LA REPERCUSIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR EN NUESTRO ENTORNO.

Transcripción

1 INTRODUCCIÓN: Rasgos fundamentales de la empresa familiar: 1.- Organización empresarial cuya totalidad o principal parte de la propiedad pertenece a una familia. 2.- Los cargos de mayor responsabilidad dentro de la organización,los ocupan miembros de la familia. 3.- Existe una voluntad de continuidad y expansión de la empresa, manifestada generalmente por la incorporación de miembros de la segunda generación a la organización. Con frecuencia se suele asignar a la empresa familiar un carácter de dimensión pequeña que es en muchas ocasiones erróneo. Consiste en la interrelación entre culturas dominantes en la familia y en la empresa, en el sentido de que ambas comparten una serie de valores y creencias, cosa que no sucede en las empresas no familiares. La integración de la segunda generación en la empresa, trae consigo uno de los mayores problemas a los que se enfrenta la empresa familiar para asegurar su continuidad. LA REPERCUSIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR EN NUESTRO ENTORNO. Tiene una actividad que será prolongación de la familia. Además, el paro constituye uno de los problemas más graves, pues podría paliarse si se potencia el desarrollo y el crecimiento de empresas como las familiares, que realmente están creando puestos de trabajo, y es el crecimiento, desarrollo y expansión las razones de ser de las empresas familiares. Una característica negativa de las empresas familiares como conjunto, es su elevado índice de mortalidad, siendo el promedio de vida esperado la mitad del que se logra en las empresas no familiares. 1

2 ASPECTOS CLAVE DE LA EMPRESA FAMILIAR. - Confluencia entre Propiedad, Familia y Empresa. - Rasgos culturales diferenciados - Incorporación de miembros de la familia a la empresa. - Niveles de competencia de los miembros de la empresa - Internacionalización del negocio - Proceso de sucesión - Tratamiento fiscal de la transición de la empresa familiar. Uno de los aspectos característicos de las EF, como anteriormente se ha mencionado, es la confluencia que se produce en la empresa, entre propiedad y familia. En este sentido, adquieren especial relevancia los criterios y procesos seguidos para distribuir la propiedad de la empresa entre familiares, la incorporación o no, como socios de directivos ajenos a la familia, etc. Otra característica de estas empresas es la existencia de aspectos culturales como patrones de comportamiento, que es un elemento diferenciador de las empresas no familiares que se traduce en una gestión sensiblemente distinta de los recursos humanos. Los aspectos culturales propios de las EF generan una serie de debilidades y fortalezas que así mismo las diferencian del resto de empresas. Por lo tanto, la incorporación de los miembros de la familia a la empresa genera lógicamente una serie de conflictos derivados de la distribución de la propiedad de la empresa entre los miembros de las sucesivas generaciones. Otra fuente de conflicto es la problemática que genera el nivel de preparación y capacidad de los miembros que ostentan parcelas de poder en la empresa (directivos, consejeros,...). En cuanto a la internacionalización del negocio, supone un momento crítico en la evolución de la empresa, dado que implica dirigirse a nuevos mercados, formados por consumidores con hábitos diferentes, lo que necesariamente conlleva un cambio de algunos de los valores y creencias que configuran el sistema cultural de la empresa. Por último el proceso de sucesión es, con toda seguridad, la situación más crítica por la que debe atravesar la empresa familiar. Requiere una planificación que debe empezarse lo antes posible, puesto que una adecuada y temprana planificación de la sucesión disminuirá los riesgos de desaparición de la empresa. 2

3 Sin embargo, uno de los mayores obstáculos que aparecen en los procesos de sucesiones, es el tratamiento fiscal de que es objeto la transmisión de la empresa familiar. PROPIEDAD-FAMILIA-EMPRESA Propiedad y estructura del capital La estructura del capital de las empresas familiares, en los primeros años de actividad, se caracteriza por la concentración de la propiedad en una sola persona, o en un número reducido de socios. Posteriormente viene el crecimiento de la empresa. El propietario-fundador se plantea de la misma forma la planificación de la sucesión en la dirección de la empresa y la transmisión patrimonial. Con el paso del tiempo, se produce un crecimiento, tanto en la empresa como en la familia, por lo que la estructura del capital tiende a desconcentrarse. Esta desconcentración de la estructura del capital es aconsejable, para planificar la sucesión y transmisión patrimonial de la empresa de la forma más adecuada posible. Hay que... -Concentrar la mayoría de la propiedad de la empresa familiar en los miembros de la familia que trabajan en ella. -Distinguir entre los tipos de propiedad a asignar a la siguiente generación. -Facilitar la compraventa de acciones entre miembros de la familia, sin considerar una traición a la familia el hecho de que alguien venda parte o la totalidad de sus acciones a otro miembro de la familia. -Abrir el capital a terceros. 3

4 CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA FAMILIAR Es frecuente que los órganos de gobierno de las empresas familiares durante periodos de tiempo prolongados, estén conformados por los fundadorespropietarios de las mismas, lo que generalmente se traduce en que la dirección de la empresa sea ejercitada por una sola persona. Procesos como el crecimiento del volumen de negocio de la empresa, la diversificación de sus actividades o la incorporación de otros miembros de la familia a la organización con la consecuente desconcentración del poder y la propiedad, provoca la creación de órganos de gobierno compuestos por varias personas. Es frecuente el reparto de parcelas de poder entre los miembros de la familia sin una adecuada coordinación entre las mismas, o la existencia de consejeros, miembros de familia, que están poco capacitados para desempeñar el puesto que ocupan. Con lo que la empresa carece de una dirección y control que le permite desarrollar adecuadamente una estrategia empresarial eficaz. Suelen existir dos tipos de órganos de poder en cualquier clase de empresa, los Comités de Dirección y los Consejos de Administración. Los Comités de Dirección, como principal función, tienen la de establecer la estrategia de la empresa, siendo necesario para ello, el trabajo en equipo de sus miembros. La principal ventaja es que se producen procesos de motivación, tanto en los directivos que no son miembros de la familia, puesto que se sienten copartícipes en la dirección de la compañía, como en los directivos miembros de la familia, que se les lleva a una mayor autoexigencia en su trabajo. En cuanto al Consejo de Administración, es un órgano de poder cuya misión fundamental consiste en supervisar la actuación de quien dirige la empresa. Conformado por personas que poseen o representan un porcentaje significativo de la propiedad de la empresa, lo que provoca en las empresas familiares la problemática derivada del nivel de competencia o capacidad que ostentan los miembros del Consejo para desarrollar su labor, y en la posible existencia de enfrentemientos personales entre algunos de los miembros de la familia. En el caso de las empresas familiares existen una serie de labores que también debe llevarse a cabo, entre las que cabe destacar las siguientes: Ayudar y aconsejar a la persona que ejerce la dirección de la empresa, a diversificar el negocio para que la empresa no deje de innovar y cambiar, y buscar en consecuencia nuevas ventajas competitivas. 4

5 Planificar, poner en marcha y controlar de forma adecuada el proceso de sucesión de la empresa familiar. Por último, debe supervisar a los directivos de la empresa, para evitar su acomodamiento, incentivando la innovación y rejuvenecimiento de la empresa. LA GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR Una de las mayores ventajas competitivas de la empresa familiar es la tradición. Pero este valor se convierte en un pasivo cuando impide reconocer y responder a los cambios del mercado. Esa misma tradición supone en muchas ocasiones un obstáculo de gran envergadura que paraliza el cambio y la innovación, puesto que supone un valor y una forma de hacer las cosas con gran arraigo e interiorización en la organización. Sólo aquellas empresas que actualizan y generan estrategias que permiten mantener la ventaja competitiva y encontrar otras nuevas, son las que consiguen sobrevivir y crecer. La empresa familiar que es capaz de crecer mediante la diversificación está sentando las bases adecuadas para mantener su continuidad a las siguientes generaciones. Las áreas donde las empresas familiares tienden a crecer y a mantener una posición de liderazgo son aquellas: Donde la ventaja competitiva está basada en la elaboración de un producto o servicio tradicional que se relaciona con la ideología y tradición de una familia. Donde la ventaja competitiva está relacionada con la experiencia adquirida a lo largo de los años y cuyo aprendizaje requiere empezar a relacionarse con el negocio desde joven. Más relacionadas con la producción de bienes de consumo que bienes de capital, o con la producción de servicios que necesitan frecuentes y significativas innovaciones tecnológicas. En las que, aun abarcando mercados internacionales, la importancia de los mercados locales permanece muy alta. En las que la internacionalización de la empresa depende de que ésta exporte y no de que inviertan en el extranjero. Con estructura poco concentrada. En las que no son necesarias grandes inversiones para mantener una posición de liderazgo. 5

6 Con el fin de poder mantener esta competitividad la empresa familiar debe hacer un esfuerzo en los siguientes aspectos: Crecimiento y revitalización del negocio Marketing Planificación Capitalizar en momentos difíciles. ASPECTOS CULTURALES DE LA EMPRESA FAMILIAR Una empresa familiar es un sistema compuesto por tres grupos de personas; es decir, EMPRESA, PROPIETARIOS y FAMILIA. Es aquí precisamente donde reside uno de los retos fundamentales de este colectivo En las empresas familiares el factor humano cobra gran importancia, puesto que en la toma de decisiones hay que tener presente de manera muy especial este factor, no debiéndose considerar únicamente los aspectos económicos. A nadie que conozca las peculiaridades de la empresa familiar se la escapa que cualquier tipo de decisión, independientemente de la envergadura de ésta (expansión, diversificación, sucesión,...), se adopta poniendo en primer plano el comportamiento humano, y las repercusiones que dichas decisiones van a tener en el entorno familiar de la empresa en cuestión. Todas las decisiones deben de ser tomadas teniendo en cuenta las particularidades de la empresa y las consecuencias que vaya a tener en la organización. En consecuencia, no valen las recetas generales y estándar, debiéndose respetar la cultura de la empresa, su misión y especialmente los intereses de la familia. Rasgos culturales de la empresa familiar Cada empresa tiene su propia cultura, es decir, un conjunto de creencias y valores compartidos que guía el comportamiento del personal que compone la organización. Las empresas familiares son organizaciones generalmente resistentes al cambio, puesto que tienen un sistema de creencias y valores fuertemente asentados, donde cobra especial relevancia el comportamiento de los miembros de la organización en dedicar lo mejor de sus capacidades a 6

7 mantener y hacer crecer la empresa, y la unidad existente entre ellos, que les otorga una extraordinaria fortaleza para afrontar la toma de decisiones. El sistema cultural en numerosas ocasiones se constituye en la base sobre la que se asienta la ventaja competitiva de la empresa familiar, que le permite detentar una mejor situación competitiva en el mercado. - En las empresas familiares, el vínculo existente entre propiedad y gestión de la organización, tiene como consecuencia una elevada motivación hacia el trabajo. El propietario-fundador reproduce en la empresa los valores y creencias existentes en su familia, e intenta mejorarla y experimentarla para dejársela a sus descendientes en las mejores condiciones. - Por otro lado, el posicionamiento y la imagen de marca, en el caso de las empresas familiares, no tiene únicamente repercusiones a nivel de la relación de la empresa con el mercado, sino que también entra en juego la imagen de la familia, y en consecuencia de las personas que la componen. Aspectos diferenciadores con las empresas no familiares Las diferencias entre las empresas familiares y las no familiares escriban, principalmente, en un factor fundamental, los grupos de personas que intervienen en la configuración de ambos tipos de empresas. Como anteriormente se ha señalado, las empresas familiares están conformadas por tres sistemas de personas: la empresa, los propietarios y la familia, mientras que las empresas no familiares están configuradas únicamente por los dos primeros sistemas. Veamos a continuación algunas diferencias: 1. En las empresas no familiares existen infinidad de casos en que las relaciones entre personas que trabajan en la empresa y los propietarios son prácticamente inexistentes. 2. En las formas diferentes de ostentar el poder, fundamentalmente durante la primera generación y, parcialmente, en la segunda. Esto viene marcado por la intensidad y duración del mismo, ya que el fundador de la empresa familiar ostenta el poder desde su inicio hasta una edad muy avanzada. Esta intensidad y duración en el ejercicio de poder, da lugar a que se cree en la empresa familiar una cultura fuerte, basada en los valores del fundador. 7

8 3. Un tercer aspecto diferenciador, lo constituye el hecho de que en la empresa familiar, los accionistas suelen ser sujetos activos y estar comprometidos, no sólo con su patrimonio sino también en sus actitudes, puesto que además de la unión en lo económico se busca entre la cultura de la empresa y la cultura de la familia. Cuando los miembros de la familia reciben la propiedad de la empresa familiar, heredan algo más que una pura participación económica en un negocio, heredan tradiciones y compromisos tanto morales como legalmente instrumentados. 4. Los ciclos de evolución y desarrollo en cuanto a la incorporación de la segunda y tercera generación. Entre estas particularidades, además de la sucesión y la asignación del poder, destaca la resolución de los problemas relacionados con la transición de la propiedad. Fortalezas esenciales de las empresas familiares En cuanto a unidad y compromiso: Unidad: - intereses comunes - Autoridad reconocida - Confianza mutua - Comunicación intensiva y fluida - Elevado nivel de compenetración - Organización flexible Compromiso: - Entrega a un ideal - Sacrificación personal - Exigir lo mejor - Perspectiva a largo plazo CONFLICTOS ENTRE LAS EMPRESAS FAMILIARES Los directivos familiares y los externos 8

9 Hay que romper la percepción inicial que algunos diectivos (no familiares) tienen de las empresas familiares: - La coexistencia de diferentes papeles claves en las mismas personas (propietarios, directivos, y miembros de la familia). - La convivencia de la cultura empresarial y familiar. - La coexistencia de ciclos de vida paralelos: el familiar y el empresarial. - En las empresas familiares existe un techo que no se puede superar por los profesionales que no son miembros de la familia, ya que los puestos mejores quedad reservados para la familia y sus miembros. - La auténtica capacidad profesional queda relegada a un segundo plano. - El desafío continuo de dirigir la empresa hacia el crecimiento y no contrariar a ningún miembro de la familia. Sin embargo, los miembros de la familia suelen valorar de manera prioritaria en los directivos no familiares cualidades o capacidades como: - La confianza - La capacidad de adaptación al cambio - Ser un mediador objetivo - Ser tolerante - Poseer un estilo de dirección que promueva los valores de la empresa. Competencia frente a la propiedad Uno de los problemas planteados en las empresas familiares, es la confusión entre el hecho de ser propietario y tener capacidad de decisión, es decir, propiedad versus capacidad de dirigir. Conforme va pasando el tiempo, en las empresas familiares suelen aparecer distintos tipos de propietarios con mayores o menores porcentajes de propiedad, diferentes edades y carreras profesionales, diversos grados de parentesco, etc. Frente a todos estos cambios, no es difícil comprender que el hecho de poseer la propiedad no garantiza que se posean las capacidades de dirección adecuadas a la nueva situación de la empresa. No se puede pensar que el óptimo rendimiento de un directivo está ligado a su apellido o al parentesco que tenga en una empresa familiar. En esta organizaciones es necesaria la presencia de dos tipos de directivos: los que no son miembros de la familia y que precisamente por esto se 9

10 les suele calificar de profesionales; y los que pertenecen a la familia, a los que se les suele negar el calificativo de profesionales. Las empresas familiares, como cualquier otra empresa, necesitan un equipo de directivos profesionales y competentes, independientemente de cuál sea su procedencia. Las empresas familiares necesitan y seguirán necesitando personas de gran preparación, tanto de la familia como ajenas a ella, para poder competir, para incrementar sus fortalezas, para abrirse más hacia el exterior sin encerrarse en si mismas. La internacionalización del negocio Actualmente, la globalización de los mercados parece un futuro irreversible en el que tendrán que vivir la mayoría de las empresas y, especialmente, las que crezcan y se desarrollen, como es el fin de una empresa familiar en cuestión. No obstante, no hay ninguna razón para que la empresa familiar abandone sus características de empresa familiar para internacionalizarse pero, para ello, la familia tiene que ensanchar su orientación excesivamente local, ya que las empresas familiares suelen tender a una internacionalización menor, iniciando más tarde dicho proceso, avanzando más despacio y dirigiéndose a mercados más próximos. El convertirse en internacional significa para estas empresas entrar en un nuevo negocio muy poco relacionado con su negocio tradicional, significando esta decisión desviar recursos para conseguir nuevas ventajas competitivas en el mercado internacional, recursos que podrían dedicarse al crecimiento en el mercado nacional. Y hay que saber también que la empresa familiar se encuentra muy ligada a la cultura local. LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR El fundador de una empresa ha luchado mucho por su empresa y desea que ésta tenga continuidad. A partir de un determinado momento, su motivación principal se centra en que no se pierdan los esfuerzos realizados y que no tenga 10

11 que llegar al cierre o al deterioro progresivo. No se debe olvidar que una de las causas fundamentales que inciden en la mortalidad de las empresas familiares se centra en los conflictos generacionales, es decir, en la sucesión El desarrollo futuro de la empresa familiar es el que debe de marcar la elección del sucesor, y no partir de esquemas aplicados en el pasado. Entre las razones expuestas por el propietario-fundador para retrasar la sucesión suelen encontrarse las siguientes: falta de preparación de los sucesores, temor a no tener nada que hacer, experiencias de procesos de sucesión fallidos, etc... Finalmente, otro de los obstáculos en el proceso de sucesión, lo constituye el tratamiento fiscal de que es objeto la transmisión de la empresa familiar, siendo necesario aprovechar aquellos aspectos de la legalidad vigente que más convenga con la finalidad de salvaguardar la estructura financiera, económica y patrimonial de la organización, planificando fiscalmente la transmisibilidad de la empresa. Planificación de la sucesión Análisis de la empresa: Realizar un análisis financiero completo, centrado en los puntos fuertes y debilidades de la firma y en sus perspectivas financieras a largo plazo. A continuación, un análisis de la situación estratégica de la empresa y de su situación prospectiva en los próximos años. Independientemente del tamaño de la empresa, este análisis estratégico no debe basarse en la suposición de que la actual dirección de la empresa seguirá tomando todas las decisiones. Análisis de la familia:la familia es otro pilar básico del análisis previo a la planificación de la sucesión. Evaluar los comportamientos de los distintos miembros, las aptitudes y capacidades de los posibles sucesores y la experiencia de los mismos, en combinación con las necesidades y características de la empresa familiar. Los estudios sobre empresas familiares demuestran que cuanto antes el propietario empiece a planificar, mayores son las posibilidades de éxito. El momento más adecuado para planificar la sucesión es cuando se hace evidente que la empresa tiene bases sólidas y buenas perspectivas a largo plazo y se considera conveniente mantenerla en la familia. Planificar objetivamente: Siempre existe el conflicto entre los valores del sistema de la empresa y los del sistema familiar. Planificar de forma realista: En: 11

12 - La determinación de los hechos y características de la empresa y la familia que favorecerán el proceso de sucesión o lo obstaculizarán. - La identificación de los miembros de la familia que posean las aptitudes y los conocimientos necesarios para dirigir y administrar la empresa. - La evaluación de la experiencia de la generación siguiente y de sus necesidades de formación para convertirse en propietarios y directivos eficientes. - La elaboración de un plan para la transferencia de poder, la responsabilidad y los beneficios. Planificar estratégicamente: Esa planificación implica establecer objetivos claros y después desplegar una serie de acciones que deberán ser realizadas para alcanzar cada uno de los objetivos en los plazos previamente establecidos. El propietario-fundador es la persona que tiene la autoridad para tomar las decisiones que concretarán el proceso de sucesión, de modo que será suya la responsabilidad del éxito o fracaso del proceso. Puede que el propietario-fundador actúe sólo o que cuente con la ayuda de un asesor externo. Estos expertos no ayudarán a planificar e implementar la sucesión indicando qué se debe de hacer, sino cómo hacerlo con eficacia. No existe un plan de sucesión estándar, que convenga a cualquier empresa familiar. El plan de sucesión debe describir claramente el proceso de la sucesión y acciones que habrán de realizarse para asegurar la transferencia. Con los objetivos más importantes formulados prioritariamente y las sucesivas etapas descritas en una secuencia lógica, no debe considerarse como un procedimiento hermético e inflexible, sino que su puesta en práctica debe permitir su enriquecimiento y modificación. La época de transición Cuando los miembros de una familia empiezan a ocupar cargos de responsabilidad en una empresa, se puede considerar que el periodo de transición, que puede llegar a durar hasta 15 años, ha empezado. Pero restan 12

13 aún muchas cuestiones que requieren atención si se quiere llegar a desarrollar el proceso de forma adecuada. Entre estas cuestiones cabe resaltar las siguientes: 1. Preparar a la generación siguiente: Adquirir una amplia gama de conocimientos y técnicas necesarias para poder asumir la dirección de la empresa. Es aconsejable así mismo que adquieran una experiencia previa fuera de la empresa familiar, para conocer el exterior de la misma. 2. Delegar racionalmente responsabilidades y autoridad: Sirve para los siguientes fines: Adquirir por parte de la siguiente generación la experiencia y confianza necesarias, acostumbrar al propietario-fundador a renunciar a la autoridad, y tranquilizar al personal de la empresa. 3. Controlar el proceso de transición: Observar, evaluar los procedimientos de transición según los objetivos, normas y criterios que se establecieron anteriormente. Es necesario hacer ajustes y correcciones, a veces radicales del proceso. 4. Poner en vigor las normas de transición 5. Desarrollar las correcciones necesarias: Ciertos altibajos en el proceso de transición requieren algunos retoques para que el proceso vuelva a encaminarse. El empresario y la familia tienen que estar dispuestos a maniobrar en respuesta a condiciones cambiantes, para perfeccionar el plan de sucesión. OPINIÓN PERSONAL En una empresa familiar la sucesión genera siempre inconvenientes y quebraderos de cabeza, ya que es siempre el problema a abordar y, considerarlo de la mejor manera posible es nuestro objetivo primordial. Lo más importante es saber cuales son nuestras posibilidades y cuales son las alternativas y puestos que pueden nacer en un proceso de sucesión, así como deducir y aclarar qué miembro de la familia es adecuado para cada puesto según sus conocimientos, aptitudes y posibilidades. Cada familia lo hace de una forma diferente, pero por experiencias conocidas, creo que es bueno que la empresa reparta su autoridad y competencia entre los miembros aptos y capaces de la familia en un tanto por cien. (recordemos que siempre deberemos preguntar a cada miembro, o deducir, cuales son sus aspiraciones o pretensiones con respecto al tema). y en otro tanto por cien, deberá completarse la dirección de la empresa por miembros ajenos a la familia, es decir, que no pertenezcan, con características humanas, sociales y profesionales adecuadas. 13

14 Esto lo explicaré a continuación. Por una parte, es bien sabido, que las empresas familiares poseen rasgos muy comunes en materia de cultura, posibilidades, tradición en procedimientos aprendidos, que en ocasiones retardan, debilitan o limitan los procesos de toma de decisión y puesta en marcha, y por ello es aconsejable que un alto directivo actúe de mediador entre posibles conflictos y abra los ojos hacia proyectos futuros con mayores posibilidades de éxito. Deberá ser en cualquier caso una persona con cualidades adecuadas para llevarlo a cabo. En otro ámbito de interés, según lo leído y estudiado en los diferentes casos prácticos del libro en cuestión, es en los procedimientos de ejecución de tareas y tomas de decisiones, en donde muchas veces se originan confrontaciones entre la generación presente y la futura, en lo referente a modificaciones de procesos de producción, dirección, administración, etc..., que se modifican o deben modificarse por tener que atender de forma más eficaz y diferente las necesidades del mercado y en pro de la mejora de rentabilidad de la propia empresa y optimizar recursos (es en este aspecto donde el mediador posee un papel importante: por ejemplo, rompiendo paradigmas de comportamientos y aportando su experiencia junto con sus habilidades y/o conocimientos profesionales aprendidos. Otro tema importante y del cual me gustaría hablar, es el de la cooperación entre dos generaciones, ya que es de suma importancia que se puedan coordinar, y en ocasiones complementar y enriquecer, actitudes, conocimientos y experiencias, creándose un todo, que evite ese hermetismo propio de empresas con métodos probados en el tiempo y comprobados, de producción o de otro tipo de áreas, pero que no por ello sean los mejores o, inapelables. Esto ayudará mucho a mantener un buen tono de actuación entre las partes implicadas y evitará que se rechacen por decreto decisiones o planteamientos que pueden enriquecer e incluso fortalecer la productividad de tu empresa, a la vez que mantendrá un tono de motivación sufragado por una participación en propuestas con pensamientos o decisiones acertadas de la segunda generación, muchas veces desatendidas u obviadas por la primera generación. Me gustaría tratar también el tema de la asignación de áreas de responsabilidad de la empresa familiar a miembros de la propia familia. En este aspecto, tan importante es asesorar y apoyar, como en ocasiones dejar hacer y respaldar decisiones de tus hijos o sobrinos. Dentro de este ámbito cabe destacar que, a niveles de similar autoridad (ocupados por miembros de la segunda generación), es desaconsejable criticar las acciones que nos parezcan negativas o intentar buscar razones o causas de un fracaso en una sola área, aunque lo veamos muy claro, en todo caso le ayudaríamos a superar el problema, 14

15 si fuere necesario, en vez de undirlo o intentar ganar protagonismo frente a los miembros de la primera generación. De este modo se crea un clima de convivencia adecuado en los primeros compases de adaptación de los miembros de la segunda generación a la empresa familiar, y se ayuda a promover el crecimiento y desarrollo de la empresa familiar a partir de los miembros de la segunda generación. Deberemos evitar las críticas abusivas y centrarnos en poder desarrollar adecuadamente nuestras habilidades y aplicar nuestros conocimientos en vistas a poder realizar un trabajo adecuado y acorde con nuestras preferencias, apoyándonos, siempre y cuando podamos, en las aportaciones de experiencias de nuestros superiores (primera generación), pero no siempre aceptándolas sin cuestionárnoslas o pedir cuantas aclaraciones y demostraciones sean necesarias, hasta entenderlas y comprender el porqué. Siempre y cuando el clima dentro del trabajo de un nivel generacional no se interrumpa por intereses personales o críticas desmesuradas, por ejemplo por razones ajenas al trabajo, el rendimiento de un nivel generacional nuevo siempre estará predestinado al crecimiento, motivación y saber hacer en pro del éxito de toda organización a parttir de la consecución de tus objetivos o éxito personal. 15

16 BIBLIOGRAFÍA: EMPRESA FAMILIAR. Miguel A. Gallo. Editorial Praxis 16