Especial Project Management

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1 La práctica de la gestión de proyectos y la contabilidad de gestión (I) José Luis Iglesias Sánchez Catedrático de Universidad. Universidad de Vigo A lo largo de varios artículos, el autor desgranará la práctica de la gestión de proyectos. En este trabajo inicial se comenta la evolución de las distintas técnicas de evaluación de proyectos, y la incertidumbre en la determinación de los tiempos de las tareas FICHA RESUMEN Autor: José Luis Iglesias Sánchez Título: La práctica de la gestión de proyectos y la contabilidad de gestión (I) Fuente: Partida Doble, núm. 165, páginas 54 a 62, abril 2005 Localización: PD Resumen: En un largo trabajo que se presentará en varias partes se pasa revista a la aparición de los diversos métodos de gestión de proyectos y a los conceptos que manejan. Además de la asignación de tiempos y la estimación de las probabilidades de cumplimiento de cada tarea puntualmente se analizan diversos procedimientos para reducir la incertidumbre: actividades paralelas, multitarea, etc. En este trabajo inicial se comenta la evolución de las distintas técnicas de evaluación de proyectos, y la incertidumbre en la determinación de los tiempos de las tareas. Descriptores ICALI: Contabilidad de gestión, gestión de proyectos, ruta crítica. Las empresas desarrollan su actividad en un entorno fuertemente competitivo y cambiante. Para competir deben dar al mercado una respuesta rápida, para ello los plazos de ejecución de los proyectos deben serlo más cortos posibles. También deben cumplir con los plazos de entrega, evitando de esta forma penalizaciones monetarias por entregas fuera de plazo y pérdida de mercado por incumplimiento de los plazos de finalización. Podemos definir un proyecto como una serie de tareas, dispuestas en una secuencia o en un orden definido, realizadas, a lo largo de determinados momentos del tiempo con la finalidad de alcanzar dentro de los límites de un presupuesto, un fin determinado en un plazo establecido. Los proyectos no tienen por qué ser ni importantes en su cuantía ni requerir un tiempo largo para alcanzar su fin. La duración de los proyectos puede ser muy variada (desde unas cuantas horas a miles de horas). Todas las empresas por muy pequeñas que sean, y cualquiera que sea su actividad, seguramente han realizado alguna vez algún proyecto. La programación y la gestión de un proyecto puede diferir bastante de la gestión de las operaciones ordinarias (1) o normales de una empresa, pues incluye métodos específicos, y abarca muchas de las funciones de la organización. La experiencia que han adquirido las empresas que trabajan con proyectos, nos demuestra que por muy sofisticadas que sean las técnicas que 54 Nº 165 Abril de 2005

2 se están utilizando en su planificación, programación y control, siempre surgen problemas para poder finalizar a tiempo las tareas debido a retrasos inesperados, a la competencia por los recursos que se comparten entre las diferentes tareas y a muchas otras causas aleatorias debido a la incertidumbre y las dependencias y efectos en cascada. Por consiguiente, para hacer frente a estos problemas, una tendencia bastante generalizada, en alargar los tiempos de las tareas para asegurar su finalización a tiempo. En cualquier caso, las empresas deben establecer claramente cuáles son los objetivos que se persiguen con todos y cada uno de los proyectos, el plazo en que debe finalizarse, el presupuesto al que debe sujetarse su ejecución y el contenido del proyecto, para poder realizar un programa en el que se determine con claridad para cada tarea, quién va a realizar el trabajo, cuando debe iniciarse, como debe hacerse, cuando debe finalizarse, cual es el tiempo requerido para llevarlo a cabo y cual es su presupuesto. 1. EVOLUCIÓN TEMPORAL DE DIFERENTES TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN DE LOS PROYECTOS Dado que las características propias de los proyectos los diferencian, como ya se ha dicho, de otras actividades recurrentes que suelen llevar a cabo las empresas privadas y las administraciones públicas (empresas), y dado que los proyectos suelen tener una entidad, tamaño, complejidad y alcance bastante importante, los métodos o modelos de programación, así como de control, son en muchas ocasiones vitales para asegurarse el éxito y por ende la viabilidad futura de la empresa. La utilización de grandes medios en cantidad y calidad (recursos, personas, etc.), así como, de un lado, la discontinuidad de las operaciones, la irreversibilidad, su dinamismo, su propia evolución, y, de otro el riesgo inherente a todo proyecto, son otras características que deben de tenerse en cuenta en el momento de la programación. La variabilidad de los tiempos de duración de las tareas, debido a veces a su propia complejidad y a su discontinuidad, exige establecer técnicas especiales de programación, por lo que es preciso, antes de entrar en el estudio de alguna de ellas, que realizamos un breve estudio de la evolución de las mimas a lo largo del tiempo, para tomar conciencia de la importancia que han tenido en el desarrollo de la industria en general El Diagrama de Gannt La primera representación gráfica de los proyectos ha sido realizada por Henry L. Gannt durante la I Guerra Mundial, para la programación del arsenal Frankfort. (Ver Cuadro 1). El diagrama de Gannt es un diagrama de barras en el que se muestran en las filas las actividades y en las columnas el tiempo de duración. El diagrama de Gannt utiliza elementos gráficos, como barras o flechas para representar las tareas. La ventaja de este gráfico reside en su facilidad de construcción, dado que las tareas se muestran como barras en una escala de tiempo. Otra ventaja es su capacidad para dar una visión global de las tareas de un proyecto y su dependencia entre ellas y para controlar como los cambios en una de ellas afecta a las demás. También puede agrupar varias tareas subordinadas en una tarea resumen y agregar otros datos útiles, tales como descripciones, recursos necesarios y porcentajes completados de cada tarea. Este diagrama supuso un avance notable en relación con las prácticas existentes en ese momento y ha sido utilizado por muchas empresas. E l diagrama de Gannt, cuenta ya casi con un siglo de existencia, pero sigue siendo una herramienta utilizada Dado el mayor tamaño y la mayor complejidad, así como el mayor riesgo, que cada vez tenían los proyectos, el método de Gannt, al no poner de manifiesto ni la relación entre las tareas ni su interdependencia, quedó superado por otros métodos más completos. (1) A menos que se trate de una empresa cuyo objeto social se la planificación, programación, ejecución y control de proyectos. Nº 165 Abril de

3 CUADRO 1 DIAGRAMA DE GANNT CLÁSICO CUADRO 2 Terminada DIAGRAMA DE GANNT EVOLUCIONADO 8/1/00 10/1/00 12/1/00 1/31/01 4/2/01 6/2/01 8/2/01 10/2/01 12/2/01 2/1/02 4/3/02 6/3/02 Restante Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 La evolución de este método hasta la actualidad puede verse en el Cuadro 2. En esta figura, se describe el nombre de las tareas, la fecha de inicio, la fecha en que deben de finalizarse, la duración y el porcentaje de finalización El PERT/CPM Como se puede ver el Cuadro 2 es una evolución bastante actual del método Gannt. La relación entre tareas se añadió al gráfico de Gannt en los primeros años de Más adelante, la compañía DuPont junto con Remington Rand (Univac) desarrollaron en los años el método CPM (Critical Path Method) (2) naciendo así el método PERT/CPM. La aportación esencial del método PERT (Program Evaluation and Review Technique) (3), concebido por la marina de los Estados Unidos de América en los años , y desarrollado por Booz, Allen y Hamilton conjuntamente con la Lockheed para el proyecto de su misil Polares consistió en representar de forma global todas las tareas de un proyecto y sus interdependencias. La diferencia fundamental entre ambas técnicas reside en la forma diferenciada de fijar los tiempos de duración de las tareas. Mientras el PER fija los tiempos de forma aleatoria, el CPM los fija de forma determinista restando cierta flexibilidad al procedimiento, por lo que en 1962 surgió la técnica PERTtiempo, introduciendo el carácter aleatorio en la duración de las actividades. En estas técnicas, como tendremos ocasión de ver, no se establece la relación entre recursos ni se identifican las limitaciones del sistema. Hoy en día el PERT y el CPM pueden considerarse métodos idénticos con pequeñas variaciones en el diagrama reticular (Network). Tanto el PERT como CPM, utilizan los mismos conceptos básicos para programar un proyecto. 56 Nº 165 Abril de 2005

4 La práctica de la gestión de proyectos y la contabilidad de gestión (I) Las técnicas PERT se han utilizado como un instrumento de planificación, comunicación, control e información de los proyectos, habiéndose extendido su aplicación desde su aparición en la primera década de los años Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento bastante preciso de la secuencia necesaria en que debe realizarse cada tarea o actividad. Sin embargo presenta alguna desventaja importante, dado que en los proyectos complejos no muestra en forma clara la interrelación o interdependencia entre las actividades, asume un tiempo determinístico y además no indica las actividades que pueden atrasarse sin influir en el término programado del proyecto, o lo que es lo mismo, no indica las actividades que tienen holgura. Se trata de un método orientado fundamentalmente al plazo de ejecución del proyecto con poca consideración hacia sus costes. La nivelación de recursos (distribución de la carga de los recursos a lo largo de un determinado espacio de tiempo) atrajo la atención al principio de los años 1960, evitando con este procedimiento los picos y valles en la utilización de los recursos comprometidos en el proyecto. Durante esta década negocios más florecientes adoptaron esta técnica para resolver muchos de sus problemas de gestión. Los tres factores básicos que influyen en el desarrollo de un proyecto, tales como: a) Tiempo b) Recursos, c) Tecnología han sido considerados en las técnicas PERT, de ahí que se ha desarrollado el PERT/tiempo, el PERT/coste Para la aplicación de las técnicas PERT es preciso seguir los siguientes pasos: Determinar las actividades necesarias y el momento en que deben realizarse. Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto. Buscar ligaduras temporales entre las actividades del proyecto. Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso en el plazo de entrega del proyecto. Determinar las holguras de las actividades no críticas (tiempo en que puede retrasarse su comienzo o finalización sin afectar al plazo de ejecución del proyecto). Obtener el coste mínimo del proyecto El PERT/COST Siguiendo esta línea evolutiva, al PERT/CPM, en Junio de 1962, la N.A.S.A adoptó el sistema denominado PERT/COST, como una técnica que suministra una herramienta para medir el avance del proyecto y para realizar la presupuestación y el control de los costes a lo largo del mismo. Una versión del PERT/CPM ha sido el modelo PDM (Precedente Diagramming Method), desarrollado por la Universidad de Stanford durante los años Este método añade las relaciones de precedencia comienzo-comienzo y final-final, final-comienzo y comienzo-final. Entre las ventajas de este método se encuentra su mayor flexibilidad que para la modelización de grandes proyectos o proyectos en los que existan tareas concurrentes, siendo su representación gráfica más sencilla 1.4. Diagramas WBS Los diagramas en forma de árbol aparecieron en los primeros años de 1960 y representan el desarrollo de la E l CPM fija tiempos a las tareas de forma fija, pero el Pert tiempo introdujo el carácter probabilístico en las mismas (2) Método de la Ruta Crítica o del camino crítico. La Ruta Crítica se refiere a la secuencia de actividades que deben completarse en un determinado orden para que el proyecto finalice a tiempo. (3) Técnicas para la Revisión y Evaluación de Programas. Nº 165 Abril de

5 estructura completa de trabajo, en la que se detallan todos y cada uno de los trabajos a realizar en el proyecto. Estos diagramas son conocidos por las siglas WBS (Work Breakdown Structures) y constituyen una importante aportación. En el WBS se desagregan los trabajos hasta llegar al nivel detallado de las tareas, asignándole una estructura jerárquica. Con el WBS se pretendió dar una adecuada respuesta a preguntas tales como: Qué hay que hacer? Quién debe hacerlo?. (4) Eliyahu M Goldratt (1997): Critical Chain. Traducida al español con el título Cadena Crítica y editado por The North River Press. Cuáles son los recursos que se utilizarán? Cómo se utilizarán los recursos? Cuándo hay que finalizar el trabajo? Cuál es el coste?, etc. Más tarde (primeros años de 1970) se produjo la integración de estos diagramas con la estructura de costes de la empresa y su relación con la estructura organizativa, con lo que se mejoró notablemente la gestión de los proyectos. En el año 1997, Goldratt (4) aporta un nuevo enfoque, el cual introduce por primera vez un nuevo paradigma, el cual se centra tanto en el lado humano como en una nueva metodología. Este enfoque sugiere eliminar los tiempos de protección de las tareas y proteger al proyecto en su totalidad, utilización para ello los buffers, los cuales permiten el control de las rutas que alimentan a la ruta crítica, el control de los recursos estratégicos, y el control de plazo de entrega del proyecto. Para ello desarrolla el concepto de Cadena crítica, la cual se diferencia de la Ruta Crítica en que, la determinación de aquella, tiene en cuenta no solamente la dependencia de las tareas sino también la dependencia de los recursos. Como resumen de lo expuesto, en el Cuadro 3 se presenta la evolución temporal de las diferentes técnicas que se han venido y siguen utilizándose en la planificación y programación de proyectos. No vamos a comentar ampliamente ninguna de ellas, dado que este no es el cometido del presente trabajo, sin embargo haremos una breve descripción de la terminología técnica usada en el PERT y de sus fundamentos básicos, por ser esta metodología bastante utilizada, aún hoy en día por las empresas. CUADRO 3 EVOLUCIÓN DE LOS MÉTODOS PARA EL CONTROL DE PROYECTOS Asignación de recursos PDM Método de programación no documentación Gannt Diagrama de barras PERT/CPM PERT/COST Integración Cost/WBS Integración Coste /Programa con WBS Cadena Crítica/TOC ADM (Diagramas de flechas) Antes Nº 165 Abril de 2005

6 La práctica de la gestión de proyectos y la contabilidad de gestión (I) 3. DETERMINACIÓN CLÁSICA DE LOS TIEMPOS DE LAS TAREAS En los enfoques tradicionales, para determinar los tiempos de las tareas, la técnica PERT atribuye a cada actividad tres estimaciones diferentes: El tiempo pesimista : p El tiempo más probable: m El tiempo optimista: o. El tiempo pesimista es el periodo de tiempo máximo necesario para llevar a cabo una determinada actividad. El tiempo más probable es el periodo de tiempo en el que la actividad puede llevarse a cabo. El tiempo optimista es el periodo de tiempo en el que la actividad puede realizarse si todo sucediese como se espera. El tiempo medio esperado (te), es el que se suele tener en cuenta y su determinación viene dada por la siguiente fórmula: te = p + 4 m + o 6 do sin protección al proyecto entero, por lo que la protección de las tareas no asegura la finalización del proyecto a tiempo. Sin embargo, en el método PERT, cuando se estiman los tiempos de las tareas, cada una tiene su propio tiempo de protección. Por ejemplo, en el gráfico 1 la tarea A tiene una duración media de 5 días, pero en cambio cuando se traslada al programa, se suele dar un tiempo de protección, con lo que la duración que finalmente se estimó es de 10 días, para asegurar con una probabilidad del de que el trabajo se finalizará a tiempo. Este tiempo de protección no figura separadamente, por lo que a todos los efectos el tiempo asignado a la tarea A en el programa es de 10 días. Dado que el Gráfico 1 constituye un ejemplo claro de la forma tradicional de estimar los tiempos de duración de las tareas, es lógico pensar, que cuanto mayor sea el tiempo previsto para ejecutar una tarea mayor será la probabili- GRÁFICO 1 TIEMPOS Y TAREAS EN EL PERT E l just-in-time y el just-in-case miden el tiempo de forma diferente Para determinar este tiempo medio, se adopta una distribución normal. Sin embargo hay muchas formas posibles de la distribución normal. A mayor incertidumbre menor será la concentración en relación con la media, por lo que el amplio rango de curvas posibles pone de manifiesto la imposibilidad de estimar el tiempo medio con certeza Probabilidad 10% Variación Por las razones expuestas, entendemos que la aplicación de la fórmula anterior no protege al proyecto frente a la incertidumbre y por consiguiente no asegura el cumplimiento de los plazos de entrega de los proyectos, por cuanto dicha fórmula protege cada uno de las actividades o pasos del proyecto, dejan Tiempo Nº 165 Abril de

7 dad de terminarla dentro del tiempo fijado. Sin embargo, como podremos ver a lo largo de este artículo la protección a nivel de cada tarea no garantiza la finalización a tiempo del proyecto. En el Gráfico 2 se puede apreciar cómo las técnicas tradicionales de programación PERT/Tiempo, convierten un tiempo de 4 semanas (tareas Just in Time) a un tiempo de 8 semanas (Tareas Just in Case). Este nivel de protección (aproximadamente del ) es justificable si tenemos en cuenta que, en la mayoría de las empresas que trabajan con proyectos, la finalización de una tarea antes de tiempo estimado no suele estar premiada. En cambio, la finalización de una tarea utilizando un tiempo mayor del previsto suele estar penalizada, bien mediante la pérdida de incentivos o bien mediante pérdida de credibilidad por parte de la dirección en la capacidad del personal que no cumple con los tiempos dados. Este hecho se produce, dado que el personal que ejecuta las tareas, y que da a su jefe de proyecto una estimación de dichos tiempos, suele protegerse ante: a) Incidencias inesperadas (las cuales conoce por propia experiencia) b) La presión que reciben de sus jefes directos para que cumplan con los tiempos previstos para realizarlas c) De los recortes que en los tiempos dados a su jefe del proyecto, este llevará a cabo, presionado a su vez por el coordinador o Director de varios proyectos. El Director o Coordinador de varios proyectos se ve, a su vez obligado a recortar los tiempos presionados por la competencia, la cual obliga a presentar una oferta cada vez más ajustada. El gráfico 3 constituye un claro ejemplo de la forma de estimar los tiempos de todas y cada una de las tareas del proyecto en los modelos tradicionales de programación de proyectos (Ruta Crítica). Cada tarea del proyecto necesita para su realización un tiempo mínimo, pero debido a la incertidumbre también puede llegar a finalizarse en un tiempo máximo. El tiempo medio asegura una probabilidad del de que la tarea se finalizará en el tiempo estimado, pero también existe el riesgo de que en el de las veces se finalice más tarde. La incertidumbre y la dependencia de sucesos es la causante de la variabilidad. Aún cuando se pueda conocer con bastante precisión el tiempo promedio para la ejecución de una tarea o traba- GRÁFICO 2 ESTIMACIÓN DE LOS TIEMPOS DE LAS TAREAS EN UN PROGRAMA TRADICIONAL DE PROYECTOS Existe un de probabilidad de que la tarea dure 4 semanas La probabilidad de terminar el trabajo en 8 semanas o menos es del Cada persona añade un tiempo adicional para protegerse contra la incertidumbre (posibles fallos, perturbaciones, etc.) 4 semanas 8 semanas Cuando se dedican recursos que no pueden asignarse individualmente a tareas concretas, se suele añadir un tiempo extra, para prevenir las pérdidas de tiempo debido a: esperas, multitareas, retrasos, etc. 12 semanas 60 Nº 165 Abril de 2005

8 La práctica de la gestión de proyectos y la contabilidad de gestión (I) jo, todas las personas que tienen experiencia en proyectos saben que por una u otra causa siempre ocurren imprevistos que retrasan el tiempo de finalización, por lo que es natural que se tiendan a proteger frente a la incertidumbre. Esta protección les lleva a no estimar el tiempo medio, sino el tiempo que les de una seguridad alta (de hasta un o más), de cumplir con el tiempo prometido. Para ello hay que añadir al tiempo medio un tiempo extra (seguridad) para hacer frente a la incertidumbre, que de acuerdo con la distribución logarítmiconormal suele ser prácticamente el doble del tiempo medio. 3. LA INCERTIDUMBRE Y LA DETERMINACIÓN DE LOS TIEMPOS DE LAS TAREAS La estadística no demuestra que cuanto es mayor la incertidumbre más alargada será la cola de la distribución normal, por lo que para tener una probabilidad del de que el trabajo se finalizará dentro del tiempo estimado, puede ser necesario añadir al tiempo medio hasta un 200% más, con lo que la protección puede llegar a ser dos veces superior al tiempo medio estimado. tiempo de ejecución de un proyecto, por lo que aplicando técnicas estadísticas y teniendo en cuenta el Teorema Central del Límite, se acorta el tiempo del proyecto, eliminando la protección de todas y cada una de las tareas, y dando al proyecto dicha protección (aunque más reducida), lo que supone un cambio considerable de enfoque. (Ver gráfico 5) La protección de cada tarea, para asegurar su finalización dentro del plazo con una probabilidad de hasta un 200%, se suele llevar a cabo, como ya hemos señalado, no solamente para protegerse de la incertidumbre propia dicha tarea, sino también de todas las perturbaciones aleatorias (ley de Murphy (5) ) asociadas con la misma. Esto suele justificarse en los enfoques tradicionales, al argumentar que es imposible conocer los problemas que surgirán a lo largo del tiempo de realización de la tarea, al ser estas, como ya hemos señalado con anterioridad, no repetitivas y sujetas a un alto grado de incertidumbre (6). (5) Ley de Murphy: "Cualquier cosa que pueda ir mal irá mal" Otras leyes de Murphy aplicable a proyectos pueden ser: "Si varias tareas pueden retrasarse, se retrasará la que genere mayores problemas" o estas otras: "Las máquinas solo se estropean cuando están realizando la tarea que no puede retrasarse sin poner en peligro la fecha de entrega el proyecto"."para calcular el tiempo que costará realizar una determinada tarea, calcula el tiempo que tendría que utilizarse, duplícalo, y cambia la unidad de medida al nivel superior". Etc. Todas estas leyes ponen de manifiesto la importancia de considerar la incertidumbre y protegerse de ella. (6) Si anotásemos los minutos que tardamos cada día en ir al trabajo y representásemos este tiempo en un diagrama, seguramente veríamos que en determinadas ocasiones el tiempo es muy grande, debido a problemas de tráfico, accidentes, embotellamientos, etc. En otras ocasiones, el tiempo en muy corto, (no se presentó ningún problema). Por lo regular, siempre estimamos un tiempo medio. Si llegar tarde al trabajo, o a una cita con un cliente, fuese motivo de la pérdida de un contrato, daríamos al tiempo medio un protección alta, seguramente, un 200% más del tiempo medio. GRÁFICO 3 ESTIMACIÓN DE LOS TIEMPOS DE LAS TAREAS EN UN PROGRAMA TRADI- CIONAL DE PROYECTOS (II) Si por ejemplo un proyecto constase de tres tareas iguales, el tiempo total del proyecto considerando los tiempos de protección será bastante grande. Probabilidad El gráfico 4 pone de manifiesto como la protección de todas y cada una de las tareas del proyecto alarga bastante el plazo de su ejecución, dificultando la posibilidad de realizar ofertas competitivas. 10% Variación El tiempo total para este proyecto sería, teniendo en cuenta las protecciones individuales para cada tarea de 30 días. Sin embargo, en los nuevos enfoques se pretende reducir al máximo el 5 5 T. esperado Seguridad Duración 10 días Total tiempo estimado de duración de la tarea Tiempo Nº 165 Abril de

9 GRÁFICO 4 TIEMPO TOTAL DEL PROYECTO En cambio, si como hemos visto hasta ahora, los enfoques tradicionales (7) han venido añadiendo al tiempo medio estimado de duración de las tareas esta protección, puede parecer bastante extraño que los proyectos se finalicen más tarde de lo previsto, sin embargo, el enfoque local (8) ha sido el causante de las deficiencias en la planificación y programación de proyectos, y por consiguiente de los plazos de entrega largos. Podemos resumir, este apartado de estimación de los tiempos de las tareas, diciendo que dichos tiempos se estiman teniendo en cuenta los tres factores siguientes: Una experiencia pesimista. Cada nivel agrega su propia protección, seguramente para protegerse contra los recortes que con toda probabilidad efectuará su jefe directo Protegerse ante los recortes globales GRÁFICO 5 TIEMPO ACORTADO DEL PROYECTO Esta forma de estimar los tiempos tiene graves repercusiones en las empresas que trabajan con proyecto, dado que al querer establecer los tiempos que den una probabilidad de que las tareas se van a finalizar dentro del plazo previsto, de hasta un de éxito, la pregunta que cabría formular, dado que se trabaja en un mercado fuertemente competitivo, es si el mercado va a tolerar estos tiempos tan altos. Si los competidores utilizan métodos de programación más avanzados, seguramente presentaran ofertas más baratas y seguramente ganarán la batalla competitiva. 15 días Buffer proyecto 6 Duración esperada Seguridad Ahorro (7) PERT (8) El enfoque local al que nos referimos, significa que se ha centrado la atención en las tareas y se ha perdido de vista el proyecto como un todo. 62 Nº 165 Abril de 2005

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