Ing. Elmer Fonseca Umaña

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1 Universidad Para la Cooperación Internacional (UCI) Determinación de Madurez en Administración de Proyectos de Grupo CMA y propuesta de plan de trabajo. Ing. Elmer Fonseca Umaña Proyecto Final de Graduación presentado como requisito parcial para optar por el título de Master en Administración de Proyectos San José, Costa Rica Febrero del 2006

2 ii UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de de Graduación fue aprobado por la Universidad como requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos Lic. Manuel Álvarez Cervantes DIRECTOR DEL PROYECTO Msc. Miguel Vallejo DIRECTOR DEL PROGRAMA Ing. Elmer Enrique Fonseca Umaña SUSTENTANTE

3 iii Derechos de Propiedad Intelectual y Confidencialidad de la Información La información incluida en este documento ha sido preparada para ser utilizada en el contexto de este proyecto final de graduación (tesis). Este documento no debe ser copiado o reproducido por ningún medio; sin la autorización de Grupo CMA. La información presentada en este documento es estrictamente confidencial y pertenece a Grupo CMA, no puede ser divulgada. Quien divulgue la información contenida en esta tesis, deberá enfrentar las instancias legales correspondientes.

4 iv Dedicatoria A Jehová Dios por darme el don de la vida y las fuerzas y facultades necesarias para completar una más, de mis metas personales. A mis padres, por su apoyo incondicional en la consecución de este gran objetivo. Por enseñarme que todo en esta vida requiere esfuerzo y sacrificio, y que con constancia y empeño, se pueden alcanzar todas las metas que uno se proponga en la vida.

5 v Reconocimientos A Manuel Álvarez, mi profesor asesor de tesis, por todo el interés que demostró en el tema que abordé en ella. Por su guía invaluable y sabia. A Giovanna Monestel, mi jefe, quien me dio todo su apoyo y confianza para la realización de este trabajo en nuestra organización, y por toda la confianza que ha depositado en mí, en nuestro trabajo diario. Por sus consejos y ayuda para mejorar día a día mi desempeño laboral y profesional. A mis colegas y grandes amigos de nuestra querida y gloriosa MAP 27, por todos sus aportes y conocimientos compartidos durante el desarrollo de esta maestría, que sin duda alguna, me han hecho crecer profesionalmente A todos mis profesores de la maestría por sus enseñanzas y consejos.

6 vi Tabla de Contenidos DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y CONFIDENCIALIDAD DE LA INFORMACIÓN... III DEDICATORIA...IV RECONOCIMIENTOS... V TABLA DE CONTENIDOS...VI ÍNDICE DE FIGURAS...VIII ÍNDICE DE CUADROS...IX ÍNDICE DE ABREVIACIONES... X RESUMEN EJECUTIVO...XI 1 INTRODUCCIÓN ANTECEDENTES PROBLEMÁTICA U OPORTUNIDAD JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO OBJETIVOS MARCO TEÓRICO MARCO REFERENCIAL O INSTITUCIONAL TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS La administración de proyectos Oficina de administración de proyectos Modelos de madurez El modelo de Harold Kerzner Descripción general del modelo Comprendiendo el modelo PM SOLUTIONS Modelo de Madurez en Administración de Proyectos OPM3 Organizational Project Management Maturity Model Conceptos fundamentales Vista general del modelo Comprendiendo el modelo MARCO METODOLÓGICO INTRODUCCIÓN METODOLOGÍAS DE INVESTIGACIÓN TIPOS DE INVESTIGACIÓN METODOLOGÍA GENERAL DE TRABAJO ÁREAS DE CONOCIMIENTO INVOLUCRADAS DESARROLLO ESCOGENCIA DEL MODELO DE MADUREZ A APLICAR DEFINICIÓN DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN... 52

7 vii 4.3 ESCOGENCIA DE LA MUESTRA RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Nivel 1: Lenguaje Común Nivel 2: Procesos Comunes Nivel 3: Metodología Singular Nivel 4: Evaluación Comparativa (Benchmarking) Nivel 5: Mejora Continua CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS DE LA EVALUACIÓN PLAN PROPUESTO PARA ALCANZAR EL NIVEL 3 DE MADUREZ EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS, SEGÚN EL MODELO DE KERZNER Nivel 1: Lenguaje Común Obstáculos Criterios de Avance Nivel 2: Procesos Comunes Obstáculos Criterios de Avance Nivel 3: Metodología Singular Obstáculos Criterios de Avance Plan de Acción Integrado CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS... 73

8 viii Índice de Figuras Figura 1 Ciclo de Vida del Proyecto...7 Figura 2 Grupos de Procesos de Administración de Proyectos (PMI, 2004)...8 Figura 3 Resumen de la Teoría de Administración de Proyectos...9 Figura 4 Cinco Niveles de Madurez en Administración de Proyectos y retroalimentación en estos niveles (Kerzner, 2005)...15 Figura 5 Traslape de los niveles de madurez del modelo de Kerzner (Kerzner, 2005)...16 Figura 6 Dominio de Acción del OPM3 (PMI, 2003)...27 Figura 7 Madurez Organizacional en Administración de Proyectos se incrementa continuamente (PMI, 2003)...29 Figura 8 Elementos del estándar OPM3 (PMI, 2003)...31 Figura 9 Los Indicadores Clave de Éxito (KPI) confirman la obtención de un resultado (PMI, 2003)...34 Figura 10 Una o más Capacidades conforman una Mejor Práctica (PMI, 2003)...34 Figura 11 Pueden haber dependencias entre Mejores Prácticas (PMI, 2003)...35 Figura 12 En ocasiones pueden haber Dependencias cruzadas entre Capacidades y Mejores Prácticas (PMMI, 2003)...35 Figura 13 Grupos de Procesos de Administración de Proyectos (PMI, 2004)...37 Figura 14 Visión Integral del estándar OPM3 (PMI, 2003)...37 Figura 15 Resultados de la Evaluación del Primer Nivel...54 Figura 16 Resultados de la Evaluación del Nivel 1 del modelo de Kerzner Por Área de Conocimiento...54 Figura 17 Resultados de la Evaluación del Nivel 2 del Modelo de Kerzner...55 Figura 18 Resultados de la Evaluación del Nivel 3 del Modelo de Kerzner...57

9 ix Índice de Cuadros Cuadro 1 Grados de riesgo en cada uno de los niveles del modelo...17 Cuadro 2 Componentes del Nivel 1 del Modelo de Kerzner...18 Cuadro 3 Componentes del Nivel 2 del Modelo de Kerzner...19 Cuadro 4 Componentes del Nivel 3 del Modelo de Kerzner...20 Cuadro 5 Componentes del Nivel 4 del Modelo de Kerzner...21 Cuadro 6 Componenetes del Nivel 5 del Modelo de Kerzner...22 Cuadro 7 Resumen del Modelo de PM Solutions...24 Cuadro 8 Matriz de Comparación de los Modelos de Madurez...47 Cuadro 9 Criterios de Avance para pasar de Nivel 1 a Nivel 2 según el Modelo de Madurez de Kerzner...62 Cuadro 10 Criterios de Avance para pasar de Nivel 2 a Nivel 3 según el Modelo de Madurez de Kerzner...64 Cuadro 11 Criterios de Avance para pasar de Nivel 3 a Nivel 4 según el Modelo de Madurez de Kerzner...66 Cuadro 12 Plan de Acción para llevar a Grupo CMA al Nivel 3 del Modelo de Madurez de Kerzner...67

10 x Índice de Abreviaciones CMM EDT WBS PMO PMBOK PMI PMP GCMA Capability Maturity Model Estructura Detallada de Trabajo Work Breakdown Structure Project Management Office Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Project Management Profesional Grupo Computación Modular Avanzada

11 Resumen Ejecutivo Grupo CMA (GCMA) se conformó en junio del 2004, como resultado de la fusión de dos compañías con amplia trayectoria en el mercado costarricense, Sasso & Soto, fundada en 1984, y CMA empresa que empezó a operar desde Su principal foco de acción es la prestación de servicios en consultorías de tecnologías de información a una variada gama de organizaciones, principalmente en aquellas de carácter corporativo. Por las funciones propias de esta empresa, la administración de proyectos es un tema de mucho interés. Al reconocer la gran importancia que reviste para ésta empresa una buena administración de sus proyectos, se fundó hace un año y seis meses una oficina de proyectos, con el patrocinio de la gerencia general. A través de esta oficina se administran todos los proyectos ejecutados por Grupo CMA. Actualmente esta organización ha logrado un gran avance con el establecimiento de metodologías estándar para la administración de todos sus proyectos; así mismo, se han aplicado procedimientos administrativos que aseguran la aplicación de esta metodología. A pesar de los logros alcanzados hasta la fecha, se hace necesaria una evaluación de estos, con la finalidad de buscar la excelencia y la mejora continua. Para ello, se debe determinar el grado de madurez que se ha alcanzado en esta área. Esta determinación del grado de madurez en administración de proyectos, es de vital importancia para Grupo CMA dado que de esta manera se mejorará la metodología en este campo, siendo cada vez, más eficaz y eficiente, lo que dará como resultado una de diferenciación competitiva y mayores oportunidades de atraer nuevos clientes. Pero es de vital importancia también, la definición de un plan de trabajo para que de forma metodológica y constante Grupo CMA pueda ir mejorando en sus niveles de madurez. Para lograr esto se realizará una investigación de los diferentes modelos de madurez existentes en administración de proyectos y sobre los cuales se ha tenido acceso a información; con base en ello, se determinará el nivel actual de Grupo CMA en este campo; luego se procederá a elaborar la propuesta de un plan de trabajo para que por medio de la ejecución del mismo Grupo CMA logre elevar su nivel de madurez en la administración de proyectos. Para llevar a cabo cada una de estas tareas, se procedió a elaborar una combinación de investigación bibliográfica con investigación de campo. La investigación bibliográfica se utilizó con el fin de conocer los modelos de madurez en administración de proyectos vigentes hoy día. La investigación de campo se utilizará en la determinación del nivel de madurez actual de Grupo CMA.

12 1 1 Introducción 1.1 Antecedentes Grupo CMA es el resultado de la fusión de dos empresas existentes en el mercado de la prestación de servicios en el área de consultorías en tecnologías de información. Estas empresas en su momento fueron Sasso & Soto S.A. y Computación Modular Avanzada (CMA). Ambas empresas operaban desde mediados de la década de los ochenta y en junio del 2004 deciden unir sus esfuerzos. Al haberse completado 18 meses de estar operando Grupo CMA se ve la necesidad de administrar de forma eficaz y eficiente los proyectos que ejecuta la empresa, gracias al incremento de los mismos como producto de la sinergia producida luego de la fusión. En vista de ello se plantea la posibilidad de formar una Oficina de Administración de Proyectos (PMO, por sus siglas en inglés), y se consigue el aval de la gerencia general para este propósito y es así como en enero del 2005 entra en funcionamiento esta oficina. Actualmente la oficina cuenta con su directora, quien fuera la promotora de la idea y responsable de su implementación, además, cuenta con dos directores de proyectos. Entre ellos tienen la responsabilidad de la administración de todos los proyectos que ejecuta Grupo CMA. 1.2 Problemática u oportunidad Gracias al establecimiento de la oficina de administración de proyectos (PMO, por sus siglas en inglés) se ha logrado un gran avance en el establecimiento de metodología estándar para la administración de los proyectos llevados a cabo por Grupo CMA, lo mismo que el establecimiento de

13 2 un conjunto de procedimientos administrativos cuyo objetivo es asegurar que la metodología definida sea aplicada por los colaboradores de Grupo CMA Los buenos resultados de la aplicación de esta metodología han sido notorios sobre todo si se comparan los resultados finales de aquellos proyectos realizados sin el seguimiento de esta metodología, contra aquellos en los cuales se aplicó. Ha habido una mejoría en cuanto a la rentabilidad de los proyectos, lo mismo ha sucedido en lo que tiene que ver con ejecutar los proyectos dentro del alcance definido y el tiempo establecido, con la satisfacción de los clientes. Sin embargo, a pesar de los logros alcanzados hasta la fecha, se hace necesario evaluar los logros en aras de buscar la excelencia y la mejora continua. No se puede mejorar lo que no se mide, de allí que surge la necesidad de medir el grado de madurez alcanzado por Grupo CMA en administración de proyectos desde la creación de la Oficina de Proyectos, hasta la actualidad. Pero no basta solamente con hacer la medición (ésta no es un fin en sí mismo), sino que es un medio para poder establecer un conjunto de acciones a seguir con el propósito de establecer las bases del método de mejora continua cuyo norte será siempre la excelencia. Es entonces a partir de la necesidad de esta medición y del establecimiento de los mecanismos de mejora continua, que surge la oportunidad que origina la idea del Proyecto Final de Graduación. 1.3 Justificación del proyecto En el mundo actual la competitividad va en aumento cada día más y se acentúa con el proceso de globalización. Para ser competitivo en el mercado se requiere aumentar la productividad por medio del incremento de la eficiencia y la eficacia.

14 3 Uno de los principales medios que tienen las organizaciones actuales para lograr esto, es el trazarse metas y objetivos; así como el mejoramiento continuo de sus procesos. Para la consecución de estas metas y objetivos, la mayoría de las veces (si es que no es todos los casos) se hace necesario la ejecución de un conjunto de proyectos, cada uno de ellos enfocado a una meta u objetivo determinado. De allí que la administración profesional de proyectos no escapa a este proceso de mejoramiento. Esto es particularmente vital para aquellas organizaciones cuya generación de ingresos depende de la ejecución de proyectos internos y en la prestación de servicios a sus clientes. Grupo CMA es una de estas organizaciones, por tanto, se hace importante que como empresa consultora y como empresa cuyos ingresos dependen de proyectos, validar el nivel de madurez que ha logrado alcanzar luego de un año de haberse formalizado una oficina de administración de proyectos. El fin de que esta oficina oriente sus esfuerzos a una mejor administración de los mismos, escalando sus niveles de madurez con el pasar del tiempo, hasta alcanzar el mayor nivel en este campo. Así que si GCMA logra madurar en la administración de proyectos, mejorará su metodología en este campo, lo que la hará más eficaz y eficiente en la realización de sus proyectos, convirtiéndose así en una empresa más rentable al mismo tiempo que le da una diferenciación competitiva en el mercado, logrando mejores oportunidades de abarcar un mayor segmento del mercado. Estas han sido las razones principales por las cuales se escogió para este trabajo los modelos de madurez en administración de proyectos, para determinar cual es el nivel actual de Grupo CMA en este campo, y establecer una propuesta de plan de trabajo que le permita a esta organización alcanzar la excelencia en la administración de sus proyectos mejorando su madurez en este campo.

15 4 1.4 Objetivos General: Diseñar una propuesta de plan de trabajo para que Grupo CMA alcance un nivel de madurez adecuado en Administración de Proyectos según sus expectativas de negocio. Específicos: Determinar el grado de madurez que ha alcanzado Grupo CMA en Administración de Proyectos desde la implementación de la PMO hasta la fecha. Definir una propuesta de plan de trabajo que permita plantear acciones concretas para encaminar a GCMA alcanzar un mayor grado de madurez en la gestión de Administración de sus Proyectos, en un período de 1 año.

16 5 2 Marco teórico 2.1 Marco referencial o institucional Grupo CMA se conformó en junio del 2004, como resultado de la fusión de dos compañías con amplia trayectoria en el mercado costarricense: Sasso & Soto, fundada en 1984, y CMA empresa que empezó a operar desde Si bien Grupo CMA se consolidó como empresa recientemente, cuenta con la experiencia y la solidez de las dos empresas que se unieron para conformarla. Computación Modular Avanzada (CMA) Computación Modular Avanzada inició operaciones en 1985 con la misión de proveer a sus clientes de soluciones de alta calidad, acordes con las últimas tendencias del mercado de Tecnología de Información. Desde su origen, CMA tuvo un enfoque totalmente corporativo. Esta orientación le permitió ajustar las soluciones que ofrecía a las necesidades de sus clientes y a las tendencias del mundo empresarial. El éxito de CMA fue el resultado de brindar a sus clientes soluciones basadas en la mejor tecnología disponible, que, apoyada en una destacada infraestructura de servicio, permitió alcanzar los objetivos propuestos y satisfacer las expectativas de sus clientes. A mediados del 2004, se obtuvo la certificación internacional ISO Esta distinción fue el reflejo del permanente compromiso con la calidad, la excelencia en el servicio y el mejoramiento continuo. Sasso & Soto Esta empresa fue fundada en 1984, con el objetivo de proveer a sus clientes de los mejores servicios y soluciones de negocios, a través de consultoría, soporte y capacitación de alta tecnología para sus clientes, ayudándolos de esta forma con la consecución exitosa de sus metas.

17 6 Sasso & Soto asumió el compromiso de construir una relación a largo plazo con sus clientes, que se basaba en la capacidad de reconocer las expectativas de desarrollo de cada uno, y utilizar efectivamente el conocimiento de sus colaboradores para alcanzar las metas que se propusieron. La experiencia en el mercado le posibilitó a esta empresa ofrecer sus soluciones a una variada gama de organizaciones: desde empresas prestadoras de servicios hasta compañías con grandes plantas de producción, tanto empresas costarricenses como corporaciones. 2.2 Teoría de la administración de proyectos La administración de proyectos En la administración de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La administración de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. (PMBOK, 2004) De acuerdo con Thomas y Davidson (1998) la administración de proyectos es una modalidad de administración que tiene que ver con el hecho de que el trabajo se haga a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo a las especificaciones. El foco principal está en los resultados. Estos conocimientos habilidades, herramientas y técnicas van orientados a alcanzar los objetivos del proyecto tomando en cuenta cinco aspectos básicos como lo son: alcance, tiempo, costo, calidad y la satisfacción del cliente. Para una dirección de proyectos efectiva se requiere utilizar el conocimiento y las habilidades correspondientes a, por lo menos, cinco áreas de experiencia: Fundamentos de la dirección de proyectos Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación Comprensión del entorno del proyecto

18 7 Conocimientos y habilidades de dirección general Habilidades interpersonales Fundamentos de la administración de proyectos Los fundamentos de la administración de proyectos que deben ser aplicados y que además se describen claramente en la guía del PMBOK (PMI, 2004) se componen de: Definición del ciclo de vida del proyecto Cinco grupos de procesos de dirección de proyectos Nueve áreas de conocimiento El ciclo de vida de un proyecto está compuesto básicamente por tres grandes fases: inicial, intermedia y final. Figura 1 Ciclo de Vida del Proyecto Con respecto a los cinco grupos de procesos de la administración de proyectos a los cuales se le debe prestar atención durante el ciclo de vida del proyecto son aplicables a cualquier proyecto y tienen dependencias claras y se lleva a cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto. Son independientes de los enfoques de las áreas de aplicación o de la industria. Los cinco grupos de procesos son: Procesos de iniciación: define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Procesos de planificación: define y refina el los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto Procesos ejecución: integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.

19 8 Procesos de seguimiento y control: mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto Procesos de cierre: formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto una fase del mismo Figura 2 Grupos de Procesos de Administración de Proyectos (PMI, 2004) Las nueve áreas de conocimiento a las cuales se les debe prestar atención para una administración profesional de proyectos son: Gestión de la integración del proyecto Gestión del alcance del proyecto Gestión del tiempo del proyecto Gestión de los costos del proyecto Gestión de la calidad del proyecto Gestión de los recursos humanos del proyecto Gestión de las comunicaciones del proyecto Gestión de los riesgos del proyecto

20 9 Gestión de las adquisiciones del proyecto Figura 3 Resumen de la Teoría de Administración de Proyectos Oficina de administración de proyectos En vista de que la administración de proyectos ha crecido, la demanda por un método sistemático de implementación también. Así las organizaciones han actuado rápidamente, entre otras cosas para enviar a sus empleados a cursos en administración de proyectos, adquirir software para la planeación de los proyectos; algunas organizaciones han hecho algo más elaborado para mejorar su manejo de proyectos: han establecido oficinas de proyectos (PMO). Entre más proyectos maneje una organización, más necesaria se hace la implementación de una PMO. Cuando una oficina de proyectos se establece, la organización puede desarrollar un modelo consistente en la implementación de sus proyectos; así esta oficina puede servir a la entera organización, y puede jugar un rol importante en la integración de las actividades funcionales de la organización. También puede nutrir el profesionalismo en la administración de proyectos.

21 10 Qué es una Oficina de Administración de Proyectos? Según el PMBOK (PMI, 2004) una PMO es: Un cuerpo o entidad de la organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquéllos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de una oficina de administración de proyectos pueden variar, debe realizar funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta ser realmente los responsables de la dirección de un proyecto. (PMI, 2004) La oficina de administración de proyectos supervisa la dirección de proyectos, programas o la combinación de ambos. La PMO pone el énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y su proyectos vinculados con los objetivos de negocios generales de la realización matriz o del cliente. Las PMO pueden operar con continuidad en aspectos que van desde proporcionar las funciones de respaldo para la dirección de proyectos bajo la forma de formación, software, políticas estandarizadas y procedimientos, hasta la dirección y responsabilidad directa en sí mismas para lograr los objetivos del proyecto. Se puede delegar a una PMO específica la autoridad para actuar como interesada integral y está encargada de tomar decisiones clave durante la etapa de iniciación de cada proyecto; también fue caracterizada para hacer recomendaciones o concluir proyectos a fin de ser congruente con sus objetivos de negocio. Además, la PMO puede participar en la selección, dirección y reubicación, si fuera necesario, del personal compartido de los proyectos y, si es posible, del personal dedicado de los proyectos. Exigen diferentes tipos de oficinas de proyectos, sin embargo, sus acciones en términos generales son las mismas en todos los casos.

22 11 Harold Kerzner (2005) en su libro Using The Project Management Maturity Model establece que las oficinas de proyectos desde el año 2000 al presente están sirviendo a las organizaciones en actividades especialmente estratégicas, más que enfocarse en un cliente en específico. La oficina de administración de proyectos se ha convertido en un centro corporativo para el control y administración de la propiedad intelectual y de los proyectos. Para llevar a cabo dichas tareas la oficina de administración de proyectos ha implementado sistemas de información. Estos sistemas van orientados a diversos aspectos relacionados con la administración de los proyectos como lo son un sistema información de manejo del riesgo, un sistema información de lecciones aprendidas, un sistema de información de fallas y además un sistema de información con respecto a la medida del valor ganado. Kerzner (2005) establece algunas funciones para estas oficinas: Desiminación de la información Un problema que encara la mayoría de las organizaciones es cómo hacer que la información crítica sea conocido a través de toda organización. (Kerzner, 2005) Mentoring El mentoring es una actividad crítica de una oficina de administración de proyectos. Una forma de implementar este entrenamiento es tener administradores de proyectos sin experiencia que trabajan bajo la guía de un administrador de proyectos experimentado, especialmente proyectos largos. (Kerzner, 2005) Desarrollo de estándares y de plantillas. Un componente crítico de cualquier oficina de proyectos es el desarrollo de estándares para la administración de proyectos, se debe crear un lenguaje común. (Kerzner, 2005)

23 12 La razón de proveer plantillas no es la de decirle al equipo de trabajo cómo hacer su trabajo, sino más bien darle al administrador de proyecto y a su equipo un punto de partida para su propia iniciativa en el trabajo, planeación, ejecución, control y procesos de cierre del proyecto. Las plantillas deben estimular el pensamiento práctico acerca de lo que debe ser hecho y posiblemente alguna idea de cómo hacerlo. Las plantillas y los estándares son especialmente importantes en compañías de consultoría, no necesariamente para uso interno, sino más bien para beneficio de sus clientes. Los estándares y plantillas deben ser lo suficientemente flexibles para que se adapte fácilmente a las necesidades de los diferentes clientes. Benchmarkig La actividad más interesante y más difícil asignada a la oficina de administración de proyectos es el benchmarking. Esto requiere la utilización de administradores de proyectos experimentados. (Kerzner, 2005) La medición está directamente relacionado con la planeación estratégica para la administración de proyectos, y puede tener un efecto pronunciado en las líneas de menor mando de la corporación, dependiendo de cómo se implementen los cambios propuestos. (Kerzner, 2005) Desarrollo de casos de negocio Una de las principales formas para que la oficina del iniciación de proyectos de soporte a la planeación estratégica en el desarrollo del negocio, es que debe desarrollar estudios de factibilidad y análisis de costos. (Kerzner, 2005) Entrenamiento personalizado La oficina de administración de proyectos se encargará de brindar entrenamiento personalizado en materia de manejo de proyectos a los diferentes directores que laboran en la organización. (Kerzner, 2005)

24 13 Mejora continua Dado que la oficina de proyectos es un repositorio de la propiedad intelectual, esta debe estar en la mejor posición para identificar oportunidades de mejora. (Kerzner, 2005) Modelos de madurez Un modelo de madurez es un marco conceptual, con partes constituyentes, que define la madurez en una determinada área de interés (PMI, 2003). En este caso, el área de interés es la administración de proyectos, de allí que se analizarán los modelos de madurez en administración de proyectos. Todas las compañías desean la excelencia. La administración profesional de proyectos ayuda a que las organizaciones obtengan dicha excelencia, sin embargo, no todas las compañías reconocen que el tiempo que se dura en alcanzar esa excelencia puede ser acortado mediante una planeación estratégica para la administración de proyectos. Es importante reconocer que el simple uso de administración de proyectos aún por un período de tiempo largo, no necesariamente lleva a la excelencia. Más bien, puede resultar en errores repetitivos, y lo que es peor, aprender de los propios errores en vez de aprender de los errores de los demás. Los fundamentos para alcanzar la excelencia en administración de proyectos puede ser mejor descrito como un modelo de madurez en administración de proyectos. A continuación se presenta un breve resumen de algunos de los modelos de madurez en administración de proyectos existentes hoy día.

25 El modelo de Harold Kerzner Descripción general del modelo Este es un modelo en el cual existen cinco niveles con los cuales la organización evoluciona hacia un modelo organizacional proyectizado (Kerzner, 2005). Nivel 1: Lenguaje común o La organización reconoce la importancia de la administración de proyectos y la necesidad de un buen entendimiento de los conocimientos básicos de esta área y su lenguaje y terminología. Nivel 2: Procesos comunes o La organización reconoce que procesos comunes tienen que ser definidos y desarrollados de forma tal que los éxitos sobre un proyecto puedan ser repetidos sobre otros proyectos. También incluido en este nivel está el reconocimiento del uso y el apoyo de los principios de proyectos a otras metodologías empleadas por la empresa. Nivel 3: Metodología única o La organización reconoce el efecto sinergético de combinar todas las metodologías corporativas en una metodología singular, el centro del cual es la administración de proyectos. Este efecto también hace que el control de procedimientos sea más fácil de lograr con una metodología única que con metodologías múltiples. Nivel 4: Benchmarking o Es el reconocimiento de que la mejora de procesos es necesaria para mantener una ventaja competitiva. Las comparaciones deben ser realizadas sobre una base continua. La organización debe decidir con quién compararse y qué comparar.

26 15 Nivel 5: Mejora continua o La organización evalúa la información obtenida de las comparaciones ("Benchmarking") y entonces debe decidir si realmente esta información permitirá mejorar la metodología singular. Figura 4 Cinco Niveles de Madurez en Administración de Proyectos y retroalimentación en estos niveles (Kerzner, 2005) Superposición de los niveles Aunque puede existir superposición o traslape de los diferentes niveles de madurez según este modelo, el orden en el cual se completan las fases no puede cambiar. Por ejemplo aunque puede haber traslape de los niveles 1 y 2, el nivel 1 debe ser completado antes de que el nivel 2 sea completado.

27 16 Figura 5 Traslape de los niveles de madurez del modelo de Kerzner (Kerzner, 2005) Traslape de los Niveles 1 y 2: Esto ocurre debido a que la organización puede comenzar el desarrollo de procesos de administración de proyectos, aún cuando todavía se están haciendo refinamientos al lenguaje común. Traslape de los Niveles 3 y 4: este traslape ocurre debido a que, mientras la organización está desarrollando una metodología singular, se están efectuando planes conforme a los procesos para mejorar la metodología. Traslape de los Niveles 4 y 5: En tanto una organización llega a estar más y más comprometida con la mejora continua y la evaluación comparativa, la velocidad con la cual la organización desea cambiar puede hacer que haya un gran traslape entre estos niveles. Riesgos A cada uno de los niveles del modelo se le puede asignar un riesgo. Estos riesgos están asociados con el impacto de tener que cambiar la cultura organizacional. La asignación del riesgo es una evaluación subjetiva sobre la manera en cómo la cultura organizacional puede reaccionar en un nivel específico del modelo de madurez. Riesgo bajo: prácticamente no ocurrirá ningún impacto en la cultura organizacional.

28 17 Riesgo medio: la organización reconoce que es necesario efectuar un cambio, pero puede que no tenga conciencia del impacto que provoque. Riesgo alto: un alto riesgo ocurre cuando organización reconoce que los cambios resultantes de la implementación del administración de proyectos causará un cambio significativo en la cultura organizacional. Por ejemplo la creación de metodología de administración de proyectos, políticas, procedimientos, así como la descentralización de la autoridad y la toma de decisiones. Cuadro 1 Grados de riesgo en cada uno de los niveles del modelo Nivel Descripción Riesgo 1 Lenguaje común Medio 2 Procesos comunes Medio 3 Metodología singular Alto 4 Evaluación comparativa Bajo 5 Mejora continua Bajo Comprendiendo el modelo Cada uno de los cinco niveles descritos en la sección anterior cuenta con los siguientes componentes: Características propias de nivel Obstáculos que deben ser solventados para avanzar al siguiente nivel Criterios de avance o progreso Riesgos potenciales

29 18 Cuadro 2 Componentes del Nivel 1 del Modelo de Kerzner Nivel 1: Lenguaje Común Características Obstáculos Riesgos Criterios de avance No existe apoyo de la alta gerencia Resistencia al cambio Temor a una reestructuración Iniciar entrenamiento y educación en Existen pequeños grupos de interés en Aparecen excusas tales como: organizacional administración de proyectos administración de proyectos; provenientes o Lo hacemos mejor solos Temor a los cambios en los Alentar el entrenamiento de profesionales principalmente del área que manejan los proyectos o No aplica para nosotros errores y responsabilidades certificados en administración de de la organización No se intenta reconocer los beneficios del administración de proyectos o No lo necesitamos Temor a los cambios en las prioridades proyectos Alentar a los empleados para que inicien a comunicarse en un lenguaje común de El interés propio se antepone a los intereses de la administración de proyectos organización Reconocer las herramientas disponibles No existe inversión en capacitación y entrenamiento en el área de administración de proyectos de administración de proyectos Desarrollar un entendimiento de los principios de administración de proyectos: Guía De Los Fundamentos De Dirección De Proyectos (PMBOK)

30 19 Cuadro 3 Componentes del Nivel 2 del Modelo de Kerzner Nivel 2: Procesos Comunes Características Obstáculos Riesgos Criterios de avance Reconocimiento de los beneficios de la Resistencia a la nueva metodología Tipo de compañía (proyectizada versus Desarrollar una cultura que apoyo tanto el administración de proyectos El argumento: lo que ya tenemos funcioal) lado cuantitativos como el conductual de la Apoyo de la organización en todos los funciona bien, aumenta la resistencia al Visibilidad de apoyo ejecutivo administración de proyectos niveles de mando cambio Fortaleza de la cultura organizacional Reconocer las fuerzas impulsoras así como Reconocimiento de la necesidad de procesos y metodologías Reconocimiento de la necesidad de controlar el costo de los proyectos Desarrollo de un currículum de entrenamiento en administración de proyectos La creencia errónea de que una metodología necesita políticas y procedimientos rígidos Resistencia a asumir responsabilidades resistencia al cambio La velocidad en la cual una buena metodología pueda ser desarrollada La velocidad con la cual los beneficios del administración profesional de proyectos puedan ser demostrados las necesidades por contar con una administración profesional de proyectos y reconocer los beneficios que puedan ser obtenidos tanto a corto como largo plazo Desarrollar una metodología de administración de proyectos de tal forma que los beneficios deseados puedan ser obtenidos de una forma repetitiva Desarrollar un plan de capacitación continua para todos empleados de forma tal que los beneficios del administración de proyectos puedan ser sustentados y mejorados a lo largo del tiempo

31 20 Cuadro 4 Componentes del Nivel 3 del Modelo de Kerzner Nivel 3: Metodología Singular Características Obstáculos Riesgos Criterios de avance Procesos integrados: en este punto es No lo arregle si no está quebrado La velocidad en la cual la cultura pueda Integre todos procesos relacionados en cuando organización reconoce que Resistencia a una única metodología por cambiar una única metodología que haya múltiples procesos pueden ser alineados temor de que ésta esté acompañada de La aceptación de una única metodología demostrado una ejecución exitosa en uno solo cambios en la balanza de poder Motivar la aceptación en toda la Apoyo cultural: la cultura en Resistencia a la responsabilidad organización de una cultura que apoye la administración de proyectos llega compartida administración de proyectos y en tener convertirse en una cultura organizacional Cultura organizacional fragmentada que reportar a múltiples jefes Apoyo en todos los niveles de mando de Desarrollar apoyo hacia la forma visible responsabilidad compartida La organización obtiene beneficios financieros de la inversión realizada en entrenamiento y educación en la administración de proyectos Excelencia en el comportamiento organizacional orientado a la administración de

32 21 Cuadro 5 Componentes del Nivel 4 del Modelo de Kerzner Nivel 4: Evaluación Comparativa (Benchmarking) Características Obstáculos Riesgos Criterios de avance Sea establecido una oficina de administración de proyectos y esta es el centro de conocimiento de la compañía en lo que administración de proyectos se refiere La oficina de administración de proyectos debe estar dedicada a mejorar la metodología de administración de los proyectos para hacerlo debe dedicar personal a la evaluación comparativa La evaluación comparativa debe hacerse tanto con compañías de la misma industria así como también con compañías de industrias distintas Se efectúan evaluaciones comparativas tanto cuantitativas (orientada a los procesos y las metodologías) como cualitativas (orientada hacia la cultura) En vista de que la metodología singular creada en el nivel 3 fue desarrollada internamente dentro de la compañía los arquitectos de dicha metodología pueden resistirse al cambio, argumentos tales como: Eso no se inventó aquí Eso no aplica para nosotros Nos hemos comparado con una industria incorrecta Temor a los resultados que puedan ser encontrados No hay riesgos Asociados Desarrollar un proceso de evaluación comparativa en administración de proyectos Decidir qué evaluar comparativamente y contra quien se va a comparar Reconocer los beneficios de la evaluación comparativa

33 22 Cuadro 6 Componenetes del Nivel 5 del Modelo de Kerzner Nivel 5: Mejora Continua Características Obstáculos Riesgos Criterios de avance La organización crea los archivos de las lecciones aprendidas al final de cada proyecto El conocimiento aprendido en cada proyecto es transferido a otros equipos de proyecto Se establece un programa de capacitación para los administradores de proyectos. Dicho programa es administrado a través de la oficina de administración de proyectos Se establece un entendimiento en todo el espectro organizacional de la importancia que tiene la planeación estratégica para la administración de proyectos. Se entiende que éste es un proceso continuo Falta de procesos de evaluación comparativa (benchmarking) No hay Riesgos asociados No hay un nivel superior al 5 en este modelo, por tanto no hay criterios que se deban cumplir para avanzar a un siguiente nivel.

34 PM SOLUTIONS Modelo de Madurez en Administración de Proyectos El PM Solutions es una firma de investigación, administración, y entrenamiento dedicada a optimizar el rendimiento de las empresas mediante iniciativas en la administración de proyectos. Este modelo sigue un modelo desarrollado por el SEI (Software Engineering Institute) conocido como Capability Maturity Model (CMM), el cual tiene cinco niveles evolucionarios (PM Solutions, 2006). En cada uno de esos niveles se toma en cuenta cada una de las nueve áreas de conocimiento de la administración profesional de proyectos, definiendo para cada uno de ellos cuales deben ser los procesos que se llevan a cabo en cada uno de los niveles de madurez. Para algunas de las áreas de conocimiento no existe proceso alguno, en otros casos son muy básicos. Sin embargo cada uno de estos procesos es más elaborado conforme se va alcanzando un mayor grado de madurez.

35 24 El siguiente cuadro es un resumen de este modelo. Cuadro 7 Resumen del Modelo de PM Solutions

36 25

37 OPM3 Organizational Project Management Maturity Model Según el libro Organizational Project Management Maturity Model Knowledge Foundation, publicado por el PMI en el El OPM3 es un estándar del PMI. El propósito de este estándar es proveer a las organizaciones de una forma para que estas entiendan la administración de proyectos desde el punto de vista corporativo y medir su nivel de madurez basados en un conjunto de mejores prácticas. El OPM3 ayuda a las organizaciones a medir y a desarrollar sus habilidades para la entrega de proyectos exitosos, consistentes y predecibles, colaborando con el logro de sus metas, mejorando su eficacia general. Para hacer esto, el OPM3 ofrece una base de conocimientos acerca de la gerencia de proyectos organizacional en general, y acerca de la maduración en gerencia de proyectos organizacional en particular. Esto va ayudar a las organizaciones en la medición de su actual nivel de maduración en gerencia de proyectos organizacional, lo cual les permite planificar un camino de mejora para convertirse en organizaciones maduras. OPM3 esta diseñado para que sea fácil de entender y usar, como también ser escalable y flexible, con una estructura que se acomode a un amplio rango de necesidades y objetivos particulares, y va a cubrir los requerimientos de las organizaciones de todo tipo y tamaño Conceptos fundamentales Como es sabido, toda organización tiene objetivos estratégicos. Por tanto, el principal desafío de las organizaciones es mantenerse enfocada en la consecución de dichos objetivos, con la habilidad de convertirlos en resultados. Los proyectos ayudan a las organizaciones a la consecución de dichos objetivos estratégicos (PMI, 2003).

38 27 La Administración Organizacional de los Proyectos puede estar dividida en tres dominios: 1. Administración del Proyecto. 2. Administración del Programa. 3. Administración del Portafolio. Proyecto: Por definición, este ámbito tiene que ver con un conjunto finito de proyectos (PMI, 2003). Programa: Es un grupo de proyectos relacionados, los cuales son administrados de un modo coordinado para obtener beneficios y controles, que no son posibles obtener si se manejaran individualmente. Un programa puede incluir elementos de trabajo relacionado que está fuera del alcance de los proyectos discretos del programa (PMI, 2003). Portafolio: Un portafolio es una colección de proyectos y/o programas y algún otro trabajo, agrupados juntos, con el fin de facilitar una administración efectiva del trabajo relacionado con la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. Los proyectos o programas del portafolio puede que no sean necesariamente interdependientes o estar directamente relacionados (PMI, 2003). Portafolio Proyecto Programa Figura 6 Dominio de Acción del OPM3 (PMI, 2003) Este dominio de acción es una dimensión clave del modelo OPM3.

39 28 El OPM3 está diseñado para ayudar a las organizaciones a alinear diversos aspectos de sus operaciones con su estrategia general de negocio. La administración organizacional de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades organizacionales y de proyectos con el fin de alcanzar las metas de una organización a través de sus proyectos (PMI, 2003). La madurez organizacional en administración de proyectos puede ser definida como el grado en el que una organización práctica la administración de proyectos en todo su espectro corporativo y organizacional. En OPM3, la madurez en administración de proyectos se ve reflejada a través de la combinación de Mejores Prácticas, alcanzadas dentro de los diferentes dominios de acción de administración de proyectos. OPM3 es un modelo de madurez que describe las Capacidades incrementales que se agregan a las mejores prácticas, y que son prerrequisitos para una administración organizacional de proyectos efectiva. Otra dimensión clave en el modelo OPM3 son los estados de los procesos de mejora. Estos estados del proceso de mejora son: 1. Estandarización 2. Medición 3. Control 4. Mejora continua

40 29 Figura 7 Madurez Organizacional en Administración de Proyectos se incrementa continuamente (PMI, 2003) Vista general del modelo El modelo consiste de tres elementos entrelazados: Conocimiento, Evaluación, y Mejora. Conocimiento. Una organización debe tener un sólido conocimiento de la gerencia de proyectos organizacional y de su proceso de maduración antes de decidir realizar una medición o embarcarse en el camino de la mejora. El OPM3 provee este entendimiento y describe como reconocer esta maduración en la gerencia de proyectos organizacional.

41 30 El elemento conocimiento del OPM3 también ofrece definiciones de términos relevantes tales como Mejores Prácticas, Capacidad, Resultado e Indicador Clave de Rendimiento. Esto también explica como esos componentes pueden ser alineados a los grupos de procesos de la guía del PMBOK, y propone como ellos pueden también ser aplicados a la gestión de programas y portafolios dentro de las organizaciones. Evaluación. El OPM3 provee a los usuarios de una herramienta para comparar su actual estado de maduración en gerencia de proyectos organizacional con las características descritas en el Modelo. Midiéndose asimismo en relación a las Mejores Prácticas dentro del Modelo, una organización puede medir su posición en una continua maduración. Adicionalmente, la autoevaluación ayuda a la organización a identificar sus áreas de fortalezas y debilidades. Mejora. Basado en los resultados de la medición, una organización puede decidir por continuar un curso de mejora y, consecuentemente, determinar el número de Mejores Prácticas que quiere mejorar. Las organizaciones pueden consultar la base de datos del modelo para ver la serie de Capacidades que conducen a cada Mejor Práctica. Esto va permitirles identificar los prerrequisitos, manejar los pasos que le van a conducir desde su actual nivel de maduración a un nivel mejorado.

42 31 Figura 8 Elementos del estándar OPM3 (PMI, 2003) Ciclo del modelo Paso Uno: Preparación Para La Evaluación Para aplicar efectivamente este modelo, los usuarios necesitan comprender los conceptos que hay detrás de él. El resultado será un nivel confortable con los conceptos generales de administración de proyectos y con el significado de madurez dentro de este contexto. Paso Dos: Ejecución De La Evaluación el siguiente paso es evaluar el grado de madurez en administración de proyectos de la organización. Para hacer esto se debe comparar las características de su estado actual de madurez con aquellas que se describen en el modelo. Se puede decir que existen dos fases en esta evaluación, una evaluación de alto nivel y una evaluación más comprensiva o detallada.

43 32 En la evaluación de alto nivel se hace una revisión de aquellas Mejores Prácticas descritas en el estándar que pueden estar siendo aplicadas actualmente, así como también se puede terminar cuales de éstas no se están aplicando. En la evaluación más comprensiva o detallada, se procede a tener información a un nivel más detallado con el fin de determinar que Capacidades específicas, asociados con cada una de las mejores prácticas, actualmente demuestra aplicar en la administración de sus proyectos; y a su vez arroja luz de todas aquellas capacidades que nos están aplicando. Además, se logra determinar la dependencia que existen entre cada una de estas capacidades. Paso Tres: Planeación Para La Mejora La documentación de qué Capacidades la organización posee o no posee incluyendo las dependencias entre ellas, permite hacer una clasificación jerárquica de aquellos Resultados y Capacidades de acuerdo con las unidades organizacionales. Esta información abre el camino para desarrollar un plan específico para que la organización logre los Resultados asociados con las Capacidades de las relevantes Mejores Prácticas. Paso Cuatro: Implementación de las Mejoras Es en este paso donde tienen lugar los cambios organizacionales. Una vez que plan ha sido establecido deberá llevar acabo a través del tiempo. Paso Cinco: Repetición Del Proceso Habiendo completado algunas actividades de mejora, la organización volverá al paso de evaluación para una de dos opciones; o reevaluar donde se encuentra actualmente en el continuum de madurez en administración de proyectos; o para comenzar a poner en práctica otras Mejores Prácticas identificadas en la evaluación anterior.

44 Comprendiendo el modelo. Como se ha indicado anteriormente, la base principal del modelo de madurez del OPM3 es un conjunto de mejores prácticas. Cada una de estas, se aplica en los procesos de la administración de proyectos organizacional; a su vez, estos cinco grupos de procesos se aplican en cada uno de los dominios de la administración organizacional de proyectos. Mejores Prácticas Una mejor práctica es un medio óptimo actualmente reconocido por la industria, para lograr un objetivo. Para la administración de proyectos organizacional, esto incluye la habilidad para llevar acabo proyectos de forma predecible, consistente y exitosa. Las mejores prácticas se alcanza mediante desarrollar y demostrar en forma consistente las Capacidades que la fundamenta, estas Capacidades se pueden observar a través de Resultados cuantificables. Capacidades Una Capacidad es una competencia específica que debe existir en una organización con el fin de contar los procesos de administración de proyectos. Son pasos incrementales que permiten llegar a una o más Mejor Práctica. Cada una de las mejores prácticas es construida con base en una o más Capacidad. Resultado Los resultados pueden ser tangibles o intangibles y se obtienen a través de la aplicación de una Capacidad. Indicador Clave De Éxito (KPI) Es un criterio mediante el cual una organización puede determinar, cuantitativa o cualitativamente, si el Resultado asociado a una Capacidad existe o el grado en el cual este existe. Un Indicador Clave de Éxito puede ser una medición directa o la evaluación de un experto.

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