La Gestión de Nuevos Productos y Procesos Product Lifecycle Management PLM y Competencias Blandas

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1 GESTION COMPETITIVA DEL RECURSO HUMANO EN EL SECTOR DE AUTOPARTES Y VEHICULOS La Gestión de Nuevos Productos y Procesos Product Lifecycle Management PLM y Competencias Blandas

2 CONTENIDO 1. CONTEXTO ESTRATEGICO DE COMPETITIVIDAD 2. QUE ES PLM? 3. COMPETENCIAS A DESARROLLAR 4. EXPERIENCIAS EMPRESARIALES

3 1. CONTEXTO ESTRATEGICO DE COMPETITIVIDAD Se tiene un plan de negocios con una aspiración de largo plazo para convertir a la industria en una de clase mundial SECTOR PÚBLICO Ministerio de Comercio Ministerios SENA Colciencias Proexport Bancoldex + SECTOR PRIVADO Acolfa Andi Cámara Automotriz Comité Sectorial (empresarios) Empresas EJECUCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS En el 2032 Colombia será reconocido como un país líder exportador en el mercado de autopartes, generando ingresos por $ 10 mil millones de dólares con un posicionamiento de campeón regional en segmentos específicos de partes Para esto Colombia: Habrá desarrollado alternativas sólidas de ensamble, con una propuesta especializada y competitiva a nivel regional, que le permitirá enfocarse en la exportación de vehículos Habrá consolidado su presencia en nichos exportadores de autopartes Será distintivo en partes especializadas para ciertas tecnologías emergentes

4 1. CONTEXTO ESTRATEGICO DE COMPETITIVIDAD El plan de negocios se ejecuta con el desarrollo de cuatro dimensiones o grupos estratégicos: DESARROLLO CAPITAL HUMANO Educación técnica y tecnológica Pertinencia educativa NORMATIVIDAD Reglamentos técnicos Mecanismos para Inversión Extranjera y financiamiento CDTA Núcleo Conocimiento Especializado FORTALECIMIENTO Y PROMOCIÓN Alternativas de ensamble Centro de desarrollo tecnológico Especialización Tecnológica INFRAESTRUCTURA Clúster autopartista - automotriz Optimizar red logística

5 1. CONTEXTO ESTRATEGICO DE COMPETITIVIDAD Consolidar visión: Colombia como una plataforma fabricante y exportadora de vehículos y autopartes en la región incluyendo a Brasil y México # Ventas anuales en miles de vehículos Llegada de nuevas ensambladoras Nuevo esquema de negocio de ensambladoras establecidas Mercado local Mercado natural Mercado regional ? Procesos de estampado - fabricación de vehículos Desarrollo de nuevas autopartes 120 Centro de Desarrollo Tecnológico para I+D+i y pruebas Hay un mercado potencial de 1 millón de unidades aproximadamente 300 Llegada de Tier 1 al país Formación de clústers Implementación de nuevas tecnologías en la cadena Inversiones en logística

6 1. CONTEXTO ESTRATEGICO DE COMPETITIVIDAD La estrategia consiste en la construcción de una espiral virtuosa de crecimiento.. DESARROLLO MERCADOS 1era ETAPA DE COMPETITIVIDAD GLOBAL. JUGADOR MUNDIAL DE BAJA ESCALA DESARROLLO NORMATIVO PRUEBAS Y VALIDACION INV. I+D+i DES. PARTES DESARROLLO RECURSO HUMANO Fuente: UNIVERSIDAD DEL VALLE Instituto de Prospectiva

7 1. CONTEXTO ESTRATEGICO DE COMPETITIVIDAD Tendencias de la industria automotriz en el suministro de componentes El peso de los proveedores en la fabricación de vehículos será cada vez mayor..

8 1. CONTEXTO ESTRATEGICO DE COMPETITIVIDAD Factores clave de éxito necesarios para ser jugadores de talla mundial 1 Mezcla de alto valor agregado debido a mayores niveles de sub-ensamble o sofisticación de producto 2 Economías de escala que permitan apalancar inversiones en capital y mayor utilización de capacidad 3 Competitividad en costos de materias primas, mano de obra y logística 4 Desarrollo tecnológico, incluyendo inversiones en I+D+i, tecnología de producción y desarrollo de Recurso Humano especializado 5 Cadena productiva organizada y coordinada, incluyendo trabajo conjunto OEM / Proveedor y organización en clúster automotrices 6 Gestión de la calidad, incluyendo certificaciones y programas conjuntos

9 1. CONTEXTO ESTRATEGICO DE COMPETITIVIDAD Cada factor clave de éxito tiene oportunidades para desarrollarse en Colombia 1 2 Factor clave de éxito Integración de partes de alto valor agregado Economías de escala Situación actual En Colombia no se producen partes de alto valor agregado Hay presencia limitada de jugadores Tier 1 Globales que tengan alta capacidad de integración No hay fabricación local de partes por las ensambladoras Hay una baja penetración vehicular en mercado local El cierre de mercados exportadores ha reducido el volumen La proliferación de modelos produce una escala subóptima Magnitud de la brecha Alta Media Baja Competitividad en factores de costo Desarrollo tecnológico (I+D, RRHH) Organización de la cadena productiva Gestión de la calidad Hay baja disponibilidad de algunas materias primas Los costos logísticos son altos, especialmente para exportación El sector es competitivo en mano de obra No existe diseño local de partes, solo desarrollo La automatización de procesos es relativamente baja No existen algunas profesiones especializadas en desarrollo tecnológico automotriz No hay proyectos de producción y diseños conjuntos en la cadena (entre autopartistas o entre OEMs y autopartistas) No existe estructura de clúster Algunos pequeños jugadores aún se encuentran en procesos de certificación aunque el cubrimiento general del sector es bueno (ISO 9000, TS16949)

10 2. QUE ES PLM?

11 2. QUE ES PLM? DESARROLLO DIGITAL DE PRODUCTOS PRODUCCION Y LOGISTICA

12 2. QUE ES PLM? DESARROLLO DIGITAL DE PRODUCTOS GESTION DE DATOS DE PRODUCTO INGENIERIA DE PRODUCTO INGENIERIA DE PROCESOS SIMULACION y VALIDACION VIRTUAL

13 2. QUE ES PLM? Estado del Arte. Dónde estamos en Colombia? Cuál es la brecha tecnológica? Proceso de Negocio Colaborativo Simulación Realista Experiencia Real 3D PLM CAE CAD 3D CAD 2D años Autopartes &Vehículos: Impulsor para el cierre del brecha

14 3. COMPETENCIAS A DESARROLLAR Una mirada a la percepción global sobre los desafíos de competencias En ingeniería

15 3. COMPETENCIAS A DESARROLLAR desafíos de competencias en ingeniería Capacidades a desarrollar

16 3. COMPETENCIAS A DESARROLLAR desafíos de competencias en ingeniería Respecto de los espacios y métodos requeridos

17 3. COMPETENCIAS A DESARROLLAR desafíos de competencias en ingeniería Respecto de los promotores para direccionar los cambios requeridos

18 3. COMPETENCIAS A DESARROLLAR Competencias típicas para formación en PLM Impactos de PLM en las operaciones Implicaciones TI Consideraciones de la globalización y PLM Bases PLM Diseño Colaborativo y Manufactura Digital Proceso de desarrollo integrado de productos Gestión de Diseño Colaborativo Digital Gestión de conocimientos (KM) de Ingeniería El papel de Equipos en ambiente PLM Diseño colaborativo y Equipos Globales Construcción y Mantenimiento de Equipo de Alto Desempeño Equipos Globales y Gestión de Cambios Gestión de Información de Producto Iinter-operatividad de datos en la Organización. Gestión de Capital de KM en ambientes colaborativos Re-uso de la información y conocimientos

19 3. COMPETENCIAS A DESARROLLAR Las competencias blandas son necesarias para generar la base actitudinal del Recurso Humano en ambientes colaborativos, como se requiere en PLM Habilidad de Ejecutar Habilidad de dar un paso adelante y persevar a pesar de un fracaso Trabajar independientemente Habilidad para alentar Habilidad para actuar Habilidad de pensar con suficiencia Habilidad de pensar y cuestionar con suficiencia Identificar problemas Habilidad para planear Habilidad para crear Habilidad de trabajar en equipo Habilidad de trabajar con todos los individuos a fin de lograr las siguientes: Habilidad de comunicar Habilidad de escuchar Flexibilidad Habilidad para comprender la relación con otros y el entorno Disciplina (reglas de convivencia y compromiso con otros) Habilidad para controlar el estrés

20 3. COMPETENCIAS A DESARROLLAR Las competencias blandas son necesarias para generar la base actitudinal del Recurso Humano en ambientes colaborativos, como se requiere en PLM Trabajo Colaborativo Creatividad Planeación y Control Comunicación COMPETENCIAS BLANDAS Habilidad de pensar con suficiencia + Habilidad de Ejecutar + Habilidad de trabajar en equipo

21 4. EXPERIENCIAS EMPRESARIALES Caso Alianza Ensambladoras-Proveedores Autopartes: Programa Mejoramiento de Gestión de la Competitividad - MGC Mejoramiento Continuo Asegurar la sostenibilidad y permanencia del sector automotor colombiano, mediante la implementación de un Modelo de Gestión para la Competitividad (MGC) en su base de proveedores, que integre las siguientes herramientas: TPS (Toyota Producción System). SPR (Sistema de Producción Renault). GMS (Global Manufacturing System-GM). Gestión Sistema de de la Calidad Gestión de de Costos Sistema de Producción la Calidad Desarrollo Integral de las personas Gestión ó Estratégica é Gestión Logí stica Logística Cultura Organizacional La Excelencia(La Excelencia) Transferencia -01 Diplomado Ingenieros técnicas pedagógicas Transf-02-Universidad Formación Profesores en MGC Transf-03-Universidad Formación Alumnos en Técnicas de Mejoramiento Continuo

22 4. EXPERIENCIAS EMPRESARIALES Caso Convenio Sena-Acolfa. (2010) 1er. Ciclo Formación Especializada Diplomado 01 INNOVACION Y PROYECTOS Diplomado 02 PRODUCCION y LOGISTICA Diplomado 03 GESTION DEL RECURSO HUMANO VALOR TOTAL PROPUESTA: $ 600` Valor aportes SENA $ 480` (80%) Valor Contrapartida ACOLFA: $ 120` (20%) Población a capacitar: (Alta Gerencia y Gerencia Media) 571 personas. (15 Empresas)

23 4. EXPERIENCIAS EMPRESARIALES Caso empresa Autopartes-Ensambladora Desarrollo nacional sistema suspensión para tráiler. Etapa formación especializada ingeniería SAE 2005 Actualización Sistemas Avanzados de Ingeniería Etapa productiva UNIVERSIDAD NACIONAL Capacitación Sistemas Numéricos de Simulación Aplicación Software Ingeniería Asistida por Computador-CAE SENA Formación en PLM-Simulación /Validación Productos

24 CONCLUSIONES. Promover/fortalecer la gestión de competencias en la empresa en uso de herramientas y técnicas innovadoras para la gestión del ciclo de vida de productos-plm Fortalecer las competencias blandas del Recurso Humano, para el fortalecimiento de las capacidades requeridas con el fin de asimilar culturalmente sistemas innovadores de gestión como el PLM Promover programas y alianzas de cooperación entre la úniversidad+empresa+estado para el cierre de brechas

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