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1 1PORTADA UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO) EN BETCRIS LIC. ABELARDO CARVAJAL RAVENTÓS PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. San José, Costa Rica Octubre

2 HOJA DE APROBACIÓN UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos Lic. Jethsabé López, MAP PROFESOR TUTOR Ing. Edgar Zamora Murillo, MAP LECTOR No.1 Ing. Juan Carlos Navarro Chévez, MAP LECTOR No.2 Arq. Abelardo Carvajal Raventós SUSTENTANTE ii

3 DEDICATORIA 3 A mi familia y a mi novia por el apoyo que siempre me han brindado y por estar siempre que los he necesitado. iii

4 RECONOCIMIENTOS 4 A mis compañeros de la MAP-53, y en especial a: Arianna, Marcela y Eythel, por haber sido un excelente grupo de trabajo durante toda el desarrollo de la Maestría. Mis sinceros agradecimientos a la Lic. Jethsabé López, por haber sido mi tutora en este proyecto, y a los respectivos lectores, el Ing. Edgar Zamora y el Ing. Juan Carlos Navarro, por sus consejos y recomendaciones. A todas las personas involucradas en el desarrollo del PFG, que me brindaron su apoyo y colaboración. iv

5 INDICE DE CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN Antecedentes Problemática Justificación Objetivos Objetivo General: Objetivos Específicos: MARCO TEÓRICO MARCO REFERENCIAL Antecedentes Perfil de la empresa Organigrama TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Proyecto Administración de proyectos LA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Las funciones de una Oficina de Administración de Proyectos Tipos de Oficina de Administración de Proyectos Estación Meteorológica Torre de Control Pool de Recursos IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Establecer la fundación de la oficina Comenzar con las iniciativas a corto plazo Desarrollo de soluciones a largo plazo Soporte y mejoramiento LOS MODELOS DE MADUREZ EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Modelo de Madurez de Administración de Proyectos Organizacional (OPM3) Modelo de Madurez de Administración de Proyectos de Harold Kerzner (PMMM) v

6 3. MARCO METODOLÓGICO Evaluar situación actual de la empresa en Administración de Proyectos e identificar las principales fortalezas y debilidades Método de investigación Técnicas de investigación Investigación documental Investigación de campo Análisis de resultados Determinar el modelo de PMO que requiere la organización para cubrir sus necesidades en materia de Administración de Proyectos Método de investigación Técnicas de investigación Investigación documental Investigación de campo Análisis de resultados Plantear la estrategia para implementar la Oficina de Administración de Proyectos Método de investigación Técnicas de investigación Investigación documental Análisis de resultados Establecer las funciones a realizar por la PMO Método de investigación Técnicas de investigación Investigación documental Análisis de resultados Establecer los roles, responsabilidades y competencias del personal que va a formar parte de la PMO Método de investigación Técnicas de investigación Investigación documental Análisis de resultados DESARROLLO Evaluación y resultados de la situación actual de BetCRIS en Administración de Proyectos Tipo de PMO a implementarse en BetCRIS vi

7 4.3 Estrategia de implementación de la PMO en BetCRIS Fase 1: Establecimiento de las bases Fase 2: Iniciativas a corto plazo Fase 3: Iniciativas a largo plazo Fase 4: Soporte y mejora continua Cronograma de Implementación Funciones de la PMO Roles y responsabilidades del personal de la PMO CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS Anexo I - Charter del PFG Anexo II - Declaración del Alcance Anexo III - Cronograma para la elaboración del PFG Anexo IV - Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) Anexo V - Matriz de Resultados Anexo VI - Cuestionarios vii

8 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 - Organigrama EPOS... 6 Figura 2 - Modelo de Madurez de Administración de Proyectos (PMMM) Figura 3 - Nivel de Madurez en BetCRIS viii

9 ÍNDICE DE CUADROS 5 Cuadro 1 - Plan de Capacitación...38 Cuadro 2 - Cronograma de Implementación...44 Cuadro 3 - Roles y responsabilidades del personal de la PMO...46 ix

10 INDICE DE ABREVIATURAS AP CRIS EDT EPOS OPM3 PMBOK PMI PMMM PMO Administración de Proyectos Siglas en inglés del nombre de la compañía (Costa Rica International Sportsbook) Estructura de Desglose de Trabajo Siglas en ingles de las oficinas en el extranjero (External Points of Sale) Siglas en inglés del Model de Madurez de Administración Organizacional (Organizational Project Management Maturity Model) Siglas en inglés de la Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos (Project Management Body of Knowledge) Siglas en inglés del Instituto de Administración de Proyectos (Project Management Institute) Siglas en inglés del Model de Madurez de Administración de Proyectos (Project Management Maturiry Model) Siglas en inglés de la Oficina de Administración de Proyectos (Project Management Office x

11 RESUMEN EJECUTIVO 6 En 1985, un grupo internacional de inversionistas abrió la primera casa de apuestas o sportsbook fuera de Estados Unidos en la República Dominicana. Esta idea de establecer un centro de llamadas para que los clientes apostasen fue el punto de partida para la industria multimillonaria de las apuestas que conocemos hoy día. En 1993 BetCRIS fue la primera casa de apuestas en establecerse en Costa Rica, y después de esto muchas otras los siguieron a nuestro país; y en los años siguientes con el auge del Internet, la compañía logro posicionarse entre las mejores del mundo. Actualmente la gerencia de BetCRIS, esta comenzando a definir los primeros lineamientos para gestionar y administrar sus proyectos, no obstante, la compañía no cuenta con una metodología de administración de proyectos, ni con las herramientas necesarias para gestionar exitosamente los proyectos. Cada gerente de proyecto, plantea a su manera la ejecución de cada proyecto, sin existir un estándar y ninguno de los actuales gerentes de proyecto tiene formación profesional en la administración de proyectos. La organización carece en gran parte de herramientas básicas para gestionar los proyectos, generándose problemas como la mala programación de los proyectos y una sobre asignación de recursos EL objetivo general de esta investigación es elaborar una propuesta metodológica que sirva de guía para la implementación de una oficina de administración de proyectos en BetCRIS. Para lograr este objetivo se realizara una evaluación de la situación actual de la empresa en administración de proyectos para poder identificar las principales fortalezas y debilidades que existen en la organización, en base a este análisis se escogerá el tipo de PMO que mejor satisfaga las necesidades de la empresa, se elabora un cronograma para la implementación y se definirán los roles y responsabilidades del personal que formara parte de la PMO. Para desarrollar la propuesta para la implementación de una PMO en BetCRIS se aplico un cuestionario,con temas relacionados a la administración profesional de proyectos, a los empleados encargados de ejecutar los proyectos en la empresa, tomándose en cuenta a la alta gerencia, gerentes de proyectos y personal de soporte. A partir de los resultados obtenidos en los cuestionarios se escogió el tipo de PMO para BetCRIS y se procedió a desarrollar el cronograma de xi

12 implementación, definiéndose las diferentes actividades a realizarse para implementar satisfactoriamente la PMO y además se definieron los roles y responsabilidades del personal. Después del análisis realizado, estas son algunas de las conclusiones a las que se llego: Se determina que el nivel de madurez en administración de proyectos en las diferentes áreas evaluadas en BetCRIS es medio bajo ; la gerencia hace esfuerzos para gestionar correctamente los proyectos, pero no se aplica ninguna metodología estandarizada de AP y el tipo de PMO que se recomienda para la empresa es del tipo Torre de Control. Entre las principales recomendaciones que se plantean en la investigación están: Contar con el total apoyo de la alta gerencia de BetCRIS, para poder desarrollar correctamente el proceso de implementación; para que la PMO funcione debidamente, se debe tener bien definida una metodología de administración de proyectos e identificar los principales procesos que se verán involucrados en el desarrollo de los proyectos; y por ultimo, se debe capacitar a todos los funcionarios de la PMO en el uso de herramientas tecnológicas para la administración de proyectos en BetCRIS, dado que la mayoría de los proyectos se desarrollan en diferentes países, esto será de gran utilidad para el debido control y monitoreo de los proyectos. 7 xii

13 1 1. INTRODUCCIÓN 1.1 Antecedentes En 1985, un grupo internacional de inversionistas abrió la primera casa de apuestas o sportsbook fuera de Estados Unidos en la República Dominicana. Esta idea de establecer un centro de llamadas para que los clientes apostasen fue el punto de partida para la industria multimillonaria de las apuestas que conocemos hoy día. En 1993 BetCRIS fue la primera casa de apuestas en establecerse en Costa Rica, y después de esto muchas otras los siguieron a nuestro país; y en los años siguientes con el auge del Internet, la compañía logro posicionarse entre las mejores del mundo. En el año 2006, se crean los EPOS (External Points of Sales), que son una unidad de negocios de la compañía, cuyo objetivo principal es abrir franquicias en diferentes países. Se empezó por el mercado Latinoamérica y dado el buen resultado del negocio, se han comenzado a buscar nuevos mercados metas como África y Asia. Dado este auge y rápido crecimiento del negocio, es que se cree pertinente la creación de una Oficina de Administración de Proyectos, que ayude a realizar exitosamente todos sus proyectos. 1.2 Problemática Actualmente la gerencia de los EPOS, esta comenzando a definir los primeros lineamientos para gestionar y administrar sus proyectos, no obstante, la compañía no cuenta con una metodología de administración de proyectos, ni con las herramientas necesarias para gestionar exitosamente los proyectos.

14 2 Cada gerente de proyecto, plantea a su manera la ejecución de cada proyecto, sin existir un estándar y ninguno de los actuales gerentes de proyecto tiene formación profesional en la administración de proyectos. La organización carece en gran parte de herramientas básicas para gestionar los proyectos, generándose problemas como la mala programación de los proyectos y una sobre asignación de recursos. 1.3 Justificación En los últimos 2 años BetCRIS ha tenido un gran auge en la apertura de sucursales en el área de Latinoamérica, África y Asia. Los proyectos van desde la etapa de la formulación y evaluación hasta la puesta en operaciones de los locales en el exterior. Actualmente existen oficinas ya operando en: México, El Salvador, Guatemala, Nicaragua, Panamá, Ecuador, Perú, Venezuela, Rep. Dominicana y Rwanda. Este incremento en el volumen de proyectos ha hecho que la organización se percate sobre la necesidad de establecer procedimientos formales para el manejo de proyectos y poder llevar a cabo estos de una manera eficiente y ordenada. Es de suma importancia para la organización el incorporar metodologías y herramientas estandarizadas que satisfagan las necesidades de dichos proyectos y de la organización. Con la implementación de la PMO se lograra dar un mejor soporte a las encargados de ejecutar los proyectos, se lograra maximizar el uso de los recursos disponibles en la organización y se tendrán un conjunto herramientas que los guiara a una exitosa administración de proyectos, logrando concretar los objetivos planteados y disminuir los tiempos de implementación.

15 3 La PMO será una unidad de soporte encargada de planificar, coordinar, priorizar y ejecutar los proyectos de la organización, con esto se mejorar la calidad del servicio brindado por la empresa y hará mas eficiente y eficaz la administración de dichos proyectos. 1.4 Objetivos Objetivo General: - Elaborar una propuesta metodológica que sirva para la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO) en BetCRIS Objetivos Específicos: - Evaluar la situación actual en BetCRIS en administración de proyectos y lograr diagnosticar cuales son las principales fortalezas y debilidades de la organización, para poder reforzar las diferentes áreas que lo necesiten. - Escoger el modelo de PMO a implementar en BetCRIS, que mejor satisfaga las necesidades de la organización y establecer sus funciones, para poder delimitar su ámbito de acción. - Plantear la estrategia de implementación de la PMO en BetCRIS - Identificar y definir los roles, responsabilidades y competencias del personal que va formar parte de la PMO.

16 4 2. MARCO TEÓRICO 2.1 MARCO REFERENCIAL Antecedentes En 1985, un grupo internacional de inversionistas abrió la primera casa de apuestas o sportsbook fuera de Estados Unidos en la República Dominicana. Esta idea de establecer un centro de llamadas para que los clientes apostasen fue el punto de partida para la industria multimillonaria de las apuestas que conocemos hoy día. La comunidad jugadora y la industria de apuestas en general empezó rápidamente a familiarizarse con la organización y así la reputación de BetCRIS fue creciendo. Tiempo después, era común escuchar los términos Línea del Caribe o Línea Isleña entre los expertos en la materia. En 1993 BetCRIS fue la primera casa de apuestas en establecerse en Costa Rica y en el transcurso de la siguiente década, muchos otros sportbooks los siguieron. Hoy en día somos conocidos como Costa Rica Internacional Sports (CRIS) (www.betcris.com). Los servicios de la compañía se han diversificado con el tiempo: ofreciéndole a los desde apuestas en los principales deportes como: el futbol americano, basketball, béisbol, hockey sobre hielo y el futbol, tanto en nuestro call center como por el Internet, hasta juegos de casino y póker.

17 Perfil de la empresa El centro de operaciones de la compañía se encuentra localizado en San José, Costa Rica. La compañía da un servicio continuo, las 24 horas los 365 días del año, de procesamiento de apuestas deportivas, además de proveer servicios en apuestas de caballos, casinos en línea, póker y bingo. Durante la temporada baja (abril junio) la empresa cuenta con un personal aproximado de 300 empleados atendiendo llamadas, incrementándose este hasta unos 450 en temporada alta. La Unidad donde se piensa implementar la oficina de administración de proyectos se llama EPOS, por sus siglas en ingles, son los External Point of Sales, esta unidad de la oficina se encarga de buscar socios e inversión en diferentes países del mundo. Los EPOS han tenido gran éxito desde su apertura, en donde en el lapso de un año y medio, se ha logrado abrir oficinas en: México, Guatemala, El Salvador, Panamá, Brasil, Argentina, Venezuela, Ecuador, Perú, Colombia, Rwanda y actualmente se esta en negociaciones para abrir nuevas oficinas en mas países Organigrama A continuación se presenta el organigrama de la organización:

18 6 Figura 1 - Organigrama EPOS La gerencia de desarrollo es una unidad que se encuentra en una búsqueda constante de nuevos socios para la empresa, para así poder desarrollar nuevos puntos de ventas en el exterior. Es aquí donde nacen y se planean los nuevos proyectos. La gerencia de operaciones es la unidad que se encarga de supervisar y darle soporte a las oficinas que ya están en funcionamiento, además de darle control y seguimiento a las que están en vías de desarrollo; ellos se encargan de toda la logística de los proyectos. La gerencia financiera es la encargado de evaluar los presupuestos y del financiamiento de cada proyecto. Además de mantener controles de los proyectos que ya están operando.

19 7 2.2 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Proyecto Un proyecto es una empresa planificada que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas; la razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto y un lapso de tiempo previamente definidos. El Project Management Institute (PMI, 2004) define el proyecto como: "Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único". Los proyectos se caracterizaran por tener un inicio y un final bien definido, y se llegara a este final cuando se hayan logrado los objetivos planteados o se tenga claro que no se lograra alcanzarlos. Los proyectos van a crear productos únicos, que pueden ir desde un artículo producido, que es cuantificable, un servicio o un resultado. La elaboración gradual es otra de las características de los proyectos, esto significa que los proyectos se van desarrollando por pasos, y conforme se va desarrollando el proyecto el nivel de especificación va aumentando., este proceso debe ser coordinado cuidadosamente y debe de ir de la mano con una definición adecuada del alcance del proyecto. Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organización y pueden involucrar a una sola persona o a varios miles y pueden involucrar una o varias unidades organizativas.

20 Administración de proyectos La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre. (PMI, 2004). 2.3 LA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS La oficina de gestión de proyectos (PMO por sus siglas en inglés) es un departamento o grupo que define y mantiene estándares de procesos, generalmente relacionados a la gestión de proyectos, dentro de una organización. La PMO se esfuerza por estandardizar y economizar recursos mediante la repetición de aspectos en la ejecución de diferentes proyectos y es la fuente de la documentación, dirección y métrica en la práctica de la gestión y de la ejecución de proyectos. El PMI, en su Guía del PMBOK (PMI, 2004), define una oficina de gestión de proyectos (PMO) como una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. Una PMO también puede denominarse oficina de gestión de programas, oficina del proyecto u oficina del programa. Una PMO supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos. Las PMO pueden operar en aspectos que van desde proporcionar las funciones de respaldo para la dirección de proyectos bajo la forma de formación, software, políticas estandarizadas y procedimientos, hasta la dirección y responsabilidad directas en sí mismas para lograr los objetivos del proyecto.

21 9 Algunas de las características de una PMO según el PMBOK (PMI, 2004) son: Identificación y desarrollo de la metodología de dirección de proyectos, de las mejores prácticas y de las normas. Oficina de información y administración de políticas, procedimientos y plantillas de proyectos, y de otra documentación compartida. Oficina central para la operación y gestión de herramientas del proyecto, como el software para la dirección de proyectos en toda la empresa. Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la PMO. Una plataforma guía para los directores de proyectos. Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos. Coordinación de los estándares generales de calidad del proyecto entre el director del proyecto y cualquier organización de evaluación de calidad de personal o de estándares internos o externa Las funciones de una Oficina de Administración de Proyectos Existen infinidad de funciones que se le pueden atribuir a la Oficina de Administración de Proyectos, y varían dependiendo del tipo de PMO que se vaya a implementar en la organización. En el Manual Portátil del Administrador de Proyectos (Cleland y Lewis, 2001), se desglosan las funciones de la PMO según las áreas de trabajo: Apoyo para la planeación de proyectos Mantener la metodología y las variaciones de los procedimientos normales Almacenar y actualizar las plantillas para la planeación

22 10 Almacenar y recuperar las lecciones aprendidas Mantener las medidas de avance Proporcionar consulta sobre estimaciones de costo y tiempo Auditoría del proyecto Procesar Apoyar la investigación de un proyecto debido a deficiencias Mantener una bitácora de acciones correctivas Apoyo para el control del proyecto Mantener una bitácora y el seguimiento del control de cambios Mantener las acciones del control de cambios y los elementos de liquidación Validar las anotaciones y el seguimiento en el histograma Efectuar análisis de tendencias del avance Apoyar la elaboración de informes acerca del estado del proyecto Efectuar condensaciones y resúmenes de todos los proyectos Apoyo para el equipo del proyecto Participar en los ejercicios de integración del equipo Enseñar y dirigir las técnicas de administración de proyectos Desarrollo de aptitudes para la administración de proyectos Efectuar valoraciones de aptitudes para proyectos futuros Participar en las elaboraciones de rendimiento del proyecto Apoyar el aprendizaje continuo de los equipos de proyectos Mantenimiento del proceso de administración de proyectos Mantener los lineamientos y los cambios en la metodología del proyecto Identificar los requerimientos generales de capacitación para el proceso

23 11 Mantener políticas, procedimientos y prácticas para la administración de proyectos Institucionalizar la administración de proyectos Recursos para la administración de proyectos Efectuar valoración de necesidades para los proyectos y la organización Evaluar la idoneidad y la compatibilidad de los recursos actuales con los proyectos Coordinar la capacitación en proyectos para los equipos de proyectos Proporcionar conocimientos técnicos sobre los recursos Apoyo ejecutivo para proyectos Recomendar prioridades para los proyectos nuevos Recomendar la asignación de los recursos entre los proyectos Revisar las evaluaciones del rendimiento de los proyectos Servir como consultora de administración de proyectos para los ejecutivos Informes de proyectos Recopilar y validar la información en forma periódica o continua Preparar y distribuir los informes Preparar los informes para la jefatura administrativa Problemas Establecer una bitácora y dar seguimiento a los problemas para la administración de Proyectos Cerrar los problemas después de solucionarlos Mantener la historia de los problemas, para consulta

24 12 Riesgos Valorar, cuantificar y mitigar los riesgos Dar seguimiento a los riesgos y a la liquidación de eventos de riesgo Preparar planes de contingencia Detalles de acciones Establecer una bitácora y un seguimiento de los detalles de acciones Cerrar los detalles de acciones después de su terminación Mantener un historial de las acciones Comunicaciones Preparar un plan de comunicaciones Actualizar el plan de comunicaciones en caso necesario Distribuir informes a los beneficiarios Mantener copias registradas de las comunicaciones Programas Preparar los programas en un sistema autorizado Mantener el estado de un programa con base en el avance informado Producir los programas, en caso necesario Costos Preparar el presupuesto Mantener un presupuesto basado en los gastos Informar del estado del presupuesto

25 13 Calidad Preparar planes de aseguramiento y control de calidad Mantener planes de aseguramiento y control de calidad Preparar planes de pruebas y de demostración Mantener los riesgos de las pruebas Consulta interna sobre administración de proyectos Aportar la experiencia en administración para los proyectos en toda fase, con el fin de mejorar los planes, recuperar los proyectos y aconsejar sobre técnicas y éxitos Tipos de Oficina de Administración de Proyectos Según Casey y Peck (2001) los tipos o modelos existentes de Oficinas de Administración de Proyectos son: La Estación Meteorológica, La Torre de Control y El Pool de Recursos. La clasificación de una PMO en alguno de los tipos indicados anteriormente se deberá principalmente a las funciones que realice, a la madurez de la organización a la cual pertenece en cultura de proyectos y a su estructura organizacional. A continuación se definen los tipos de PMO citados Estación Meteorológica Este tipo de PMO apenas informa la evolución de los proyectos, pero no intenta influenciarlos. Así como una estación meteorológica, la PMO informa a los pilotos sobre las condiciones del tiempo, sobre la dirección que los pilotos están tomando, pero no conduce él mismo el avión, tampoco influencia el vuelo. Su misión es informar. La estación meteorológica no está autorizada a decir a los gerentes de proyectos y a sus clientes cómo y qué hacer.

26 14 Responde a preguntas tales como: Cómo está nuestro proyecto? Cuánto se ha gastado del presupuesto a la fecha? Cuáles son nuestros riesgos? Este tipo de PMO también puede ser responsable por mantener una base de datos con documentos históricos de proyectos y lecciones aprendidas. (Rodríguez, 2002) Torre de Control Este tipo de PMO proporciona dirección a los Gerentes de Proyectos. Cada uno de estos gerentes vuela su avión siguiendo las instrucciones de la torre de control, sobre todo durantes los despegues y aterrizajes. Al igual que los controladores aéreos, los miembros de esta PMO son culpados por todos los accidentes sufridos por los proyectos. Los gerentes de proyectos prestan gran atención a estos controladores para que no los dejen en tierra. Las torres de control efectivas pertenecen a aquellas organizaciones que ya superaron los problemas de autoridad de los proyectos transfuncionales. Esas organizaciones cuentan, además, con gerentes de proyectos calificados que aplican de manera consistente un protocolo para la planificación, presupuesto y seguimiento de sus proyectos Pool de Recursos El tipo de oficina Pool de Recursos se implementa en organizaciones con un alto nivel de madurez en administración de proyectos, ya que las metodologías, estándares, indicadores de desempeño y la cultura de administración de desempeño deben estar depuradas, con el fin de que su funcionamiento sea el adecuado (Rodrigues, 2002). El Pool de recursos tiene cuatro funciones básicas: establecer los estándares para la administración de proyectos, guiar en como aplicar estos procesos, reforzar los practicas y estar en un búsqueda constante para el mejoramiento de los estándares (Casey y Peck, 2001)

27 15 Este tipo de oficina puede ofrecer un conjunto de gerentes de proyectos con habilidades necesarias para administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales fueron designados, así como una supervisión para garantizar que estas habilidades serán efectivamente aplicadas. El director de la PMO es el responsable por designar los gerentes a los respectivos proyectos. 2.4 IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Dianne Bridges y Kent Crawford son los creadores de un modelo compuesto por cuatro fases para implementar efectivamente una oficina de administración de proyectos dentro de la organización: establecer la fundación de la oficina, comenzar con las iniciativas a corto plazo, desarrollo de soluciones a largo plazo y soporte y mantenimiento (Bridges y Crawford, 2000) Establecer la fundación de la oficina En esta fase se define la oficina de proyectos y se determina los aspectos inmediatos y los objetivos a largo plazo. Es importante iniciar con una valoración de las capacidades de la organización y objetivos de la empresa. Se debe desarrollar un plan a corto plazo y soluciones a largo plazo. Posteriormente se debe definir las funciones de la oficina de proyectos y de su personal, identificar los Stakeholders y preparar la estrategia de comunicaciones. Esta fase termina cuando la oficina de proyectos tenga el visto bueno para iniciar sus labores Comenzar con las iniciativas a corto plazo En esta fase inicia el funcionamiento de la oficina de proyectos, se ejecutan las iniciativas a corto plazo y se empieza con el proceso de gestión de proyectos. El

28 16 inicio de la PMO incluye la determinación y asignación del personal, las actividades de comunicación y dar a conocer el valor de la oficina de proyectos para la organización, por medio de la ejecución de iniciativas a corto plazo y atención de asuntos importantes de los Stakeholders. Esta fase concluye cuando las iniciativas a corto plazo han sido ejecutadas y el equipo esta listo para enfocarse en soluciones a largo plazo Desarrollo de soluciones a largo plazo En esta fase se presenta un incremento de los beneficios para la organización, así como un aumento de la madurez de las capacidades para administrar proyectos. Debe enfocarse en la promoción y modernización de los procesos, desarrollando el personal y poniendo en su lugar la estructura de administración de proyectos. En esta fase se ejecutan las iniciativas a largo plazo Soporte y mejoramiento En esta fase la oficina de proyectos está operando y soportando la organización. Dirige las actividades del día a día, redefine las actividades de administración de proyectos y extiende la participación de la PMO hacia donde sea requerida. Las actividades de entrenamiento y las iniciativas se mantienen bajo la dirección de esta oficina. Todos los interesados proveen a la PMO de información y ayudan a redefinir funciones y actividades. 2.5 LOS MODELOS DE MADUREZ EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Los modelos de madurez son estándares que se utilizan para medir el nivel de conocimiento de una organización en la administración de proyectos. Los modelos de madurez se caracterizan porque se basan en la experiencia, son progresivos,

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