El Cuadro de Mando Integral una necesidad en las empresas cubanas.

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1 Revista de Arquitectura e Ingeniería E-ISSN: melena-torrensp@empai.co.cu Empresa de Proyectos de Arquitectura e Ingeniería de Matanzas Cuba Aguiar Leonard, Berta Carolina El Cuadro de Mando Integral una necesidad en las empresas cubanas Revista de Arquitectura e Ingeniería, vol. 0, núm. 2, diciembre, 2006 Empresa de Proyectos de Arquitectura e Ingeniería de Matanzas Matanzas, Cuba Disponible en: Cómo citar el artículo Número completo Más información del artículo Página de la revista en redalyc.org Sistema de Información Científica Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

2 El Cuadro de Mando Integral una necesidad en las empresas cubanas. Lic. Prof. Berta Carolina Aguiar Leonard. CANEC S.A Matanzas, Sede Universitaria de Limonar Teléfono: , , Resumen: Actualmente, ante los retos que se plantean en el ámbito empresarial (entorno turbulento, dinámico e impredecible, tecnologías informativas emergentes y variables, expansión de los mercados, etcétera.), se hace necesario implementar el Cuadro de Mando Integral (CMI) para equilibrar la gestión financiera con otras variables significativas en la empresa como son, las Perspectivas del CMI (persona, proceso, calidad, cliente, entre otros), todo esto resulta indispensable si se quiere llegar a implantar una estrategia de negocio competitiva El CMI constituye uno de los instrumentos de control más consistentes en el actual panorama empresarial, éste se consolidó como herramienta de gestión a partir de la publicación de los resultados del estudio de Kaplan & Norton (1992). Estos autores consideran, que el CMI constituye una Herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores El CMI se está expandiendo a las empresas cubanas. El modelo de Perfeccionamiento Empresarial y las normas de calidad ISO 9000 se están aplicando con resultados satisfactorio y han contribuido al desarrollo de las organizaciones. El mismo se encamina a potenciar de manera continua los niveles de eficiencia, autoridad y ejecutividad de la empresa estatal cubana como eslabón fundamental de la economía, ejemplo de ello lo constituye CUBACEL, ASTICAR, GET Varadero, SEPSA Cienfuegos, Rado y Asociados, Intermar Cienfuegos, ETECSA SA, CUPET, ESEN, CENEX, ESIC, Hotel Plaza, EMPAI de Matanzas

3 Introducción: El término de control de gestión es relativamente reciente en Cuba. Esto no significa que antes de esta fecha no se realizara control. Hasta finales de la década de los 80 las empresas cubanas se caracterizaban por la contabilización de los resultados orientada hacia una carrera desenfrenada por el cumplimiento de los planes mercantiles, los cambios provocados durante el período especial han generado que a nivel macroeconómico se está sustituyendo, de forma gradual, el sistema de planificación material por el financiero, lo que evidencia la necesidad de otorgarle a la función de control el papel que realmente le corresponde en la gestión empresarial de cualquier organización. La necesidad de mejoras continuas en organizaciones cubanas con el modelo Económico del Perfeccionamiento Empresarial implantado y con Sistemas de Gestión de la Calidad certificados por las ISO 9000 generó la revisión periódica de la estrategia y la necesidad de contar con una herramienta de control como el CMI. Al respecto, Soliz Álvarez considera que los directivos como los pilotos necesitan utilizar instrumentos claves de medición para guiar las organizaciones. El CMI o anotador balanceado es el proceso de convertir la visión y misión de una organización en objetivos e indicadores operativos, es decir medidas concretas de desempeño o metas específicas, es un instrumento que evalúa el desempeño de una organización desde diversos puntos de vista y está siendo utilizado por las empresas más importantes del mundo. Desarrollo: El CMI constituye una necesidad a implantar en las empresas cubanas, ejemplo de ello lo constituye los resultados obtenidos en la Empresa de Proyecto y Arquitectura de Matanzas. Esta empresa se propuso en la Planificación Estratégica el objetivo de implantar como herramienta de control el CMI en la entidad. Para lograr este objetivo, la autora, conjuntamente con personal calificado de la Universidad Camilo Cienfuegos de Matanzas se dan a la tarea de estudiar las

4 diferentes Metodologías expuestas por los diferentes autores, donde se decide utilizar la metodología expuesta por la autora Nogueira Rivera teniendo en cuenta las premisas para su aplicación, en las que considera: 1. Existencia de la planificación estratégica y comprometimiento de la alta dirección con ella. 2. Que los directivos estén claros e interioricen la necesidad del cambio. 3. Empresas orientadas al perfeccionamiento (significa que se quiera llevar a cabo el proceso de cambio, mejoramiento y/o perfeccionamiento de las herramientas, técnicas, métodos y mecanismos de control existentes). 4. Proveer de formación a todo el personal implicado. Metodología Nogueira Rivera (2002) Esta Metodología propuesta por la autora parte del supuesto de que la empresa haya ejecutado su ejercicio estratégico, la consta de cinco fases: Fase I. Orientación al diseño. Etapa 1. Caracterización de la Organización. En la selección de los indicadores de Control de Gestión influyen, naturalmente, las características de la empresa, deberán quedar definidos en esta etapa los clientes de la organización, los productos y/o servicios que oferta, los factores clave de éxito y la estrategia fijada para triunfar en la competencia. Etapa 2. Seleccionar la unidad de la organización adecuada. El CMI puede diseñarse para organización en su conjunto o para una parte de ella (división, departamento, unidad estratégica de negocios, centro de responsabilidad, etcétera). Etapa 3. Explicación detallada del CMI. Resulta necesario e imprescindible que todos los implicados en el proceso de diseño y seguimiento del CMI comprendan la esencia del mismo, así como su estrecha relación con el proceso de formulación y revisión de la estrategia, para lo cual se utilizan tres elementos: comunicación de abajo- arriba y viceversa, fijación de objetivos y vinculación de los objetivos con los incentivos. De hecho, el objetivo principal del CMI, es la relación causa efecto que existe entre los indicadores seleccionados, basándose en la hipótesis de que si se actúa sobre la perspectiva

5 de los empleados, éstos serán el motor de la mejora de los procesos, los que redundará en unos clientes más satisfechos, que comprarán más y por lo tanto, los resultados financieros para la organización serán mejores Fase II. Definir la arquitectura de indicadores. Etapa 4. Obtener el consenso alrededor de los objetivos estratégicos. Una vez preparado el material con la información básica correspondiente a las etapas anteriores, se le proporciona a cada directivo para su revisión, a través de entrevistas, en una sesión de trabajo en grupo para obtener el consenso. Se desarrolla un listado y una clasificación de los objetivos para cada una de las cuatro perspectivas. Etapa 5. Identificar las relaciones causa-efecto. Opcionalmente, el grupo estará formado por la alta dirección y representantes de los siguientes niveles de gestión, este grupo se puede dividir en cuatro subgrupos, cada uno de ellos es responsable de una de las perspectivas, para determinar en una sesión de trabajo-con los responsables de cada subgrupo, los factores clave para la consecución de los objetivos estratégicos de cada perspectivas y, por consiguiente, de la empresa, así como las relaciones causa-efecto entre ellos y un listado de los indicadores potenciales para medir la evaluación o consecución de cada factor clave. Etapa 6. Selección de indicadores. El CMI actúa bajo mecanismos de excepción; es decir, trabaja sobre los procesos críticos para obtener soluciones extraordinarias capaces de reagrupar los procesos internos y definir nuevas estrategias sobre los logros alcanzados en un periodo determinado. Como resultado de esta etapa se obtienen los indicadores necesarios para medir la actuación de los factores claves en cada una de las cuatro perspectivas, con el fin de determinar el grado de consecución de los objetivos estratégicos, no debiendo sobrepasar la cifra de los 25 indicadores; sin embrago, esto es relativo ya que está en dependencia del tipo de empresa en particular. Etapa 7. Expresión de cálculo y frecuencia de análisis.

6 El CMI se fundamenta en la filosofía si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo (Kaplan & Norton, 1999), basándose en que si algo es importante, hay que buscar la forma de medirlo. Claramente, algunas cosas (beneficios, ventas, etcétera) son mas fáciles de medir que otras (habilidades de los trabajadores, imagen etcétera); sin embargo, no por ello debe ser excluido del CMI. En todo caso puede quedar como pendiente de desarrollar, pues como apunta Harrington (1993):.la medición es el primer paso para el control y la mejora ; en realidad, casi siempre existe un indicador, aunque no sea el 100% perfecto. Una vez establecidos los indicadores, se deben actualizar periódicamente de acuerdo a las características y especificidades propias de cada empresa en particular, puede ser: día a día, semanal, quincenal, mensual, trimestral, etcétera. De igual forma, se debe revisar el diseño del CMI y adaptar sus estrategias a los cambios habidos en la estrategia de la organización, pues es este un proceso que no acaba nunca, ya que la estrategia va evolucionando constantemente. Etapa 8. Benchmarking, comparaciones y representación gráfica. El CMI debe ser claro y sencillo para facilitar su comprensión por parte de todo el personal implicado en el proceso de toma de decisiones. Lo ideal en los indicadores claves es registrar los valores históricos, comparar con una meta, comparar con el valor que surge de las mejores practicas (empresas del sector, líderes del mercado o la competencia, si es posible).asimismo, la información se debe presentar en tablas, gráficos y/o textos que permitan una rápida interpretación y un análisis completo. Fase III. Informática Etapa 9. Sistema de información gerencial En esta sentido, los proveedores disponibles en el mercado son muchos; no obstante, en sus inicios resulta aconsejable conformar una carpeta, en donde alguna persona del área administrativa le recopile a la dirección los principales indicadores, que puede ser a través del Excel, como la forma más simple, rápida y barata de comenzar. Para ello deberá tomarse en consideración:

7 Los recursos y el tiempo disponible en la organización. El hardware y software que tenga la empresa. Las posibilidades del uso intensivo de la internet y la intranet. Normalmente, los datos se toman de los sistemas transaccionales, internet y otras fuentes y se ordenan en base de los datos (Datawarehouses), de los que se extrae la información a partir de algún criterio, que puede ser la minería de datos (Dataminig). Un sistema de información para ejecutivos, lo que permite presentar la información en forma rápida y sencilla y, usualmente, posee las características siguientes (Biasca, 2002): Tienen los indicadores relevantes. Admiten la condensación de la información y su investigación (drill-down) Hay señales de alarma (semáforos) que señalan los desvíos importantes y permiten el control por excepción. Posibilitan la visualización grafica. Presentan información interna y externa. Existen compañías que han integrado su CMI dentro de un sistema de información para ejecutivos (SIE), de manera que el usuario puede acceder on line y pinchar las cifras para realizar una consulta en cascada (drill-down). Este seria el montaje más profesional, pero también se puede lanzar el CMI como un informe en papel con la simple ayuda de una PC (Personal Computer) siendo esta la solución más rápida, barata y flexible. Fase IV. Desarrollo del plan de implantación Etapa 10. Comunicación y capacitación El CMI, aunque normalmente va dirigido a la dirección de la unidad de negocio donde se implemente, deberá ser compartido con todos los trabajadores de la organización, que puede ser a través del CMI. Su elaboración implica un esfuerzo de comunicación explicita e implícita adicional al normal pues todas las etapas representan un proceso educativo muy valioso para todos los niveles Etapa 11. Integración a todas las fases de la gestión empresarial.

8 El CMI es parte de la gestión empresarial y está relacionado con todas las actividades gerenciales, por lo que una vez diseñado y concretado, deberá: Integrarse al proceso de planeamiento y presupuestación de la organización; es decir cada meta (con un indicador), implica tener un plan para lograrla, un programa y un presupuesto. Usarse en la conducción del personal y en su evaluación. En resumen, el CMI facilitará el dialogo con el personal y el análisis de acciones correctivas, así como evaluará el desempeño de las personas para determinar premios o castigos. Etapa 12. Análisis de las desviaciones y ejecución de acciones correctivas. El seguimiento de los indicadores del CMI posibilita evaluar los resultados obtenidos para detectar desviaciones con respecto a lo que se había previsto, analizar las causas y tomar decisiones oportunas y efectivas, que pueden incidir en cualquiera de las etapas anteriores. En sentido general, el CMI le proporciona a las empresas saber como está y en que dirección tiene que caminar. Asimismo, resulta conveniente que el CMI tenga una representación lo más profesional posible, sea agradable de leer y comunique un mensaje claro, de manera que capte toda la atención de todos los implicados y las horas de trabajo empleadas en su confección sean fructíferas. Teniendo en cuenta la metodología antes expuesta, se fue cumplimentando cada una de las etapas. Se realizó estudio de la visión, misión y objetivos estratégicos de la entidad, así como de la misión y objetivos estratégicos trazados por cada una de sus áreas de resultados claves, para ser posible la misión de la entidad. A partir de aquí se realiza una conjugación entre la Matriz OVAR (Objetivos Variable de Acción Responsable), aplicada por los Europeos (1990) y el CMI expuestos por Kaplan & Norton (1992). La Matriz OVAR permitió, relacionar los objetivos estratégicos, con las acciones a realizar y los responsables para su cumplimiento, se realizó un estudio de los indicadores propuestos por las área, para que cada objetivo trazado tenga representado su expresión de cálculo, frecuencia de análisis, determinación de los rangos de evaluación del indicador en (bien, regular o mal); su comparación con

9 la media del sector y con líderes en el mercado si fuese posible. Cada Indicador lleva implícito un comentario. Ejemplo: Determinación del % de Cumplimiento de las Ventas. Indicador: Cumplimiento de las Ventas Perspectiva: Financiera Objetivo Estratégico: Siempre esta presente Expresión: Ventas real/ventas plan x100 Período Analizado: Hasta Septiembre 2006 Rangos: Verde: % Amarrillo: Del 98.8 al 95.0% Del Rojo: Menor del 95% Media del Sector: 97.3% Media de la Competencia:- UM: % Frecuencia de Análisis: Mensual Comportamiento del Cumplimiento de las Ventas Plan2006 PlanH/F Real H/F % Cump. Real 2005 Real 06/ Comportamiento del Cumplimiento de las Ventas DIP Comportamiento Histórico Plan2006 PlanH/F Real H/F % Cump. Real 2005 Real 06/05 Comentarios: Este objetivo se encuentra sobre cumplido hasta la fecha, esperamos no tener dificultad para el cumplimiento del año.

10 Conclusiones: 1. Se realiza estudio de las características de la organización, mediante revisiones documentales como la estructura organizativa, objeto social, planificación estratégica, estructura de la fuerza de trabajo, situación informática etcétera 2. Se diagnostica la situación de partida de la empresa, donde se define el estadio en que se encuentra para aplicar la metodología, que permita implantar el CMI 3. Se ejecuta la aplicación de las premisas básicas de la Metodología, se llega hasta la selección de los indicadores del área seleccionada. Este trabajo fue evaluado de satisfactorios por el Consejo de Dirección de dicha entidad. 4. El futuro del CMI es promisorio. Todas las evidencias demuestran que disponer de una metodología diseñada que permita implantar un CMI, facilita considerablemente el Objetivo de la Planificación Estratégica de las entidades. 5. Se logró cumplir con el objetivo de esta investigación el cual se proponía realizar el diseño preliminar de un CMI en la EMPAI de Matanzas. Bibliografía: 1. Kaplan,Robert et David Norton: Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integrar para implantar y gestionar su estrategia. Barcelona, Kaplan & Narton, El Balance Scorecard, Kaplan & Narton: El CMI marco estratégico para la acción. 4. Kaplan & Narton: El Cuadro de Mando Integrar vinculación con la Visión, la estrategia y la acción diaria. 5. Norma ISO 9000 del Nogueira Rivera, Medina León. Fundamentos para el Control de la Gestión Empresarial. 7. Soler González. La ISO 9000 del 2000 como complemento del BSC.