UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN FINANZAS DE LA EMPRESA

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1 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN FINANZAS DE LA EMPRESA TRABAJO ESPECIAL DE GRADO CONTROL FINANCIERO EN UNA CONSULTORA DE INGENIERIA, POR CENTRO DE RESPONSABILIDAD Elisa Schiavone Sartenejas, Octubre de 2007

2 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN FINANZAS DE LA EMPRESA CONTROL FINANCIERO EN UNA CONSULTORA DE INGENIERIA, POR CENTRO DE RESPONSABILIDAD Trabajo Especial de Grado presentado a la Universidad Simón Bolívar por ELISA SCHIAVONE Como requisito parcial para optar al título de Especialista en Gerencia en Finanzas de la Empresa Realizado con la tutoría del profesor DANIEL VARNAGY Sartenejas, Octubre de 2007

3 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN FINANZAS DE LA EMPRESA CONTROL FINANCIERO EN UNA CONSULTORA DE INGENIERIA, POR CENTRO DE RESPONSABILIDAD Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador: Jurado Boris Ackerman Tutor Daniel Varnagy Fecha: 19 de Octubre de 2007

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5 iv DEDICATORIA A las personas más importantes de mi vida Mamá, Papá son ustedes lo que han hecho que llegue a este punto de mi vida A ustedes que han estado conmigo en todos los momentos...malos...buenos... A ustedes que me han hecho la mujer que soy A ustedes que me han enseñado tantas cosas y que siguen enseñándome A ustedes Madre y Padre

6 v AGRADECIMIENTOS A todos los profesores del postgrado que con su excelente vocación, dedicación y enseñanza, han hecho de este nuevo estudio un reto interesante y de constante aprendizaje. A todos ustedes gracias A mi tutor, el profesor Daniel Varnagy, por aceptar guiarme en la recta final de este camino.. Por su ayuda y siempre buena disposición, gracias A la Universidad Simón Bolívar, por permitirme una vez más, realizar estudios aquí. La universidad de mi vida... por permitirme tantos años de retos, amistades, fracasos y triunfos... A todos mis compañeros del postgrado de Finanzas, gracias... Por permitirme compartir tantos momentos y por estar allí... Muy especialmente a mi amigo Richard... gracias por la amistad que me has brindado... Al personal de Tecnoconsult, que de una u otra forma, me brindó la ayuda para recopilar la información necesaria para poder seguir...gracias

7 vi RESUMEN La descentralización de las decisiones hace que las empresas tengan una mayor autonomía, Es por ello que se hace necesario tener un mayor control sobre cada uno de los respectivos centros de responsabilidad y/o unidades funcionales. Un sistema de control permite revisar la actuación de un centro en función de las variables en las que este puede incidir indirectamente. También se pueden identificar aquellos aspectos que dentro de cada centro pueden ser objeto de control por parte de su responsable, para ello se hace necesaria la definición de la responsabilidad de cada uno de manera que se pueda definir los indicadores que faciliten el control específico de cada centro. Considerando las variables clave así como también el tipo de centro y las responsabilidades de cada uno se puede proceder a la elaboración de un sistema de control, donde se incluyen indicadores financieros y no financieros. El propósito del presente trabajo es el de diseñar un sistema de control financiero basado en los diversos centros de responsabilidad o unidades funcionales de una consultora de ingeniería, específicamente en la empresa TECNOCONSULT. De acuerdo al análisis, se elaborará una propuesta y se propondrá un sistema de control para la empresa consultora de Ingeniería. Palabras claves: Control, Variables clave, Indicadores financieros, Indicadores no financieros, Centro de responsabilidad

8 vii INDICE GENERAL HOJA DE APROBACIÓN...III DEDICATORIA...IV AGRADECIMIENTO...V RESUMEN...VI INDICE GENERAL... VII INDICE DE FIGURAS...IX INDICE DE TABLAS...X INTRODUCCIÓN...1 FASE DE PLANIFICACIÓN CAPITULO I PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO Justificación Objetivos del Estudio Metodología Cronograma de Ejecución....8 FASE EJECUCIÓN CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL Introducción al Control El Proceso de Control Diseño de un Sistema de Control Financiero por Centros de Responsabilidad Responsable del Control de Gestión o Controller...29 CAPITULO III MARCO ORGANIZACIONAL La Organización Departamentos Vicepresidencia de Ingeniería y Tecnología...37 CAPITULO IV EXAMEN DE LA SITUACIÓN Situación Actual Diagnóstico de la Situación Actual...45 CAPITULO V PROPUESTA PARA UN SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO Justificación de la Propuesta Objetivos de la Propuesta Metodología Aplicada Propuesta para el Sistema de Control Financiero Análisis de los Indicadores...80 FASE DE EVALUACIÓN CAPITULO VI EVALUACIÓN DEL PROCESO DEL TRABAJO DE GRADO Resultados Relevantes Comparación entre lo Planificado y lo Ejecutado Revisión sobre el Cronograma Logro de los Objetivos Planteados en la Propuesta del Estudio...85

9 viii CAPITULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Recomendaciones...90 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...91 ANEXOS...93

10 ix INDICE DE FIGURAS FIGURA 2.1 Distintas ubicaciones del Controlador dentro del organigrama empresarial...29 FIGURA 3.1 Organigrama de la Empresa...36 FIGURA 4.1 Ordenes de Trabajos asociados a Departamentos...41 FIGURA 4.2 Centro de Costos asociados al trabajador...42 FIGURA 4.3 Actividades Disciplina Electricidad...43 FIGURA 4.4 Presentación final Horas Hombre semanal del trabajador...44 FIGURA 5.1 Interfaz Sistema PAPS...66 FIGURA 5.2 Interfaz para el Sistema de Control Propuesto...79

11 x INDICE DE TABLAS TABLA 2.1 Requisitos de los indicadores a nivel individual...23 TABLA 2.2 Cuestionario de evaluación de los indicadores...25 TABLA 4.1 Cuestionario de Análisis y Evaluación de los indicadores de control de Gestión...49 TABLA 5.1 Indicadores propuesto...73 TABLA 5.2 Sistema AS TABLA 5.3 Horas Hombre Facturadas (Bs.)...75 TABLA 5.4 Horas Hombre Cobradas antes de gastos e impuestos (Bs.)...76 TABLA 5.5 Horas Hombre Cobradas después de gastos e impuestos (Bs.)...76 TABLA 5.6 Costo del Personal...76 TABLA 5.7 Horas Hombre Requeridas para Proyectos...77

12 1 INTRODUCCIÓN El día a día, tan lleno de rápidos cambios, hace que las empresas deban adaptarse a su entorno y para ello y poder ser cada vez más competitivas deben someterse a una serie de controles internos que les permita llevar a cabo sus objetivos, permitiéndoles subsistir. Por lo tanto de aquí se puede desprender que el funcionamiento organizativo está ligado tanto a factores externos como internos y busca por ende la consecución de los fines y objetivos. Para poder alcanzar estos fines y objetivos, la empresa, y en particular cada una de las unidades y personas que la conforman, establecen una determinada política y cumplen una serie de funciones y/o actividades, las cuales finalmente son orientadas a la venta de un producto y/o servicio. Para realizar estas actividades, la empresa obtiene y utiliza una serie de recursos que provienen de su entorno (materias primas, personas, tecnología, capital, información, etc). Para lograr subsistir, la empresa debe tratar de asegurarse de que estas actividades se realicen de forma más adecuada, verificando que exista una adaptación con el entorno y la coordinación entre unidades; y de que el costo de estos recursos sea inferior a los ingresos que obtenga de su transformación y comercialización.

13 2 Por tal motivo se hace necesario que existan mecanismos de control que faciliten que las actividades internas sean coherentes con los fines de la empresa y por ende con las exigencias del entorno. El entorno puede tener una alta influencia en el funcionamiento y en la supervivencia de la empresa y como consecuencia en el resultado que ésta obtenga. La empresa trata de adaptarse al entorno y esto como tal implica tomar en cuenta las expectativas de cambio que represente el adecuarse al mismo y que puedan afectar su gestión. Los factores de entorno pueden ser de diferente carácter (tecnológico, sociocultural, político, económico, demográfico y ecológico) y pueden referirse al sector específico en el que actúa una determinada empresa o al entorno global de la sociedad. Pero a su vez, en cada sector y empresa, existen factores claves que son importantes y de los cuales depende su posición competitiva, considerando tal como se mencionó anteriormente los factores de entorno. A estos factores se les denomina variables claves (o factores críticos o áreas de resultados claves). Desde la perspectiva del control de gestión, la identificación de estas variables claves es fundamental para determinar el tipo de aspectos en los que se debe centrar el proceso de control. El tema de estudio estará limitado a elaborar una propuesta para medir la actuación de cada unidad (Departamentos de Ingeniería) y su contribución a la rentabilidad global de la organización, la cual se realizará en función de las variables claves de los mismos así como sus objetivos. Una vez definidas las variables claves y objetivos, se procederá a la definición de los indicadores de control, los cuales permitirán medir la actuación de los Departamentos.

14 3 Cabe destacar, que en el presente trabajo, no solo se definirán los indicadores que permitirán calcular la contribución de los Departamentos de Ingeniería a la rentabilidad de la empresa, sino también se establecerán indicadores que puedan medir la ejecución del presupuesto de los mismos, obteniendo de esta forma valores que pueden llevar a verificar la actuación de los departamentos y en dado caso que se presenten desviaciones con respecto al objetivo, poder tener la opción de detectarlos y tomar acciones al respecto. Después de definir, las variables claves y los posibles indicadores, se hace necesario definir y/o analizar la información disponible en la empresa, para poder crear o armar el sistema de información necesario que alimentará el sistema de control definido para medir la actuación de los Departamentos. Una vez analizada, se hará un análisis de los requerimientos, para poder filtrar la información requerida y de esta forma poder realizar los cálculos de los respectivos indicadores aquí propuestos. Con este trabajo se pretende obtener una propuesta para que se puedan medir a los Departamentos de Ingeniería, no sólo en cuanto a su capacidad por la mayor cantidad de horas productivas de trabajo, sino analizar en que proporción contribuye una Unidad o Departamento en la rentabilidad global de la empresa. Igualmente, con la propuesta se pretende medir la actuación de los Departamentos o Unidades, en cuanto a la ejecución de su presupuesto, reflejándose sobre todo en uno de sus objetivos el cual se basa en la formación continua del personal.

15 FASE DE PLANIFICACIÓN Capítulo I: Proyecto de Trabajo Especial de Grado

16 4 CAPITULO I PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO En las páginas siguientes se expone el Proyecto de trabajo Especial de Grado presentado a las instancias correspondientes. Se expone la justificación, los objetivos, la metodología establecida, concluyendo con el cronograma de ejecución JUSTIFICACION. Se entiende por sistema de control financiero, el análisis que se realiza a posteriori en términos monetarios de la eficacia de la gestión de los diferentes responsables de la empresa en relación a los resultados que se esperaba obtener o a los objetivos que se habían predeterminado (M a.amat, 2003) Por centros de responsabilidad se entiende como una unidad organizativa que está dirigida por un responsable en quien se ha delegado unas determinadas funciones y en quien se ha descentralizado de forma explicita en determinado nivel de decisión (Ma. Amat, 2003). La empresa TECNOCONSULT, es una consultora de ingeniería cuya misión es ofrecer servicios de calidad en ingeniería, procura, construcción, logística, operación y mantenimiento (www. tecnoconsult.com). La empresa cuenta con un grupo de contraloría, dentro del esquema organizativo, para el control financiero de la misma de forma global, considerando lo presupuestado con respecto a lo ejecutado.

17 5 En este contexto, fue necesario el diseño de este sistema de control financiero basado en los centros de responsabilidad de la empresa, ya que de esta forma se permitió conocer como influye cada una de estas unidades en el sistema financiero de toda la empresa. Con el presente trabajo especial de grado se quiso mediante la aplicación de un sistema de control financiero, se realizó tanto un examen de la situación actual y además se identificó la importancia de cada unidad funcional y el aporte de cada una al sistema financiero de la empresa. Adicionalmente, se pudo verificar si los objetivos y responsabilidades de cada una de estas unidades están siendo cumplidos y a su vez, permitiendo el alcance de los objetivos de la empresa. 1.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO. En ese contexto, como objetivos del Proyecto de Trabajo Especial de Grado se formularon los siguientes: a General: Diseñar un sistema de control financiero por centro de responsabilidad en una consultora de ingeniería para medir la actuación de cada unidad y su contribución a la rentabilidad global de la organización b Específicos: Realizar un diagnóstico de la situación actual de empresa con respecto al control financiero; revisando los indicadores de control usados en la empresa; así como de la responsabilidad financiera de cada unidad sobre la empresa.

18 6 Elaborar una propuesta para medir la actuación de cada unidad y su contribución a la rentabilidad global de la organización. Validar la propuesta realizando encuestas a personas claves en la directiva de la organización METODOLOGÍA. Para el logro de los objetivos propuestos se estableció cumplir con los siguientes pasos: Elaboración de un marco Conceptual Referencial. Tomando como base bibliografía especializada Control de Gestión, una perspectiva de dirección de M a.amat (2003) y las claves de la Gestión de Proyectos de Lewis, (2004), se analizaron los conceptos de Control, Control de Gestión y Sistema de Control Financiero, características y diseño del mismo en diversos tipos de empresas Presentar el Marco organizacional. Se presentará los aspectos claves de la organización Se prescribió realizar una reseña histórica de la empresa Tecnoconsult S.A., estructura organizacional, misión, visión, valores y filosofía; utilizando documentos tales como la página web interna www. tecnoconsult.com

19 Elaboración del Examen de la Situación. Para realizar un examen de la situación básicamente, se analizaron las variables claves por centro de responsabilidad o en este caso las diversas Vicepresidencias que conforman la empresa. Para ello se elaboraron encuestas a las personas involucradas en estas vicepresidencias para definir las mismas. Se definieron los diversos tipos de centros de responsabilidad de acuerdo a la responsabilidad financiera que tiene cada uno. Para ello se realizó un análisis, realizando reuniones con cada uno de los responsables de los centros de responsabilidad, definiendo de esta forma el impacto de cada centro en el sistema financiero de la empresa. Se definieron los indicadores de control para cada uno de los centros de responsabilidad, tomando como información los puntos levantados anteriormente. Con la información levantada se procederá a diseñar un sistema de medición o control de cada centro de responsabilidad y de esta forma poder medir la actuación de cada unidad y su contribución a la rentabilidad global de la organización Elaboración de la Propuesta para el sistema de control. Una vez analizados todos los puntos levantados se procedió a elaborar una propuesta para el sistema de control financiero con base en los centros de responsabilidad de la empresa, usando como guía lo indicado en el libro Control de Gestión, una perspectiva de dirección del autor M a.amat (2003) Evaluación de la Propuesta elaborada. La propuesta elaborada fue presentada a los diversas vicepresidencias que conforman la directiva de la empresa. Se diseñó un cuestionario con diversos puntos, que permita recoger la opinión sobre dicha propuesta.

20 Evaluación del Proceso General cumplido. Para la evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado, se analizó la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución; y, el grado de logro de los objetivos CRONOGRAMA DE EJECUCION. Para el cumplimiento de los pasos señalados en la metodología se estableció cumplir con el siguiente cronograma: Actividad Tiempo Fecha Probable Estimado Elaboración del Marco Conceptual 1 mes Finales Julio Referencial. Elaboración del Marco 2 días Agosto Organizacional. Examen de la Situación. 1 mes Agosto Diseño del Sistema de Sistema de 1 mes Septiembre Control Financiero Propuesta 1 mes Septiembre Evaluación de la Propuesta 1 mes Septiembre Elaboración de Conclusiones y 1 día Octubre Recomendaciones. Entrega del Informe Final 1ra Versión 5 meses Finales de Octubre En este capítulo se presenta la descripción del Proyecto del Trabajo Especial de Grado presentado a la Coordinación de Programa de Gerencia.

21 FASE DE EJECUCIÓN Capítulo II: Marco Conceptual Referencial Capítulo III: Marco Organizacional Capítulo IV: Examen de la Situación Capítulo V: Propuesta para un sistema de Control Financiero

22 9 CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL Como Marco Conceptual se presentan los fundamentos relativos a los sistemas de controles financieros basados en centros de responsabilidad, tales como concepto de Control y su proceso, diseño de un sistema de control financiero, etapas. Asimismo, se expondrán las definiciones de concepto de Centro de Responsabilidad, Variables Claves e Indicadores de Gestión INTRODUCCIÓN AL CONTROL El entorno acelerado en el que se encuentra sumida la actividad empresarial a nivel mundial, hace que las empresas deban adaptarse al mismo y para ello y poder ser cada vez más competitivas, deben someterse a una serie de controles internos que les permita llevar a cabo sus objetivos, permitiéndoles subsistir. Pero debe entenderse el concepto de control: Según Lewis (2004), p. 94: El control, es el acto de comparar el progreso del plan para emprender las acciones correctivas necesarias cuando se produzca una desviación de la actuación planificad. Esta definición implica el uso de la información como principal ingrediente del control

23 10 Según Muñiz (2003), p.29: El control se define como aquella situación en que se dispone de conocimientos ciertos y reales de lo que está pasando en la empresa, tanto internamente como en su entorno y permite planificar en cierta manera lo que pasará en el futuro Por lo tanto se puede entender por control como aquel instrumento que permite conocer lo que está sucediendo en la empresa, permitiendo obtener las posibles desviaciones que pudieran estar afectando el logro de los objetivos y por ende el cumplimiento de la estrategia. Lorino (1993), Anthony (1998) y Horngren,C., Foster, G. y Datar, S. (2007) explican que el control debe formar parte de la gestión empresarial y debe conducir a que los componentes operativos permitan alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa. En otras palabras, Control es todo aquel instrumento que permite realizar comparaciones entre lo planificado y lo real. El logro de los objetivos globales de la empresa, hace que a medida que la dimensión de la misma se haga mayor, se requiera dividir los mismos en objetivos más específicos para cada uno de los diferentes centro de responsabilidad. Por tal motivo, se requiere un sistema de medición y evaluación individual de estos objetivos EL PROCESO DE CONTROL El proceso de control es llevado a cabo mediante mecanismos que pueden ser formales y no formales, pero se podría indicar que básicamente el proceso de control está ligado a la existencia de:

24 11 Conjunto de indicadores de control que orientan (y evalúan posteriormente) el comportamiento de cada departamento o centro de responsabilidad con respecto a los objetivos de los mismos Un modelo que permite estimar, anticipadamente, el resultado de la actividad que es realizada por cada responsable y/o unidad Objetivos ligados a la estrategia de la empresa Información sobre el resultado de la actuación de los diferentes departamentos a. Indicadores de control que reflejen el comportamiento y del resultado de cada departamento a los objetivos de los mismos y por ende de la empresa: Para el logro de los objetivos de los departamentos, así como de la empresa, se depende de la capacidad que tenga el personal para adaptarse a las exigencias internas y externas. Para facilitar esta adaptación, se hace necesario identificar las variables claves. Esto con la finalidad de guiar en la determinación de los indicadores que deben seleccionarse para evaluar la capacidad de las unidades y a su vez la capacidad de la empresa. b. Modelo para estimar el resultado de la actividad realizada por cada responsable y/o unidad: Para poder llevar a cabo un control, se requiere de un modelo que permita estimar a priori el resultado de una actividad a realizar utilizando los medios y recursos disponibles. Por otra parte, la existencia de un modelo permite orientar la formulación de objetivos, determinar los medios para lograrlos, formalizar el comportamiento que se debe llevar para desarrollar cada actividad, analizar las causas por las que no se han alcanzado los objetivos previstos y guiar la toma de decisiones correctivas. c. Objetivos ligados a la estrategia de la empresa Un aspecto muy importante en todo el proceso de control es la definición de los objetivos.

25 12 En el proceso de planificación se formulan los objetivos de la organización en función de una serie de aspectos ligados a las expectativas de evolución del entorno, las características de la organización, el resultado deseado, las expectativas de comportamiento de las personas, etc. Sin objetivos, ya sean explícitos o implícitos, el control no tiene sentido. Un objetivo representa una definición de hacia dónde quiere o debe orientarse la organización o una determinada unidad. Planificar supone decidir antes de empezar a actuar qué objetivos deben guiar el comportamiento y cómo y con qué recursos se conseguirán. El proceso de planificación, al permitir formular los diferentes objetivos opera, por consiguiente, como un mecanismo de control a priori al orientar hacia dónde se debe dirigir el comportamiento individual, en este caso el comportamiento de las diferentes unidades y/o centros de responsabilidad. Para que el proceso de control sea eficaz, se hace necesario que los objetivos de cada departamento sean coherentes con la estrategia de la empresa d. Información sobre el resultado de la actuación de los diferentes departamentos Para llevar a cabo un proceso de control se debe tener información que permita medir los resultados en los mismo términos de los objetivos. La información puede hacer referencia a diferentes aspectos: a la evolución del entorno global (tecnológico, sociocultural, político, económico, demográfico, ecológico), a la evolución del sector (mercado, competidores, distribuidores, proveedores, cambios tecnológicos, reglamentación de la administración pública, etc.) y a la evolución de la empresa (aspectos comerciales, financieros, productivos, comportamiento individual, etc.) Si existe un sistema de información, se tomará y seleccionará la información más importante, tanto para tomar decisiones como para evaluar el comportamiento de cada unidad y/o responsables. Esta información a su vez permitirá realizar los cálculos y/o actualizaciones de los indicadores de control definidos previamente.

26 13 Es importante que este sistema de información se encuentre actualizado y completo, ya que sería a través de él que se permitan hacer las mediciones del comportamiento de los centros de responsabilidad Marco conceptual del Control de Gestión La necesidad de aplicar un sistema de control está ligada básicamente a la problemática de la escasez de recursos, la discrecionalidad en la toma de decisiones y la diferencia entre los objetivos globales de la empresa y los objetivos, necesidad y motivaciones entre los diferentes grupos y personas. El modelo de control que configura el funcionamiento de toda organización, parte de la diferenciación de seis elementos: el sistema de control financiero, la estrategia de la empresa, la estructura organizativa, los aspectos psicosociales ligados a las personas, la cultura organizativa y el entorno. 1. Cuando se habla de sistema de control financiero, es el sistema de control por excelencia. El mismo, según M a. Amat, 2003, p. 43, se encuentra conformado por dos elementos: la estructura de control y el proceso de control. a. Para definir la estructura de control se debe partir de la determinación de: Indicadores financieros Sistema de información b. A su vez el proceso de control debe comprender la planificación, para negociar y formular los objetivos a ser alcanzados; la comunicación de la información y la medición de los resultados respecto a los objetivos.

27 14 2. La estrategia de la empresa es base fundamental en un modelo y/o sistema de control, ya que es ella la que determina los objetivos globales y específicos de cada unidad y/o departamento y la forma como se conseguirán los mismos. 3. Lo indica M a. Amat, 2003, p. 44: La estructura organizativa se refiere a las normas y procedimientos establecidos para integrar y coordinar los diferentes comportamientos individuales a fin de lograr los objetivos organizativos. Cuando se considera la estructura organizativa dentro de un modelo de control, es debido a que es aquí donde se definen las funciones, normas y procedimientos que se establecen en la organización para integrar los diferentes comportamientos a fin de lograr los objetivos globales de la empresa. 4. Es importante destacar que el comportamiento individual forma igualmente parte importante en el proceso de control. Esto es, debido a que el comportamiento está regido por aspectos psicosociales que están a su vez ligados a los estilos individuales y a las relaciones que surgen entre las personas que forman parte de la organización. Estos aspectos psicosociales condicionan por lo tanto las características de la estructura organizativa. Al condicionar la estructura como consecuencia condiciona el proceso de control. Dentro de los aspectos psicosociales que condicionan el proceso de control, se tienen: a. Las personalidades individuales en especial del equipo directivo, ya que es este grupo el que define la estrategia y por ende los objetivos globales de la empresa y del personal (edad, personalidad, experiencia, expectativa, etc.) que labora dentro de la misma. b. Las características de las actividades que ser realizan dentro de la estructura organizativa, tales como la autonomía en la realización de tareas, participación en tomas de decisiones, coordinación con el personal, etc.

28 15 c. Forma de resolver los conflictos que puedan surgir dentro de la empresa d. Relaciones de poder que se presentan a través de la estructura organizativa e. La forma de adecuar el sistema de control de la empresa al personal que conforma la organización. Esto implica, el grado de descentralización en la toma de decisiones en la empresa, el grado de participación en el proceso de control, etc. Estos aspectos psicosociales influyen en la forma de realizar y/o diseñar el modelo control; ya que de ellos dependerá la forma de seleccionar y diseñar los indicadores que permitan medir la situación de la empresa. La empresa está conformada primeramente por recurso humano, el cual es el más importante, éste posee unas características propias e individuales que influyen e la forma como se llevan a cabo las actividades dentro de la misma y por lo tanto si se quiere medir la actuación de la empresa se debe medir el comportamiento del personal. Por tal motivo, se afirma que estos aspectos influyen en el modelo de control. 5. La cultura organizativa tiene que ver con los valores de la empresa, ésta define pautas de cómo debería ser el comportamiento. Este comportamiento esperado se plasma en estos valores, por ejemplo, orientación a los resultados o a los procedimientos, orientación hacia el personal, satisfacción al cliente como valor; existen indicadores para medir este factor. El mismo forma parte el sistema de control ya que mide la actuación de la empresa en función del grado de satisfacción del cliente. De allí, se concluye que los valores de la empresa afectan las características del sistema de control. 6. Un favor también importante, es el entorno en el cual se encuentra inmerso la empresa. Este entorno tiene que ver sobre todo con el entorno competitivo, el cual está ligado a las características del sector en el cual desarrolla la empresa la, el negocio y por su puesto con el entorno global, el cual está relacionado con las características de la sociedad (valores sociales, situación económica, situación

29 16 política, etc.). Este aspecto del entorno influye y condiciona igualmente las estructura y el proceso de control Niveles del Control de Gestión La aplicación de un sistema de control tiene varios niveles, los cuales deben seguir un orden; según Muñiz, 2003, p 31 primero, debe existir un nivel de mínimo control que da respuesta a cómo evoluciona en la actualidad una empresa; segundo, debe existir un sistema de control presupuestario que da respuesta a que pasará a corto plazo en la empresa, y por último un sistema integrado de gestión que dará respuesta a cómo evolucionará la empresa en el largo plazo. Teniendo claros los diferentes niveles que tienen definido un sistema de control, se puede revisar en que nivel se encuentra una organización, sino se ha alcanzado al máximo nivel, se pueden re-definir los indicadores de negocios para llega al último nivel. Primer nivel de un mínimo control Este representa el mínimo nivel que debe poseer una empresa para poder ser gestionada de una forma eficiente. Este proceso si se debe realizar previo a la fijación de los objetivos y a la utilización de los presupuestos, ya que éstos necesitan una fuente de información confiable y una estructura organizativa eficiente y competitiva. Según Muñiz, 2003, pag. 32: Sus principales características son: Análisis de la situación actual de la empresa en el ámbito de su gestión diarias Identificación de los principales riesgos y ventajas competitivas Valoración del funcionamiento de su estructura organizativa y de los procedimientos administrativos de los diferentes departamentos

30 17 Conocimiento inmediato de los resultados obtenidos mediante el reporting de control de gestión de forma periódica y pueden ser comparados con los períodos anteriores Elaboración del reporting de control de gestión: análisis de la cuenta de explotación, balance y principales indicadores de gestión, de forma mensual y acumulada, comparada con el periodo anterior Este nivel de control representa el nivel donde se realiza todo lo referente al análisis de las fortalezas y debilidades, procedimientos administrativos, indicadores existentes e información disponible. Esto con la finalidad de poder definir próximos controles a revisar. Segundo nivel: control presupuestario y previsiones Superado el nivel anterior, y con la información obtenida, se puede iniciar este nivel de elaboración del control presupuestario y la realización de previsiones en el que se deben asignar responsabilidades y los objetivos (en valores económicos) de cada departamento o responsable. Según Muñiz, 2003, pag. 32: Sus principales características son: Anticipar el futuro a corto y medio plazo para eliminar los imprevistos, coordinando de forma conjunta los medios de toda la organización Analizar y corregir las desviaciones de los resultados reales respecto a los objetivos previstos Redefinir objetivos y responsabilidades en función de los resultados obtenidos Definir la estructura organizativa más eficiente para cada departamento y al responsable correspondiente Elaboración del informe de control de gestión de forma mensual y acumulada para poder ser comparados los datos reales y presupuestados Confección del plan financiero anual: cuenta de explotación, balance e indicadores de gestión

31 18 En este nivel se usa la información obtenida en el mínimo nivel de control y a través de esta información se pueden verificar la necesidad de redefinir los objetivos de cada departamento para de esta forma redefinir las responsabilidades de los mismos dentro de la organización. Definiendo claramente las responsabilidades de los Departamentos, se podrán detectar las variables claves que son manejadas por los mismos, de acuerdo a la redefinición de sus objetivos, obteniendo de esta forma su aporte a la rentabilidad de la empresa De esta forma se podrá anticipar el futuro de la empresa a corto y mediano plazo, disminuyendo la cantidad de imprevistos. Tercer nivel: control integrado de gestión Después de superado los dos niveles anteriores, se puede entonces anticipar al futuro a largo plazo mediante el establecimiento de un sistema de análisis y evaluación de forma continua de las estrategias futuras de la empresa. En este nivel se logra planificar la estrategia de la empresa a largo plazo. Según Muñiz, 2003, pag. 32: Sus principales características son: Anticipar los resultados de la planificación estratégica a largo plazo para minimizar los riesgos, amenazas y contingencias que afectan a la empresa Preparar un plan que tenga en cuenta las posibles crisis que puedan afectar a la empresa Gestionar la empresa en función de responsabilidades y objetivos fijados en la planificación estratégica Evaluar la dimensión y estructura organizativa de la empresa según los resultados previstos Modificar la estrategia a corto y largo plazo en función de los resultados obtenidos Elaboración de un plan estratégico general que incluirá: objetivos y planes por departamentos y un plan financiero a tres años a vista

32 19 Elaboración de un informe de control de gestión por departamentos, y de forma general para un plazo de tres años vista como mínimo En este nivel ya se han detectado primeramente la situación de la empresa, los reportes de gestión existentes, la necesidad de redefinir los objetivos y las responsabilidades de los departamentos y su aporte a la rentabilidad de la empresa, definiendo anticipadamente el futuro a corto y mediano plazo. Con esta información se pede definir la planificación estratégica a largo plazo y por lo tanto gestionar la empresa en función de las responsabilidades y objetivos financieros ya indicados en la planificación a corto y mediano plazo. Esta anticipación a la planificación a largo plazo permitirá modificar la estrategia a corto y mediano plazo, pudiendo mejorar la actuación de la empresa a través del sistema de control. Igualmente, con la información indicada en los niveles anteriores, se pueden definir reportes de gestión por departamentos una vez definidas claramente las responsabilidades. Esto permitirá un sistema de control descentralizado pudiendo detectar las posibles desviaciones por centros de responsabilidad DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD Actualmente, la gestión empresarial se hace cada vez más compleja, haciendo necesario que las empresas se vean en la necesidad progresiva de aumentar el grado de descentralización de sus decisiones en los responsables de las diferentes unidades. Esto a su vez, hace necesario un aumento en los mecanismos de control. Esta descentralización supone dividir la empresa y/o organización en diferentes unidades organizativas o centros de responsabilidad y por ende otorgar mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar cada unidad. La descentralización, permite que la

33 20 dirección pueda delegar las operaciones del día a día y así poder concentrarse en los aspectos de carácter más estratégicos. M a Amat, 2003, p. 85, indica: Se entiende por centro de responsabilidad una unidad organizativa que está dirigida por un responsable en quien se han delegado unas determinadas funciones y en quien se ha descentralizado de forma explícita un determinado nivel de decisión Como se indicó anteriormente, la descentralización hace que sea necesario tener un mayor control de cada uno de los centros de responsabilidad. Este control deberá regirse sobre las variables concretas en las que pueda tener efecto la gestión de cada una de las unidades. Por lo tanto un sistema de control, ha de permitir controlar la actuación de un centro en función de las variables en las que puede incidir directamente, aislando aquellas que no son controlables por su propio centro. Para el diseño de la estructura de control, se debe determinar con base en cada centro de responsabilidad y en función de sus variables claves, tres aspectos importantes. En primer lugar, la responsabilidad financiera de cada uno. En segundo lugar, los indicadores de control que pueden permitir la medida de su actuación y por último, el sistema de medición de su actuación para la evaluación de la misma Determinación de los centros de responsabilidad: Tipos de Centro El diseño de la estructura organizativa determina las responsabilidades de cada centro así como el grado de autonomía del mismo, y por lo tanto, su nivel de responsabilidad. Según el grado de descentralización de las decisiones de cada centro, un determinado centro tendrá mayor o menor influencia en el resultado de la empresa.

34 21 Desde la perspectiva del control, para cada centro es necesario identificar las características de los mismos (personas, funciones, jerarquía, responsabilidades, grado de descentralización de la decisiones, relación con otras unidades, etc), ya que se hace necesario que el control se realice con base en el grado de responsabilidad en las variables de decisión que afectan el resultado, y por lo tanto que están bajo su influencia Tipos de centro de responsabilidad financiera M a Amat, 2003, p. 89, indica: el grado de responsabilidad de un centro (y de su responsable) puede diferenciarse de acuerdo con su incidencia en los aspectos financieros en cinco situaciones diferentes: Si un centro de responsabilidad tiene poder de decisión para influir en los costes pero no en los ingresos, hablaremos de un centro de costes. Cuando estos costes no están relacionados con la actividad de la empresa se tratará de un centro de costes direccionales y cuando estos costes están relacionados con las operaciones que realiza la empresa hablaremos de un centro de costes operativos Si un centro de responsabilidad tiene poder de decisión para influir en el volumen de ventas de la empresa se le podrá medir en base a las ventas. En este caso se tratará de un centro de ingresos Si un centro de responsabilidad tiene poder de decisión para influir en las ventas y en los gastos de la empresa se le podrá medir en base al margen. En este caso, se tratará de un centro de beneficios

35 22 Si un centro de responsabilidad tiene poder de decisión para afectar a la rentabilidad se le deberá medir con base a su rentabilidad. En este caso se tratará de un centro de inversión Estos diferentes tipos de centros de responsabilidad están basados sobre todo en el tipo de actividad que realizan los mismo. Por ejemplo, cuando se habla de centro tipo operativos, puede ser por ejemplo un Departamento de Producción. En este departamento su indicador de control estaría basado en los niveles de producción, costos, calidad, productividad. Por lo tanto existe una estrecha relación entre la actividad y el tipo de control, y sobre esto es que deben definirse los indicadores con los cuales serán medidos los mismos Definición de los indicadores de control por centro de responsabilidad Como se indicó anteriormente, una vez definido el tipo de centro de responsabilidad, el diseño de la estructura de control requiere definir los indicadores (o unidades de medida), los cuales serán utilizados para evaluar la actuación de las mismas con respectos a los objetivos. Esto puede realizarse con la identificación de las variables claves del centro de responsabilidad. Según M a Amat, 2003, p. 99: se entiende por variables claves aquellas áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad y, por lo tanto, la consecución de sus objetivos. Una vez que se identifican las variables claves pueden definirse o seleccionarse los indicadores de control que permitirán su seguimiento y por lo tanto la medición de la actuación de cada centro de responsabilidad Muñiz, 2003, p ; indica: los indicadores de control se pueden definir como un tipo de instrumentos que permiten medir la consecución o evolución de los objetivos de la

36 23 empresa basados principalmente en los aspectos claves del negocio u otros aspectos del funcionamiento según el tipo de actividad que realice la empresa. Los indicadores pueden considerarse como variables asociadas con los objetivos, tanto de cada centro de responsabilidad y/o departamento como dela propia organización; para medir su logro con respecto a la consecución de los mismos así como también para definir las metas a las cuales se quieren llegar. Los requisitos deben ser diseñados en forma clara y concisa. Esto implica que debe cumplir con una serie de requisitos. Estos pueden verse en la Tabla 2.1 TABLA 2.1 Requisitos de los indicadores a nivel individual ITEM REQUISITOS 1 Identificar un nombre para el indicador 2 Definir el objetivo del indicador puede ser estratégico o no, estará en función de lo que se pretende medir 3 Determinar o cuantificar el objetivo a alcanzar, siendo éste un valor o varios en función de cómo se mida y se defina 4 Deben poder identificar al responsable de cada indicador de control de gestión 5 Sirven como base de medición de los objetivos relacionados con los aspectos clave del negocio 6 Especificar la frecuencia o periodicidad del indicador 7 Se debe poder identificar la fuente de información de origen de los datos y el responsable de facilitar la información para calcular el indicador 8 Deben poder facilitar información en forma de medición del grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos 8 Deben poder medir la evolución de los objetivos o su situación en un momento dado del tiempo 10 Deben poder aportar la información a los usuarios en el tiempo y forma requerido Tomado de: Muñiz, Luis (2003). Como implantar un Sistema de Control de Gestión en la Práctica, Gestión 2000, Barcelona. p. 266

37 24 Existen una serie de condiciones básicas que deben cumplir los indicadores para que puedan desempeñar su papel como tal. Dentro de estas condiciones se encuentran: Deben facilitar la información en forma de medición sobre el cumplimiento de los objetivos Deben medir la evolución de los objetivos Debe poder aportar información a los usuarios en el tiempo y forma necesarios Si ya existen indicadores en la empresa, se pueden evaluar los mismos en cuanto a su efectividad y aplicación. En la Tabla 2.2 puede verse esta evaluación.

38 25 TABLA 2.2 Cuestionario de evaluación de los indicadores ITEM CUESTION SI / NO 1 Ha definido claramente el objetivo a medir por el indicador? 2 El indicador puede dar un resultado de acuerdo con el objetivo a medir o bien da un resultado ambiguo o poco preciso? 3 Muestra o expresa el indicador de forma clara el resultado para poder ser analizado por su responsable? 4 Ha comprobado que realmente se puede realizar la medición por el indicador o ésta es muy difícil en tiempo y forma? 5 Ha comprobado que no esté duplicado el indicador y se midan dos veces los mismos efectos? 6 El diseño del indicador es el adecuado para los responsables a los que va dirigido? 7 Se ha definido la frecuencia de preparación y entrega, así como la distribución del mismo indicador? 8 La forma o unidad de medición es la adecuada para el objetivo que se persigue medir? 9 En la definición del indicar han participado el responsable del indicador y el Controller? 10 Ha buscado sólo un indicador o ha analizado entre varios cuál es el que más se identifica con el objetivo a medir? 11 Ha comprobado si el indicador depende de dos responsables a la vez y por eso necesita más información? Tomado de: Muñiz, Luis (2003). Como implantar un Sistema de Control de Gestión en la Práctica, Gestión 2000, Barcelona. p. 267 La definición de los indicadores permitirá: Medir la contribución de cada centro al resultado Evaluar la actuación de cada responsable Facilitar la toma de decisiones y el control

39 26 Por lo tanto cada centro de responsabilidad dispondrá de una serie de indicadores, una parte de los cuales serán indicadores financieros y los otros serán no financieros. Dentro de los indicadores financieros se pueden señalar los relativos a los costos (unitarios o absolutos), ventas, margen, beneficio, rentabilidad del capital propio, rendimiento, etc. Estos indicadores dependerán del tipo de centro de responsabilidad, es decir, dependerán de la actividad que realiza el centro y su cuota de responsabilidad sobre las actividades globales de la empresa. Entre los indicadores no financieros, o también llamados extracontables, existen los cualitativos y los cuantitativos. Dentro de los cuantitativos se pueden señalar indicadores como por ejemplo la cuota del mercado, productividad, unidades vendidas y fabricadas, unidades defectuosas, horas utilizadas y perdidas, crecimiento de las ventas, fidelidad de los clientes, nuevos clientes etc. Entre los indicadores cualitativos se pueden indicar, la iniciativa y creatividad, motivación, formación, fidelidad, la capacidad de resolución de problemas, la aptitud para delegar, la cohesión y capacidad de trabajo en equipo del personal, etc. Estos indicadores dependerán de la cultura organizativa, de los valores; es decir, de los aspectos psicosociales a los cuales está sujeta el entorno de la empresa El seguimiento de los indicadores de control puede llevarse a través de un cuadro de mando. Este es una presentación resumida e integrada de la información real sobre la evolución de los diversos indicadores allí plasmados. De esta forma se puede hacer un seguimiento real y poder tomar acciones ante posibles desviaciones de los mismos. (Kaplan, R, y Norton, D.1999) M a Amat, 2003, p. 105; indica al objeto de que el sistema de medición y evaluación de los resultados obtenidos por un determinado centro de responsabilidad sea adecuado, es

40 27 conveniente fijar aquellos indicadores que midan más apropiadamente el logro de los objetivos que ha asumido cada responsable (las variables claves de su centro de responsabilidad). Si un directivo asume la responsabilidad de lograr más ventas pero el criterio que puede utilizar la dirección de la empresa para evaluar su gestión se basa más en su imagen ante la clientela y fidelidad a la gerencia, esto puede producir una desviación que puede ser delicada por la falta de coherencia entre los objetivos y los indicadores de eficacia Por lo tanto, al definir los indicadores de control se debe tener claro la responsabilidad de cada centro, así como también cuales son las variables que pueden ser manejadas por el centro. Debe haber sincronismo entre los objetivos de los centros y sus indicadores y que a su vez estos objetivos sean acordes con la estrategia de la empresa El diseño del sistema de medición de la actuación de cada centro de responsabilidad Para completar la estructura de control mencionada anteriormente, se requiere establecer el sistema de información que ha de permitir hacer efectivo el control. Dentro de el sistema de información, puede distinguirse información financiera y no financiera. Dentro de lo que se refiere a información financiera, se tiene la rentabilidad financiera y liquidez de la empresa, la cual se obtiene a través de sistemas contables. La información no financiera hace referencia sobre todo de aspectos ligados a la producción o a la gestión comercial. La utilización de un sistema de control formalizado, en particular de un sistema de control financiero puede ser de gran utilidad en el proceso de control en la medida que pueda aportar mayor explicación y objetividad.

41 28 Según M a Amat, 2003, p. 130: un sistema de control financiero se fundamenta en : La consideración del comportamiento en términos monetarios y el control del mismo a partir del resultado económico y financiero La identificación de indicadores cuantitativos que miden el resultado del comportamiento en términos monetarios La definición de objetivos cuantitativos integrados en un proceso de planificación presupuestaria La medición del resultado en términos financieros a partir de un sistema de información de carácter contable La evaluación de la actuación individual y de cada centro de responsabilidad en función de las desviaciones económicas y financieras que se producen respecto a los objetivos y al presupuesto inicial Es importante que las variables claves y por lo tanto, los indicadores estén relacionados con los objetivos del centro de responsabilidad. Por ejemplo, en un centro del tipo operativo, podría indicarse que su objetivo es aumentar la capacidad de producción y de que aquí se podría definir un indicador asociado directamente con la productividad llevado a términos monetarios. Puede observarse que este indicador es afectado directamente por este centro y corresponde a uno de los objetivos del mismo. Por lo tanto, un sistema de control permite controlar la actuación de un centro en función de las variables en la que puede incidir directamente su gestión aislando aquellas que no son controlables por el mismo. Teniendo este control se podrá medir la actuación de los centros y tomar medidas correctivas cuando sucedan desviaciones, de esta forma se podrá cumplir con los objetivos establecidos para cada centro y por lo tanto, se podrá cumplir con el objetivo global de la empresa llevando a la misma a altos niveles de competitividad.