TENDENCIAS EN FORMACIÓN

Transcripción

1 Señalarías a MAPFRE como una empresa a la vanguardia en materia de nuevas tendencias en formación? En este año 2009, marcado por una profunda crisis económica a nivel mundial, las grandes organizaciones responden apostando por la formación, pero no haciendo uso de los clásicos recursos formativos sino aplicando el marketing y la innovación, como claves del Departamento de Formación. Cuatro son las claves presentes en las tendencias formativas actuales: 1. Apostar por actividades de impacto directo en el negocio (programas específicos para la red comercial, gestión de clientes, gestión de impagados, etc.), o que se relacionen con algún indicador del cuadro de de mando (evaluación del desempeño, programas de desarrollo directivo, etc. El objetivo es ligar la formación a las necesidades específicas del negocio y medir su impacto en él. 2. Adecuar el uso de las tecnologías a los programas y colectivos estratégicos, combinando metodología e-learning y presencial, en función de los colectivos y objetivos que se persigan con la formación: Mayor carga de formación presencial cuando se trate de colectivos de carácter estratégico. Este podría ser el caso de los programas diseñados para potenciar el desarrollo directivo. Más contenido e-learning cuando la formación va dirigida a otros colectivos que también necesitan formación continua. Este sería el caso del grupo más numeroso, que conforma más de la mitad de la plantilla en MAPFRE (puestos de carácter administrativo). 3. Definir indicadores y actividades que nos permitan impulsar acciones formativas y medir su impacto en el negocio (asimilación de la información; grado de aprendizaje y transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo). 4. Potenciar la coexistencia de los Centros de Formación Corporativos (como centros de integración de empleados y directivos, estilos de gestión determinados), con programas de formación específicos para la Red Comercial (que aporta la agilidad de conocimientos y técnicas de venta que requiere un mercado y un cliente en constante proceso de cambio). Todas estas acciones y medidas, adoptadas por grandes corporaciones en este año 2009, están ya implantadas y dando resultados en MAPFRE, o bien se encuentran en fase inicial. Desde luego, podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que la innovación también está presente y es una constante en el área de Formación. Centro de Formación Verano 2009 TENDENCIAS EN FORMACIÓN

2

3 Cómo sacar partido a esta recesión? Qué hago hoy?... y en seis meses?... y en dos años? Probablemente porque es una de las inversiones que primero se reducen durante las recesiones, el marketing se ha ocupado bastante poco de estudiar su propia utilidad cuando se producen. Así, en una de las pocas investigaciones publicadas por académicos del área en el siglo actual (año 2005), Srinivasan, Rangaswamy y Lilien sostenían que una revisión de la literatura del marketing sobre este tema daba como fruto tan sólo tres artículos, y todos ellos fechados con anterioridad al año En definitiva, se ha escrito poco sobre cuál es la respuesta acertada sobre lo que hay que hacer durante una recesión: aumentar la inversión en marketing o reducirla? Los efectos de las recesiones son variables en cuanto al ámbito sectorial, geográfico, duración y profundidad. Ésta a la que nos enfrentamos es una bestia particularmente extraña, y parece que la experiencia aportada por las recesiones atravesadas a lo largo de los últimos decenios es más bien escasa, y no sólo en el área de las decisiones marketeras. La propia definición de recesión es poco operativa, ya que "dos o más trimestres de PIB decreciente" es una condición cuyo cumplimiento implica la caducidad de sus elementos más decisivos: sus antecedentes. Casi todo lo que determinará que su empresa aproveche las recesiones para mejorar su posición y reforzarse, durante y cuando terminen, se ha de hacer antes de entrar en ellas, demanda una trayectoria y no puede depender únicamente de la improvisación. Resumen del artículo La propia definición de recesión es poco operativa, ya que "dos o más trimestres de PIB decreciente" es una condición cuyo cumplimiento implica la caducidad de sus elementos más decisivos: sus antecedentes. Casi todo lo que determinará que su empresa aproveche las recesiones para mejorar su posición y reforzarse, durante y cuando terminen, se ha de hacer antes de entrar en ellas, demanda una trayectoria y no puede depender únicamente de la improvisación. Qué hay que hacer ante las recesiones? Las empresas que quieran aprovechar las oportunidades que traen consigo las recesiones tienen que haberse preparado para poder hacerlo mucho antes de que empiecen. Existen al menos cinco condiciones previas a los ciclos recesivos que van a resultar decisivas. La primera es identificar su inicio con tino. Los ejemplos de los catastróficos efectos de la recesión actual sobre, por ejemplo, el sector inmobiliario en nuestro país, obedecen, en muchos casos, a decisiones equivocadas tomadas en la misma línea de salida de la crisis o en su vecindario. Así, mientras algunos han comprado por mucho más de lo que les hubiera costado un par de meses después, otros han conseguido deshacerse de ellas por mucho más de lo que hubieran obtenido vendiendo hoy. Sin duda, unos pocos tienen una perspectiva ante el abismo con la que otros no cuentan, y ésta es una cualidad innata. Por su parte, la literatura es unánime en que los académicos tampoco resultan de gran ayuda en ver donde otros no ven. Los modelos de previsión fallan, y ni son capaces de interpretar la naturaleza de las crisis ni de medir su impacto cuando ya estamos inmersos en ellas. Pero las empresas que lleguen a aprovecharlas no pueden permitirse errar en su identificación. En segundo lugar, la empresa que pretenda aprovechar las recesiones tiene que contar con recursos económicos en abundancia al entrar en ellas, resultado de su buen desempeño en el ciclo propicio que concluye o con cualquier otro origen. Además de José Luis Nueno Profesor Ordinario, Marketing, IESE nueno@iese.edu IESE ENERO MARZO 2009 / Revista de Antiguos Alumnos 15

4 Si su empresa cumple ciertos requisitos, puede tomar un papel proactivo y explotar lo poco positivo que trae consigo una recesión. Si, por el contrario, no es así, lo recomendable es adoptar una actitud menos agresiva, más defensiva y prudente. holgura en sus bolsillos, debe contar con colaboradores hábiles y comprometidos con la misión de sacar partido de la crisis. Su gravedad aconseja, a veces, lo contrario. Tal como Jack y Suzy Welch publicaban el pasado mes de octubre (2008) en su sección del Business Week: «Planifique el ciclo malo como si fuera a ser más prolongado y profundo de lo que crea. Lo natural es causar el mínimo daño posible a la organización y despedir al personal con cautela; pero si el entorno es peor de lo que parecía, incluso modestamente, esta timidez puede ser arriesgada. Por el contrario, si adopta una actitud más agresiva hacia los costes, no hay apenas implicaciones negativas. Si la economía se hunde de verdad, estará mejor preparado que nadie; si resulta ser más positiva de lo que anticipaba, estará posicionado para lograr más oportunidades al salir de ella». El pragmatismo de esta recomendación topa con dos realidades. La primera es que las recesiones son períodos en los que se suelen demandar más y no menos gestión, ante retos más complejos. Por otra parte, si su empresa quiere aprovechar la prudencia de los competidores para arrebatarles el mercado, no sólo va a necesitar a los mejores entre sus actuales colaboradores, sino que tendrá que complementar sus competencias con las de otros profesionales que deberá contratar en el mercado. Los más capaces entre éstos resultan mucho más accesibles en los ciclos recesivos, en particular para los empleadores que demuestran mayor decisión y compromiso y son más activos durante estos ciclos. El tercer requisito alude a los antecedentes incluso mucho antes de la recesión: depende de haber hecho, en su día, una buena selección del mercado en el que se compite, y más aún haber desarrollado una posición fuerte en uno o algunos de sus segmentos. En mercados de consumo, la competencia en el ciclo bajo viene de las marcas de los propios clientes, los distribuidores. Estar en categorías en las que, por preferencias del consumidor, ausencia de capacidad industrial suficiente en calidad y tamaño, o liderazgo en innovación, la cuota de la marca propia es baja, contribuye a que los márgenes sean mejores y por tanto proporcionen los recursos necesarios para poder centrar la atención en superar una recesión. Un efecto similar deriva de ostentar buenas posiciones en mercados con pocos competidores comprometidos en pocos segmentos. Es casi injusto citar esta circunstancia, pero los mercados poco munificentes, indiferenciados e hipercompetitivos no mejoran con la llegada de las recesiones. En cuarto lugar, asegúrese de que la crisis le encuentra diversificado geográficamente, porque cuando las cosas se estropean aquí, en otro lugar van muy bien. La sobredependencia en mercados maduros como el europeo ha sido un factor de éxito para aquellos jugadores que han sabido aprovechar su conocimiento y concentración en servir a su mercado doméstico, en el que combinaban una importante cuota histórica con un crecimiento prodigioso, pero esas condiciones se han interrumpido con la actual recesión. Los mercados emergentes dan lugar a una nueva clase media, a nuevos consumidores, desarrollo para quienes les sirven y para su industria auxiliar. La quinta condición pre-recesiva es tener un historial de buena ejecución en las tareas comerciales. Una empresa que no haya hecho lanzamientos de productos exitosos bajo condiciones favorables del mercado; que no las haya aprovechado construyendo entonces notoriedad y preferencia del consumidor hacia sus marcas; que tampoco tenga la confianza de sus canales necesaria para ganar un acceso fluido al mercado o cuente con otros directos, eficaces y disciplinados que los complementen; o que no haya sabido liderar en precios y se haya convertido en un seguidor de los que dictan otros, por qué razón va a salir airosa cuando se retraiga el consumo y se intensifique la competencia? Si su empresa cumple con algunos o todos los requisitos señalados, puede tomar un papel proactivo y explotar lo poco positivo que trae consigo una recesión. Si, por el contrario, no es así, lo recomendable es adoptar una actitud menos agresiva, más defensiva y prudente. Qué hay que hacer durante las recesiones? Ser cauto y posponer las inversiones? O aprovechar las oportunidades que crea esa prudencia de los rivales para fortalecer la posición propia, invertir agresivamente y catapultarse en su debilidad? Qué puede hacer hoy, dentro de seis meses y durante los dos próximos años para que su empresa salga fortalecida de la recesión actual? Qué hacer hoy? Es importante que toda la organización tenga claras las nuevas condiciones y la determinación de la empresa ante ese cambio del entorno. Por ello, para poder abordarlas hay que poner en 16 IESE ENERO MARZO 2009 / Revista de Antiguos Alumnos

5 Los primeros seis meses de una recesión suelen ser los más difíciles. En primer lugar, porque los patrones y comportamientos aceptados y anticipables en los ciclos favorables se van a transformar en otros que aún se han de aprender. común con los colaboradores la evidencia que permita responder con precisión a tres cuestiones: 1. Quién, entre los competidores, está más preparado para emerger como el líder del sector cuando acabe esta recesión? 2. Qué le puede costar a esta empresa no ser ese líder? 3. Qué necesita esta empresa para impedir que sea un rival quien aproveche esta crisis y sustituirle como beneficiario? Responderlas efectivamente requiere una evaluación previa de su grado de preparación en las áreas que van a ser claves en este período; establecer con el equipo las premisas sobre su duración y profundidad con respecto a su negocio, y qué sucedería si fuera más breve o, por el contrario, se prolongara. Esta fase debe revisar el historial en materia de marketing (innovación, éxito en lanzamientos, posición en los segmentos, sofisticación en diseño de sistemas comerciales, construcción de notoriedad y preferencia por sus marcas, precios y márgenes sostenibles, entre otros) de su empresa y de los rivales más relevantes. También resulta clave evaluar si cuenta con el equipo necesario y tener claro dónde están sus debilidades. Como conclusión de esta fase, que ha de ser confidencial, pragmática y reservada a los miembros del equipo, se obtiene un primer diagnóstico sobre el grado en que está o no equipada para perseguir activamente las nuevas oportunidades del mercado que le falta para poder hacerlo, o resignarse a adoptar un papel más prudente y defensivo. Qué hacer durante los próximos seis meses? Los primeros seis meses de una recesión suelen ser los más difíciles. En primer lugar, porque los patrones y comportamientos aceptados y anticipables en los ciclos favorables se van a transformar en otros que aún se han de aprender. Es en este período cuando más cae la demanda, desencadenando las reacciones, a veces poco meditadas de los rivales; promociones predatorias, precios que se desploman, clientes y canales con demandas imposibles de atender, informalidad en la atención a los pagos y morosidad, y desaparición de clientes o abandono hacia otros proveedores. Transcurrido el primer semestre desde que se ha adoptado la decisión de ser proactivo, se pueden dar algunas oportunidades. La caída de la demanda propicia lanzar nuevos productos, hecho que se ve facilitado si se cuenta con un buen historial de lanzamientos. En primer lugar, porque los competidores suelen ser más prudentes y por tanto disminuye su ritmo de innovaciones. También porque durante las recesiones, los esfuerzos publicitarios de los fabricantes son más difíciles de justificar, a no ser que se trate de los que acompañan a los lanzamientos. Los distribuidores lo saben y, con el fin de restituir el tráfico hacia sus tiendas, están relativamente más dispuestos a escuchar a proveedores con historiales de inversión y éxito en el lanzamiento de nuevos productos. La comunicación masiva de innovaciones sigue siendo el medio más efectivo para animar la afluencia y, eventualmente, la compra de consumidores inapetentes. La referenciación rápida y la atención del canal para conseguir una distribución ponderada exitosa de ese lanzamiento vienen propiciadas por la menor actividad de los competidores típica de las recesiones. La comunicación es una variable que resulta esencial y que también encuentra unas condiciones óptimas para las empresas proactivas. Durante las etapas recesivas, la pérdida de márgenes induce a la reducción de los presupuestos publicitarios. Por ello, la empresa proactiva tiene que aprovechar esta circunstancia e invertir agresivamente. En primer lugar, de forma ineludible acompañando a los lanzamientos. Además, los costes de medios bajan como consecuencia de la menor demanda de otros que han optado por no anunciarse o que han quedado excluidos por la caída de sus márgenes. Esa menor demanda se traduce en menores costes para quienes mantienen sus inversiones, y en una atención y vocación de servicio renovadas por parte de las empresas de comunicación y de los medios. En ausencia de inversiones de los rivales, la empresa que mantiene su compromiso con la comunicación explota en monopolio la atención y la notoriedad de las marcas que anuncia, algo que estaba fuera de lo posible dada la saturación publicitaria de los ciclos favorables. Estudios recientes sostienen que, en época de vacas flacas, los medios y las agencias son más efectivos si priorizan su atención hacia las empresas proactivas, con paquetes y servicios atractivos, dado que es más probable que éstas sean las que lideren sus sectores y la inversión publicitaria transcurrido el ciclo recesivo. También es importante revisar, durante estos seis meses, la creatividad, los formatos y los medios empleados, dado que 18 IESE ENERO MARZO 2009 / Revista de Antiguos Alumnos

6 Durante las recesiones, más que en cualquier otra circunstancia, los consumidores optan por salir de categorías o de modelos de servirlas, y lo hacen con independencia de la excelencia o el compromiso de la gestión de aquellos que las atendían, confundiendo a los mejor preparados con los que entraron en crisis antes de "la crisis". las circunstancias del mercado y del consumidor han cambiado y, por tanto, la comunicación debe adaptarse. Un área relacionada con la innovación "no de producto" es la que se hace con el sistema comercial o el que se basa en la relación con el canal. La revisión de las políticas comerciales con el canal, de los incentivos y condiciones, y su relación con el tratamiento que reciben los productos en las tiendas, son otras prioridades. Innovar en los sistemas de venta y los de seguimiento del punto de venta ha demostrado una efectividad, en las recesiones, que supera incluso a la de los lanzamientos "en solitario" comentados anteriormente. Qué hacer dentro de un año? Cuando los mercados se aproximan a cumplir el primer año en recesión, el endurecimiento de sus condiciones crea retos y oportunidades distintos. Entre los primeros encontramos el deterioro de los márgenes como consecuencia de la competencia en precios a la que habrán recurrido rivales debilitados por el transcurso de un año de demanda anémica; o la de otros que se hayan comprometido en un modelo de "bajo coste"; o puede ser el mejor momento para reforzar su cuota y preparar la empresa para la salida de este ciclo. Un tercer grupo, el de los que operan en una divisa que les es favorable, o con costes laborales o de insumos propicios. En los dos últimos supuestos, se compra cuota de mercado más barata durante períodos recesivos hasta que el mercado retoma su ritmo. Hacia el final del primer año de recesión, el endurecimiento de la competencia trabaja sobre dos recursos clave que son de baja liquidez durante las fases expansivas: colaboradores e inmobiliario. afloran locales que antes eran inaccesibles por no estar en el mercado o por su elevado coste, y las dudas sobre dónde establecerse o cuánto pagar se habrán ido despejando. Como consecuencia de la salida buscada o involuntaria de sus ocupantes, los costes de algunos de esos locales de nuevo disponibles, al entrar de nuevo en el mercado, y dependiendo de cuántos y de cuándo se produzca, se pueden precipitar, creando oportunidades inauditas para captar localizaciones únicas. Aunque, como siempre, aparecerán muchos más locales comerciales en zonas secundarias que en las calles "primadas". En todo caso, es preciso recalcar que, en las recesiones, hay que apoyarse en vecinos comerciales robustos y mejor en muchos que en pocos para eliminar la resistencia del consumidor y construir tráfico. Conclusión A lo largo de este artículo se ha insistido en que las condiciones que permiten aprovechar las recesiones se han de trabajar antes de que éstas sucedan, y que es en ellas donde comprobamos si se ha hecho todo lo que había que hacer, bien o mal. Sin duda, a "la hora de la verdad" no siempre se premia al esforzado. Ni siquiera contar con las cinco condiciones previas expuestas asegura el éxito en una recesión profunda o una en la que las reglas de la competencia cambian sin contar con los modos de operar de los competidores. Durante las recesiones, más que en cualquier otra circunstancia, los consumidores optan por salir de categorías o de modelos de servirlas, y lo hacen con independencia de la excelencia o el compromiso de la gestión de aquellos que las atendían, confundiendo a los mejor preparados con los que entraron en crisis antes de "la crisis". Así, mientras se prepara el segundo ejercicio recesivo, se puede aprovechar, tal como se indicaba anteriormente, para reclutar a profesionales de nivel que suelen ser más reacios a moverse en el ciclo precedente. Aquellos cuya nómina tiene una composición variable o fuertemente primada por ingresos, se inquietan por la congelación o devaluación de los mismos, más aún cuando su ambición se separa de la de su empleador, si éste opta por ser conservador durante la recesión. Si la empresa proactiva utiliza tiendas en su distribución, o si estaba considerando hacerlo, a partir del primer semestre 20 IESE ENERO MARZO 2009 / Revista de Antiguos Alumnos

7 Como hacen los mejores lideres para que aumente la confianza Por Stephen M. R. Covey 1 Vayamos a donde vayamos, la confianza esta a la baja De largo, la confianza en nuestra cultura, en nuestras instituciones y en nuestras empresas ha disminuido significativamente desde la generación anterior. Estudios de investigación demuestran que solo el 49% de los empleados confía en los directivos experimentados y solamente el 28% creen que los máximos ejecutivos son una fuente fiable de información Por ejemplo, consideremos la pérdida de confianza y seguridad en los mercados financieros que existe hoy en día. De hecho, la confianza hace que el mundo gire, pero en estos momentos estamos experimentando una crisis de confianza. Esta crisis nos obliga a hacernos tres preguntas. La primera es si hay un coste medible de la baja confianza. La segunda es si existe un beneficio tangible de la alta confianza. Y la tercera es como pueden los mejores líderes aumentar la confianza dentro de sus 1 Es el creador de Covey Leadership Center y autor de varios libros como Los 7 hábitos de la gente altamente creativa. 1

8 organizaciones para cosechar los beneficios que provienen de la alta confianza. La mayoría de la gente no sabe que pensar acerca de las consecuencias que trae para las organizaciones y la sociedad la baja confianza, porque no sabe cuantificar o medir los costes del (mal) llamado y considerado factor blando, confianza. Para muchos, la confianza es intangible, etérea e incuantificable. Si se mantiene uno en esta descripción, entonces no encuentra como ponerle las manos encima o meterle mano. Pero el hecho es que los costes de una confianza baja son muy reales y cuantificables, pudiendo dejarte anonadado En el año 2004, solo en los EEUU, el coste estimado del cumplimiento con las leyes y regulaciones federales (dirigidas fundamentalmente al control de la falta de confianza) ha sido de 1.1 billones 2 de dólares USA, lo que es más del 10% del Producto Nacional Bruto. Un estudio reciente de la Asociación de Certificadores Oficiales de Fraude 3 estimó que la empresa media americana había perdido un 6% de sus ingresos anuales debido a algún tipo de actividad fraudulenta. Estudios de investigación llegan también a una cifra similar para los impuestos no declarados Piensa de la siguiente manera. Cuando la confianza es baja en una empresa o en una relación, cada una de las transacciones queda gravada con un impuesto oculto: en cada comunicado, en cada interrelación, en cada estrategia; cada decisión es gravada bajando la velocidad de la transacción y subiendo los costes. Mi experiencia demuestra que una perdida de confianza significativa dobla el coste de hacer negocios, al tiempo de que triplica el tiempo de lograr que las cosas se lleven a cabo. Por contra, los individuos y las organizaciones que se han ganado la confianza y por ello operan bajo una confianza alta, experimentan lo opuesto a un gravamen: un dividendo, que funciona como un multiplicador del rendimiento. Esto les permite triunfar en su manera de comunicarse, en sus gestiones y en sus decisiones, a la vez que se mueven a una velocidad increíble. Un estudio reciente de Watson Wyatt puntualizó que los rendimientos de las compañías de alta confianza superan en cerca de un 300% a los de las de baja confianza! 2 Trillion: millones de millones. 3 Association of Certified Fraud Examiners. En España, Asociación de Investigación y Cooperación de Entidades Aseguradoras, ICEA. 2

9 Yo mantengo que la habilidad de establecer, incrementar, extender y (de ser necesario) restaurar la confianza entre los grupos de interés 4 es una competencia crítica del liderazgo actual. Es la competencia más necesitada. Engendrar confianza es, de hecho, una competencia que puede ser comprendida, aprendida y aplicada. Es algo en lo que puedes volverte bueno, algo que puedes medir y mejorar; algo por lo que merece la pena dar el callo. De hecho, no puedes ser un líder efectivo si no eres capaz de generar confianza. Como dice Warren Bennnis, liderazgo sin confianza mutua es una contradicción en sus términos. Como generan confianza los mejores lideres La primera tarea de cualquier líder es inspirar confianza. La confianza nace de dos dimensiones: carácter y competencia. En tu carácter quedan incluidas tu integridad, motivación e intención con las personas. En tu competencia quedan incluidos tus resultados, capacidades, habilidades e historial. Ambas dimensiones son vitales. Con el creciente interés en ética en nuestra sociedad, la dimensión carácter de la confianza esta convirtiéndose rápidamente en el precio de entrada en la nueva economía global. No obstante, la dimensión diferencial y normalmente ignorada de la confianza, competencia, es igual de esencial. Puede que pienses que una persona es sincera, incluso honesta, pero seguro que no confiaras completamente en ella si no obtiene resultados. Y lo opuesto es cierto. Una persona puede que demuestre tener grandes habilidades y talento e incluso presentar un buen historial, pero si no es honesta, tampoco confiaras en ella. Los mejores líderes comienzan definiendo y describiendo confianza en términos económicos para sus empresas. Cuando una empresa reconoce que la confianza es baja en su organización, se pueden esperar enormes consecuencias económicas negativas de ello. Todo tardara más tiempo y todo costará más debido a los pasos extra que se habrán de tomar por la falta de confianza. Estos costes pueden ser cuantificados y, cuando lo son, los líderes se dan cuenta de repente de que la baja confianza no es meramente un asunto social, sino que es un problema financiero. Los dividendos de una confianza alta pueden igualmente ser cuantificados, permitiéndole a los líderes elaborar casos de negocios convincentes para la confianza. 4 Stakeholders. 3

10 Por lo dicho, los mejores líderes fomentan el desarrollo de confianza como un objetivo explicito. Debe volverse como cualquier otro objetivo en el que uno se pueda concentrar, se pueda medir y se hagan mejoras. Hay que comunicar claramente que la confianza es importante tanto para los dirigentes como para los líderes. Se ha de subrayar que es el tema apropiado a fomentar, ya que se trata de un asunto económico de la mayor importancia. Una de las mejores maneras de lograrlo es realizar una medición inicial de confianza en la organización y luego medir las mejoras en ella a lo largo del tiempo. La verdadera transformación tiene lugar cuando te vuelves creíble a nivel personal. Los cimientos de la confianza son tu propia credibilidad y este es un elemento que diferencia a unos líderes de otros. La reputación de una persona es un reflejo directo de su credibilidad y le precede en cualquier interacción o transacción en la que se vea involucrada. Cuando la reputación y la credibilidad de un líder son altas, le permiten generar rápidamente confianza: esto aumenta la rapidez y disminuye los costes de cualquier transacción! Hay cuatro Centros de Credibilidad y se trata de que los cuatro centros trabajen en tándem: Integridad, Intención, Capacidades y Resultados. Parte de la generación de confianza es comprender (aclarar) lo que desea la organización de ti y que es lo que tu le puedes ofrecer a cambio. Sé el mejor que haga esto! Luego añade a tu credibilidad un tipo de comportamiento que genere confianza (ver los 13 comportamientos que generan confianza en el siguiente capitulo). Acto seguido, como líder, espárcelo mas allá de ti y extiéndelo por tu organización entera. De la combinación de este tipo de credibilidad, comportamiento y alineación empresarial resulta una cultura de alta confianza. Un ejemplo real de ello es el caso de Warren Buffet (máximo ejecutivo de Berkshire Hathaway y considerado uno de los lideres de mayor credibilidad en el mundo), que llevo a cabo la gran compra de Mc Lane Distribution (una compañía de 23 millones de dólares USA) a Wal-Mart. Como compañías cotizadas en Bolsa, ambas, Berkshire Hathaway y Wal-Mart, estaban sujetas a todo tipo de escrutinios tanto del mercado como regulatorios. Típicamente, la fusión de dos compañías de este tamaño tarda muchos meses en completarse y cuesta varios millones para el pago de los contables, auditores y abogados que se han de encargar de verificar y validar todo tipo de información. No obstante, en este caso, ya que las dos partes negociaron desde niveles de confianza altos, el trato fue completado en una reunión de una hora, que finalizó con un apretón de manos En 4

11 menos de un mes, la operación se había completado: la confianza alta supone mucha rapidez y bajos costes! 13 comportamientos de los líderes de gran confianza en todo el mundo Yo expongo esta teoría, en primer lugar, como alguien que la practica y cree en ella. Esto se debe tanto a la experiencia propia como a mi extenso trabajo con otras organizaciones. A través de este proceso de aprendizaje, he identificado 13 Comportamientos de los líderes en los que la gente confía, que son validos en y para todo el mundo. Estos comportamientos a la vez de generar confianza, te permiten mantenerla. Cuando te comportas de alguna de estas maneras, es como si hicieses depósitos en una cuenta de confianza perteneciente a la otra parte: 1. Habla claro. 2. Demuestra respeto. 3. Crea transparencia. 4. Cosas bien/cosas mal. 5. Demuestra lealtad. 6. Da resultados. 7. Vuélvete mejor. 8. Enfréntate a la realidad. 9. Aclara las expectativas. 10. Practica ser responsable. 11. Oye primero. 12. Mantén los compromisos. 13. Extiende la confianza. 5

12 Recuerda que los 13 Comportamientos necesitan siempre ser equilibrados (contrarrestados) por los demás comportamientos. Por ejemplo, habla claro necesita ser equilibrado por demuestra respeto. También ten siempre presente que cualquier comportamiento llevado a extremos puede convertirse en una debilidad. Dependiendo de tus papeles y responsabilidades, puede que tengas más o menos influencia en otros. No obstante, siempre puedes tener una influencia extraordinaria de la que partes: autoconfianza (la confianza que tienes en ti mismo; en tu habilidad en poner y obtener objetivos, en mantener tus compromisos, en hacer lo que predicas y también en tu habilidad de inspirar confianza a los demás) y confianza interpersonal (estableciendo e incrementando las cuentas de confianza que tienes con los demás). La tarea de un líder es ir el primero, extender la confianza primero. No una confianza ciega sin expectativas ni responsabilidades, sino mas bien una confianza inteligente con unas expectativas bien claras y una fuerte responsabilidad imbuidas en el proceso. Los mejores líderes siempre te conducen con una decidida propensión a confiar, como opuesto a la propensión a no confiar. Tal como dijo una vez Craig Weatherup 5, La confianza no se puede volver un multiplicador del rendimiento a menos que el líder esté preparado a ir el primero. Los mejores líderes reconocen que la confianza nos afecta 24 horas los 7 días de la semana, los 365 días del año! Tiñe e influencia la cualidad de cada relación, de cada comunicación, de cada proyecto, de cada aventura de negocios, en fin, de cada esfuerzo en el que nos veamos involucrados. Cambia la cualidad de cualquier momento presente y altera la trayectoria y el resultado en cada uno de los momentos de nuestra vida, tanto personal como profesional. Estoy convencido de que en cualquier situación, nada es tan rapido como la velocidad de la confianza. (Articulo original titulado How the Best Leaders Build Trust de Stephen M. R. Covey, publicado en LINKAGE en Febrero de Ha sido traducido por Miguel Márquez Osorio) 5 Antiguo máximo ejecutivo de PepsiCo. 6

13

14

15

16

17

18

19 Ranking de los Mayores Grupos Aseguradores Europeos No Vida 2008 Junio 2009

20 Sumario: 1. Presentación 2. Aspectos metodológicos 3. Comentarios generales 4. Comentarios por Grupos Anexos Se autoriza la reproducción parcial de la información contenida en este estudio siempre que se cite su procedencia. 2009: FUNDACIÓN MAPFRE Centro de Estudios Pº de Recoletos, Madrid Tel.:

21 1. Presentación FUNDACIÓN MAPFRE presenta por quinto año consecutivo el Ranking de los Mayores Grupos Aseguradores Europeos No Vida La clasificación se ha hecho en función del volumen de primas que cada uno de los grupos ingresó en 2008 en dicho segmento de negocio, procedente de todos los países en los que operan. Como fuente de información se han utilizado los informes anuales que publican las propias compañías. Además, el estudio proporciona información sobre el ratio combinado, comentarios sobre los hechos más destacables del ejercicio y un cuadro con el resultado obtenido por cada grupo en los ramos No Vida. MAYORES GRUPOS ASEGURADORES EUROPEOS NO VIDA 2008 Ranking por Volumen de Primas Brutas Nº Grupo País Primas No Vida % Ratio Combinado (1) Ranking ALLIANZ Alemania ,0 93,6 95,1 1 2 AXA Francia ,9 97,6 95,5 2 3 ZURICH Suiza ,0 95,6 98,1 3 4 GENERALI Italia ,5 95,8 96,4 4 5 EUREKO Holanda ,5 96,4 96,7 7 6 AVIVA Reino Unido ,5 100,0 98,0 5 7 GROUPAMA Francia ,5 99,7 98,7 9 8 MAPFRE España ,2 92,6 93, TALANX (2) Alemania ,9 99,4 99, ERGO Alemania ,5 93,1 90, RSA Reino Unido ,9 94,9 94, COVÉA Francia ,5 n.d. n.d FONDIARIA-SAI Italia ,3 94,4 98, RBS INSURANCE Reino Unido ,1 n.d. n.d ING Holanda ,8 97,1 96,5 14 Total 5 primeros ,6 Total 15 primeros ,2 Fuente: FUNDACIÓN MAPFRE. Elaboración propia en base a los estados financieros consolidados (bajo criterios NIIF) (1) El Ratio Combinado es el presentado por cada compañía en su memoria. En los casos en los que figura por separado el ratio No Vida y el de Salud, se ha elegido el ratio No Vida. (2) Basado en la proyección de los resultados financieros anuales 2008.

22 2. Aspectos metodológicos 1. Para la elaboración del Ranking se ha tenido en cuenta el volumen de primas brutas (seguro directo más reaseguro aceptado) de los ramos No Vida. Conviene aclarar que en el Ranking no constan las primas de Salud que están asignadas al ramo de Vida (1), pero sí aquellas que están clasificadas en No Vida o expresamente diferenciadas. 2. No se incluyen en este Ranking los grupos cuya actividad principal sea el Reaseguro. Se mantiene el criterio de incluir las primas de reaseguro aceptado en aquellos grupos con filiales reaseguradoras, pero sin que esta actividad sea la principal. No obstante, cabe mencionar el caso particular de TALANX, cuyas primas de Reaseguro No Vida fueron casi iguales a las primas de seguro directo en Los datos de resultados se refieren al segmento No Vida, antes de impuestos y minoritarios. En el caso de AXA se ha incluido también el Seguro Internacional (negocio incluido también en el dato de volumen de primas). 4. En el informe se utiliza la expresión resultado operativo para aludir al resultado proveniente del negocio asegurador, incluyendo el resultado de las inversiones asociadas al negocio. Las pérdidas o ganancias procedentes de otras inversiones se incluyen en el resultado no operativo. 5. La información sobre el nivel de solvencia que figura en algunos cuadros se refiere a la totalidad de operaciones de cada grupo. El dato representa el número de veces que el grupo cumple el capital de solvencia obligatorio. 6. A efectos comparativos, se han actualizado los importes de ingresos y resultados de 2007 publicados por los grupos aseguradores en sus informes anuales de Para la conversión a euros de los datos expresados en otras monedas se ha utilizado el tipo de cambio medio de los años 2007 y 2008, según refleja el cuadro siguiente: EURO/1 UNIDAD Libra esterlina (GBP) 1,461 1,260 Dólar (USD) 0,726 0,683 (1) De forma global, en aquellos casos en los que el seguro de Salud genera provisiones matemáticas, el ramo se clasifica junto al de Vida.

23 3. Comentarios generales Algunos aspectos a destacar del Ranking 2008 son: Durante 2008 se mantuvo una situación de intensa competencia, sobre todo en el ramo de Automóviles, lo que produjo una bajada de la prima media. A ello hay que sumar los efectos de la crisis económica, con un descenso significativo de las nuevas matriculaciones y la contratación de menos coberturas. Los ingresos procedentes de las filiales establecidas en mercados emergentes y las adquisiciones han sido en algunos casos los principales impulsores del crecimiento. El resultado del segmento No Vida se ha visto afectado de forma generalizada por la depreciación de las inversiones, consecuencia de la crisis de los mercados financieros internacionales. La mayoría de los grupos que forman parte del Ranking obtuvieron menores resultados que el ejercicio precedente. Sólo tres grupos obtuvieron crecimientos en monedas locales: los británicos RBS Insurance (14,5 por 100), RSA (13,3 por 100), y el español MAPFRE (8,5 por 100). En el caso de las dos primeras entidades, el resultado expresado en euros decreció. La apreciación del euro frente al dólar y la libra esterlina es el motivo por el cual ha descendido el volumen de ingresos de algunos grupos que publican la información financiera en dichas monedas, como es el caso de Aviva, RSA y Zurich que tuvieron crecimientos en sus respectivas monedas. Respecto a los movimientos producidos, y en contraste con lo que sucediera en el Ranking 2007, sólo cinco grupos ocupan el mismo lugar en la clasificación que el año anterior. Las cuatro primeras posiciones se mantienen invariables. Como novedad, se ha producido la entrada en el Ranking 2008 del grupo Covéa, que agrupa a tres de las principales mutualidades francesas de seguros, y la salida del grupo Fortis. Los 15 mayores grupos aseguradores europeos del segmento No Vida en 2008 acumularon millones de euros en primas, con un ligero incremento del 1,2 por 100 respecto a los ingresos obtenidos el año anterior. Dicho crecimiento es tres puntos porcentuales inferior al obtenido en 2007 por los grupos que formaban parte del Ranking, que fue del 4,3 por 100. Es importante destacar el significativo aumento de los ingresos del grupo holandés Eureko, el 44,5 por 100, gracias a la fusión con el también holandés Agis y la adquisición de la compañía turca Eureko Sigorta. Dichas operaciones se completaron en 2007, por lo que 2008 ha sido el primer ejercicio en el que se han consolidado la totalidad de los ingresos de ambas compañías. Eureko sube dos puestos en el Ranking y se sitúa en quinto lugar, desplazando a Aviva a la sexta posición. Groupama, con un crecimiento en primas del 10,5 por 100, gana dos puestos y pasa de la novena a la séptima posición. El grupo MAPFRE obtuvo el segundo mayor crecimiento en primas, el 17,2 por 100 y escala tres posiciones en la clasificación, hasta

24 el octavo lugar. Fondiaria-Sai se mantiene en el puesto número 13. Los demás grupos descendieron posiciones respecto al ranking del año anterior. El mejor ratio combinado fue el de Ergo, el 90,2 por 100, casi tres puntos menos que el año anterior. Conviene aclarar que el ratio se refiere al segmento Property-Casualty, sin incluir Salud. Después de Ergo, MAPFRE obtuvo el ratio combinado más bajo, el 93,9 por 100, pese a que en 2008 se incrementó un punto como consecuencia del repunte de la siniestralidad en Iberoamérica y en el reaseguro, así como a la integración de THE COMMERCE GROUP y la consolidación de GENEL SIGORTA y MVA durante todo el ejercicio. Aunque la siniestralidad no tuvo el mismo comportamiento en todos los grupos, se pueden extraer algunas conclusiones generales de los comentarios incluidos en los informes anuales: los daños causados por catástrofes naturales fueron elevados, aunque menores que los de 2007 en la mayoría de los grupos, siendo los más destacados los causados por las tormentas Emma y Hilal y el huracán Ike; en algunos grupos, la disminución de la siniestralidad por catástrofes naturales fue contrarrestada por el aumento de los siniestros graves; la disminución de la prima media como consecuencia de la fuerte competencia existente en los mercados y el aumento del coste de los siniestros han sido otras de las causas del empeoramiento del ratio de siniestralidad. Aunque la mayoría de los grupos destacan que el resultado operativo fue muy positivo en 2008, el efecto de la depreciación de las inversiones como consecuencia de la crisis de los mercados financieros internacionales produjo un significativo decrecimiento del resultado de las inversiones, causando un descenso de los resultados del segmento No Vida en la mayoría de los grupos, incluso con pérdidas en Eureko y Aviva. Las excepciones fueron RBS Insurance y RSA, cuyos resultados en moneda local aumentaron un 14,5 por 100 y un 13,3 por 100, respectivamente, y MAPFRE, que creció un 8,5 por 100. A falta de la publicación del resultado del grupo Covéa (2), la suma de los resultados del resto de grupos aseguradores fue de millones de euros, lo que supone una bajada del 39,5 por 100 respecto al ejercicio 2007, en el que dichos grupos acumularon un beneficio antes de impuestos y minoritarios de millones de euros. (2) Covéa publica sus cifras durante el mes de junio.

25 MAYORES GRUPOS ASEGURADORES EUROPEOS NO VIDA 2008 Resultado No Vida (1) Grupo País % ALLIANZ Alemania ,2 GENERALI Italia ,8 ZURICH Suiza ,3 AXA Francia ,5 MAPFRE España ,5 RBS INSURANCE Reino Unido ,3 RSA (2) Reino Unido ,3 ERGO Alemania ,6 ING Holanda ,1 GROUPAMA Francia ,6 FONDIARIA-SAI Italia ,5 TALANX Alemania ,5 CÓVEA Francia 887 n.d. - EUREKO Holanda ,1 AVIVA Reino Unido ,9 Fuente: FUNDACIÓN MAPFRE. Elaboración propia a partir de los informes anuales (1) Resultado antes de impuestos y minoritarios (2) Resultado operaciones continuadas

26 4. Comentarios por Grupos ALLIANZ Su volumen de primas No Vida decreció un 2 por 100, debido principalmente a que el negocio de Salud de Bélgica y Francia se transfirió en Principales indicadores Primas Ratio combinado (%) Siniestralidad (%) ,6 66, ,1 68,0 Variac. -2,0% 1,5 p.p. 1,9 p.p al segmento de Vida y Salud. Descontando Gastos (%) 27,5 27,1-0,4 p.p. este efecto, las primas crecieron un 1,7 por 100 gracias al incremento de los ingresos procedentes de Estados Unidos y de los Resultado Operativo No operativo ,2% -10,3% -70,2% mercados emergentes. El ratio combinado creció 1,5 puntos Nota: p.p. puntos porcentuales Primas y resultado en millones de euros porcentuales hasta el 95,1 por 100, impactado sobre todo por un aumento de 2,2 puntos porcentuales en el ratio de siniestralidad, relacionado principalmente con el seguro de Crédito (el ratio de siniestralidad pasó del 57,1 por 100 en 2007 al 85 por 100 en 2008) y el seguro Agrario en Estados Unidos. El ratio de gastos decreció 0,4 puntos, de 27,5 por 100 a 27,1 por 100. El incremento en la severidad de los siniestros fue parcialmente compensado por una ligera disminución de la frecuencia siniestral. Las indemnizaciones por catástrofes naturales, aunque elevadas, fueron menores que las del ejercicio anterior. Por el contrario, el impacto de los siniestros graves fue superior al de Por otro lado, el resultado neto de las inversiones decreció en 562 millones. El resultado no operativo disminuyó un 70 por 100 debido principalmente a la fuerte pérdida de valor de las inversiones. Como consecuencia de todo lo anterior, el resultado del segmento Property-Casualty, antes de impuestos y minoritarios, alcanzó la cifra de millones de euros, un 18,2 por 100 menos que el ejercicio AVIVA El grupo británico AVIVA ingresó millones de libras en primas No Vida en 2008, un 5 por 100 más que el año anterior. No obstante, la depreciación de la libra frente al euro es la causa de un decrecimiento del 9,5 por 100 en los ingresos expresados en euros. AVIVA obtuvo una favorable evolución en los mercados continentales europeos, principalmente en Holanda, que compensó el descenso de las primas en Reino Unido.

27 El ratio combinado mejoró dos puntos, situándose en el 98 por 100, gracias a la ausencia de climatología adversa, en contraste con las Principales indicadores Primas (Euros) Primas ( ) Variac. -9,5% 5,0% inundaciones de 2007, y gracias también a la puesta en marcha de políticas de ahorro de costes. A pesar de que el resultado operativo Ratio combinado (%) Resultado (Euros) Resultado ( ) 100, ,0-2,0 p.p ,9% ,0% del segmento No Vida aumentó un 17,3 por 100 en moneda local, el resultado del ramo antes Nota: p.p. puntos porcentuales Primas y resultado en millones de impuestos fue negativo, -106 millones de libras (-134 millones de euros) debido a unos menores beneficios procedentes de la gestión de fondos, impactados por las malas condiciones de los mercados financieros. AXA Las primas No Vida del grupo AXA que figuran en este estudio son la suma de los segmentos Property-Casualty y Seguro Internacional (3), motivo por el cual conviene analizar por separado el comportamiento de cada uno de ellos. En lo que respecta al negocio Property-Casualty, las primas crecieron un 4 por 100, alcanzando la cifra de millones de euros, gracias principalmente al aumento de los ingresos del área Mediterránea y de América Latina, influido por dos adquisiciones llevadas a cabo en la región. En julio de 2008 AXA completó la adquisición del 100 por 100 de la filial mexicana de ING en México, Seguros ING, que ha pasado a denominarse AXA Seguros. En 2007 esta compañía ocupaba la segunda posición del ranking No Vida de México, con un volumen de primas de millones de euros. En el mes de junio AXA completó la adquisición de la compañía turca Oyak, en la que ya tenía una participación del 50 por 100. Principales indicadores Variac. Primas ,9% Property-Casualty ,0% Seguro Internacional ,5% Ratio combinado (%) 97,6 95,5-2,1 p.p. Siniestralidad (%) 69,7 67,1-2,6 p.p. Gastos (%) 27,9 28,4 0,5 p.p. Resultado ,5% Property-Casualty ,3% Seguro Internacional ,4% Nota: p.p. puntos porcentuales Primas y resultado en millones de euros (3) Antes de eliminaciones entre segmentos.

28 Por otro lado, el volumen de primas del Seguro Internacional decreció un 21,5 por 100, debido a la finalización de un acuerdo de fronting entre AXA Re y Paris Ré. Las primas de este segmento ascendieron a millones de euros que, sumadas a las de Property-Casualty, alcanzaron la cifra de millones de euros. El ratio de siniestralidad del segmento Property-Casualty mejoró 2,6 puntos respecto al año anterior como consecuencia de un menor impacto de las catastrófes naturales y por un comportamiento favorable de los siniestros provisionados. El ratio de gastos creció cinco décimas, debido al incremento de los gastos de administración. No obstante, un peor resultado de las inversiones dio lugar a un resultado antes de impuestos de millones de euros frente a los millones obtenidos en En lo que se refiere al Seguro Internacional, se produjo un decrecimiento del 82,4 por 100 como consecuencia de una pérdida derivada de un cambio producido en el valor razonable de las inversiones. COVÉA Covéa es una Sociedad de Grupo de Seguro Mutuo (SGAM en sus siglas en francés) que agrupa a las mutualidades francesas GMF, MAAF y MMA. La SGAM es una estructura jurídica creada por el derecho francés en 2001, que permite a las mutualidades de seguro reunir en un marco único, más o menos restrictivo según la voluntad de las partes, la gestión de dos o más mutuas. A fecha de cierre del presente estudio sólo se disponía de información sobre el volumen de primas No Vida, que en el ejercicio 2008 ascendió a millones de euros. Dichos ingresos sitúan al grupo francés en el duodécimo puesto de este Ranking Europeo No Vida. ERGO Las primas de los ramos No Vida (Salud, Property-Casualty y Defensa Jurídica) del grupo alemán crecieron un 4,5 por 100 en 2008 respecto a Dicho crecimiento es resultado de: Crecimiento sostenido del seguro de Salud, con un mejor comportamiento del negocio internacional que del doméstico, destacando el de sus compañías de España y Bélgica. En Alemania los ingresos del ramo se han visto afectados por la reforma de Salud que entró en vigor en 2007, con un incremento del 1,6 por 100. Una de las modificaciones que afectan especialmente al seguro privado de Salud es el establecimiento de un período de espera de tres años para los ciudadanos que deseen optar por dicho sistema, siempre y cuando demuestren que en esos años han superado un nivel de ingresos prefijados. Un aumento del segmento Property-Casualty del 8,2 por 100, impulsado por su negocio internacional

29 (22,2 por 100 de crecimiento). Los mercados de Europa Central y Oriental mostraron incrementos de dos dígitos, destacando el de su compañía en Polonia, el 30,6 por 100. Un ligero incremento del seguro de Defensa Jurídica del 1 por 100. Respecto al resultado técnico, cabe destacar: El ligero aumento de la siniestralidad y de los gastos en el ramo de Salud. La mejora de casi tres puntos en el ratio combinado del segmento Property-Casualty, que se sitúa en el 90,2 por 100, a pesar de que en 2008 se produjeron algunas catástrofes naturales que ocasionaron grandes daños, como las tormentas Emma y Hilal. No obstante, los daños no alcanzaron el elevado nivel del año anterior, afectado principalmente por el huracán Kyrill. Principales indicadores Variac. Primas ,5% Property-Casualty ,2% Salud ,4% Los resultados decrecieron un 26,6 por 100 como consecuencia de la caída de los resultados de las inversiones, seguido de un déficit proveniente de pérdidas de las desinversiones. Defensa Jurídica ,0% Ratio combinado P/C (%) 93,1 90,2-2,9 p.p. Siniestralidad (%) 60,0 59,0-1,0 p.p. Gastos (%) 33,1 31,2-1,9 p.p. Resultado ,6% Property-Casualty ,3% Salud ,8% Defensa Jurídica ,7% Nota: p.p. puntos porcentuales Primas y resultado en millones de euros EUREKO El volumen de primas aumentó un 44,5 por 100 en 2008 debido en gran medida a la fusión con Agis y por la consolidación del total de la cartera de Eureko Sigorta, adquirida en Sin el efecto de las fusiones, los ingresos de los segmentos de Salud y No Vida crecieron ligeramente. El seguro de Salud, el cual representa el 62 por 100 de las primas del grupo, ingresó millones de euros, un 59 por 100 más que el ejercicio anterior, en gran parte debido Principales indicadores Variac. Primas ,5% Salud ,4% Property-Casualty ,8% Ratio combinado (%) 96,4 96,7 0,3 p.p. Siniestralidad (%) 67,2 65,0-2,2 p.p. Gastos (%) 29,2 31,7 2,5 p.p. Combinado Salud (%) 99,0 100,3 1,3 p.p. Resultado ,1% Nota: p.p. puntos porcentuales Primas y resultado en millones de euros