CAMBIO PLANIFICADO DE LAS ORGANIZACIONES CON EL APORTE DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA (REALIDAD O MITO)

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1 CAMBIO PLANIFICADO DE LAS ORGANIZACIONES CON EL APORTE DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA (REALIDAD O MITO) Por Fredi Gutiérrez Martínez (*) PRESENTACION Nuestro tránsito en las organizaciones tanto públicas como privadas constituye un juego de roles gobernado por las denominadas funciones, responsabilidades y atribuciones; pasamos horas, días, semanas, meses; en fin sin darnos cuenta permanecemos muchos años en ellas con promedios de jornadas laborales diarias de diez a más horas. Creo que ese transcurrir histórico de nuestras vidas va formando, moldeando, estructurando y fortaleciendo nuestras capacidades y potencialidades, las mismas que nos esforzamos por desarrollarlas con eficiencia, eficacia y efectividad en nuestras trincheras laborales del nivel estratégico táctico u operativo, según las jerarquías que ostentamos : autoridades, funcionarios o directivos, profesionales, técnicos o auxiliares o solo SNP ( servicios no personales) en las organizaciones públicas y jerarquías como dueños, gerentes, trabajadores o subordinados en las empresas. Trinchera laboral porque creo que al interno de las organizaciones se confronta una guerra velada entre sus miembros, una guerra informal que va socavando día a día las estructuras organizacionales sin destruirla, pero si restando su efectividad organizacional, haciéndolas perder de vista al verdadero enemigo que se encuentra en el entorno listo y presto para destruirlas. Al igual que en la escuela de la vida donde aprendemos a ser padres, en las organizaciones aprendemos a ser su potencial humano para el cambio. Creo que como nunca nos sentimos parte de la organización (por no ser los dueños o por solo ser directivos de transito temporal) y en algunos casos por haber ingresado a la organización sin selección, sin inducción, sin capacitación, sin socialización, sin adoctrinamiento; solo tratamos de cumplir el contrato psicológico temporal con la organización y nos esforzamos en cumplir nuestros roles laborales, para finalmente preocuparnos por nuestro ciclo laboral que cada vez tiene características de alta inestabilidad y precarias condiciones laborales, paradójicamente con crecientes responsabilidades y exigencias de mayor calificación. Creo que entregamos nuestras mejores intenciones, nuestros mejores esfuerzos muchas veces con entusiasmo y pasión, sin embargo estas se ven mermadas en su acción por las relaciones cotidianas con nuestros colegas, con sus grupos, con los directivos; en fin con

2 todo aquel que es parte de la organización, impactando esto en nuestro trato y calidad de servicio hacia nuestros clientes o usuarios. Creo que prestamos mayor interés a nuestras capacidades técnicas y vamos relegando nuestras capacidades conceptuales, humanas, competitivas, contraria a las necesidades de los nuevos tiempos y sus tendencias. En nuestras mentes están fuertemente impregnadas los deseos de lograr efectividad organizacional y ser actores de los grandes cambios, pero lamentablemente nos damos cuenta que no contamos con el apoyo, ni los medios ni los instrumentos o las experiencias o las teorías para generar y producir estos cambios no logrando cumplir o cumpliendo parcialmente nuestros objetivos, metas y tareas, especializándonos en justificaciones técnicas, morales y éticas que nos permiten mantener nuestra estima, nuestra imagen, nuestro honor, nuestra dignidad, y nuestra reputación. Estas reflexionas en voz alta, constituyen el resultado de mis experiencias laborales en universidades denominadas organizaciones profesionales o meritocráticas públicas y privadas y mis intentos de construir (con todos, los miembros de la organización sin discriminación) organizaciones de calidad, organizaciones de efectividad, organizaciones de aprendizaje continuo o mejores organizaciones, propósito en el cual continuo. En estos años de aprendizaje continuo, he comprendido que las teorías y doctrinas organizacionales, las corrientes de pensamiento administrativo y la filosofía de las organizaciones constituyen grandes fundamentos para el logro de estos propósitos. El factor humano de las organizaciones, las teorías del neo humano relacionismo, o el DO o las teorías convergentes con estas ideas que coinciden con la manera de ver el lado humano de las organizaciones, permiten gestar y consolidar cambios que conducen al desarrollo duradero de las organizaciones, constituyendo las experiencias y las capacidades de los miembros de la organización aspectos claves de este propósito. Considero que una de las fórmulas que es posible impulsar en organizaciones de nuestro medio es trabajar las organizaciones como estructuras y procesos socio culturales y como procesos y estructuras socio estructurales, con un potencial humano motivado, satisfecho laboralmente y con desempeño superior, debidamente articulado mediante sólidos vínculos organizacionales. Esta articulación de los procesos y sistemas deben sostenerse en efectivos mecanismos de coordinación para generar sinergias que permitan enfrentar al entorno, constituyendo la participación sincera, comprometida y consiente de la alta dirección un factor indispensable. La corriente de pensamiento denominada Desarrollo

3 Organizacional (DO), llamada también Escuela de Relaciones Humanas, es una alternativa para diseñar y consolidar el sistema sociocultural y el potencial humano en ese construir de una cultura organizacional fuerte o dominante con enfoque sistémico, proactivo y competitivo. Precisamente, este es el límite fronterizo del quehacer del DO en la medida que el cambio planificado que corresponde al sistema socio estructural, muy tímidamente denominado cambio planeado por el DO no ha sido desarrollado con profundidad por esta teoría. El manejo del entorno es otro factor clave que requiere del concurso de otras teorías y experiencias. Hablar del DO implica hablar de estructuras, procesos, liderazgo, equipos de trabajo, comunicación, relaciones interpersonales, problemas y soluciones, investigación acción, tecnología, mejoramiento continuo, enfoque sistémico, cambio planeado, necesidades, motivación, desempeño, satisfacción laboral, recompensas, conductas, actitudes, clima laboral, aprendizaje continuo, pensamiento sistémico, visión compartida, supuestos, creencias, valores, practicas gerenciales, cultura organizacional, paradigmas, adaptación, círculos de calidad, organizaciones inteligentes, organizaciones del aprendizaje, efectividad organizacional, manejo de conflictos, bienestar, naturaleza humana, estrategias, entre otros conceptos que son característicos de este pensamiento administrativo. Presento de manera sucinta los aspectos cognitivos y procedimentales del DO, teoría o corriente de pensamiento administrativo que se esfuerza en consolidarse como teoría científica, a fin de que nuestra juventud estudiosa universitaria del pre y post grado de nuestro país, el heroico potencial humano de las organizaciones públicas y privadas, inicien la construcción de una nueva cultura organizacional y el cambio planificado en sus organizaciones utilizando las herramientas metodológicas del DO. Un esfuerzo reciente de trabajo en esta perspectiva lo iniciamos en la Universidad Peruana Los Andes UPLA de la ciudad de Huancayo - Perú cuyos resultados con la aplicación de algunas herramientas del DO en esta organización se encuentran disponibles en la página web de la Oficina Universitaria de Planificación con el trabajo de investigación denominado motivación, desempeño y satisfacción laboral del potencial humano en la UPLA, como un modesto aporte que lo compartimos con el único afán de constituirse en un referente en la construcción de una nueva cultura organizacional y el cambio en tu organización.

4 1. Qué es el Desarrollo Organizacional? (DO) El DO es un conjunto de tecnologías sociales para el cambio planeado con teorías, principios, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta o ciencias del comportamiento tales como la psicología, la psicología social, la sociología, la antropología, la teoría de sistemas, el comportamiento organizacional, la teoría organizacional y la administración; con el objetivo de lograr modificaciones culturales; modificaciones estructurales de la organización y simultáneamente modificaciones culturales de los miembros de la organización alineadas a una nueva cultura organizacional. El desarrollo de su direccionamiento estratégico (visión, misión, objetivos estratégicos, políticas y lineamientos de política) constituye parte de las modificaciones socio estructural de la organización. El DO se orienta al lado humano de la organización, con un conjunto de estrategias de largo plazo, que deben ser conducidas, apoyadas y controladas por la alta dirección para incrementar la efectividad y el bienestar organizacional mediante intervenciones planificadas en la cultura, (valores, hipótesis, creencias que tiene n en común los miembros de una organización y que modelan la forma en que perciben, piensan y actúan),en los procesos (como se hacen las cosas) y en las estructuras de las organizaciones (diseño general de la organización, tareas de trabajo individual). El DO trata de conciliar las diferencias de actitudes y comportamientos entre los individuos y los grupos, con los intereses propios de la organización; considerando que las normas y las prácticas gerenciales del nivel estratégico, afectan los niveles táctico y operativo de la organización. El DO es la eliminación de los conflictos ganar o perder por el espíritu todos podemos ganar. El DO se preocupa en el proceso de solución de problemas o conflictos, capacitando al personal mediante técnicas para identificar y solucionar problemas organizacionales orientando hacia la eficacia organizacional con prácticas del aprendizaje, adaptación y mejora continua.

5 2. Cuales son los antecedentes del DO? El DO se inició a finales de los años cincuenta, cuando los científicos de la conducta trataron de aplicar sus conocimientos para mejorar los equipos y la relación entre los grupos en las organizaciones. El campo del DO prosperó con gran rapidez durante los años setenta y ochenta, cuando miles de organizaciones del sector público y privado utilizaron con gran éxito la teoría y los métodos del DO. En la actualidad el DO representa una de las mayores estrategias para enfrentar los cambios que ocurren en el mercado y en la sociedad. La historia del DO se remonta al año 1946 cuando Kurt Lewin y su equipo formaron el primer taller de grupo T. este involucró a líderes de la comunidad para discutir algunos problemas. Como resultado de esta experiencia Lewin creía que los individuos podrían aprender de sus propias interacciones, participando en grupos pequeños no estructurados denominados grupo T que finalmente condujeron al establecimiento de los National Training Laboratories (NTL) - Instituto por Applied Behavioral Sciencie, en Bethel, Maine al final de la década de Quiénes son sus principales representantes? Los principales representantes del DO son los siguientes: 1 Año Representante Año Representante 1954 Cral R. Roger Richar E. Walton R. Dymond PR. Laurenie 1958 R.Lippett J.W Lorsch J. Watson Richard Beckhard B. westley R.R. Blake 1961 R.R. Blake J.S Mouton J.S Mouton Warren G. Bennis Warren G. Bennis 1970 Willian J. Reddin 1962 Chris Argyris 1971 Chris Agyris 1963 R.R Blake 1972 Harry Levinson J.S Mouton N. Margrulies Harold J. Leavit A.P Raia 1964 Jelan Brad Ford 1973 J.Wallace 1964 Edgar H. Schein Richard J.C Roeber W.G. Benins Wl French Gordan Lippitt 1976 Glena H. Varney (*) Introducción a la teoría general de la administración Idalberto Chiavenato Pg. 633.

6 Otros representantes contemporáneos del DO y que son dignos de destacar son los siguientes: Douglas Mc.Gregor, Herbert Shepard, Jack Gibb, Eva Schindler-Rainman, Peter Senge, Peter Drucker, entre otros. 4. Cuáles son los fundamentos del DO? Los fundamentos del DO, constituyen los pilares para la construcción de DO como teoría o ciencia del comportamiento humano aplicado a las organizaciones. Los fundamentos se explican a partir de sus supuestos básicos, valores, hipótesis, procesos, modelos, variables, concepción sistémica, estructuras, ciencias de la conducta entre otras, las mismas detallamos brevemente. 4.1 Supuestos básicos del DO. El DO parte de una seria de supuestos sobre los cuales construye y determina su accionar. Estos supuestos giran en torno a los individuos, los grupos y la organización. Los supuestos de los programas del DO reflejan puntos de vista optimistas y positivos de la naturaleza humana. Los principales supuestos básicos del DO son: 1) Variación rápida y constante del ambiente. 2) Necesidad de adaptación continúa del individuo, grupo y la organización. 3) Interacción entre la organización y el ambiente. 4) Interacción entre el individuo y la organización. 5) Cambio organizacional planeado. 6) Necesidad de participación y compromiso. 7) La eficacia y bienestar organizacional dependen de una correcta comprensión. Aplicación de los conocimientos de la naturaleza humana. 8) Variedad de modelos y estrategias del DO. 9) El DO es una respuesta a los cambios. 10) Las organizaciones son sistemas abiertos. 4.2 Valores, Hipótesis Y Procesos del DO Valores del DO; sin que estos conceptos sean estáticos sino dinámicos por el desarrollo científico tecnológico: 1) Valores humanistas; proclaman la importancia del individuo, el respeto a la persona, trato a la persona con respeto y dignidad. Se asume que todos poseen una valía intrínseca, consideran que todas las

7 personas tienen el mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo. 2) Valores democráticos; aseveran la santidad del individuo, el derecho de las personas a estar libres del abuso arbitrario del poder, un trato justo equitativo para todos y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado. 3) Valores optimistas; postulan que las personas son básicamente buenas que el progreso es posible y deseable en los aspectos humanos y que la racionalidad, la razón y la buena voluntad son instrumentos para progresar Hipótesis Básicas del DO 1) Casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el desarrollo personal si se les proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez le ofrezca un reto. 2) La mayoría de las personas quiere y es capaz de hacer contribuciones a un nivel más elevado para el logro de las metas de la organización. 3) Para la mayoría de las personas es el grupo de trabajo el grupo de referencia más importante incluyendo a los compañeros y al jefe. 4) La mayoría de las personas desea sentirse aceptable e interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeño grupo de referencia. 5) Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la efectividad y desarrollo del grupo. 6) El líder formal no puede desempeñar todas las funciones de liderazgo y de mantenimiento que se requieren para que un grupo perfeccione su efectividad. Por tanto los miembros del grupo deben ayudar al líder en el desempeño de sus múltiples roles. 7) Muchos de los problemas de actitudes y de motivación en las organizaciones requieren soluciones interactivas y transaccionales. 8) Las necesidades y las aspiraciones de los seres humanos son las razones para un esfuerzo organizacional en la sociedad. 4.3 Variables del DO El DO incorpora en sus modelos las variables referidas al ambiente o entorno, la organización y el grupo social.

8 1) Variables del entorno. Se centra en la turbulencia ambiental, auge del conocimiento, tecnología, comunicaciones e impacto del cambio en las organizaciones y los valores sociales. 2) Variables de la organización. Considera aspectos del dinamismo y flexibilidad organizacional, valores sociales, nuevas expectativas, etc. 3) Variables del grupo social. Considera el liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales, conflictos, etc. 4) Variables del individuo. Destaca las motivaciones, actitudes y necesidades. Estas 4 variables se analizan para diagnosticar la situación e intervenir en las variables estructurales o en las del comportamiento con la finalidad de que el cambio permita lograr los objetivos organizacionales. 4.4 Principales modelos del DO. Los modelos y las teorías representan en palabras o imágenes las características importantes de algunos fenómenos, describen esas características como variables y especifican las relaciones entre variables Modelo de Kurt Lewin.- Sus ideas del cambio organizacional se plantean en base a las siguientes afirmaciones: 1) Lo que está ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas. 2) El status quo-cualquier cosa que esté sucediendo justo ahora- es el resultado de fuerzas que empujan en direcciones opuestas. Lewin establece el cambio como un proceso de 3 etapas: a) Descongelar la antigua conducta (o la situación). b) Moverla a un nuevo nivel de conducta. c) Volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. El cambio implica moverse de un punto de equilibrio a otro punto de equilibrio.el modelo de Lewin es un importante instrumento para comprender las situaciones de cambio. Edgar Schein mejoró esta concepción especificando los mecanismos psicológicos involucrados en el cambio.

9 4.4.2 M o d e l o d e L i p p i t t, W atson y Westley.- Otra modificación del modelo de Lewin fue el propuesto por Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Brune Westley quienes ampliaron el modelo de 3 fases a un modelo de 7 fases: Fase 1: Desarrollo de una necesidad para el cambio. Fase 2: Establecimiento de una relación de cambio. Fase 3: Aclaración o el diagnostico del problema del sistema cliente. Fase 4: Examen de rutas y metas alternativas. Fase 5: Transformación de las intenciones en esfuerzos reales. Fase 6: Generalización y estabilización del cambio. Fase 7: Terminar la relación cliente consultor Modelo de Ralph Kilmann.- Establece 5 etapas para que ocurra el cambio: a) Iniciar el programa b) Diagnosticar los problemas

10 c) Programar las trayectorias d) Poner en práctica las trayectorias. e) Evaluar los resultados. Las 5 trayectorias de Kilmann son: a) Trayectoria de la cultura. b) Trayectoria de las habilidades gerenciales. c) Trayectoria de la creación de equipos. d) Trayectoria de la estrategia - estructura. e) Trayectoria del sistema de recompensas. Los planes de acción son intervenciones del DO dirigidas hacia la resolución de los problemas importantes. Las trayectorias se ponen en práctica en una secuencia por fases Modelo de análisis de flujo de Jerry Porras. Caracterizó el escenario de trabajo en 4 clases de variables: a) Arreglos de la organización (metas, estrategias, estructuras, políticas, procedimientos administrativos, sistemas administrativos, sistemas de recompensa y propiedad). b) Factores sociales. Incluyen cultura, estilos de dirección, procesos de interacción, patrones y redes informales y atributos individuales. c) La tecnología.- Incluye herramientas, equipo y maquinaria, tecnologías de información, diseño en el que se alteran el trabajo, diseño del flujo de trabajo, conocimientos técnicos y sistemas técnicos. d) El escenario físico.- Incluye configuración del espacio, ambiente físico, diseño de interiores y diseño arquitectónico.

11 4.4.5 Modelo de BURKE - LITWIN.- Establece que las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misión, la estrategia y la cultura de la organización, producen un cambio fundamental en las organizaciones. Por otro lado, las intervenciones dirigidas hacia las prácticas gerenciales, la estructura y los sistemas, producen un cambio en el ambiente de la organización. Los procesos de este modelo tienen la siguiente secuencia: Cambio evolutivo y de adaptación en el cual se cambian las características de la organización. Cambio revolucionario y fundamental en el cual se altera en forma significativa la naturaleza de la organización.

12 4.4.6 Otros Modelos de Desarrollo Organizacional. a) Modelo de Frenchy Bell:

13 b) Modelo de Hanna: c) Modelo de MAO:

14 d) Modelo de Sensing: e) Modelo de Patrick Williams:

15 f) Modelo de Weisbord: 4.5 Teoría de los Sistemas.- Constituye una segunda fase del DO que considera a las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con el ambiente que los rodean. Se inicia con la identificación de partes individuales y posteriormente comprender la naturaleza de su interacción colectiva. Todos los sistemas abiertos son mecanismos de entrada-producción-salida. Cada uno de estos procesos debe funcionar adecuadamente para que la organización sea efectiva y duradera, impulsada con mecanismos de retroalimentación. La ley de la entropía establece que todos los sistemas se debilitan y se desintegran a menos que inviertan el proceso entrópico, importando más energía de la que usan. La retroalimentación es la información del ambiente acerca del desempeño del sistema. Otra característica de los sistemas abiertos es el estado estable u homeostasis dinámica, los sistemas llegan a un estado estable o punto de equilibrio y tratan de mantener ese estado estable o punto de equilibrio en contra de las fuerzas disociadoras ya sea interno o externo. Además los sistemas tienden a volverse más elaborados diferenciados, especializados y complejos a lo largo del tiempo: esto se llama diferenciación y con la creciente diferenciación hay necesidad de integración y coordinación. Otra característica de los sistemas es la equifinalidad el principio de que hay múltiples caminos para llegar a las metas se pueden ordenar en una jerarquía de sistemas que van de lo menos importante a lo más importante.

16 La planificación de sistemas abiertos implica examinar el ambiente con el fin de determinar las demandas y expectativas de las organizaciones externas y de quienes tiene intereses en ellos, desarrollar posibles escenarios futuros de la organización, tanto realistas (que es probable que sucedan si la organización continua en su curso actual), como ideales (lo que a la organización le agradaría ver que sucediera), y desarrollar planes de acción para asegurarse de que ocurra un futuro deseable. El pensamiento de los sistemas abiertos es un requerimiento para la formación de organizaciones de aprendizaje que según Peter Senge son organizaciones capaces de enfrentarse en una forma efectiva a las demandas rápidamente cambiantes del ambiente. Senge cree que se debe dominar 5 disciplinas con el fin de crear una organización del aprendizaje: destreza personal, modelos mentales, creación de una visión compartida, disciplina y pensamiento sistémico. De todas estas disciplinas la quinta, el pensamiento de sistemas es la más importante. 4.6 Participación y delegación de autoridad. Delegar autoridad es dar poder a alguien. Esto se hace concediendo al individuo autoridad para participar, tomar decisiones, contribuir con sus ideas, ejercer su influencia y ser responsable. Es la razón por la cual la participación es una forma tan efectiva de delegar autoridad. La participación incrementa la delegación de autoridad y a su vez esta incrementa el desempeño y bienestar individual. 4.7 Equipos y Trabajo en Equipo Una creencia fundamental en el DO es que los equipos de trabajo son los bloques de construcción de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere que sean efectivos. Los equipos toman diferentes denominaciones tales como: equipos auto dirigidos, círculos de calidad, organizaciones de desempeño superior, sistemas de trabajo de desempeño superior, sistemas socio técnicos, entre otros. Los equipos efectivos producen resultados que superan al desempeño de los individuos no relacionados con los equipos. POR DIOS SANTO, DANILO ENTIENDE QUE SOMOS UN EQUIPO NO ES POSIBLE QUE CADA VEZ QUE DEBEMOS TRABAJAR JUNTOS. TENGA QUE

17 Los equipos son importantes por muchas razones: 1) Gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. 2) Muchas tareas son tan complejas que no es posible que los desempeñen los individuos, las personas deben trabajar juntos para llevarlas a cabo. 3) Los equipos crean sinergia es decir la suma de los esfuerzos de los miembros de un equipo son mucho mayor que la suma de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas. 4) Los equipos satisfacen las necesidades de las personas de una interacción social, de nivel social, reconocimiento y respeto. Los equipos nutren a la naturaleza humana. Los equipos de éxito presentan algunas características comunes: 1) Una meta clara y elevada. 2) Una estructura impulsada por resultados. 3) Miembros competentes. 4) Un compromiso unificado. 5) Un ambiente de colaboración. 6) Estándares de excelencia. 7) Apoyo y reconocimiento externos. 8) Liderazgo de principios. 4.8 Estructuras paralelas del aprendizaje: Estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, constituye otra base importante del DO. Las estructuras paralelas del aprendizaje son un mecanismo para facilitar la innovación en las grandes organizaciones burocráticas, en donde las fuerzas de inercia, los patrones de comunicación jerárquicos y las formas estándar de abordar los problemas inhiben el aprendizaje, la innovación y el cambio. En esencia las estructuras paralelas son un vehículo para aprender como cambiar los sistemas y después guiar el proceso de cambio. Una estructura paralela de aprendizaje consta de un equipo directivo y cierto

18 número de grupos de trabajo que estudian los cambios que se requieren, hacen recomendaciones para mejoras y vigilan los esfuerzos de cambio. 4.9 Estrategia normativa Reeducativa del cambio: El DO implica un cambio y se basa en la estrategia de cambio particular, primero están las estrategias empíricas-racionales que se basan en la suposición de que las personas son racionales de que seguirán su propio interés racional y que cambiarán siempre y cuando comprender que el cambio es ventajoso para ellos. El segundo grupo se compone de las estrategias normativas reeducativas, basadas en las suposiciones de que las normas constituyen las bases de la conducta que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación en el cual se descartan las antiguas normas y se reemplazan por otras nuevas. El tercer grupo son las estrategias de poder coercitivas basadas en la suposición de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder a los deseo de aquellos que tienen más poder Ciencias de la Conducta Aplicadas Esta base del DO se relaciona con la base de conocimientos primordiales del campo de las ciencias de la conducta. Los programas de DO aplican los principios científicos y prácticas de las ciencias de la conducta para intervenir en los procesos humanos y sociales de las organizaciones. Los principales aportes de las ciencias de la conducta las podemos resumir en: 1) Importancia de las normas sociales en las percepciones, motivaciones y las conductas. 2) Teoría de intercambio de la conducta. Equilibrio entre lo que se da y lo que se recibe. 3) Teoría de los roles para la estabilidad y cambio de la conducta. 4) Teorías modernas de motivación. 5) Importancia de metas individuales para incrementar la productividad y mejora del desempeño. 6) Teorías generales del aprendizaje, efectos de las recompensas y el castigo, teorías del cambio de actitudes. 7) Estudios de la conducta dentro y entre grupos.

19 8) Efectos del ambiente organizacional y administrativo sobre el estilo de liderazgo. 9) Estudios del sistema social en relación con el sistema técnico. 10) Causas y consecuencias del conformismo, resolución de problemas de grupo y la dinámica del grupo. 11) Codificación de las prácticas de la gerencia. 12) Administración por objetivos. 13) Tipologías y teoría de la consultoría. 14) Teorías del cambio planificado. 15) Retroalimentación de los datos de las encuestas. 16) Importancia de grupos informales en el desempeño individual y del grupo. 17) Eficacia del DO al GRID en las organizaciones grandes. 18) Desempeño superior de la organización y clima laboral Investigación - Acción. La investigación - acción constituye un método de resolución de problemas para aprender y hacer aprender la dinámica del cambio organizacional. Existen muchas formas de intervenciones del DO, sin embargo todas ellas tiene 3 elementos básicos. 1) Diagnostico de la situación. 2) Planeación y ejecución de la acción. 3) Seguimiento y conservación del proceso. Los procesos de intervención del DO están referidos fundamentalmente a: 1) Proceso de solución de problemas. 2) Procesos de renovación y mejora de procesos de auto renovación. 3) Administración participativa. 4) Desarrollo y fortalecimiento de equipos (Empowerment) Las organizaciones en sus procesos de investigación acción consideran lo siguiente: 1) Tomar la decisión de utilizar el DO y la selección del consultor. 2) Efectuar el diagnostico de las necesidades. 3) Obtención de datos apropiados. 4) Retroalimentación de datos y confrontación. 5) Planeación de la acción y solución del problema.

20 6) Desarrollo de equipos. 7) Evaluación y seguimiento. 5. Cuáles son los principales problemas del DO? Los principales problemas que presenta el DO particularmente al momento de la aplicación de su metodología investigación acción son la imprecisión en las definiciones y conceptualizaciones concurrentes a la investigación, problemas relacionados con la población, escenarios variables, falta de una teoría de apoyo que guía la investigación, problemas con la medición del cambio de actitudes y finalmente los problemas en el empleo de métodos de la ciencia tradicional para estudiar los programas del DO. 1) En intervenciones del DO, no se sabe o no se puede explicar claramente las variables de causa y efecto que expliquen los cambios organizacionales 2) El DO presenta faltas de precisión en las definiciones y que los conceptos no están lógicamente relacionados a una teoría. 3) Existen problemas con la validez interna, es decir que en la investigación suceden tantas cosas en la realidad que resulta difícil determinar con precisión que está causando los cambios.no es posible crear o implementar diseños experimentales. 4) El DO se viene aplicando en un mayor número de escenarios y lo que funciona en un escenario puede no funcionar en otro, es decir que ciertas o determinados tratamientos son específicos para una determinada situación. 5) La investigación del DO no es una investigación guiada por la teoría, porque no existe teoría alguna que explique el proceso de cambio planificado de las organizaciones. Sin una teoría del DO las relaciones o vinculaciones entre variables son desconocidas. 6) El DO no ha podido establecer técnicas de medición de actitudes. 7) El DO no desarrolla adecuadamente el sistema socio estructural de las organizaciones y asimismo carece de instrumentos de diseño estratégico. El DO es punto de partida para la aplicación de otras teorías e instrumentos, tales como el Planeamiento Estratégico prospectivo, la Reingeniería, el Benchmarking, el Outsourcing entre otras.

21 6. Cuáles son los principales beneficios del DO? Los principales beneficios del DO están referidos a lograr el cambio en toda la organización, incremento tanto en la motivación, como en la calidad y productividad; alguna mayor satisfacción laboral, acompañado de un mejoramiento ostensible en el trabajo en equipo, mejor resolución de conflictos, un mayor compromiso con los objetivos organizacionales, una mayor disposición al cambio, reducción de ausentismo, menor rotación, y cultura del aprendizaje continuo. 1) Aplicación y desarrollo de diseños de investigación experimental y cuasi experimental. 2) Creciente incidencia de estudios longitudinales sobre los efectos del DO que permite observar los efectos de las intervenciones del DO. 3) Importantes contribuciones en las técnicas de medición e instrumentos de medición válidos. 4) Cuando se aplica el DO de manera apropiada tiene efectos positivos muy importantes en el desempeño de las organizaciones. 7. Cuáles son las condiciones para la efectividad organizacional? Un programa de DO es usualmente un esfuerzo de largo plazo que tiene el objetivo de producir cambios grupales e individuales en las actitudes, capacidades de diagnostico y competencia interpersonal de los empleados individuales. 1) Conciencia del personal clave de que existen problemas organizacionales que deben resolverse. 2) Compromiso y respaldo al DO por parte de la alta dirección. 3) Aplicación del modelo de investigación de la acción 4) Honestidad del consultor del DO. 5) Información permanente acerca de los que está ocurriendo y sus causas. 6) Intervención inicial con éxito a fin de que se propague con entusiasmo a toda la organización. 7) Formación de cuadros para la continuidad del programa. 8) Control continuo de los resultados. 9) Reconocimiento de prácticas efectivas anteriores.

22 10) Evitar la interferencia de ciertos funcionarios con los programas de DO. 8. BIBLIOGRAFÍA Wendel L. French (1995) Desarrollo organizacional. 5ta edición. Prentice-Hall Hispanoamericano S.A México. José Campoverde Ayres (1986) Gerencia eficaz mediante objetivos 3ra Edición. Editorial Técnico Científica S.A. Lima Perú. Carlos Pulido Cavero (2003) Peter F. Drucker (1992) Edgar H. Schein (1982) Clima Organizacional una medida del éxito. Primera edición. Editorial Athamor. Lima-Perú. La gerencia 6ta Edición. Librería El Ateneo Editorial. Buenos Aires-Argentina. Psicología de la organización 3ra. Edición. Prentice Hall Hispanoamericano S.A México. José Campoverde Ayres (1990) El gran cambio la excelencia es el cambio. Editorial técnico Científico S.A. Lima-Perú. Javier Flores García Rada (1992) El comportamiento humano es las organizaciones. Universidad del pacifico. Lima-Perú. Peter M. Senge (1996) La quinta Disciplina. Ediciones Juan Graniza S.A Argentina. Gutiérrez Martínez Fredi (2008) Motivación desempeño y satisfacció n laboral del Potencial Humano en la UPLA Revista Innovación Nº 9. Huancayo-Perú. Richard M. Hodgetts (1992) Soria Murrillo (1997) Kenneth N. Wexley Gary A. Yukl. Richard H. Hall (1983) David A. Kolb (1994) Idalberto Chiavenato (2000) Comportamiento en las organizaciones. Steven Altman Mc. Graw Hill México. Relaciones Humanas Limusa Noriega Editores México. Conducta organizacional y Psicología del personal. Compañía Editorial Continental S.A de C.V México. Organizaciones. Estructura y procesos Prentice Hall Hispanoamérica. 3ra Edición México. Sociología de las organizaciones. Prentice Hall Hispanoamérica S.A. México. Introducción a la teoría general de la administración Ed. Mc. Graw Hill 5ta Edición México. (*) Docente Principal adscrito a la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la UPLA. Docente de Post Grado. Jefe de la Oficina Universitaria de Planificación de la UPLA.