los elementos condicionantes del emprendimiento de calidad marco para la evaluación

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2 1 Q El prsnt studio tin como objtivo dfinir mdiant bass cintíficas y análisis d casos los lmntos condicionants dl mprndiminto d calidad, ntndido como aqul con mayor impacto sobr l dsarrollo socio conómico dl trritorio, y dfinir un marco para la valuación d iniciativas mprsarials d caráctr cualitativo y basado n sos condicionants. Agradcimintos a la Fundación Caja Badajoz, n spcial a su Prsidnt, don Francisco Manul García Pña, y a su Vicprsidnt, don Emilio Jiménz Labrador, por habr confiado n st proycto.

3 Índic ÍNDICE... 2 INTRODUCCIÓN... 3 PROPUESTA METODOLÓGICA... 5 DEFINICIÓN DEL CONCEPTO QE... 7 ESTUDIO DE CASOS MODELO QE COMENTARIOS FINALES RECOMENDACIONES DE FUTURO REFERENCIAS MÁS DESTACADAS BIBLIOGRAFICAS P. 2

4 Introducción autónomas como Extrmadura. En los últimos años, la crisis conómica y financira qu sufr la conomía uropa, y la spañola n particular ha dado lugar a una tasa d dsmplo xtraordinariamnt alta, qu alcanza l 50% d paro juvnil n comunidads Ant sta situación, han mrgido las políticas basadas n l mprndiminto, sobr todo las orintadas a fomntar iniciativas innovadoras, como bas para l cambio dl modlo conómico qu contribuya a disminuir l dsmplo structural y l fcto sobr la tasa d paro d los cambios n l ciclo conómico. Tal y como mustra l Inform GEM Extrmadura 2013, tras un primr impacto ngativo d la crisis, n los años 2009 y 2010 sobr la tasa d actividad mprnddora, ésta ha rpuntado n los años 2011 y 2012, lo qu nos llva a la rflxión acrca d las motivacions para mprndr, l tipo d mprndiminto qu rsulta d los timpos d crisis y su potncial impacto n la transformación dl tjido conómico. En st sntido, dbmos sr conscints d qu altas tasas d actividad mprnddora no significan altos índics d calidad d vida n l trritorio, d hcho, la siguint gráfica mustra qu los paíss dsarrollados tinn, por lo gnral, tasas mucho mnors qu los paíss con mnor índic d dsarrollo, dbido a qu stos últimos no cuntan con grands infrastructuras d srvicios a la población ni grands industrias qu pudan absorbr las dmandas d mplo, por lo qu la población tin qu crar sus propios ngocios para subsistir. las tasas d actividad mprnddora con los nivls d dsarrollo conómico d los paíss, la corrlación Gráfico 1: Comparació n d la actividad mprndd ora total n l GEM 2012 Admás, si s comparan s bastant clara, viéndos n la siguint gráfica como aqullos paíss con mnors tasas tinn mayors índics d dsarrollo conómico. Esto s db a qu n los paíss más dsarrollados l mprndiminto P. 3

5 qu s raliza s d mayor calidad, no s basa tanto n la ncsidad, y, por tanto, tinn un mayor impacto sobr las conomías d sus rspctivos paíss, con un mayor alcanc y rcorrido El problma radica n qu l concpto d calidad n l mprndiminto aun no stá dfinido d forma prcisa. No obstant, xistnts vidncias basadas n studios cintíficos y mpíricos qu mustran qu factors humanos como la motivación, cratividad y la vocación por l mplo dl quipo gstor, así como la innovación y la intrnacionalización, ntr otros, son factors qu aumntan las posibilidads d éxito d las Gráfico 2: Rlación d la Tasa d Actividad Emprndd ora con l nivl d dsarrollo d los paíss GEM 2012 impacto socio conómico sobr los trritorios n los qu actúan. iniciativas mprsaria ls y, por tanto, su potncial Por otro lado, tampoco s cunta con hrramintas prcisas para mdir n su conjunto los factors qu mayor impacto tinn sobr l nivl d calidad d una iniciativa mprsarial, lo qu prmitiría un mayor rconociminto d aqullas mprsas qu mayor impacto tinn n su ntorno, hacrlas visibls para qu sirvan d rfrncia a otras nuvas iniciativas basadas n l bun hacr d las antriors, así como prdcir l potncial nivl d éxito qu pudn llgar a tnr stas nuvas iniciativas. Por todo llo, n l prsnt inform s prsntará la bas sobr la qu s stá construyndo Emprndiminto d Calidad, así como un marco para la valuación d las iniciativas mprnddoras d hoy qu dbrían mañana alcanzar un mayor impacto sobr su ntorno. P. 4

6 Durant los siguints capítulos s prsntarán aqullos factors, idntificados tanto n información scundaria como mdiant la consulta a agnts xprtos, qu mayor impacto tinn sobr la calidad d las iniciativas mprsarials, las variabls qu prmitirán valorar l alcanc d stos factors n las difrnts iniciativas qu s analicn, así como l marco d valuación d las iniciativas qu s studin a través d la mtodología Q. Propusta mtodológica Idntificado l hcho d qu l impacto dl mprndiminto sobr la divrsificación y la comptitividad dl tjido conómico d un trritorio con su consiguint impacto sobr la comptitividad dl mismo, gnradora d riquza y mplo, no dpnd dirctamnt sólo d la cantidad d actividad mprnddora qu s produzca n él, sino d una combinación d factors ndógnos qu dtrminan un tipo dtrminado d iniciativa mprnddora, y d factors xógnos qu hacn qu stas iniciativas alcancn su máximo s ncsario contar con hrramintas qu nos prmitan valuar l potncial impacto d las iniciativas mprnddoras para focalizar los rcursos xistnts y crar l ntorno propicio para aqullas qu prsntn prvisions d éxito mayors. dsarrollo potncial, s hac ncsario contar con hrramintas qu nos prmitan valuar l potncial impacto d las iniciativas mprnddoras para focalizar los rcursos xistnts y crar l ntorno propicio para aqullas qu prsntn prvisions d éxito mayors. Para llo laboramos un sncillo studio d caráctr cualitativo con un dobl objtivo, por un part, dtrminar las variabls ndógnas dtrminants dl mprndiminto con mayor potncial d crciminto impacto (mprndiminto d calidad) y, por otra, dsarrollar una mtodología para objtivar la valuación cualitativa d iniciativas mprnddoras por part d los difrnts agnts dl ntorno rsponsabls d la prstación d srvicios y la provisión d rcursos. El studio s ha ralizado n trs fass: 1. Análisis d funts scundarias. El aug dl mprndiminto ha dado lugar a una ingnt litratura sobr difrnts aspctos d la gstación, volución impacto dl mprndiminto. No sólo s ha rcurrido al análisis d studios cintíficos, sino a documntos d consultoría y a informs d organismos institucions. D ést análisis s obtuvo una larga lista d variabls rlacionadas con la valuación d proyctos mprsarials. P. 5

7 2. Contrast con xprtos. La lista d variabls xtraída d la litratura ha sido somtida a la considración por part d xprtos, académicos, prstadors d srvicios a mprnddors, mprsarios invrsors. El rsultado da lugar a un ranking d las variabls considradas más dtrminants dl mprndiminto d calidad, y algunas rcomndacions acrca d critrios mtodológicos para la valuación d iniciativas mprnddoras. 3. Análisis d casos d éxito. S han studiado nuv casos d mprsas qu han alcanzado altas cotas d crciminto, facturación y mplo n difrnts contxtos: o Casos intrnacionals: Groupon, Xiaomi y Undr Armour. o Casos nacionals: Inditx, Robotnik Imaginarium o Casos rgionals: Cristian Lay, Inquiba y Sñorío d Montanra. Como rsultado d la aplicación d ésta mtodología, s construirá l modlo d variabls y s dfinirán los nivls d volución para cada uno d llos a partir dl dsmpño qu cada caso analizado ha alcanzado, dando así lugar a un método qu prmit objtivar l análisis cualitativo d nuvas iniciativas mprnddoras. P. 6

8 Dfinición dl concpto Q Cuando s habla d mprndiminto, xistn numrosos aspctos a tnr n considración, como pudn sr los comptidors, la conomía o los mrcados, pro s l mprnddor l cntro d todo. Por llo, s convnint hacr un somro análisis sobr l propio mprnddor, los difrnts tipos qu s pudn ncontrar, las difrnts factas, sus principals motivacions, así como los fctos qu tinn stas motivacions n su comportaminto, ntr otros xtrmos. Para podr idntificar difrnts tipos d mprnddor, l Dr. Jams Grn, profsor d mprndiminto d la Univrsidad d Maryland, planta lo siguint: - Existn mprnddors sgún su stilo d vida (rstaurant individual) o mprnddors d crciminto rápido (vnddor d comida onlin). - Existn mprnddors con objtivos locals (albrgu para vagabundos) y con objtivos globals (Programa d ducación global para la rducción d las prsonas sin hogar). - Existn mprnddors d baja tcnología (tinda d zapatos) y mprnddors d alta tcnología (fabricants d calzado d comptición). - Existn mprnddors n sri (pusta n marcha d mprsas n sri, una tras otra) y mprnddors múltipls (aqullos qu ponn n marcha varias mprsas a la vz). - Existn mprnddors qu ponn n marcha mprsas, qu hrdan mprsas y qu compran mprsas. - Existn mprnddors franquiciados. Admás, asociado al concpto dl mprndiminto, xistn mplados qu dcidn asumir l risgo d ponr n marcha dntro d sus organizacions nuvas idas, los qu s conocn como intramprnddors. En dfinitiva, xist una gran gama d difrnts tipos d mprnddor, pro s vidnt qu no todos llos tinn l mismo fcto sobr la conomía y la socidad, por lo qu n l prsnt studio s idntificarán aqullos factors qu suln dars qu aqullos mprnddors cuyas iniciativas consigun tnr un mayor impacto positivo sobr l ntorno n l qu opran. P. 7

9 Otra forma d aclarar l concpto s nfrntándolo a otros con los qu pud confundirs. En st sntido, los términos mprnddor, autónomo y mprsario suln confundirs. Para difrnciar los concptos, s pud acudir a la difrnciación ntr los concptos d mprndiminto y gstión (organización y coordinación). Por otro lado, habría qu difrnciar ntr propitarios d ngocios o autónomos, y mplados. Utilizando stas distincions, s pudn difrnciar trs tipos d mprnddors: - Emprnddors Schumptrianos. Suln ncontrars n pquñas firmas. Son duños y dirign pquñas mprsas innovadoras qu d forma crativa dstruyn las structuras d mrcado xistnts. Una vz idntifican sus objtivos, a mnudo s convirtn n Gstors Emprsarials, pro algunos inician nuvas avnturas. - Emprnddors Corporativos (mplados con spíritu mprnddor, intraprnurs). Son mplados qu por dcisión propia arrisgan su timpo, rputación incluso su trabajo para llvar a cabo iniciativas comrcials dntro d una mprsa. Son la ncarnación dl lidrazgo dntro d grands firmas. Algunos llgan a convrtirs n Emprnddors Schumptrianos ponindo n marcha sus propias mprsas. - Gstors Emprsarials. Son mprnddors sólo n un sntido formal, s dcir, tinn la obligación d mantnrs n sa búsquda por rsolvr problmas, pro pud qu no tngan l spíritu. S ncuntran n la mayoría d las mprsas pquñas, y son los smillros d algunas avnturas mprnddoras. Considrando las dfinicions antriors, l concpto mprndiminto stá asociado dirctamnt al spíritu d las prsonas. No s sinónimo d pquña mprsa. Las pquñas mprsas simplmnt son un vhículo idóno para qu los mprnddors canalicn sus ambicions mprnddoras. Sin mbargo, para la dfinición dl concpto Emprndiminto d Calidad, s tndrá n considración una valuación más amplia qu l simpl spíritu d las prsonas. En l marco d la crtificación Q s valuará la prsonalidad dl mprnddor o quipo mprnddor y las caractrísticas d sus iniciativas, considrando como d alta calidad aqullas qu contngan altos ratios n dtrminadas variabls qu, sgún los studios, producn mayors impactos positivos a nivl conómico, social y mdioambintal. Existn divrsos studios, como l d Evolution and Thoris of Entrprnurship: A Critical Rviw on th Knyan Prspctiv (Hannah Orwa Bula, 2012), n l qu s idntifican trs rols d mprnddor, l Schumptriano, l Kirznriano y l Knightiano: - El Schumptriano s considrado aqul mprnddor qu juga l rol dl innovador, s l conocido como dstructor crativo, busca la novdad, la difrnciación mdiant la introducción n los mrcados d nuvos productos y procsos. P. 8

10 - El Kirznriano s considrado aqul mprnddor qu juga l rol dl oportunista, idntifica la oportunidad d ngocio, introduc la alrta mprnddora n cuanto al conocr cuándo y cómo s pudn provocar un cambio n la conomía. Sab idntificar muy bin los cambios n la conomía y los momntos n los qu las novdads pudn tnr mayor éxito. - El Knightiano s considrado como aqul mprnddor qu juga l rol dl arrisgado, s qu pasa a la acción, l qu s capaz d dar l paso y arrisgars n un ntorno d incrtidumbr. En rsumn, s pud dcir qu l Schumptriano aporta la capacidad crativa, l Kirznriano la capacidad analítica y l Knightiano la dosis d inconscincia ncsaria para no csar n llvar tu ida a su máximo xponnt ant la prsncia d los numrosos obstáculos qu l mprnddor s ncontrará n l camino. En l mprndiminto d calidad dbrían asumirs los trs rols d forma complmntaria, s dcir, s dbría contar con un crativo (Schumptriano) qu haga qu la iniciativa s difrnci d otras y prmita dirigirs a nichos inxplorados, vitando así tnr qu comptir n prcios (dond simpr van a ganar las grands firmas), con un analista dl risgo (Kirznriano) qu sa capaz d valuar si una ida tin posibilidads comrcials o no, y con un dcidido (Knightiano) qu sa capaz d darl a la ida l mpujón ncsario para qu s convirta n un hcho. En rlación al ntorno, la tradición académica n la época d Schumptr (1934) rlacionaba l crciminto con la organización industrial d los trritorios. Sgún stos studios, l rndiminto n términos d crciminto conómico s mayor n las structuras industrials n las qu s utiliza la scasz d rcursos d forma más ficint, simpr y cuando los factors dtrminants d sas structuras s mantngan stabls. Sin mbargo, s vidnt qu sos factors no s han mantnido constants, pasándos d una structura n la qu la tndncia ra la cntralización y concntración (buscando una mayor ficincia), n los dos primros trcios dl siglo pasado, y basada principalmnt n los cambios tcnológicos, a una tndncia invrsa dsd ntoncs, n la qu d nuvo los cambios tcnológicos, junto con la globalización, dsrgularización, cambios n la mano d obra, varidad d la dmanda y los mayors nivls d incrtidumbr, stán rformando la structura hacia una mnos concntrada y dscntralizada, ntorno qu prmit jugar un rol más important a las pquñas mprsas. Un dato qu vidncia st cambio s l d la ocupación d mplo por part d las 500 mayors mprsas d EEUU (Fortun 500), qu mintras n 1970 ra dl 20%, n 1996 las 500 mprsas más grands d EEUU ocupaban al 8,5% d los P. 9

11 mplados. Otro dato s qu más dl 99% d los ngocios n Europa son pquñas o mdianas mprsas 1. Rlacionado con stos cambios, un artículo rcint d Xavir Frrás, Dcano d la Facultad d Emprsa y Comunicación d la Univrsidad d Vic, titulado Los 6 paradigmas d la Innovación 2, xplica d forma bastant complta y muy intrsant los difrnts paradigmas n los qu s han dsnvulto las mprsas dsd la Rvolución Industrial hasta hoy, stablcindo como modlo d ngocio postcrisis l Emprndiminto Corporativo, muy vinculado al término intra-mprndiminto, o la importancia d stimular a los colaboradors a gnrar proyctos innovadors, para mjorar la productividad, aumntar la comptitividad incluso gnrar nuvos ngocios dsd los ya xistnts. Por tanto, important n st nuvo paradigma srá la visión d cosistma y la importancia d trabajar n rd, buscando complmntaridads qu prmitan actuar n todos los slabons d las cadnas d valor n las qu s particip. Por otro lado, s important contar con un quipo promotor complmntario, n l qu cada mimbro sa capaz d aportar capacidads con las qu no cuntan otros mimbros, con l fin d conformar un conjunto sólido qu prmita controlar todas las factas ncsarias para l dsarrollo d la ida mprsarial. Sgún l studio Businss rlatd ducation and inrtia in th ntrprnurial tam: Effcts on organizational prformanc (Lars Frdriksn y Andrs Frdriksn, 2013) la ducación formal y difrnts tipos d xprincia informals n l quipo mprnddor no tinn un impacto significativo sobr l crciminto d la mprsa n l primr año d vida, pro sí qu xistn vidncias dl impacto positivo cuando l priodo d timpo analizado s d 5 años. Est studio también concluy qu contar con xprincia n la industria, s dcir, conocr l sctor tin un impacto muy positivo, mintras qu los quipos qu cuntan con xprincia n gstión tinn una mayor probabilidad d crrar. Ampliando l priodo d timpo analizado a los 10 años, l factor ducación formal prsnta aún mayor importancia qu n l priodo d 5 años. Si s analiza concrtamnt la ducación rlacionada con ngocio, los rsultados concluyn qu no tin una importancia rlvant n l primr año, pro qu sí tin un fcto significativo y positivo n l rango d 5 años n cuanto al crciminto mprsarial.sin mbargo, st mismo factor apnas tin fcto n la suprvivncia d las mprsas. Al igual qu pasaba n l caso antrior, n l priodo a 10 años los fctos sobr l crciminto d la ducación rlacionada con los ngocios s aun más important. Est mismo studio analiza l impacto d la inrcia, ntndiéndola como la stabilidad dl quipo gstor, s dcir, qu por jmplo no haya ningún abandono por part d los mimbros dl quipo n los trs primros años d la P. 10

12 mprsa, y los rsultados indican qu xist un impacto muy positivo n l crciminto d la compañía y qu s important n la suprvivncia d la misma. Otros lmntos rconocidos por varios studios como clavs n l rndiminto d las iniciativas mprnddoras son la motivación y la inclinación al risgo. Sgún l studio Th rlationship of achivmnt motivation and risk-taking propnsity to nw vntur prformanc: A Tst of th modrating ffct of ntrprnurial munificnc (Jintong Tang y Zhi Tang, 2007), caractrísticas psicológicas como la tndncia a asumir risgos lvados juga un rol dtrminant n l rndiminto d los nuvos ngocios cuando l ntorno n l qu l ngocio opra no prov dl soport social y financiro ncsario a los mprnddors. Bajo condicions d pocos apoyos a la actividad mprnddora, mprnddors muy propnsos al risgo tindn a xhibir mnor rndiminto. En sas condicions, la propnsión al risgo lvado stá también rlacionada con la motivación para l logro d los mprnddors. Sin mbargo, cuando xist abundancia d rcursos disponibls n l ntorno, la propnsión al risgo lvado parc no star rlacionada con l rndiminto d las nuvas mprsas o motivación para l logro. Es dcir, aunqu la propnsión al risgo, admás d la motivación d consguir tus propios logros, son lmntos ncsarios para qu n l ambint d incrtidumbr n l qu s muvn las nuvas mprsas los difrnts obstáculos con los qu s ncuntra todo mprnddor n su carrra no supongan un frno, s ncsario sabr controlar s risgo, no lanzars a la avntura sin comprobar las posibilidads d éxito y hacr cuantos xprimntos san ncsarios para sabr si una ida tin intrés n l mrcado con l uso mínimo d rcursos. Es dcir, db buscars l quilibrio ntr l mprnddor Kirznriano y l Knightiano. En rsumn, la formación, la xprincia, la motivación y la propnsión al risgo d una forma controlada son aspctos qu suln dars n las iniciativas mprnddoras d éxito. Sgún otros studios y programas sobr mprndiminto, los aspctos qu suln caractrizar la mntalidad d la prsona mprnddora son: - La ncsidad d tnr cirto éxito, cirta prfrncia por los rtos, una acptación por sr l rsponsabl d los rsultados, una actitud prsonal por l compromiso, tc. - Cirto grado d individualismo, dispusto a ir n contra d cirtas normas stablcidas. - Cirta crncia n su grado d control sobr su propio dstino y la influncia n los rsultados. - Capacidad d concntración n objtivos concrtos. - Suln sr prsonas optimistas, pro con cirta capacidad para gstionar l risgo sobr l xcso d confianza. P. 11

13 En cuanto a las motivacions qu influyn n l comportaminto d la prsona mprnddora, dstacan: - Cirta crncia n su habilidad para la jcución d dtrminadas taras, lo cual stá rlacionado con la sguridad y l control qu suln mostrar. - Motivación cognitiva, n l sntido d qu aqullas prsonas qu s paran a pnsar con dtniminto, tindn a buscar, analizar y rflxionar sobr la información rlvant, n lugar d dar por sntadas las cosas y basars n la xprincia y la surt. - Tolrancia a la ambigüdad, ntndiéndola como una funt d oportunidads más qu un problma, considrándola un factor ncsario n la dinámica natural d los mrcados y sindo conscints d la importancia d su capacidad para tomar dcisions compljas d forma rápida con información limitada. Estas motivacions nlazan con l comportaminto qu suln o dbn mostrar los mprnddors, caractrizado por los siguints aspctos: - Sguridad n llos mismos y sus habilidads, ya qu n ocasions dbn ir n contra d las normas y sus propias dudas podría tnr fctos ngativos n su propio quipo, socios, invrsors, clints, tc. - Habilidads para las rlacions intrprsonals, para lo qu s db contar con gran capacidad d comunicación y facilidad para conctar con individuos y los contactos d éstos. - Capacidad para contar con un capital social grand, d calidad y variado. - Tolrancia al risgo, ya qu s trata d un lmnto qu simpr va a xistir n l camino dl mprnddor y por tanto s db contar con capacidad para acptarlo y gstionarlo adcuadamnt. Finalmnt, un aspcto muy important a tnr n cunta n las caractrísticas prsonals d un mprnddor s la cratividad, ntndida como la habilidad qu tin una prsona d usar la imaginación para dsarrollar algo nuvo, ya qu s trata dl inicio d la innovación, y por tanto d la gnración d oportunidads, así como la mjora d la ficacia y ficincia d un sistma. Volvindo al studio d Xavir Frrás, sobr Los 6 paradigmas d la Innovación, a continuación s prsnta l cuadro con l qu s concluy l artículo mncionado, qu facilita información muy intrsant sobr los priodos n los qu s produjron los cambios, las furzas conductoras d sos cambios y los modlos d gstión qu s diron, ntr otros. P. 12

14 Tabla 1: Los 6 paradigmas d la Innovación Es convnint fijars n la vlocidad n la qu s han ido producindo los cambios, ya qu s un factor muy important a tnr n cunta. Mintras qu dsd l primro d los paradigmas al siguint cambio pasaron n torno a 50 años, n los sucsivos cambios s han provocado n un priodo d timpo infrior a la década, lo qu da una ida d lo cambiant qu son n la actualidad los ntornos n los qu s dsnvulvn las mprsas y la socidad n gnral, y d ahí la rlvancia d la agilidad para adaptars a los mismos. En st sntido, structuras pquñas y horizontals suln tnr una mayor capacidad d adaptación frnt a los cambios, son más vrsátils qu las grands structuras con un tipo d organización vrtical. Existn otros studios rlacionados con los cambios qu sufr la conomía dbido a la volución d la cincia y la tcnología. El proycto Th Natural Edg 3 s cntra n la importancia d la innovación sobr l crciminto conómico. En st studio s dstaca lo rconocido por l Gobirno d la Commonwalth d 3 P. 13

15 Australia n 1997 qu stablció qu la Innovación s l motor cntral dl crciminto conómico y l dsarrollo social. La vidncia d sta rlación s convincnt y ahora ampliamnt rconocida: innovación s un componnt dtrminant dl éxito d las mprsas y conomías. El dsarrollo y comrcialización d nuvos productos, procsos y srvicios son motors clav dl crciminto conómico. La innovación dpnd d la invstigación y dl fácil accso y rcptividad a nuva tcnología idas. Ello impulsa la productividad, gnra nuvas industrias y transforma las xistnts. Las conomías qu pudn d forma fctiva fomntar y comrcializar innovacions crcrán más rápido, gnrarán más trabajos y stándars d vida más lvados. Esas afirmacions s hacn vidnts si s hac un somro análisis d las 10 mprsas considradas como las más innovadoras dl mundo: P. 14

16 Gráfico 3: Emprsas más innovadoras dl mundo n 2011 Si st listado s compara con l d las 65 mprsas más grands dl mundo sgún bnficios 4 y l d las 100 marcas más valoradas dl mundo 5, s obtin qu un 60% s ncuntra n l primr listado y un 70% n l sgundo. Si s hac una comparativa, admás, a nivl social, por jmplo analizando l impacto qu tin la innovación sobr l mplo, s obtin como rsultado qu aqullos trritorios qu tinn mayors índics d innovación, cuntan con unos índics d dsmplo mnors, sindo la corrlación muy prcisa: P. 15

17 Gráfico 4: Rlación ntr índic d innovación y porcntaj d dsmplo n Europa. Gráfico 5: Olas d Innovación sgún Th Natural Edg Projct Dada la importancia d la innovación, l proycto Th Natural Edg, mncionado antriormnt, analiza las dnominadas olas d la innovación, s dcir, priodos n los qu una sri d campos cintíficos y tcnológicos han dominado l dsarrollo d la conomía. Sgún l proycto, aqullos campos n los qu s considra xistirán mayors posibilidads para crar nuvas oportunidads n los próximos años srán la sostnibilidad, productividad radical d los rcursos, disño d sistma complto, biomimética, química P. 16

18 vrd, cología industrial, nrgías rnovabls, nanotcnología vrd, rds digitals, biotcnología, softwar, tcnologías d la información. Por supusto, n todos stos campos xist un amplio rango d posibilidads, pro s trata d un rcurso muy intrsant a la hora d orintar las iniciativas mprnddoras. Al igual qu n l análisis hcho por Xavir Frrás, aquí volvmos a comprobar cómo las olas cada vz son más strchas, s dcir, como cada vz los cambios s producn n priodos d timpo más cortos, lo qu vulv a ponr d rlvancia la importancia d contar con structuras y procsos ágils qu prmitan a las compañías adaptars rápidamnt a sos cambios con l fin d no prdr comptitividad. Rlacionado con las olas d la innovación, no s pud djar d plantar n st studio otra hrraminta dsarrollada a nivl rgional qu idntifica aqullos campos cintíficos y tcnológicos, así como las áras conómicas hacia las qu dbrían star nfocadas las iniciativas mprsarials a nivl rgional, con l fin d alcanzar la spcialización n aqullas áras n las qu Extrmadura tinn más posibilidads d comptir n mrcados globals. A continuación s prsnta l patrón d spcialización dsarrollado n l marco d la Estratgia d Invstigación Innovación para la Espcialización Intlignt d Extrmadura, RIS3 Extrmadura. El Patrón d Espcialización Intlignt d Extrmadura s caractriza por contar con dos prioridads fundamntals, como son l aumnto d la calidad d vida d la población mdiant un mayor dsarrollo socioconómico d la rgión y l mantniminto d un quilibrio ntr s dsarrollo y la xplotación d los rcursos naturals ncsaria para consguirlo. Estas prioridads s spran alcanzar mdiant l impulso d 5 áras considradas stratégicas para Extrmadura dbido a la cirta spcialización histórica con la qu cunta ya l tjido mprsarial n las mismas, y qu por tanto prmitn contar con cirtas vntajas comparativas n mrcados intrnacionals. Estas áras son: 1) Las nrgías limpias, muy cntradas n la producción nrgética, tanto térmica como léctrica, mdiant l aprovchaminto, principalmnt, dl sol y la biomasa como combustibls. En st ára tndrán mucha importancia las tcnologías intlignts para la gstión d sa nrgía; 2) El turismo, focalizado n l aprovchaminto dl patrimonio cultural y natural con l qu s cunta n la rgión. Dsd st ára también s impulsarán las industrias crativas, l comrcio y la hostlría; 3) Las TIC, dond partindo d cirto posicionaminto intrnacional d la rgión n softwar libr, s sguirán apoyando otros sgmntos con gran potncial d dsarrollo como l Cloud P. 17

19 Computing, Big Data, Cibrsguridad, rds y sistmas móvils, tc.; CALIDAD EN EL EMPRENDIMIENTO 4) La agroalimntación, considrando qu s trata dl ára d mayor importancia n la rgión, n l qu s cunta con unas matrias primas d alta calidad y n l qu xist un gran potncial para aumntar l valor d los productos qu s dsarrolln n la rgión para su comrcialización n mrcados intrnacionals, así como para l dsarrollo d productos rlacionados con sctors d muy alto valor añadido como s l sctor salud y, n concrto, la industria farmacéutica; 5) La salud, admás d como lmnto básico para aumntar la calidad d vida, porqu n Extrmadura s cunta con las pculiaridads ncsarias para dsarrollar tcnología para la prstación d srvicios públicos n trritorios disprsos, actualmnt n tndncia dbido a las ncsidads d hacr sostnibls stos srvicios. Admás, las infrastructuras sanitarias con las qu cunta la rgión son idónas para su utilización como laboratorio a scala ral para l tsto y validación d tcnología sanitaria, tanto dsarrollada n la propia rgión como aqulla dsarrollada por mprsas foránas a las qu podría intrsarl implantars n Extrmadura. Figura 1: Patrón d Espcialización d Extrmadura El impulso d sas áras stratégicas s consguirá mdiant la apusta intnsa n I+D sobr 5 dominios tcnológicos o d conociminto qu, aplicados a las mismas, prmitirán la obtnción d nuvos dsarrollos P. 18

20 tcnológicos, bins y srvicios qu, al star basados n pculiaridads d la rgión, s difrnciarán d los xistnts y podrán comptir n condicions vntajosas n mrcados globals. Estos dominios son: agronomía, biología y cología; codisño y nuvos matrials; química, bioquímica y biotcnología; ingniría d softwar y computadors; y lctrónica y automática. Siguindo con los factors qu afctan al mprndiminto, sgún l studio Th Impact of Entrprnurship on Economic Growth (M.A. Carr, Univrsidad d Rottrdam y A.R. Thurik, Univrsidad d Maastricht, 2002), mprndiminto s un concpto mal dfinido, al no considrars su caractrística multidimnsional. Existn un gran númro d variabls intrmdias o nlacs ncsarios para xplicar cómo l mprndiminto influy n l crciminto conómico. Entr sas variabls, s pudn nombrar algunas como innovación, varidad d suministro, ntradas y salidas d formas (comptición), sfurzos spcíficos d los mprnddors, tc. Admás, s dan cirtas condicions n un nivl antrior, más rlacionadas con l ntorno, qu influyn d forma important n los fctos qu una iniciativa mprnddora puda tnr, como son aspctos prsonals, culturals institucionals. El documnto, rprsnta l marco introductorio dl qu part con l siguint squma: Figura 2: Marco introductorio sobr las caractrísticas multidimnsionals dl mprndiminto. Wnnkrs y Thurik. Est mismo studio habla también d un cambio d tndncia n los últimos años n l qu s ha visto un rsurgiminto d las pquñas mprsas y l mplo por cunta propia n la mayoría d los paíss d occidnt dbido a difrnts razons: 1) Los últimos 25 años dl siglo 20 pud sr considrados un priodo d dstrucción crativa, término utilizado por Josph Schumptr para dfinir l procso por l qu mprnddors innovadors rtan a las firmas stablcidas mdiant la introducción d nuvas invncions qu P. 19

21 hacn qu las tcnologías y los productos dl momnto qudn obsoltas. Una d las vidncias qu justifica sta afirmación s l surgiminto d nuvas industrias como la dl softwar y la biotcnología. Por otro lado, xistn vidncias mpíricas n studios d Acs y Audrstsch (1987) qu dmustran qu las pquñas mprsas tinn una vntaja rlativa n matria d innovación sobr las grands mprsas d sas industrias altamnt innovadoras. 2) Las nuvas tcnologías han rducido la importancia d las conomías d scala n muchos sctors. Las pquñas firmas basadas n la tcnología han mpzado a dsafiar a las grands firmas qu sigun confiando plnamnt n las técnicas d producción masiva (Mrdith, 1987; Carlsson, 1989). 3) Los movimintos d dsrgularización y privatización han afctado al mundo ntro. Autors como Phillips (1985) concluyn qu las pquñas mprsas han sido dominants n la cración d nuvos ngocios y nuvos mplos n sctors industrials dsrgularizados n Estados Unidos a principio d los 80. Esto s ha visto también afctado por la promoción d las pquñas firmas (start-ups) por part d los gobirnos para impulsar l crciminto conómico y l dsarrollo. 4) Sgún Carlsson, 1989, ha habido una tndncia d las grands firmas a concntrars n sus comptncias principals. 5) El incrmnto d las rntas y la riquza ha provocado una dmanda con mayor varidad (Jackson, 1984). La varidad n la dmanda también s ha visto afctada por las cada vz mayors influncias multiculturals. Sgún studios d Jovanovic (1993) parc sr qu las mprsas grands no han sido capacs d ntrar n stos nuvos nichos d mrcado, y por tanto parc qu las pquñas son las qu más rápido rspondn al suministro d nuvos productos spcializados. 6) Varios studios dmustran qu l mplo por cunta propia stá mjor valorado n la actualidad qu n priodos antriors, al sr considrado como una forma d alcanzar una varidad d objtivos prsonals. Schillr y Crwson (1997) y Kirchhoff (1996) son algunos d los autors qu han studiado st cambio d mntalidad. 7) Muchos autors (ntr los qu s ncuntran Inman, 1985) han documntado qu l ratio d mplo n l sctor srvicios, n l qu suln sr las pquñas mprsas las qu son capacs d aprovchar las oportunidads, s incrmnta con la rnta pr cápita. Es prciso considrar qu stos factors pudn tnr sólo un fcto tmporal, dbido a los sucsivos cambios d los ciclos conómicos y comportaminto d los mrcados, sin mbargo, sgún Frman y Prz (1988) la formación d las firmas n la nuva tcno-conomía srán rds conformadas por mprsas pquñas y grands. P. 20

22 La conclusión d Frman y Prz coincid totalmnt con otros artículos más rcints como l d Xavir Frrás sobr los 6 paradigmas d la Innovación, n lo qu parc s va a convrtir n una ralidad st tipo d structuras n rd qu busqun la complmntaridad d capacidads, n las qu las pquñas srán las ncargadas d crar mintras qu las grands srán las rsponsabls d optimizar. Lo stablcido n l studio d Car y Thurik stá también rlacionado con las olas d la innovación dl proycto Th Natural Edg, ya qu prmit idntificar aqullos priodos d dstrucción crativa n los qu las pquñas mprsas jugan un rol más important. Al sr los ciclos cada vz más cortos, los priodos d cración y cambios d los normas conómicas cada vz s darán d forma más rápida, y por tanto las pquñas mprsas asociadas n rd irán ocupando una mayor porción d la conomía global. Tal y como dic l studio d Car y Thurik, la multiculturalidad stá provocando un aumnto n la varidad d la dmanda, por lo qu las mprsas cada vz más dbn conocr las caractrísticas culturals d los trritorios, con l fin d adaptars a sus gustos. Existn divrsos casos d campañas d markting qu han chado por tirra mss d dsarrollo d un nuvo producto por no habr sabido scogr bin los mnsajs d comunicación o l nombr dl modlo dl producto. Rlacionado con l aspcto cultural, algunos autors stablcn qu l crciminto conómico stá afctado por trs lmntos: disponibilidad d rcursos, calidad dl mprndiminto y ntorno cultural. Admás, considran qu la calidad dl mprndiminto s incrmnta si xist un impacto n los otros dos lmntos. En l studio Th ffct of cultur, rsourcs and quality of ntrprnurship on conomic dvlopmnt: a concptual framwork (Žlimir William Todorovic y Rod B. McNaughton, 2007) s pon d manifisto la importancia d la dimnsión cultural y la disponibilidad d rcursos n la calidad dl mprndiminto, y ésta a su vz n l dsarrollo conómico. Como ya s vio n la introducción al documnto, los paíss mnos dsarrollados, con mnos capital, rcursos infrastructuras disponibls, cuntan con mayors tasas d mprndiminto, pro s trata d mprndiminto d baja calidad, con un impacto rducido sobr la conomía y l mplo. Sgún l studio, la cultura prdominant n paíss n dsarrollo contin más corrupción qu n l caso d paíss dsarrollados, a mnudo vidnciado n forma d sobornos y xtorsión. Admás, l txto sugir qu n paíss n dsarrollo no hay a mnudo mprsas privadas qu ralicn funcions básicas para la industria, por lo qu db sr l gobirno l qu prova d las mismas. Est tipo d instabilidads favorcn l mprndiminto d baja calidad. Una vz analizado algunos d los factors qu más afctan n la calidad dl mprndiminto, s convnint conocr las tndncias qu s considra gnrarán un nuvo conociminto stratégico y oprativo qu srvirá a las organizacions para sguir dscubrindo y xplotando nuvos mrcados y oportunidads d ngocio: - La stratgia mprsarial s dfinirá dsd las capacidads y rcursos, idntificando n qué podmos sr xclnts y cómo lo podrmos xplotar n ntornos cambiants. Est nfoqu ha P. 21

23 sido l utilizado n la dfinición d la RIS3 Extrmadura. CALIDAD EN EL EMPRENDIMIENTO - Pivotando sobr sas mismas capacidads sncials, las mprsas srán más transvrsals y diluirán su risgo oprando n difrnts ngocios y mrcados, saltando ntr olas d vntaja comptitiva transitorias. Esto stá dirctamnt rlacionado con las olas d la innovación. - S impondrán los nfoqus push n l dsarrollo d los ngocios, siguindo un procso intractivo d aprndizaj, basado n las capacidads y rcursos para dscubrir y dsarrollar nuvos mrcados. - S irán imponindo las lógicas lan, por lo qu todo lo qu no añada valor al producto s liminará, lo qu supondrá la liminación d capas d control, procsos burocráticos, organizamos cntralizadors y d autorporting n las grands compañías. - Cada vz habrá un mayor prdominio d la cultura start-up, n la qu impondrán los métodos rápidos y baratos para tomar la iniciativa n condicions d xtrma incrtidumbr. - Los productos, srvicios y nuvo modlos d ngocio s disñarán con l usuario n l cntro d las dcisions. - Irá ganando importancia la figura dl intra-mprnddor n las mprsas, pudiéndos crar quipos d élit intrnos como mbrions d nuvas divisions y nuvas futuras mprsas. Para llo, s dbrá incntivar la participación dl prsonal. - Las nuvas oportunidads s mpzarán a financiar con capital risgo intrno. - Cada vz habrá un mayor aprovchaminto dl cosistma local, comptirán los trritorios innovadors, no las mprsas solas. - Visión global, imprscindibls sólidas alianzas stratégicas intrnacionals para comptir. Hasta hac poco l mprndiminto s ha vnido midindo por númro d autónomos o nuvas mprsas (cantidad). Algunos autors stán mpzando a considrar como mprndiminto únicamnt la concntración d nuvas mprsas d rápido crciminto. Estas nuvas mprsas d rápido crciminto stán dispustas y son capacs d crcr a través dl éxito d una comrcialización y difusión d nuvas idas a gran scala, y por tanto jugan un papl muy important n l dsarrollo conómico. Aunqu no hay una dfinición comúnmnt acptada sobr firmas mprnddoras d rápido crciminto, s han vnido dfinindo como l 5-10% d las firmas qu más rápido crcn, como aqullas qu incrmntan su númro d mplados n más dl 20% n un priodo d 3 a 4 años, o aqullas qu duplican su númro d mplados n 5 años. P. 22

24 El análisis d otras funts cintíficas scundarias analizadas ha prmitido xtrar una sri d afirmacions rlacionadas con l rápido crciminto d las iniciativas mprnddoras: - Es xtnsamnt rconocido qu las nuvas iniciativas mprsarials, sgún l marco Schumptriano (iniciativas innovadoras), son mucho más importants a la hora d atrar nuvas combinacions dntro dl procso conómico qu las firmas stablcidas. - Sólo aqullas iniciativas qu suponn nuvas ntradas qu sigun xpandiéndos, impulsadas por su novdad y dinamismo, rprsntan l spíritu dl mprndiminto. - Es conocido qu la mayor part d los mplos son crados por un rlativamnt númro pquño d mprsas pquñas d las dnominadas gaclas, más qu por las pquñas mprsas n gnral. - Es sabido qu las pquñas mprsas d rápido crciminto y alto potncial tinn un impacto positivo n l crciminto conómico. - La conomía orintada al mprndiminto s particularmnt important n áras rurals, dbido a qu la producción tradicional cada vz juga un rol mnor n la conomía contmporána basada n l conociminto y n un contxto mprsarial y conómico globalmnt comptitivo. Aunqu dsd un punto d vista amplio hay una gran varidad d mprnddors, s stá mpzando a dar mayor importancia a aqullos qu no stán movidos por una ncsidad o un stilo d vida, dbido a qu s considra vidnt su mayor impacto sobr la conomía. Sgún studios ralizados n Gran Brtaña, no xist una rlación significativa ntr las nuvas mprsas y la cración d mplo n los años 80, pro sí hay una rlación ngativa n la zona d baja actividad mprnddora. Sin mbargo, n los años 90 s idntifica una rlación positiva para Gran Brtaña, pro n l caso d Escocia, qu concntró sus políticas n la cración d mprsas, s idntifica una rlación ngativa. Esto hac qu s custionn las políticas d cración d mprsas para la cración d mplo, sobr todo n zonas d baja actividad mprnddora. Mrc la pna analizar otros tipos d studios rlacionados con los factors a considrar por profsionals ddicados a invrtir n iniciativas mprnddoras, dbido al conociminto amplio qu tinn sobr los lmntos qu influyn n la calidad d las mismas. Un studio d Stv Kaplan, profsor d la scula d ngocios d la Univrsidad d Chicago., basado n l análisis d 80 invrsions d 10 firmas spcializadas concluy: - Los dos principals componnts a la hora d valuar una iniciativa mprnddora son la oportunidad y l quipo d gstión. P. 23

25 - A psar d la gran cantidad d trabajos tóricos y mpíricos, xistn pocas vidncias sistmáticas n rlación a qué compon una firma cuando s muy jovn y cómo las mprsas s dsarrollan hasta la madurz. - Las torías conómicas suln cntrars n si tin más importancia l caballo (producto) o l jocky (quipo d gstión). La ralidad s qu lo mjor s apostar a caballo ganador (asgurándos qu l quipo lo alimnt y lo ntrn), raramnt sucd qu una mala ida s convirt n un éxito gracias a un gran quipo gstor. - Sgún los studios, lo activos no humanos s considran más importants qu los humanos n l inicio, y sta importancia rlativa s va incrmntando con l paso dl timpo. Un bun compndio d los factors qu influyn n l rndiminto d las iniciativas mprnddoras s rcog n l documnto A Framwork for Addrssing and Masuring Entrprnurship (Nadim Ahmad y Andrs Hoffman para la OCDE, 2007). Tabla 2: Dtrminants qu afctan al rndiminto dl mprndiminto sgún la OCDE. P. 24

26 Sgún l documnto d la OCDE, la mayoría d los studios stán d acurdo n qu los mprnddors y l mprndiminto son crados por una combinación d trs factors: oportunidads, prsonas cualificadas y rcursos. A su vz, stos trs factors stán afctados por otros dos factors importants: l marco rgulatorio y la cultura xistnts. El factor rcursos, a su vz, rflja l accso a capital, la Invstigación y l Dsarrollo y la tcnología, qu son ampliamnt rconocidos como importants para mprnddors y l mprndiminto n gnral. D hcho, un gran númro d studios rsaltan qu l accso al capital s una d los factors más críticos para l éxito d las mprsas. El factor prsonas cualificadas stá rlacionado tanto con las capacidads dl propio mprnddor como con l accso a otras capacidads (complmntaridads) dntro d la infrastructura dl mprndiminto. Es dcir, st factor incluy tanto l capital humano como l social d los mprnddors. Rfrnt al factor oportunidads, éstas son cradas por las condicions dl mrcado n un país, n las qu s incluyn la involucración pública, la comptncia, l accso a mrcados xtrnos, normativa sobr contratación, tc. Por supusto, l mprndiminto sucd dntro d un marco rgulatorio, y por tanto ést afcta a su rndiminto. La combinación d oportunidad, capacidads y rcursos no tin por qué sr l lmnto qu lidr l mprndiminto, ya qu los costs d oportunidad (por jmplo rducción d salarios y pérdida dl sguro médico) y los costs d inicio pudn sr supriors a las vntajas potncials. Sí qu s vrdad qu n st caso no s prsguirá la oportunidad y no s crará valor a través d nuvos productos, procsos o mrcados, factor qu ya s ha analizado como clav para un mayor impacto d la actividad mprnddora. Por último, la cultura s un factor horizontal qu influy n l comportaminto, actituds y fctividad dl mprnddor y, admás, a mnudo no s advrtido por l propio mprnddor. Sgún l studio, l factor cultura compromt las asuncions, adaptacions, prcpcions y aprndizaj d cada individuo. En dfinitiva, algunas conclusions qu s pudn xtrar n cuanto a los factors más influynts n l mprndiminto d calidad son: - El mprnddor d calidad sul caractrizars por star sguro d sí mismo, por tnr una buna capacidad para las rlacions intrprsonals y contar con cirta tolrancia al risgo. - Altos índics d cratividad son clavs para l impulso d la innovación. - Las iniciativas basadas n la innovación tinn mayors índics d éxito. P. 25

27 - La divrsidad favorc los procsos crativos. - El éxito d una iniciativa va a dpndr n gran mdida dl capital social dl mprnddor o quipo mprnddor (cantidad, calidad y divrsidad). En sta ára, tndrán gran importancia las alianzas stratégicas intrnacionals. - El aspcto cultural, tanto dl trritorio n l qu s dsarrolla la iniciativa mprnddora como d los mrcados a los qu s dirig, s clav n l crciminto d la misma. Como apoyo al análisis d las funts scundarias rlativas a studios, a continuación s analizan una sr d casos qu por su historio o potncial pudn sr considrados d calidad y qu van a srvir para dsarrollar l modlo d valuación Q. Estudio d Casos Como ya s indicó n l apartado d mtodología mplada, lo qu s prsnta n st subapartado s un análisis d casos d éxito mprsarial, con l fin d contrastar las conclusions xtraídas dl análisis d funts cintíficas, podr así llgar a un rsultado sólido sobr los factors qu afctan a la calidad dl mprndiminto y dsarrollar l marco d valuación basado n dichos factors. Caso 1 Industria d Intrnt En primr lugar, s va a analizar l caso d la mprsa Groupon ( EE.UU.), fundada n Novimbr d 2008 y considrada una d las mprsas tcnológicas qu más rápidamnt ha crcido d todos los timpos (algunos studios la considran la primra d toda la historia n llgar a los 1.000M$ d bnficios, sólo n 17 mss). Su nombr s una contracción d las palabras n inglés group coupons, una ida ingniosa qu n algunos casos s considra part d su éxito. Los propios promotors dl ngocio dbiron considrarlo también un factor important cuando pagaron dólars por l dominio.com (iniciaron su actividad con l subdominio groupon.thpoint.com). Lo curioso d st caso s qu st ngocio s inició como un simpl blog dsarrollado con WordPrss como plataforma d acción social n la qu Andrw Mason (crador) ofrcía compras socials mdiant dscuntos y cupons, y la compañía llgó a rchazar una ofrta n nro d 2011 d Googl para P. 26

28 adquirirla por 6.000M$ 6. Esto provocó qu Googl sacas al mrcado un srvicio propio similar llamado Googl Offrs cuyo cirr s ha anunciado n marzo d , mintras Grupon sigu mantnindo un valor algo mnor qu lo qu ofrcía Googl, pro aun intrsant. Figura 3: Datos financiros principals d Goupon. Funt. Entr la multitud d funts qu analizan l caso Groupon, a continuación s dtallan algunos d los factors d éxito: 1) La primra n llgar al mrcado: varios studios stablcn qu uno d los factors dl éxito d Groupon s qu fu l primr tipo d mprsas d cupons onlin qu llgó al mrcado, habindo sido su modlo motivo d copia por cntnars d otras mprsas dsd qu mpzó a tnr éxito a partir d ) Tsto simpl y barato d la ida d ngocio: El caso Goupon s considra una rfrncia d nfoqu Lan 8. Como ya s ha comntado, la mprsa s inicia con un simpl blog n l qu s indicaba l nombr d la mprsa y n l qu cada día cargaban un nuvo post. En la primra vrsión d Groupon vndiron camistas, y n la información dcían Esta camista vin n color rojo, y talla L. Si quirs otro color o talla, scríbnos un -mail. Lanzaron su primr cupón promocional, hcho a mano con FilMakr, para utilizarlo n la pizzría situada n la P. 27

29 rcpción d su dificio d oficinas, y aunqu sólo canjaron 20 cupons, todo llo sirvió a los fundadors para probar l concpto y dmostrar qu ra algo qu la gnt ralmnt quría. 3) Estratgia agrsiva d adquisición d clints: la mprsa utilizó n sus inicios una stratgia muy agrsiva d adquisición d clints, tanto por la part d la dmanda (compradors) como d la ofrta (vnddors). Los compradors no podían vitar hacrs socios d Groupon con dscuntos d ntorno al 50%, mintras qu los vnddors s asguraban con una nuva hrraminta d promoción onlin novdosa y muy fctiva, así como grands volúmns d vntas porqu si no s llgaba a cirto númro d clints dmandando la ofrta, ésta no s hacía fctiva. Est aspcto ha sido rforzado por l agrsivo uso d la publicidad por part d la mprsa, vía rds socials como Facbook 9 y un diálogo muy activo por part d los mplados d Groupon con los mrcants locals. 4) Empodraminto dl clint: l grmn d Groupon fu un blog llamado Th Point, qu s podía considrar como una plataforma d activismo colctivo para rcabar apoyo para todo tipo d causas. Y a partir d ahí, la mprsa mpzó a ofrcr ofrtas basadas n la filosofía crowd, los clints sabían qu sólo vndiéndos cirto númro d cupons la ofrta s haría fctiva. Sin mbargo, st caso también sirv para analizar lo qu no s db hacr. Y s qu, aunqu la mprsa tuvo un éxito muy important n sus inicios, tras su salida pública mpzó a dsinflars, mpzándos a spcular n algunos mdios sobr su posibl fracaso. Sgún stos studios, los promotors comtiron l rror d cntrars n una aclración muy rápida, djando d lado la visión n l largo plazo 10, cntrándos dmasiado n la adquisición d nuvos clints y olvidándos d la rtnción d los qu ya habían convncido. Admás, l crador d la ida, Andrw Manson, fu chado d la mprsa por sus propios socios 11, nfatizando la importancia d analizar muy bin n manos d quién pons tu mprsa y l tipo d quipo qu formas a la hora d gstionarla. La mprsa parc habrs rcuprado dl dsplom sufrido durant 2013, año qu su actual lídr, Eric Lfkofsky, lo dfin como un priodo d stabilización, y parc qu s mpiza a mantnr sus númros con cirto crciminto durant P. 28

30 Gráfico 6: Evolución dl prcio d la acción d Groupon. Funt: Yahoo Financ Aunqu xistn dudas n muchas funts d rfrncia sobr su sostnibilidad, s ha considrado intrsant charl un vistazo por su crciminto récord, porqu ha sido copiado por cintos d potncials comptidors y porqu la ralidad s qu sta mprsa cunta con unos mplados 12 y unos ingrsos qu s ncuntran a finals d 2014 n torno a los 3.000M$, aspctos qu obligan a considrarlo como jmplo mprsarial d gran impacto. Caso 2 Industria d smartphons, tabltas, tlvisors, intrnt móvil y comrcio lctrónico. Otro caso intrnacional d éxito intrsant d studiar por su rapidz d crciminto s l d la mprsa china fabricant d móvils Xiaomi ( China), ddicada a la fabricación y vnta principalmnt d smartphons y tabltas, pro también tlvisors, así como dsarrolladora d softwar. S considra caso d gran impacto porqu habindo sido fundada n 2010, n 2013 staba valorada n M$, y un año dspués ya s tasa n M$, convirtiéndos así como una d las compañías tcnológicas más prciadas dl momnto 13, sólo por dtrás d Appl y Samsung. La mprsa cunta n la actualidad con una plantilla, pro todo hac pnsar qu stos númros son sólo l inicio d un impacto aun mucho mayor P. 29

31 Entr los factors dl éxito d la compañía s ncuntran 1) Espíritu mprnddor: l promotor d la mprsa, Li Jun 14, s rconocido como un mprnddor d rfrncia n China, y s trata d un claro jmplo d mprnddor n sri. Ants d fundar Xiaomi n 2010, Li fu prsidnt n Kingsoft ( dsd 1998, tras 6 años d ingniro n la compañía, fundó Joyo.com n 2000 (tinda onlin d libros vndida a Ammazon por 75M$ n 2004) y n 2008, tras invrtir n la mprsa, s convirtió n prsidnt dl consjo d UCWb ( considrado l principal provdor d tcnología d softwar d intrnt móvil y d srvicios d aplicacions. Ha invrtido n más d 20 mprsas n China. 2) Equipo sólido y complmntario: la mprsa ha sabido cazar un gran númro d talntos d las principals compañías tcnológicas dl mundo. S trata d un caso similar al d otra mprsa d éxito no analizada aquí, Tsla Motors ( para la qu su fundador Elon Musk 15 captó talnto altamnt capacitado d Boing para la part técnica, Mazda y Gnral Motor para l disño, Ford para las finanzas, Appl y Gap para las vntas, y Toyota, Volvo, Mack y Ranault para la fabricación. En l caso d Xiaomo, su fundador captó talnto d las más importants mprsas d Intrnt y tcnológicas, como Googl, Kingston, Microsoft, Motorola y Yahoo, ntr otras 16. 3) Clint: s trata d un claro jmplo d dmocratización d la tcnología, al ofrcr dispositivos d alta gama a prcios muy infriors a los d sus principals comptidors. El dsarrollo d sus productos y srvicios stá muy cntrado n l clint, contando con una comunidad d fans con la qu tstan y dsarrollan sus productos a través d una plataforma muy complta para la intracción con l clint. En la imagn siguint s pudn consultar los srvicios qu ofrc la compañía cuando alguin s rgistra n su página. Dsd MIUI Forum s ofrc fdback sobr posibls problmas n los productos comrcializados y Mi Talk s la comunidad d usuarios d Xiaomi dsd la qu s pudn ofrcr sugrncias d cambios o nuvas caractrísticas para l dsarrollo d productos P. 30

32 Figura 4: Ára d srvicios d la cunta d clint d Xiaomi. La laltad dl clint s v rforzada, admás d por l rconociminto d su labor por part d la mprsa, por una complta ofrta d srvicios asociados a los productos Xiaomi: almacnaminto gratuito n la nub, fórum dsd l qu s accd a las últimas noticias y actualizacions ncsarias para los productos y programas d mnsajría instantána para la comunidad Xiaomi (Mi Talk, muy similar a wassap), ntr otros. Los rsponsabls d dsarrollo d producto pudn pasar la mitad d su timpo lyndo dtnidamnt los fórums d usuarios d la compañía. 4) Mrcado: China s l mayor mrcado d smartphons dl mundo, 26,5% d cuota d mrcado, por dlant d EEUU con un 17,8% n Iniciar la actividad n l picntro d una dmanda tan important s un factor obvio dl crciminto tan rápido sufrido por la mprsa. Modlo d ngocio: Nuvo nfoqu dntro d la industria, vndn dirctamnt al clint (B2C) para mantnr sus prcios comptitivos, liminando así los márgns d distribuidors y l dsordn d invntarios 17 P. 31

33 Figura 5: Rconociminto d la labor d los clints n l dsarrollo d productos disprsos. Aunqu cuntan con stablcimintos n los qu s pudn probar sus dispositivos, n llos no cuntan con stock para la vnta d los mismos, todo s vnd a través d la wb (commrc). Est modlo ha sido ya probado con éxito por la mprsa Tsla Motors, d la qu s ha hablado también n l factor sobr l quipo. Sólo l 10% d las ganancias d Xiaomi vinn d la vnta d dispositivos, l rsto vinn d la dscargas d sus aplicacions y gran varidad d accsorios, d ahí qu s considr principalmnt una mprsa d intrnt móvil y comrcio lctrónico. 5) Markting: factor intrsant no por los rcursos dstinados, sino por la forma d plantarlo. Xiaomi no invirt n publicidad tradicional, sino qu stá prsnt dond lo stán sus clints (clints jóvns y urbanos), s dcir, n Intrnt, principalmnt fórums onlin y rds socials. 6) Logística: fctivo gracias al modlo d ngocio. Gracias a las vntas dirctas gstionadas a través d intrnt, la mprsa consigu ntrgas muy rápidas. 7) Disño: s una d los lmntos qu con los qu puda ncontrar problmas la compañía si quir xtndrs a paíss dl ost, ya qu s l acusa d copiar los disños d marcas como Appl. Sin mbargo, sto no supon una barrra n sus principals mrcados actuals, China India, dond la lgislación sobr IP s difrnt a la d Europa o EEUU. Dstacar d sta compañía qu s trata d un nfoqu Lan StartUp muy claro 18, trabajando con pquñas tandas, para consguir itrar d forma rápida contando con l fdback d los usuarios, motivados por star continuamnt probando nuvos dsarrollos. El sistma oprativo d Xiaomi (vrsión customizada d 18 P. 32

34 Android) s actualizad rgularmnt, con l lanzaminto mnsual d vrsions stabls y todos los virns (conocidos n la wb como Orang Friday ) s ofrc una nuva vrsión n dsarrollo. Esto prmit a la mprsa contar con un flujo constant d nuvas idas para la mjora d sus productos. En rsumn, l caso tin más importancia por l cosistma qu ha sabido gnrar n torno a sus productos, qu por los propios productos. S trata d una forma muy innovadora d nfocar una mprsa d st tipo, dsarrolladora tanto d softwar como d hardwar n la qu sus dsarrolladors pasan la mitad d su timpo lyndo opinions d sus clints. Caso 3 Industria d ropa dportiva Figura 6: Ecosistma Xiaomi El trcr caso intrnacional a studiar srá l d la mprsa Undr Armour ( EE.UU.) por su capacidad para comptir con dos clásicos d la ropa dportiva, Nik y Adidas 19. S trata d una mprsa ddicada al dsarrollo y vnta d ropa dportiva d alto rndiminto. Los principals factors d éxito qu caractrizan st caso son: 19 P. 33

35 1) Innovación: Andr Armour s pionro n ropa d alto rndiminto, gracias a los studios d invstigación ralizados dsd sus inicios sobr los bnficios atléticos d los tjidos sintéticos (más adlant innovan n ropa d alto rndiminto fabricada n algodón, dbido la comptncia qu ofrc st tjido n los mrcados). Con un uso intnsivo d tcnología, la mprsa dsarrolla ropa dportiva qu s mantin frsca, sca y ligra ant l dsarrollo d sfurzos físicos importants. Admás, la innovación continua prmit a la mprsa contar con una divrsificación muy important d productos (ropa y calzado d hombr, mujr, para difrnts tipos d actividad, para difrnts tipos d climatologías, accsorios, tc.). Espcialmnt intrsant s l ára d la wb dsd la qu cualquir mprsa o particular pud nviar su ida d ngocio o propusta d colaboración, lo qu supon una apusta clara por la innovación abirta para l dsarrollo d sus productos ( 2) Markting: la marca Undr Armour stá posicionada como una d las d mjor calidad, lo qu l prmit comrcializar sus productos a prcios altos. Uno d los principals lmntos dl plan d markting son los acurdos con una varidad important d quipos dportivos tanto smiprofsionals como profsionals (Patrocinan al Tottmham Hotspur d la Prmir Lagu inglsa). Otro lmnto s la cración d spacios xclusivos para la marca n los locals d sus mayors vnddors. Parallamnt stán incrmntando sus vntas n EEUU, así como ntrando n nuvos mrcados intrnacionals. En st sntido, tinn n considración la prsonalización d las campañas d markting n función d la rgión a la qu s dirign (dports más populars, jóvns strllas, dportistas consolidados, tc. Algunos jmplos podrían sr l hocky n Canadá o l fútbol n Europa). Otro lmnto intrsant d la stratgia d markting d Undr Armour s qu cuntan con un programa d afiliados con l qu consigun ampliar l rango d alcanc a través d otras páginas wb, cuyos gstors s llvan comisions por cada vnta crrada a través d los nlacs d sas páginas. Sría imposibl comptir con marcas como Adidas y Nik sin una apusta firm n markting (Nik, lídr dl mrcado, gastó más d 2.400M n 2011 y Undr Armour 168M, un 30% más qu l año antrior). 3) Rds (distribución): Undr Armour cunta con una ficint rd d distribución compusta por difrnts canals y con un alcanc ljano, con un canal d vntas onlin a través d su propia página wb, con tindas propias n EEUU, Canadá, China, Singapur y Filipinas, con distribuidors asociados n 17 paíss alrddor dl mundo y con una opción para ralizar nvíos intrnacionals P. 34

36 a 85 paíss d América, Europa, Asia, África y Ocanía a través d la solución BordrFr 20. Hay qu tnr n cunta qu los costs d transfrncia d una marca a otra n la industria d la ropa son bastant bajos, lo qu intnsifica la comptncia ntr las marcas. La difrnciación, la imagn d marca y los canals por los qu s llga a los clints son lmntos básicos para oprar n st tipo d industrias. Estos factors han hcho d Undr Armour una mprsa d gran impacto, con unos ingrsos qu supraban los 2.000M$ n 2013 y unos mplados. Caso 4 Industria d la moda Pasando al panorama nacional, l siguint caso a analizar srá Inditx ( España) grupo multinacional spañol d fabricación y distribución txtil. Aunqu la mprsa opra con divrsas marcas, st apartado s cntrará principalmnt n la principal, Zara. S rconoc como caso d gran impacto por contar con unos ingrsos d millons d uros (2013) 21 y unos mplados n Inditx, a través d Zara principalmnt, s considrada la pionra n l dnominado fast fashion, modlo d ngocio n la industria txtil consistnt n la introducción d colccions d ropa qu sigun las últimas tndncias d la moda pro qu han sido disñadas y fabricadas d una forma rápida y barata. Dbido al tipo d modlo, los factors dl éxito d la mprsa stán dirctamnt rlacionados con su agilidad para rspondr a los cambios d tndncia, campo n l qu Zara s rfrncia a nivl intrnacional y motivo d numrosos studios por part d las principals univrsidads y sculas d ngocio dl mundo. Entr los factors dl éxito d la compañía dstacan: 1) Clints: las compañías ágils pudn sr caractrizadas como más cntradas n l clint. Part dl éxito d Zara tin qu vr con la crcana conxión ntr clints y disñadors. S pud dcir qu Zara aclra la innovación dsd sus tindas. Todos los ncargados d tinda tinn la función d captar información rlativa a los gustos y cambios d comportaminto d sus clints y hacrlos P. 35

37 llgar a los rsponsabls d disño. A través d sistmas d gstión intrnos, la compañía rcolcta diariamnt (dos vcs por smana d forma dtallada) información rlativa las vntas, prsonal, análisis d productos sobrants, qujas, tc. y con llo son capacs d rspondr a custions como: Quién s su clint? Cuáls son sus ncsidads? La mrcancía satisfac las ncsidads dl clint? Cómo d satisfcho stá?, tc. 2) Procsos: otro lmnto básico d las compañías ágils s l uso intnsivo d la tcnología para promovr la productividad, l dsarrollo d nuvos productos y la satisfacción dl clint. Zara cunta con una cadna d suministro ágil muy ficint, con todos los disñadors, xprtos n compras y gstión n un único lugar y las instalacions d producción crca d llos, asgurando así una total flxibilidad y rapidz d rspusta. El suministro ágil prmit no tnr qu contar con stock y rducir así los invntarios. La mprsa suministra dos vcs por smana a sus tindas y produc pquñas tandas d una gran varidad d disños (disñan más d artículos al año) basadas n las prdiccions d los rsponsabls d tinda, lo qu ls prmit mantnr una ofrta nuva constant, captando así l intrés dl clint para ralizar nuvas compras. Difícilmnt sría posibl consguir sta agilidad si no s controlasn todas las fass dl procso, dsd l disño hasta l punto d vnta. Caso 5 Industria d la robótica El siguint caso nacional a analizar srá l d la firma valnciana Robotnik ( España), por tratars d una StartUp d éxito poco conocida y con una volución muy important dsd qu s cró n l La mprsa stá spcializada n la cración d robots dstinados a sctors como la sguridad, la invstigación o l transport. La mprsa cunta n la actualidad con una plantilla d 22 prsonas y una facturación d n torno a 1,5 millons d uros. Aunqu l impacto aun no sa dmasiado grand, s trata d una mprsa con mucho potncial, qu fu la ganadora n 2013 n la catgoría Trayctoria con l Prmio Nacional qu la Asociación Nacional d CEEIs d España (ANCES) otorga anualmnt a las mjors Emprsas Innovadoras d Bas Tcnológica apoyadas por los cntros nacionals por aspctos como la volución n la facturación y n la plantilla d prsonal d la mprsa, por su nivl d innovación y bas tcnológica y su participación n divrsos proyctos a nivl intrnacional. Entr los factors qu hacn pnsar qu sta mprsa sguirá gnrando un mayor impacto n l trritorio n los próximos años s idntifican: 1) Equipo promotor: s trata d una mprsa qu ngloba la totalidad d los aspctos a tnr n cunta dsd l plano dl talnto, ya qu la mayoría d la plantilla son ingniros invstigadors P. 36

38 con alta capacitación, qu para la part d gstión mprsarial s han apoyado dsd l inicio n los srvicios prstados por l CEEI d Valncia, a través d los cuals han obtnido l conociminto ncsario n st aspcto; cuntan con sólidas rlacions con socios stratégicos consguidas principalmnt mdiant la participación n proyctos uropos, admás d colaborar strchamnt con univrsidads n las taras d invstigación ncsarias para l dsarrollo d sus productos; han contado con doctorados y studiants n práctica procdnts d paíss como India, EE.UU, Rpública Chca o Almania, los qu l prmit gnrar y fortalcr lazos con otros paíss y culturas; y opran n un sctor altamnt comptitivo y arrisgado controlado por mprsas xtranjras qu cuntan con mjors infrastructuras y mcanismos d financiación, pro n l qu Robotnik ha sabido abrirs huco a bas d motivación y conociminto. 2) Mrcado: l campo d la robótica y srvicios asociados pud considrars una d las olas d innovación qu mayor potncial rcorrido prsnta. S spra un crciminto d ntr l 10% y 15% dl sctor n los próximos años n todo l mundo 23, por lo qu supon una trmnda oportunidad para ingniros comptnts y bin formados como s l caso d los xistnts n España. En palabras d uno d los fundadors d la mprsa, Robrto Guzmán, s spra qu st mrcado Robótica d Srvicio alcanc, a nivl mundial, los millons d dólars n En Extrmadura, l Programa Agrotch StartUp rconoc igualmnt l d los drons como uno d los campos qu mayor impulso l pud dar a la conomía rgional, sobr todo mdiant su aplicación para una mjor gstión d los rcursos naturals mdiant l trataminto d imágns y almacnaminto y transmisión d datos, incluida la spcialización l procsado d grands volúmns d sos datos. 3) Procsos: Dsd l punto d vista dl markting, también stán hacindo un trabajo muy intrsant, apostando d forma sria por la volución y posicionaminto d la marca, así como por mjoras muy importants d la wb, simpl y muy atractiva n la actualidad, y qu prmit una comunicación fluida con sus clints a través d su ára privada. Estas mjoras han ayudado a qu la mprsa sa rfrnt a scala global y a llamar la atnción d uno d los programas d mayor éxito dl panorama nacional, lo qu no stá nada mal como publicidad gratuita 24. Cuntan admás con una rd important d socios stratégicos n los qu s apoya para la distribución, así como una scción d tinda onlin n su wb. En l apartado d procso productivo, hay qu dstacar la P. 37

39 importancia d las funts d código abirto para l arranqu d stas mprsas. En Robotnik han sido pionros n la utilización d controladors Linux para robots móvils. Otras mprsas dl sctor n l panorama nacional, como Erl Robotics ( considrada una d las mprsas d robótica d más futuro dl mundo 25, dsarrolla su tcnología n bas a código abirto, por lo qu s pud considrar una funt gratuita d muy alto valor y una hrraminta imprscindibls para l dsarrollo d las pquñas mprsas n st sctor. En Francia xist un proycto, dnominado POPPY, a través dl cual puds accdr a todo l matrial ncsario para la construcción tu propio robo (planos, instruccions, códigos, ) 26. 4) Financiación: gran part dl éxito d la mprsa s db a la forma d financiars n sus fass inicials. Hasta consguir productos comrcializabls, la mprsa ha sabido aprovchar muy bin las ayudas xistnts a través d su participación n los Programas Marco d la Unión Europa, qu n muchas ocasions han sido, son y sguirán sindo l auténticos salvavidas para st tipo d compañías n su fas inicial. Esta stratgia no sólo ha sido clav por la part financira, ya qu dbido a la tipología d programa n l qu s xig la participación d al mnos trs ntidads d trs paíss difrnts d la Unión Europa (o asociados), la mprsa ha consguido crar alianzas stratégicas para l futuro dl ngocio. En palabras dl CEO d la mprsa n una ntrvista a EL PAÍS: Durant los programas marco uropos hmos obtnido financiación y formación d invstigadors a la vz qu contactos tanto d mprsas como univrsidads qu lugo han ncargado proyctos. 5) Impacto Económico y Social: como ya s ha comntado, la mprsa fu prmiada por Asociación Nacional d CEEIs d España (ANCES) n l año 2013 con l prmio EIBT n la catgoría d Trayctoria, principalmnt por la volución por su volución n la facturación y la plantilla. La mprsa crció n 2012 un 57% y n la actualidad cuntan con 22 prsonas altamnt capacitadas n áras d ingniría como informática, automática y lctrónica, mcánica y tlcomunicacions. La mprsa s rconocida por l sfurzo ralizado n mantnr una lína d I+D continua n un sctor puntro, pro sobr todo n cómo han sabido scuchar a clints idntificar las oportunidads, divrsificando sus productos y haciéndolos muy flxibls para alcanzar un gran númro d nichos. Caso 6 Industria d la jugutría P. 38

40 El trcr caso d studio a nivl nacional s l d la mprsa Imaginarium ( España), ddicada al disño, producción y vnta d juguts ducativos.la socidad principal, IMAGINARIUM S.A., cunta con una plantilla d 488 mplados y factura más d 80 millons d uros anuals, númros qu vidncian l por qué s considra un caso d alto impacto. En momntos n los qu l rsto d las mprsas dl sctor atravsaban gravs crisis, la compañía llgó a rgistrar crcimintos anuals d ntr l 40 y l 50%, lo qu da una ida d la capacidad d difrnciars d la comptncia. La mprsa abrió su primra tinda n Zaragoza n 1992 y n l año 2000 ra ya una cadna con 53 tindas propias y 108 n régimn d franquicia n diz paíss. A día d hoy s considra una d las tindas d juguts más spcializadas y valoradas dl mundo, con más d 300 tindas (ntr propias y franquicias, admás d 1500 puntos d vnta n todo l mundo con otros formatos) y oprando n más d 25 paíss d todo l mundo. Todo llo ha provocado qu la mprsa haya sido motivo d análisis por las principals sculas d ngocio dl mundo 27. En st caso, ntr los factors dl éxito idntificados como clav s ncuntran: 1) Espíritu mprnddor: l promotor d la compañía y actual prsidnt, Félix Tna, inició l ngocio a los 21 años dsarrollando una spci d Monopoly a lo spañol, cuya vnta por las tindas fu todo un calvario sin financiación ni rspaldo alguno. Sgún sus propias palabras, para sr mprsario hay qu sr un poco inconscint, hay qu quilibrar l plan d mprsa con una cirta dosis d inconscincia y d ntusiasmo para qu las dificultads qu vas a ncontrar no t frnn 2) Procsos: s trata d un modlo d ngocio intgrado, ya qu la mprsa controla todo l procso vrtical, dsd l disño a la vnta d los juguts, consiguindo así, al igual qu n la mayoría d los casos studiados, no dpndr d trcros. La mprsa standariza y rcog n manuals oprativos todos los dtalls d disño y funcionaminto d sus jugutrías, por lo qu l concpto d tinda s rápidamnt multiplicabl. No sólo s trata d una mprsa d productos, los srvicios a la infancia y a la familia son los qu ls han hcho difrnt a la comptncia, mdiant su apusta por la part ducativa d los juguts, rompindo con la stacionalidad d la industria. En 2006 la mprsa pon n marcha Viajs Imaginarium, una nuva propusta d ocio para disfrutar n familia viajs hchos a la mdida d padrs hijos para vivir xprincias inolvidabls viajando juntos: cultura, avntura, historia, tc. Otros srvicios con los qu cuntan son una plataforma para la dscarga d contnidos culturals, wb privada para qu las familias pudan compartir documntos, srvicios d prsonalización fotográfica d productos, una spci d rd social dond 27 P. 39

41 las familias pudn compartir sus xprincias, tc. Los procsos d markting son un pilar fundamntal d la mprsa, cuntan dsd sus inicios con un Club qu n la actualidad stá formado por más d familias d 30 paíss n todo l mundo 28, a través dl cual fidlizan a sus clints mdiant dscuntos y promocions spcials. Organizan habitualmnt campañas d markting intrnacionals a través d las cuals ofrcn prmios a los qu participan n las mismas. En los últimos años la mprsa ha hcho una furt apusta por l -commrc lo qu l stá prmitindo sguir crcindo por todo l mundo, principalmnt n Europa, dond s ha llgado a aliar con Amazon para comrcializar sus productos 29. Las propias tindas físicas son un lmnto clav n la stratgia d markting (como pasa con la mayoría d las grands marcas), ya qu stán orintadas a proporcionar una xprincia única a sus visitants dsd las mismas purtas. Figura 7: Disño ntrada d tinda Imaginarium, una d sus sñas d idntidad dsd sus inicios. Por último n cuanto a los procsos, la mprsa cunta con una podrosa structura logística, con tcnología muy avanzada n sus plataformas d Zaragoza y Asia, y unos nivls d xactitud y srvicio por ncima dl 99%. 3) Clint: sta s una d las variabls más importants d la mprsa. La ida mprsarial surg cuando su promotor, Félix Tna, s da cunta qu l trataminto d markting d los juguts s l mismo qu l d cualquir otro producto d consumo, olvidándos la industria la importancia qu tinn n l dsarrollo humano d los niños. La mprsa stá muy nfocada a un contxto P. 40

42 rlacional ntr los niños y sus padrs, ofrcindo juguts xclusivos qu sólo puds ncontrar n sus tindas y qu principalmnt buscan stimular la imaginación, las rlacions y qu los niños jugun con sus padrs. En la wb d la mprsa, Félix Tna, ahora prsidnt, scrib: Si l jugut s uno d los protagonistas principals n l dsarrollo mntal d un niño, sría convnint rtomar su vrdadra naturalza lúdica inocnt, volvr a los puros valors formativos sobr los qu dbría star basado y qu habíamos parcido olvidar. A través d la comunidad crada con l Club Imaginarium, incorporan las idas y opinions d los consumidors finals a los procsos d dsarrollo d producto. Los vnddors, qu s hacn llamar como jugólogos, son profsionals d la ducación, por lo qu son capacs d aconsjar y assorar a los padrs sobr los juguts qu vndn y d contmplar al niño con snsibilidad pdagógica. Cuntan con numrosas hrramintas para captar la atnción dl clint, como las campañas d markting intrnacionals, y consguir su fidlización a través dl assoraminto prsonalizado, comunicación fluida y l prmitirls vivir xprincias tanto n sus tindas como con sus productos. A través dl Club, ofrcn una tarjta d fidlización tanto para familias con niños pquños (Familycard) como para los abulos (GrandFamilycard), ncsaria para podr idntificart como socio n las tindas y aprovchart d las vntajas. En rsumn, st caso s un rfrnt, un modlo d ngocio qu ha convrtido la innovación prmannt y la atnción al clint n la bas d la compañía. Caso 7 Industria d la joyría, cosméticos y complmntos En Extrmadura, l primro d los casos d éxito qu s va a analizar s l d Cristian Lay ( Extrmadura), ddicada a la fabricación y comrcialización d productos d bisutría y joyría, rlojs, cosméticos y complmntos. Probablmnt puda considrars la mprsa xtrmña d mayor impacto, por contar con una plantilla d mplados n todo l mundo (dirctos indirctos), una Rd d Vntas compusta por colaboradors y una facturación qu supra los 180M anuals 30. Entr los principals factors d éxito d Cristian Lay dstacan: 30 P. 41

43 1) Indpndncia para crcr asgurándos su propia fabricación n la rgión. Contrario a la dslocalización d la part manufacturra. Cunta con mplados n Extrmadura (Alinado con l plantaminto d Narshor qu prmit fabricar a prcios comptitivos gracias al mnor prcio d la mano d obra). Cunta dsd 2008 con una d las fábricas d joyría más modrnas d Europa. 2) Tcnología muy avanzada compatibl con la tradición orfbr, prmit fabricar grands volúmns, rnovar su ofrta n un 55% por tmporada y mantnr una calidad muy alta n sus productos a prcios muy comptitivos. 3) Exclnt sistma logístico qu prmit rcpcionar, facturar y nviar l pdido n mnos d 24 horas. Cuanta con almacns stratégicamnt posicionados n otros paíss, y los plazos máximo d ntrga son d 48 horas n España y Portugal, 72 horas n l rsto d Europa y 96 horas para América. 4) Divrsificación intrnacionalización rápida: rápidamnt los promotors d la mprsa s diron cunta d la importancia d ofrcr una mayor gama d productos qu cubris la totalidad d las xpctativas d sus clints n matria d imagn, ampliando la lína d bisutría y joyría con las d cosmética, rlojs moda y complmntos. A finals d los 80 la mprsa opraba n los mrcados spañol y portugués, diz años más tard stán, admás, n Chil, Italia, México y Purto Rico, y n la actualidad opran también n los mrcados marroquí, croata, costarricns, chco, panamño, vnzolano, tuncino, argntino, rumano, turco, angolño, libio, dominicano y colombiano. 5) Crcanía y gnrosidad con l clint, mdiant un srvicio d garantías qu asgura las dvolucions si no quda satisfcho, rparacions a costs mínimos, prsonalización d productos, tc. Est contacto dircto y cuidado dl clint s instrumnta a través d un Call Cntr propio, través dl modlo d vnta dircta mdiant la dmostración prsonalizada por part d un rprsntant d la mprsa y mdiant l dsarrollo d una rvista con la qu s assora d forma intgral n matria d imagn. 6) Innovación n la gstión d los rcursos humanos: la structura d la mprsa stá muy bin dfinida. Cuntan con un plan d carrra mdiant l cual todo trabajador pud scalar d forma automática una vz alcanzados cirtos objtivos, no imponiéndos límits n s scalado. Esto favorc la rtnción y laltad dl mplado, stimula l dso d progrso y tinn fctos positivos n la imagn d la mprsa. 7) Sólida stratgia d markting: basada principalmnt n l trato crcano d sus clints mdiant una comunicación constant, la stratgia ha ido volucionando mdiant la incorporación d P. 42

44 nuvos mdios como la rvista propia y a través d la vinculación d la marca a prsonajs famosos. Admás, aun mantnindo la vnta dircta como cor d la stratgia mprsarial, la mprsa ha iniciado la xploración d otras formas d hacr ngocio como la vnta onlin para llgar a clints qu por motivos culturals la vnta dircta puda suponr una barrra. Caso 8 Industria d los productos d limpiza y aso prsonal Otro caso d éxito rgional s l d Industrias Químicas d Badajoz, Inquiba ( Extrmadura), ddicada a la fabricación d productos d limpiza y aso prsonal. S trata d una mprsa d éxito por habrs dsarrollado con l mínimo d rcursos (su promotor mpzó a fabricar y comrcializar cra para sulos dsd su casa) y alcanzado unos númros qu la sitúan como rfrnt nacional n su sctor (principal productor d suavizants d España), y provocando un gran impacto su trritorio, contando con una plantilla d 180 prsonas y una facturación d 60M n Admás, la apusta por l control d los procsos clav, una gstión financira prudnt y l sabr rodars d prsonas capacitadas, la han convrtido n uno d sos pocos casos inmuns a la crisis sufrida n los últimos años 31. Entr los factors d éxito idntificados n st caso dstacan: 1) Espíritu mprnddor y quipo altamnt capacitado: Juan Carmona, promotor d la mprsa, inició la actividad d lo qu postriormnt sría Inquiba fabricando su propia cra para sulos con l mínimo d rcursos n un pquño local d Guarña (Badajoz), ida qu s l ocurrió tras una visita a la fábrica d cras d la mprsa para la qu trabajaba como vnddor n Madrid n los años 60. Es spíritu mprnddor dl promotor s ha mantnido vivo durant toda la historia d la mprsa, buscando continuamnt nuvas opcions d ngocio, divrsificándos hacia nuvos productos complmntarios a la cra n sus inicios (cpillos, rcambios d frgonas y cubos) y más adlant aumntando l catálogo con arosols, productos d higin prsonal, dtrgnts, suavizants y productos para l hogar, ntr otros. Pro admás d sa motivación y prdisposición a llvar a cabo sus idas, a vcs sin l apoyo d su ntorno, Juan Carmona ha sabido idntificar muy bin sus puntos furts y débils, contrarrstando los últimos mdiant asociacions 31 P. 43

45 stratégicas y prsonal spcializado n cada campo. El rconociminto d sus propias dbilidads y la búsquda d solucions ha sido clav n l dsarrollo d Inquiba, ya qu l propio Juan Carmona rconoc qu nunca fu buno comrcializando, por lo qu s cntró n la producción djando la cración d la marca a otros, lo qu dio como rsultado la spcializándos n las marcas d distribución (MDD), la clav dl éxito actual d su ngocio. La mprsa cunta con assors xtrnos muy cualificados para apoyar las labors d dircción y ddica n torno a los uros anuals n formación intrna. 2) Visión stratégica dl mrcado: cuando Juan Carmona dcidió ddicars a las marcas blancas n los años 70, apnas tnían prsncia n l mrcado nacional, pro xistía un gran potncial por l dsarrollo d la gran distribución n otros paíss uropos, como Almania y Francia. La confianza n sus idas l hizo spcializars n la gstión d marca blanca, sctor qu España s ha posicionado como uno d los paíss lídrs n Europa n pntración d st tipo d productos 32. 3) I+D+i: la mprsa simpr ha buscado la difrnciación, n los inicios a través d xprimntos casros y a día d hoy a través d su propio dpartamnto d I+D+i, dsd l qu principalmnt s dsarrollan nuvas formulacions d sus productos. Admás, casi l 90% d la maquinaria d las línas d producción ha sido disñada y dsarrollada por la propia mprsa. El nivl d dsarrollo d tcnología para mjorar los procsos d la mprsa llgó a tals nivls qu dio lugar a la cración d dos nuvas mprsas dl grupo, TREX (ddicada a la robótica n sus inicios y al mantniminto d la maquinaria n la actualidad) INGRAP (disño, fabricación y montaj d maquinaria industrial). 4) Aspcto financiro: n st caso la mprsa dstaca por su prudncia, no s ha aprovchado dl apalancaminto, vitando ndudars n nivls altos y utilizando los bnficios para acomtr las invrsions qu s iban idntificando ncsarias para sguir crcindo d forma controlada. 5) Procsos: s trata d una d las mayors fortalzas d Inquiba, gracias a dos lmntos, l control d las tapas clav y la modrnización y adaptación continua. Inquiba ha sabido hacrs con l control d las tapas clav d su procso productivo, liminando así uno d los lmntos d las 5 furzas d Portr 33, l podr d ngociación d los provdors. Entr las mprsas dl grupo s ncuntra Tcnoquímica Extrmña, S.A., la única d España qu produc strquat, principal P. 44

46 matria prima d los suavizants, y. l 90% d la tcnología (incluido softwar d gstión) ha sido dsarrollada por la propia mprsa. Admás, n l grupo también stán las mprsas TREX (mantniminto d maquinaria), Inquiba Comrcial S.L. (comrcialización d las marcas propias), Extrmña d Envasado (producción d nvass a mdida), Emprolim S.L. (producción d nvass), Spaintab S.L. (comprsión polvo d pastillas para dtrgnt, participada al 50% por l socio stratégico francés Linossir) INGRAP S.L. (disño, fabricación y montaj d maquinaria industrial). Estos factors han hcho crcr a Inquiba hasta convrtirs n una d las mprsas d mayor impacto d la rgión, con unas 180 prsonas n plantilla y una facturación d 60M n Caso 9 Industria d la Agroalimntación El último d los casos a analizar, también xtrmño, s l d Sñorío d Montanra ( Extrmadura), mprsa ddicada a la laboración d jamons, paltas y mbutidos d crdos ibéricos puros y d bllota. El caso s considra d gran impacto por tratars d la mprsa d mayor volumn d fabricación d jamons, paltas y mbutidos ibéricos d bllota d Extrmadura, uno d los campos d actividad qu mjor dfinn la sncia d la rgión, más d un 20% d lo qu s vnd con tiquta Dnominación d Orign Dhsa d Extrmadura cunta con marca Sñorío d Montanra y por contar con vntas supriors a los 12M y casi 100 mplados, admás d 64 socios ganadros propitarios con dhsas d ncinas y alcornoqus n Extrmadura, Andalucía y l Alntjo portugués, dond s cría la matria prima d la mprsa, crdos d raza ibérica pura. 1) Espíritu mprnddor: l promotor d la mprsa, Francisco Espárrago, djó su pusto fijo d funcionario dl gobirno rgional para la xplotación ganadra d una finca familiar. 2) Socios y alianzas stratégicas: l fracaso inicial d la mprsa, con la mitad d la producción stropada, hizo dars cunta a Francisco Espárrago qu dbía contar con colaboracions stratégicas, lo qu l mpujó a asociars con otros 4 ganadros y productors d crdo ibérico d Extrmadura y Andalucía, para más tard mpzar a colaborar con socios dl Alntjo portugués, por l contrario también con dhsas xtnsas y d calidad. Tras asgurar un funcionaminto corrctos d la part productiva, la idntificación d otras dbilidads surgidas con l crciminto d la mprsa llvaron a contratar un comrcial y un contabl. En la actualidad la mprsa colabora con la Univrsidad d Extrmadura y difrnts Cntros d Invstigación para l dsarrollo d proyctos innovadors. P. 45

47 3) Procsos: control d las tapas clav. En plna crisis dl sctor n l año 2000 la mprsa dcid invrtir n la transformación y ampliación d sus instalacions para no dpndr d trcros n la laboración d sus productos. En la actualidad la mprsa controla la totalidad d las tapas: cría, matadro, scadro y bodga, admás d la comrcialización. Est control intgral s traduc n un rsultado avalado por los clints, cuya dmanda a vcs obliga a la mprsa a comprar matria prima a trcros, qu por supusto dbn cumplir con altas xigncias impustas por la mprsa. La mprsa ha sido muy prudnt a la hora d asgurars unas instalacions d alta calidad, visitando muchas instalacions puntras a nivl nacional (bnchmarking) para l disño d las suyas propias. Admás, tras los primros fracasos con la pérdida d productos, la mprsa pronto s dio cunta d la importancia dl control d calidad n todo l procso, lo qu ha consguido mdiant la conjugación d tcnología para controlar los procsos y asgurar la trazabilidad (la laboración s artsanal, ya qu los productos s laboran artsanalmnt, ya qu cunta con sistma propio para la trazabilidad dl procso) con óptimas condicions higiénico-sanitarias. Todos los jamons y paltas con marca Sñoría d Montanra van acompañados d un documnto d trazabilidad dond s ofrc información rlvant sobr la finca, duración d la montanra y fcha d laboración. Y s qu a los clints d productos caros ls gusta qu s ls cuntn historias qu acompañn al producto, lmnto qu mpiza a sr clav n las stratgias d markting d muchas mprsas d lujo y qu s conoc con l concpto d storytlling 34. 4) Innovación y calidad: cuntan con su propio dpartamnto d I+D, también rsponsabl d calidad. La mprsa ha sabido idntificar muy bin las ncsidads d su sctor, y arrisgar part d sus rcursos al dsarrollo d proyctos d I+D+i qu cubrisn sas ncsidads, como la utilización d atmósfras controladas para una mjor consrvación d sus productos, l studio d sistmas tradicionals para la laboración d mbutidos, nuvos sistmas d trazabilidad y control, studio d consrvants naturals, aprovchaminto d subproductos para gnración d nrgía, nuvos sistmas para liminación d ácaros y mjora dl procso d salado d jamons, ntr otras. Algunas innovacions surgiron dl contacto con potncials clints, como la d mplar más grasa para nvolvr los mbutidos para vitar su dtrioro n l transport, surgidas d las convrsacions mantnidas con socios japonss. En la actualidad, l dpartamnto s cntra n mjorar técnicas y procsos para satisfacr las ncsidads dmandadas por los mrcados intrnacionals y stá lidrando un proycto d I+D con un prsupusto suprior a los uros sobr Disño d Tcnologías para l control d calidad dl crdo ibérico y sus productos 34 P. 46

48 5) Intrnacionalización: aun considrando las xtrmadas dificultads para vndr productos cárnicos n l xtrior dbido a la xtrma lgislación sanitaria y las cuantiosas invrsions ncsarias, la xportación supon n torno al 30% d sus vntas, sindo Portugal l primr dstino, sguido d Italia, Francia, Rino Unido y Japón. Otros mrcados d intrés para la mprsa son Latinoamérica, Ocanía y Sudst Asiático. Asistn anualmnt a las frias alimntarias más importants tanto nacionals como intrnacionals: Gourmt Madrid, Alimntaria Barclona, ANUGA Almania y FOODEX Japón, ntr otras. 6) Cuidado dl Mdio Ambint: dbido a la gran snsibilidad d los rsultados d sus actividad frnt a las condicions dl ntorno, la mprsa s muy conscint sobr la importancia d no dtriorarlo, hcho qu s v rfljado n iniciativas como la d rcuprar sus rsiduos para gnrar nrgía o para otros usos industrials, contar con bunos aislamintos n sus dificios para rducir las ncsidads nrgéticas, rcuprar part dl calor rsidual dl procso para calntar agua y contar con sistmas compltos d dpuración d aguas, ntr otros. P. 47

49 Modlo Q CALIDAD EN EL EMPRENDIMIENTO Una vz idntificados los factors considrados como clav para l éxito d las mprsas fruto dl análisis tanto d funts cintíficas como d casos mprsarials rals, n l prsnt apartado s dsarrollará l Modlo Q, conformado por un total d 9 variabls qu prmitirán ralizar valuacions sobr la calidad d una iniciativa mprsarial, ntndindo como mprndiminto d calidad aqul con mayor impacto sobr l dsarrollo socio conómico dl trritorio. Dbido a su claridad y simplicidad, y tras l análisis d otros marcos d rfrncia como l Balancd Scor Card (BSC), la organización dl Modlo s va a basar n l marco plantado por Wnnkrs y Thurik n para rlacionar Emprndiminto con Crciminto Económico, y qu s rcog n l documnto titulado Th impact of ntrprnurship on conomic growth d Carr y Thurik. El squma original s l qu s mustra n la imagn siguint: Partindo d st marco, l cuadro d variabls a considrar n función d los factors idntificados n las difrnts funts analizadas qudaría: Figura 8: Marco d vinculacions ntr mprndiminto y crciminto conómico P. 48

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