En síntesis MARKETING. por: definir la propuesta de valor (lo que quiere obtener la compañía con el proyecto); establecer

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1 En síntesis n La gran estrategia de CRM pasa por: definir la propuesta de valor (lo que quiere obtener la compañía con el proyecto); establecer qué indicadores de desempeño y puntos de referencia se usarán para determinar el éxito de dicha propuesta, y anticipar el retorno sobre la inversión. n Antes de buscar un proveedor, es necesario: examinar en detalle los actuales procesos de negocios; comprometer en el proyecto a los futuros usuarios; evaluar los riesgos y el impacto en la cultura de la empresa, y conocer los recursos tecnológicos con los que se cuenta. n Hay tres posibles estrategias de implementación. La interna (a cargo de empleados de la empresa) es la menos viable. Los servicios profesionales del proveedor son una buena alternativa, pero cara. Un integrador, respaldado por el proveedor, puede ser la mejor opción. MARKETING Sanyú 96

2 Proyecto CRM Implementar un sistema de Gestión de Relaciones con el Cliente es mucho más que comprarle un paquete a un proveedor. Requiere un profundo conocimiento de los recursos, las modalidades y las debilidades de la empresa. Pero, por sobre todo, es una cuestión estratégica. Por Paul Greenberg Paul Greenberg es vicepresidente ejecutivo de la consultora Live Wire especializada en comercio electrónico y CRM, y autor de CRM at the Speed of Light: Capturing and Keeping Customers in Internet Real Time, editado por McGraw Hill. Una estrategia de CRM (Customer Relationship Management, Gestión de Relaciones con el Cliente) es un proceso más complejo de lo que se cree. Los principales procesos de cualquier organización tienen que ver con los clientes ventas, marketing, servicio al consumidor, e incluso, hasta cierto punto, recursos humanos y finanzas, y es por ello que la dirección y el empuje de una compañía se orienta, en gran parte, hacia ellos. Habilitada por la tecnología para alcanzar objetivos centrados en el cliente, una estrategia de CRM envuelve a la mayoría de las actividades de una organización. Un gran objetivo típico de estas estrategias es crear una visión unificada, de 360 grados, del cliente, obtenida por el cruce de información de distintos departamentos de la empresa. Para explicar cómo se hace, es esencial definir qué es el cliente. 1. El cliente Antes de empezar a planificar una estrategia de CRM, debe haber una definición de cliente. La necesidad obedece a que, en los últimos años, ha tenido lugar un gran cambio. El cliente clásico era el individuo o grupo que pagaba por bienes o servicios. Pero ya no es así. En el léxico del siglo XXI, cliente es la persona, o grupo de personas, que intercambia valor con otra persona o grupo. Puede ser un empleado, un cliente (el clásico), un proveedor, un canal o el socio en una alianza. Por ejemplo: un empleado proporciona trabajo productivo (valor) a cambio de una compensación y beneficios (valor). Con la suma de estos grupos, se agregan muchas nuevas capas de complejidad a la determinación del tipo de estrategia de CRM que se aplicará. 2. Estrategia de alto nivel Una vez que la compañía establece no sólo quiénes son sus clientes, sino qué son, llega la gran estrate- 97

3 gia : describir qué objetivos y resultados permitirían hablar de una implementación de CRM exitosa. A grandes rasgos, se trata de lo siguiente: 1. La propuesta de valor. Qué quiere obtener la compañía con el proyecto. 2. El business case (estimación de costos, ingresos y retorno sobre la inversión o ROI de un proyecto). Cuáles serán los indicadores de desempeño clave (KPIs, en inglés) y los benchmarks o puntos de referencia que se usarán para determinar el éxito de esta propuesta de valor. Cuál será el ROI. Propuesta de valor. Son los resultados que usted desea obtener con la implementación de CRM. Quiere incrementar equis veces el número de clientes, o aumentar equis puntos la tasa de retención? Necesita acortar el tiempo que le demanda resolver los problemas de los clientes? Quiere reducir las tareas administrativas del equipo de ventas, para que esté más tiempo en la calle? Desea automatizar los procesos que miden el impacto de diversas campañas de marketing, o poder modificar esas campañas en tiempo real? Necesita estar en condiciones de proyectar el valor del cliente de por vida, para gastar mejor el dinero asignado a los presupuestos de ventas y de marketing? Desea tener un conducto abierto con sus socios del canal, para que su contribución se traduzca en mejores resultados? Quiere aumentar la satisfacción del cliente en una medida que también lo haga feliz a usted? Y así, ad infinitum. Todos los anteriores son potenciales objetivos que CRM puede ayudar a alcanzar (hay muchos más, que no mencionaremos por una cuestión de "La rapidez con que un cliente paga sus cuentas y la frecuencia con que adquiere repuestos de mantenimiento, pueden ser indicadores de satisfacción." espacio). Lo importante es que, antes de hacer otra cosa, se debe establecer una muy concreta propuesta de valor. Business case y métricas/puntos de referencia. El paso siguiente es crear el business case, que mostrará cuál será el aporte de CRM a la ejecución exitosa de objetivos y metas. Es aquí donde se hacen los estudios formales de ROI, y se establecen los indicadores clave de desempeño o KPIs, mediciones que identifican los factores de éxito tangibles e intangibles. Lamentablemente, muchas compañías no logran reunir criterios formales y de ese modo garantizan, a priori, el fracaso de CRM. Estos criterios son parte esencial de la planificación estratégica de CRM, porque son las medidas a utilizar para determinar el éxito o el fracaso. Por ende, un business case formal es absolutamente crucial. En un estudio reciente de AMR Group, a través del CRM Project, se determinó que el 58 por ciento de las compañías que estaban llevando a cabo costosas implementaciones de CRM, no había hecho un business case formal. Un juego muy peligroso cuando se están arriesgando millones de dólares e incontables horas de trabajo. En estas situaciones no alcanza con efectuar conjeturas bien presentadas. En períodos económicos normales, se toman en consideración los niveles de satisfacción, los índices de retención de clientes, y la reducción de costos en servicios y/o ventas. En épocas de bonanza económica, con frecuencia se miden la adquisición de clientes y el aumento de ventas e ingresos. En tiempos de recesión, la reducción de personal se convierte en un factor. Cada vez más compañías están adoptando el enfoque del Balanced Scorecard (Tablero de Control de Gestión, o Cuadro de Mando Integral) para la medición de los principales indicadores de desempeño. Este método, desarrollado en 1996 por el doctor Robert Kaplan, identifica y cuantifica factores tanto tangibles como intangibles. La rapidez con que un cliente paga sus cuentas y la frecuencia con que adquiere repuestos de mantenimiento, pueden ser indicadores de satisfacción, explica Robb Eklund, responsable del marketing de los productos CRM en PeopleSoft. Unos pocos proveedores, People- Soft y SAP entre ellos, desarrollan enfoques Balanced Scorecard en sus aplicaciones de CRM. Sin embargo, en este estadio de la planificación estratégica, el hecho de que una aplicación del proveedor sea funcional y práctica no constituye un factor; la importancia de los proveedores comienza mucho más tarde. 3. Elementos de la estrategia Después de fijar los objetivos y completar las métricas para identificar la ejecución exitosa de esas metas, hay que decidir los elementos del plan estratégico. CRM es una estrategia habilitada por la tecnología que abarca a la empresa en toda su extensión. Al ser una estrategia focalizada en el cliente, involucra el desarrollo de una visión unificada de éste, a la que se accede desde múltiples departamentos de una compañía y a través de múltiples medios de comunicación. Una buena estrategia es conocer to- 98

4 do el tiempo las necesidades de los usuarios: empleados, socios, clientes. Se pueden cambiar, mantener, eliminar o agregar procesos de negocios. Pero la cultura corporativa puede verse dramáticamente alterada, en forma inesperada. La tecnología de CRM convenida tiene implicaciones que van mucho más allá del paquete o paquetes de productos, e incluso del acceso a esos paquetes, que usted haya elegido. Comités de partes interesadas Para asegurarse de que los procesos de negocios sean sometidos a una reingeniería en el marco de la visión corporativa y los puntos de referencia e indicadores de desempeño clave, es fundamental constituir un equipo de partes interesadas, que guíe la implementación de CRM. Y aquí se plantea una complicación. Por tratarse de un proyecto que abarca a toda la empresa, debería ser conducido por la dirección de la compañía. Pero, dado que la principal causa de la alta tasa de fracasos, que oscila entre el 55 y el 77 por ciento, es que quienes tendrían que usar CRM simplemente no lo hacen, es conveniente que los usuarios se involucren tanto en el proyecto como la alta gerencia, y que lo hagan desde el principio hasta el final. La posición de considerar a los usuarios partes interesadas puede, todavía, generar controversias, pero está ganando adeptos entre integradores, proveedores y analistas. Como veremos, no sólo es válida, sino crucial para el éxito de cualquier proyecto de CRM. Quiénes son los usuarios? Son los empleados que accederán a las aplicaciones de CRM, seleccionadas para modificar los procesos de negocios de la compañía. Son los clientes que están pagándole por sus productos y servicios. Son los socios que trabajan en tándem con el equipo de ventas de la firma. Si uno de los objetivos declarados de la estrategia de CRM es obtener mejoras en satisfacción del cliente, lo sensato es comprometer a los clientes desde el comienzo, para que contribuyan a estructurar el programa según sus necesidades. Lo mismo vale para los empleados que deberían usar (y tantas veces no lo hacen) el nuevo sistema y las aplicaciones. Una estrategia de CRM exitosa tiene que estar potenciada, entonces, por el continuo aporte de representantes clave de los usuarios. Los más útiles serían los líderes naturales, aquellos empleados respetados en sus departamentos no por sus títulos sino por sus actos. Ellos pueden constituir una voz poderosa de las partes interesadas, porque conocen lo que se necesita para que el sistema les sirva a sus colegas. Pueden ser los predicadores que, cuando la implementación ha finalizado y está por iniciarse la capacitación, vuelven al departamento para trasladarles a sus colegas su opinión respecto de la funcionalidad y la practicidad del sistema. Por su parte, los directivos, al actuar como parte interesada, cumplirían un papel diferente del tradicional. Los aspectos de su nueva función serían: l Asegurarse de que en el proyecto esté claramente definido el ROI. l Asegurarse de que las métricas y los puntos de referencia sean precisos y cristalinos. l Asegurarse de que la misión/visión siga siendo corporativa, y no se reduzca a un único grupo de intereses, interno o externo. Como es lógico, los directivos no se mostrarán muy preocupados por determinar qué funcionalidad conviene, ya que nunca usarán el sistema. Pero son los guardianes del ROI. Sus intereses totalmente diferentes de los de quienes usarán el sistema son esenciales para el proyecto. Sanyú "A los directivos no les preocupan los aspectos funcionales, porque nunca usarán el sistema, pero son los guardianes del retorno sobre la inversión." Procesos de negocios Mucho antes de pensar en un proveedor, se requiere un examen exhaustivo de la forma en que la compañía hace negocios. Debido al atractivo que CRM ejerce sobre los directivos de empresa, hay una fuerte tendencia a pasar por alto este análisis. El canto de sirena de los proveedores de CRM suele guardar poca relación con las verdaderas necesidades de una compañía: escuchándolos a ellos, todo parece simple y estimulante. En cambio, observar que el sistema de reglas y métodos comerciales vigente en realidad no funciona, y que los clientes no se sienten felices, genera preocupación y angustia. No obstante, es necesario examinar detenidamente las prácticas, las normas y los procesos de negocios. Tal vez haya que eliminar algunos que no se adaptan a la nueva misión, o cambiar aquellos que tienen ciertos méritos pero no son totalmente apropiados. Por ejemplo, los incentivos de compensación. Si un empleado, asignado a contacto con el cliente, identifica una oportunidad de ventas (aprovechar la base de clientes de un tercero, o moverse a un segmento de mayor poder adquisitivo), y no hay medios para recompensarlo en caso de que su iniciativa resulte exitosa, seguramente habrá que reconfigurar toda la 99

5 estructura de compensaciones. Esta es sólo una entre una multitud de posibilidades de cambio. Por eso es necesario revisar los procesos comerciales a todo nivel, y en todos los departamentos de la empresa. Una vez concluida esta evaluación, el paso siguiente es averiguar cuáles son los requisitos funcionales para una ejecución exitosa de los cambios, lo cual se vincula con el posterior proceso de selección del paquete. Si el análisis del negocio ha sido exhaustivo, las necesidades funcionales surgirán con claridad. Luego de estos pasos, corresponde evaluar los factores de riesgo. Evaluación del riesgo. La creación de comités de partes interesadas y la evaluación del riesgo de la Gestión de Relaciones con el Cliente se enfocan desde perspectivas casi opuestas. Mientras la tarea de los comités es verificar que la empresa en su conjunto alcance la propuesta de valor y los objetivos fijados, más allá de los intereses individuales, la evaluación del riesgo no puede tomar en cuenta un único nivel de empresa como si fuera un factor simple, pues se estaría cometiendo un terrible error. Los factores de riesgo de CRM deben ser segmentados individualmente. Cuando uno maneja múltiples módulos aun cuando se trate de uno solo, los riesgos generados pueden involucrar la cultura, los procesos, la tecnología, las metas y los objetivos. Algunos elementos están maduros y otros no lo están. Algunos juegan un papel menor en la planificación de CRM, y otros son importantes. Hay elementos que interactúan. Todo ello debe ser observado durante una evaluación del riesgo. Entre los riesgos a considerar, figuran los siguientes: l Falta de planificación funcional cruzada: hay elementos en compartimentos estancos. "La cultura corporativa se verá drásticamente afectada por la implementación de CRM, y los cambios, tanto positivos como negativos, deberán preverse." l Una estrategia de negocios de CRM no formal, que suele conducir a enfoques arbitrarios y a conjeturas bien presentadas. l Escaso o nulo respaldo del nivel superior, que se traduce en una falta de visión corporativa y un pobre conocimiento de los factores financieros. l Escaso o nulo apoyo de los usuarios, que habitualmente se traduce en la no utilización del producto final. l Encandilamiento con el proveedor, que lleva a comprarle una solución sin comprender la visión, las metas y los objetivos corporativos de CRM. Si bien esta lista podría ampliarse, lo expuesto alcanza para advertir que los riesgos son grandes, y que debemos identificarlos y tenerlos bajo control antes de proceder a la selección del proveedor. Cultura corporativa Es la parte más compleja de la creación de una estrategia corporativa de CRM. Supongamos que su empresa se ha concentrado siempre en el producto, no en el cliente, y tiene como rutina resolver las quejas de los consumidores en 72 horas. Si usted ahora decide responder a esos reclamos en 24 horas, la cultura corporativa sufrirá un fuerte impacto, debido a la necesidad de ampliar los horarios de trabajo y la cantidad de personas por turno, y a la posibilidad de que haya despidos y reemplazos. O tal vez su compañía empleó, durante años, hojas de cálculo Excel, y la gente se muestra reacia a modificar sus prácticas e involucrarse en algo más difícil de usar. Los empleados que llevan 15 o 20 años en sus puestos tienen maneras de hacer las cosas y, además, están cerca de la edad de retirarse. Por qué habrían de cambiar su forma de trabajo e introducirse en algo que, a primera vista, no parece sencillo? Para asegurarse de que todos suban a bordo, debe haber incentivos compensatorios que les demuestren, a estas personas leales y productivas, que trabajarán aún mejor. En resumen: la cultura corporativa se verá drásticamente afectada por la implementación de CRM, y estos cambios, tanto los positivos como los negativos, deben preverse. Tecnología Es un parámetro de la planificación estratégica de CRM tan importante como el anterior. Qué infraestructura tecnológica y qué arquitectura posee la compañía? Es muy probable que se haya hecho alguna inversión grande en los sistemas heredados, y posiblemente también en aplicaciones para terceros. Lo que se requiere es una inspección tecnológica, para evaluar con qué plataformas, aplicaciones y equipos se cuenta. Ya hay, instalado, un sistema de Planificación de los Recursos de la Empresa (ERP)? Las aplicaciones que usted se propone implementar, se integrarán fácilmente con la infraestructura tecnológica existente? Por ejemplo, si ya tiene instalado un sistema SAP Financial, le puede resultar más sencillo o más costo-efectivo implementar una solución de CRM de SAP, debido a los obvios puntos de integración entre ambos, y a la posibilidad de usar los datos almacenados en la base que ha estado utilizando su sistema. Una inspección tecnológica completa, de la que resulte un plan, es un elemento fundamental para cualquier estrategia de CRM. Selección del paquete. Usted ya se ha decidido sobre la propuesta de valor; 100

6 desarrolló el business case ; evaluó los procesos de negocios; identificó las tecnologías; determinó los riesgos, y analizó el probable cambio cultural. Han estado trabajando en ello, entre otros, los comités de partes interesadas, integrados por directivos y usuarios. Ahora sí, ha llegado el momento de acudir a un proveedor y seleccionar un paquete. Si bien el paquete representa apenas un 24 por ciento del costo de implementación, un error en la elección arruinará el proyecto, a pesar de toda la minuciosa planificación previa. Antes de seleccionarlo, hay que decidirse por una estrategia de paquete, que estará asociada a la estrategia de implementación. Para ponerlo en términos simples: piensa implementar una solución para toda la empresa, o una modular, con uno o varios módulos por vez?; piensa en un paquete único, o buscará los que mejor se adapten a cada una de las áreas que identificó como críticas para la misión de CRM? Estas cuestiones son vitales y están directamente afectadas por todos los factores (estratégicos y económicos) que ya hemos mencionado. En una economía recesiva, donde la propuesta de valor tiende a la retención de clientes y la reducción de costos, a menudo se opta por un enfoque modular. Por ejemplo: vea en cuáles de sus procesos se produce la hemorragia, y contrólela con la implementación de determinados módulos de una aplicación de CRM. Si los puntos débiles están en la producción de ventas, Automatización del Equipo de Ventas (SFA, en inglés) podría ser el dominio que debería buscar. En ese contexto, encontrará módulos para cualquier aspecto de la gestión de ventas que le interese. Pero, si su punto débil es una mala comunicación con sus socios de negocios, probablemente le convenga Gestión de Relaciones con los Socios (PRM). Una vez que ha decidido la estrategia para la selección del paquete, es el momento de pasar revista a los proveedores. Lo aconsejable es tener en cuenta lo siguiente: 1. Cuando compra la aplicación, compra al proveedor. Esto significa que la aplicación no es la única cosa a evaluar. El proveedor tiene un buen servicio al cliente? Se estableció una buena relación entre ustedes y el gerente de cuenta que los atenderá? Cuál es el estado financiero del proveedor? Hasta qué punto entiende el modelo de negocios con el que trabaja su empresa? Qué experiencia tiene en su industria en particular? 2. La mayoría de las aplicaciones tiene una funcionalidad similar. En esta etapa hay que preguntarse cuán utilizable es dicha funcionalidad, y es fundamental determinar si la aplicación la ejecuta bien. También hay que averiguar si a los usuarios de su compañía les resultará fácil de utilizar. "Hay que averiguar si a los usuarios de su compañía les resultará fácil de utilizar, y si la arquitectura se 3. Otra cuestión crítica a considerar es si la arquitectura se integrará sin problemas a sus sistemas actuales. Hay muchas otras cosas a tomar en cuenta, pero las que mencionamos son cruciales, pese a lo cual se las suele pasar por alto. Los mejores y mayores paquetes multifuncionales de CRM a escala empresaria son los siguientes: Siebel Systems, People- Soft, Oracle y SAP, para las compañías más grandes; E.piphany, Kana, Onyx y Pivotal, para el escalón siguiente, y SalesLogix, de Interact Commerce Corp., para el resto. Estrategia de implementación. Una vez completada la selección del paquete, el último paso es la estrategia de implementación. Recuerde que, normalmente, el costo de los servicios de implementación triplica al de las licencias del software. Por lo tanto, ésta es una fase crucial. Las primeras preguntas que se deben formular (y que se aplican a todos los paquetes en el nivel empresa, no sólo a CRM) son: quién lo implementará y cómo piensa hacerlo. Algunas opciones de implementación: 1. Interna. Resulta la menos viable. Es poco común que haya un grupo interno de empleados con la experiencia y/o el tiempo necesarios para implementar por su cuenta un muy complejo sistema CRM. integrará bien con sus sistemas actuales." 2. Servicios profesionales del proveedor. Esta puede ser una buena alternativa, pues ofrece al cliente un equipo experimentado, con acceso a la última información del proveedor, pero puede ser costosa. 3. Integradores. Así sean grandes o boutiques, suelen constituir la mejor opción, por precio y compromiso. Busque a un socio del proveedor del software, garantizado por éste. La metodología de implementación supera el alcance de este artículo, y es algo que deben decidir el cliente y el equipo de proyecto. No obstante, yo recomendaría que, antes de iniciar la implementación, se deje bien establecido el proceso de administración del cambio y se efectúe una clara descripción del trabajo. Apenas si he mencionado los principales elementos de una estrategia de CRM. Reunirlo todo demandaría mucho tiempo; pero si uno se preocupa por identificar todos los objetivos, procesos, cambios culturales, sesgos tecnológicos, etcétera, es probable que tenga éxito en la utilización del sistema, lo cual generará empleados y clientes satisfechos, mayores ingresos, un mejor aprovechamiento de esos valiosos dólares y una compañía exitosa. Y de eso se trata, no? l Trend Management/ Paul Greenberg 101

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