Sentimos como propias las inquietudes de nuestros clientes. Caso: de carpintería industrial

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1 Caso: Racionalización de una empresa familiar de carpintería industrial

2 La Empresa Tenían duplicidades de costes en la producción por una incorrecta organización que no permitía utilizar eficientemente los recursos de la empresa. Síntomas y problemática existente Es una compañía familiar dedicada a la carpintería industrial y Desconocimiento de los costes reales de producción y principalmente a la fabricación de puertas, escaleras y márgenes comerciales disponibles. complementos de las mismas. Negocio familiar formado por un equipo de 12 personas. Poca automatización de los procesos de gestión. Por motivos históricos disponía de 2 centros de producción Desconocimiento del resultado real de la empresa separados 65 km entre en los que se realizaban productos principalmente por la falta de control de stock y nula diferenciados. automatización de la gestión. La producción de la empresa se dividida principalmente en Preocupación p por el cambio generacional y desorganización puertas de entrada, interiores y escaleras. interna con duplicidad de funciones y responsabilidades. Las puertas de entrada se producían mediante proceso poco automatizado en una de las plantas y el resto de producción en la otra donde se había invertido en una máquina de control numérico. La venta se realizaba por dos canales: Directamente a los clientes que eran instaladores, carpinteros o almacenes de construcción. Se contaba con comercial para gestionar la venta. Al cliente final a través de una tienda propia con otra marca. Tenía buena implantación y reconocimiento a nivel regional únicamente. Toda la gestión se realizaba manualmente excepto la contabilización. Inexistencia de un control de los parámetros básicos de gestión, indicadores de ventas, producción etc. Necesidad de defenderse de la competencia ampliando el mercado potencial. Descenso de ventas en el último año y desconocimiento para incrementarlas de nuevo. Limitaciones en la producción para poder incrementar las ventas si se ampliaban las acciones comerciales.

3 La falta de información adecuada y la desorganización de funciones no permitía el crecimiento de la empresa obligando a un funcionamiento por inercia. Diagnóstico de situación La organización de la empresa con dos centros de producción como si fueran independientes y sin un organigrama claro duplicaba las funciones de gerencia, producción y logística siendo muy ineficaz. El funcionamiento era inercial y por percepciones no basadas en ninguna información objetiva. Era imposible realizar acciones de venta eficaces. Desconocimiento de la situación económica de la empresa. No se aprovechaba las inversiones realizadas en producción manteniendo los cuellos de botella y duplicando costes de logística. Desconocimiento de costes por producto y por tanto de sus rentabilidades. Se mantenía una estrategia comercial muy localista porque no se podía controlar las áreas comerciales. Al mismo tiempo, la capacidad de producción era muy superior a la realizada. No había plan estratégico ni objetivos por los que el funcionamiento era errático en función de decisiones precipitadas y poco fundamentadas. No tenían diferenciado los diferentes canales de venta como negocios independientes. No había control ni valoración de stocks ni ningún procedimiento para el control de mermas en producción ni de las ventas. Debido a la manualidad de las gestiones no existían indicadores de gestión objetivos prácticamente de ningún tipo. El relevo generacional no se gestionaba bien intentando ir a por todas y sin hacer una planificación en el tiempo y en las funciones. El ambiente de trabajo se había deteriorado por la bajada de resultados, problemas de tesorería y desorganización en general.

4 Tras el diagnóstico de la situación se procedió a la ejecución de planes de acción centrándose en el organigrama, la eficiencia en producción y la generación de información de gestión fiable y adecuada Implantación del proyecto Se definió el organigrama de la empresa en base a las necesidades de eficiencia y no a la historia de la empresa. Los dos centros de producción pasaron a depender de un único responsable de producción igual que la gestión comercial unificada para todo el mercado. Se implanto un sistema de costes mediante cronometrajes de procesos y repercusión de costes generales que evidenció la necesidad de la utilización intensiva de la máquina de control numérico en la fabricación de puertas de entrada reduciendo el coste a un tercio del actual. Se organizó la estructura contable, producto, mercados, clientes y canales lo que permitió una informatización en un tiempo record y de procesos administrativos y disponibilidad de información de gestión analítica. Se implementó el coste de cada producto para controlar el consumo lo que permitió conocer el margen bruto real de la empresa en con la cuenta de pérdidas y ganancias. Se establecieron objetivos de venta por familia, zona y canal para dirigir la acción comercial. Se establecieron sistemas de reporting y control de las acciones de los comerciales en función de los objetivos marcados. Se definió ió un plan de incentivos comercial para la motivación ió en la consecución de los resultados. Se consiguió recuperar las ventas a niveles de hace 2 años lo cual significaba un cambio en la filosofía de gestión de pasar de nos compran a vendemos. Se profesionalizó la operativa estableciendo reuniones efectivas de seguimiento de los objetivos con las informaciones obtenidas y sobre todo en el ámbito de ventas. Se formó al personal de gerencia y principalmente a la nueva generación en la operativa profesional, los indicadores de negocio y en el funcionamiento por objetivos. Se implantaron procedimientos basados en retorno de la inversión para la realización de acciones de marketing y comerciales y de inversión en maquinaria.. Se controló la gestión de tesorería y de cobros de los clientes en los tres centros de trabajo y la tienda a la vez que se reducía el trabajo administrativo. Se integró la información comercial con la de producción de tal manera que se podía controlar la elaboración de pedidos de principio a fin, mejorar los plazo de entrega y la calidad de servicio al cliente reduciendo el tiempo de gestión. Se implantó un cuadro de mando y se formó al personal en el significado ifi y aplicación ió de la información ió de los indicadores d que aparecían a corto medio y largo plazo. Se implantó un sistema seguimiento presupuestario siguiendo la filosofía de dirección por objetivos aplicada a todos los niveles de la empresa.

5 Acciones Se consiguió un incremento de producción del 100% reduciendo costes de logística y mejorando los niveles de calidad 1.Logística y Se implantó de un sistema de control de producción centralizado para los 2 centros de producción y con un único responsable. Se ligó a la gestión de pedidos lo que permitió la trazabilidad y estandarización de la producción, la mejora de las entregas y la disminución del tiempo dedicado al control. Se implantó la orden de trabajo ligada al pedido con la información comercial suficiente para que se pudieran controlar parámetros de calidad como entrega, retrasos, urgencias, incidencias ajustándose a las exigencias dela norma ISO implantada con lo cual se eliminaban los trabajos adicionales para cumplir con dicha normativa. Se definieron los estados y etapas en el proceso de producción de tal manera que se podía conocer la situación de una orden de trabajo en el proceso. En base al los estados de las OT se generaban alarmas para facilitar la toma de decisiones. El único responsable de producción disponía de la información centralizada que le permitió aumentar la capacidad de producción y gestionar la calidad del servicio con menor esfuerzo y dedicación. Se eliminaron todos los informes duplicados y el tiempo asociado que se realizaban hasta la fecha sin garantías de exactitud y con dependencia de la auxiliar de administración. En base a esta información se generaron informes centralizados de gestión de forma automática. Debido a que los informes disponían de información comercial a la vez que de producción permitían la realización de previsiones de ingresos según fechas de entrega mejorando la gestión de cobros, facturación, atención al cliente y de planificación en general. Se realizaron cronometrajes de las tareas y procesos para obtener unos costes reales de la fabricación de productos semiestandares. En base al estudio de costes se automatizó la segunda planta de producción para reducir costes ya que la automatización reducía los costes de producción a un 25% generando un ahorro de anuales y un aumento de 100% de capacidad de producción lo que compensaba la inversión en maquinaria en menos de un año. Se reorganizaron todos los procesos logísticos de compra y gestión de stock ahorrando tiempo y mejorando la calidad d de la información.

6 La estructura comercial debe satisfacer las necesidades del mercado, no esforzarse a empujar el producto con promociones y atípicos comerciales Acciones 2.Comercial Definición del plan estratégico de ventas de la empresa: Se definieron las líneas de negocio para cada zona, familia de producto, tipo de cliente, canal, etc. y se implementaron en el nuevo sistema informático para que fueran realmente operativos a nivel de información de gestión. Se definieron los objetivos por cada línea de negocio, familia y zona. Se definieron las acciones de marketing y ventas necesarias para conseguir los objetivos definidos.: Marketing: Se implantó la sistemática de definición de acciones de marketing con evaluación de resultados, costes y ROI. Se ajustaron y unificaron tarifas de las tarifas de las diferentes zonas consiguiendo un beneficio neto ingreso extra de sin ningún perjuicio para la empresa. Acciones por producto atendiendo al peso de la venta y margen para la empresa según la clasificación ABC realizada. Ventas: Se definieron las visitas, acciones, ofertas necesarias para cumplir los objetivos que debía realizar el comercial. El control permitió analizar la eficiencia de los comerciales de manera rápida y efectiva. Se definió un sistema de incentivos para los comerciales ligados a los objetivos. Acciones dirigidas a los clientes según clasificación ABC.

7 Acciones Se pasó de un proceso manual y sin ningún tipo de información de gestión a gestionar por objetivos, analizar los indicadores de negocio 3.Control de gestión Se implantó un sistema de control de gestión partiendo de cero y se tuvo en cuenta la informatización de la empresa. En un tiempo récord de 3 mese se pasó de una gestión manual a tener todo el proceso de gestión comercial-producción- facturación-contabilización automatizado y suministrando información para los informes de gestión. Se implantó un informe mensual con toda la información necesaria para la gestión en cada uno de los apartados: Comercial, producción, finanzas, económico-financiero, calidad. Esta organización e información sirvió de base para la formación y la profesionalización de la dirección y de todo el personal en general. Se estructuraron las cuentas contables para disponer de una cuenta de resultados mensual y real del negocio. Se definieron los indicadores principales para la gestión de negocio a corto y medio plazo para ventas, producción y económico financieros: Punto de equilibrio, ratios de tesorería, liquidez, disponibilidad, rotación de stocks, etc. Unidades producidas, en curso, incidencias, carga de trabajo, etc. Ratios de visitas, ofertas, efectividad de venta, etc. Se implanto la elaboración del presupuesto basado en las unidades vendidas, la carga de trabajo, los posibles precios de venta y con escenarios de modificación para realizar diferentes previsiones de variaciones de precio y cantidad. Se comparaba el resultado con el presupuesto realizado y una previsión del resultado anual que se obtendría según la evolución del año. El control de gestión llevó implícito la mejora de todos los procedimientos administrativos con el objetivo doble de conseguir información adecuada para la gestión a la vez que simplificar las tareas y el tiempo dedicado.

8 La mejora de resultados por la intervención de Iberdac representaron ahorros de costes de anuales y mejoras en capacidad de producción de por eliminación de cuellos de botella Resultados obtenidos A continuación se presenta un resumen de los impactos económicos de las mejoras obtenidas con el servicio de Iberdac Mejora de productividad por automatización procesos Posibilidad de aumento de facturación por aumento de la capacidad de producción Comercial Aumento de beneficio neto por ajustes de tarifas Comercial Recuperación del nivel de ventas Financiero Reducción de la morosidad Aparte de estas mejoras cuantitativas hay que considerar las mejoras cualitativas de formación, preparación p del relevo generacional y ambiente de trabajo conseguido con la implantación de los sistemas de trabajo y el control de la gestión.

9 Iberdac reorganizó la empresa, imlató modelos de negocio aumentó la eficiencia Resultados obtenidos Se pasó de realizar los procesos de gestión manualmente a la informatización total de los procesos comerciales, administrativos y de producción con la introducción de la información prácticamente una única vez reduciendo el tiempo de dedicación a la administración. i ió La estructuración adecuada de los datos y modelos de negocio durante la informatización permitió disponer de información relevante para toda la empresa cuando inicialmente no existía nada. A partir de ahí, Iberdac implantó en la empresa una cultura de seguimiento y evaluación del dato, en todos los aspectos del negocio desde comercial, a contable y producción y costes. Se optimizó la gestión comercial de la empresa fijando objetivos y seguimiento por áreas de negocio, familias, comerciales, canales y centros productivos, etc. que permitió recuperar las ventas que habían bajado en el año anterior y aumentar el margen de beneficio. Se clarificaron las responsabilidades de los familiares y se preparó el relevo generacional con la nueva estructura implementada. Se implantó un sistema de control de producción y ligado a las ventas que mejoró la calidad de servicio a los clientes, la reducción de horas de trabajo y el aumento de la capacidad de producción. Se mejoró la eficiencia de los centros de producción automatizando los procesos y aprovechando el rendimiento de la máquina de control numérico. Produccion Zona 1 Hija Zona 1 (5 personas) Tienda Zona 1 Compras y Logistica de producción e instalacion Zona 2 (Administrativa) (2 personas) Gerencia Comercial Comerciales (1) Instaladores (1) RR HHH Administracion/ Finanzas (Madre) Produccion Hija Zona 1 (5 personas) Zona 2 (2 personas) Compras y Logistica de producción e instalacion (Administrativa) Comercial Gerencia Comerciales (1) Instaladores (1) Tienda Zona 1 RR HHH Administracion/ Finanzas (Madre)

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