XXXI CONGRESO NACIONAL DE ADENAG 2015

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1 XXXI CONGRESO NACIONAL DE ADENAG 2015 I ENCUENTRO INTERNACIONAL DE ADMINISTRACIÓN DEL CENTRO DE LA REPÚBLICA APRENDIZAJE Y CAMBIO EN UN NUEVO PARADIGMA ORGANIZACIONAL 21 Y 22 DE MAYO DE 2015 VILLA MARÍA - CÓRDOBA - ARGENTINA QUÉ HACE UN DIRECTIVO? PRIMER MARCO DE ANÁLISIS PARA ESTUDIAR LA FUNCIÓN DIRECTIVA EN UNA INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR AUTORES LIC. CECILIA NÓBILE cecilia.nobile@econo.unlp.edu.ar LIC. RICARDO GOMEZ VALENTE - gvricardoa@gmail.com LIC. JUAN CARLOS GARGANTA juancgarganta@gmail.com

2 Resumen En este trabajo se abordan diferentes enfoques con los que la literatura tradicional de la Administración describe la función del directivo de una organización y presenta una primera propuesta de abordaje integral de la misma. Desde la perspectiva histórica la función del directivo ha evolucionado, considerando los aportes realizados por diferentes disciplinas conjuntamente con los cambios ocurridos en el contexto los que influyen en las organizaciones. Por otro lado, las características de cierto tipo de organizaciones, por ejemplo aquellas cuya finalidad está relacionada con la Educación Superior, parecerían requerir que el diseño del puesto del directivo incorpore ciertas funciones, roles y dimensiones diferenciales. Se espera que luego del trabajo de campo, se valide y complete el marco de análisis presentado a fin de contar con una herramienta que contribuya al análisis de la función directiva del responsable de una institución de educación superior. Palabras Clave Función directiva, roles gerenciales, competencias gerenciales, fases, Institución de Educación Superior.

3 Introducción Este trabajo se enmarca en el proyecto Aproximación a la función directiva en instituciones de educación superior. El caso de la UNLP, para ello se realiza un primer abordaje teórico de diferentes enfoques existentes que analicen la función del directivo. Como objetivo general de este trabajo, se pretende analizar y comparar distintos enfoques relacionados con el rol del directivo para analizarla posteriormente en una Institución de Educación Superior. Para lograr la primera aproximación al marco de referencia, se aborda la temática desde una perspectiva teórica, a través de una recopilación bibliográfica y, finalmente, se sintetiza y compara la información hallada para delinear el un modelo que servirá de punto de partida para diseñar el trabajo de campo. Algunos enfoques para analizar la función directiva Muchos autores, entre los que encontramos a Solana (1993), Stoner, Freeman y Gilbert (1996) y Chiavenato (2004), entre otros, retoman el enfoque clásico de la función gerencial como conductor del Proceso Administrativo en general y en particular del proceso de Dirección. Este enfoque enfatiza la responsabilidad de quien administra una organización por el desarrollo de los procesos básicos de Planeamiento, Organización, Coordinación, Dirección y Control y de aquellos que son subyacentes Decisión, Comunicación e Influencia. Henry Mintzberg (1978) en su libro La Naturaleza del trabajo directivo plantea que la mejor manera de describir lo que hacen los directivos es recurriendo al concepto de Rol, definiéndolo como un conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un oficio o puesto determinado. Este autor destaca que cada directivo está situado entre su unidad de organización y el entorno de ésta. El director general dirige su empresa y a la vez observa un entorno compuesto por competidores, proveedores, gobiernos, etc. Es decir, cada uno debe gestionar una organización dentro de un entorno complejo. Para este fin, el responsable se ve obligado a interpretar una serie de roles directivos cuyos requisitos conducen a determinadas características comunes a su labor. También estudió a los gerentes en la práctica, concluyendo que éstos desempeñan 10 roles muy relacionados y agrupados en tres grupos: los interpersonales, los informativos y los de toma de decisiones. Los roles interpersonales están directamente relacionados con el status y la autoridad del directivo, y comprende, en esencia, el desarrollo de las relaciones interpersonales. Los tres roles dentro de este grupo son la figura de autoridad, de líder y de enlace. Los roles informativos, corresponden a la recepción y transmisión de la información. Dentro de ésta

4 categoría se incluyen tres roles, el del supervisor, el de difusor y el vocero. Por último, los roles de decisión giran en torno a la toma de decisiones. Implican, por su parte, la participación del directivo en el proceso de determinación de estrategias, determinación que puede definirse sencillamente como el proceso mediante el cual se toman y relacionan entre sí las decisiones significativas de la organización. Los cuatro roles de decisión son: empresario, manejador de perturbaciones, distribuidor de recursos y negociador. Cada rol es observable y la descripción de cada uno de ellos hace referencia al conjunto de actividades de la cual deriva, surgiendo alguna de ellas en más de un rol. Es dable destacar también, que si bien cada uno de los roles se describen uno a uno, en realidad no pueden aislarse. El directivo constituye en esencia un sistema inputoutput en el cual la autoridad y el status impulsan las relaciones interpersonales que aportan información (inputs), que a su vez producen resultados información y decisiones (outputs). Como los gerentes representan estos roles, Mintzberg concluyó que sus actividades consisten en relacionarse con los demás, con la organización en sí misma y con el exterior de la organización. En una obra posterior a la mencionada anteriormente, el mencionado autor, propone en su artículo Perfeccionando la función del gerente (Mintzberg, 1995) un modelo que procura integrar la función de los gerentes en un entorno de círculos concéntricos. En el centro se encuentra la persona en la función (con sus valores, experiencia, conocimientos, competencias y modelos mentales), el entorno de la función (marco de la función) y su agenda; los rodean los roles que desempeñan los gerentes en tres niveles: la gerencia a través de la información, la gerencia a través de la gente y la gerencia mediante la acción, cada una llevada a cabo dentro y fuera de la unidad. Justifica su estudio explicando que al considerar la literatura más concreta surgen todo tipo de listados: de tareas, roles o competencias. Sin embargo, una lista no constituye un modelo, con lo cual la tarea integral de la gerencia sigue perdida en el proceso de describirla. Sin ese modelo, no estamos en condiciones de comprender correctamente la función, ni de considerar sus necesidades más importantes: para diseño, selección, entrenamiento y apoyo. (Mintzberg, Op.Cit.) Es por esto que construye su modelo para explicar la función del gerente desde adentro hacia afuera, a partir del centro, con la persona y su entorno, trabajando desde allí, nivel por nivel. La esencia del modelo diseñado por el autor, para poder observar el trabajo administrativo en toda su extensión, determina que estos roles son realizados en tres niveles sucesivos, cada uno dentro y fuera de la unidad. Desde afuera (o el nivel más tangible) hacia adentro, los gerentes son capaces de manejar; la acción directamente (este rol de hacer se encuentra a su vez, dividido en dos: hacer adentro, hacer afuera), de manejar a la gente para que tomen las medidas

5 necesarias para que desarrollen su trabajo (comprendiendo los roles de guía y enlace), y por último, son capaces también de manejar la información para que ésta influya en aquellos que a su vez tomarán las medidas que estimen convenientes (agrupado en dos grandes roles, comunicación y control). En otro sentido, Peter Drucker (1957) plantea un análisis diferente de la función de la gerencia. La gerencia es el órgano específico de la empresa comercial y su primera función es la Realización Económica. Sólo puede justificar su existencia y su autoridad mediante los resultados económicos que produce. El autor también hace referencia a tres tareas principales que debe desarrollar un gerente: dirección del negocio, la dirección de los gerentes y la dirección del trabajador y del trabajo. Dichas tareas se pueden analizar separadamente, estudiar separadamente, valorar separadamente. En cada una de ellas puede distinguirse una dimensión presente y una futura. Pero en su labor diaria la gerencia no puede separarlas. Tampoco puede separar las decisiones para el presente de las decisiones para el futuro. Cualquier decisión de la gerencia afecta a sus tres tareas y debe tener en cuenta a las tres. No se debe nunca olvidar que, en la práctica, los gerentes siempre realizan estas tres tareas simultáneamente. No se debe olvidar que la situación específica del gerente consiste en no tener una, sino tres tareas que realizar al mismo tiempo, que han de ser ejecutadas por las mismas pero mediante las mismas decisiones. Por otra parte, también plantea que existen cinco operaciones en la tarea de un gerente. Juntas dan por resultado la integración de los recursos en un organismo vivo y creciente. Según él: - Un gerente, en primer lugar, fija objetivos. Determina cuáles deben ser los objetivos. Determina cuáles deben ser las metas en cada aspecto cubierto por los objetivos. Decide qué hay que hacer para alcanzar estos objetivos. Hace efectivo los objetivos comunicándolos a las personas cuyo desempeño es necesario para alcanzarlos. - Segundo, un gerente organiza. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones que se necesitan. Clasifica el trabajo. Lo divide en actividades posibles de realizar. Luego divide las actividades en tareas posibles de realizar. Agrupa estas unidades y estas tareas en una estructura de organización. Elige la gente necesaria para la dirección de estas unidades y para las tareas a realizar. - Después un gerente motiva y comunica. Crea un equipo con las personas que son responsables de las diversas tareas. Lo hace con las prácticas mediante las cuales dirige. Lo hace con su propia relación con los hombres que dirige. Lo hace mediante incentivos y recompensas al trabajo exitoso. Lo hace mediante su política de ascensos. Y lo hace mediante una comunicación constante, tanto del gerente a su subordinado como del subordinado al gerente. - El cuarto elemento básico del trabajo del gerente es la tarea de medición. El gerente establece unidades de medida, y existen pocos factores que sean tan

6 importantes para el desempeño de la organización y de cada integrante de ella. Se ocupa de que cada integrante de la organización tenga mediciones a su disposición que estén enfocadas en el desempeño de toda la organización y que al mismo tiempo enfoquen el trabajo del individuo y lo ayuden a realizarlo. Analiza el desempeño, lo valora y lo interpreta. Y una vez más, como en todos los demás aspectos de su trabajo, comunica tanto el significado de las mediciones como sus descubrimientos a sus subordinados como a sus superiores. - Finalmente, un gerente prepara gente. Según la manera de la cual dirige hace fácil o difícil para ellos prepararse. Dirige a la gente o la desorienta. Extrae lo que hay en las personas o las paraliza. Fortifica su integridad o las corrompe. Las adiestra para que permanezcan erguidas o las deforma. Todo gerente hace estas cosas cuando dirige, lo sepa o no. Las puede hacer bien o las puede hacer mal. Pero siempre lo hace. Posteriormente, en otra obra, establece las diferencias entre el manager o gerente tradicional y el gerente más agiornado al nuevo contexto cambiante. Donde enuncia que En los primeros tiempos de la historia de la administración el manager o gerente era la persona responsable del trabajo de otros. En su momento esta definición cumplió un propósito útil. Distinguió la función del gerente de la que le correspondía al propietario. Puso en claro que la administración era un tipo específico de trabajo que podía analizarse, estudiarse y mejorarse sistemáticamente. (Drucker, 1973). Para ello, posteriormente analiza las diferentes tareas y actividades que deben ser desarrollados para lograr este cometido. Asimismo, el autor enuncia que la definición tradicional concentra la atención en los instrumentos de una tarea más que en la tarea misma. Entendida como tal considera que la definición tradicional es cada vez menos apropiada, y constituye un impedimento para la administración efectiva, la organización efectiva y el auténtico rendimiento. Según Drucker la definición tradicional es responsable, en medida considerable, del hecho de que el profesional individual represente un problema en el marco de la estructura, y también un problema para sí mismo. Su título, su retribución, su función y sus oportunidades de hacer carrera son confusos, ambiguos, y constituyen una causa de insatisfacción y fricción. Dentro de la literatura actual se encuentran autores que, sin descartar los aportes de las escuelas clásicas, ahondaron en ciertos aspectos de la función directiva. Uno de los autores que contribuye a un cambio de enfoque es Peter Senge, quien afirma que Las organizaciones que cobran relevancia en el futuro serán las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. (Senge, 1998). Esto da origen a una nueva mirada sobre la dirección de las organizaciones, enfatizándose el desarrollo y

7 dominio de cinco disciplinas, Dominio Personal, Modelos Mentales, Visión Compartida, Aprendizaje en Equipo y Pensamiento Sistémico. Por otro lado, también se encuentra el enfoque basado en las Competencias Gerenciales, definidas como un conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita una persona para ser eficiente en su labor directiva (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002), las cuales se agrupan en seis grupos: Comunicación; Planeación y Administración; Trabajo en Equipo; Acción estratégica; Conciencia Global; Manejo Personal. Existen otros enfoques que analizan el cargo directivo en función de su duración, como si éste fuera algo transitorio, es decir, implica que un directivo cumplirá su función por una cantidad de años establecida en las normas de la organización. Permitiendo esto analizar diferentes fases o momentos en que las tareas y roles que desempeñados variarán, según cómo evolucione el puesto. Estos enfoques, tal como lo plantean Castro y Tomás (2010) evidencian que: 1. La transición por las diferentes etapas no representa un proceso lineal, ello en función a que las fases identificadas pueden alterarse, o bien repetirse como producto de las influencias de cada persona, de los grupos o de la cultura organizativa. 2. El recorrido del desarrollo de la función directiva no es algo homogéneo y cada persona puede desarrollarlo de una manera específica, provocando una pluralidad de situaciones y una complejidad característica de la realidad profesional de cada momento. 3. La caracterización de fases posibilita una perspectiva proyectiva, permitiendo de ésta menera su óptima planificación, la previsión de posibles conflictos y su intervención efectiva. 4. Por último, representa un modelo cíclico, en la medida que cada incorporación a una nueva responsabilidad o cargo reproduce, en mayor o menor medida, las fases de desarrollo en el puesto. Por su parte, Robbins (1987) identifica cinco etapas en relación a la actuación de las personas en el desarrollo de cargos o puestos específicos, las que denomina: integración, socialización, mantenimiento, negociación y recuerdo: - Integración, se produce en el momento de entrada y llegada al nuevo escenario profesional. Es fundamental la integración en la dinámica institucional, y en el sistema de relaciones del puesto: contactos, personas, grupos, presiones que recibe, etc. - Socialización, implica la aceptación, no sólo explícita sino implícita del cargo y de sus condiciones de ejecución. - Mantenimiento, durante esta etapa se consolida la integración definitiva del sujeto y se amplían sus posibilidades de participación e implicación. - Negociación, la fase de aprendizaje e innovación se paraliza y como consecuencia se genera un primer estancamiento por el cual el sujeto incorpora la negociación para ampliar funciones o nuevas competencias.

8 - Recuerdo, tras la fase de negociación se inicia una etapa profesional por la que se inicia el ciclo de nuevo. En todo caso la experiencia acumulada y las relaciones entre el sujeto y su puesto han generado ciertas sinergias que pueden consolidarse, e incluso institucionalizarse. Castro y Tomás (Op. Cit) adaptan este enfoque y, luego de su trabajo de investigación afirman que pueden distinguirse 3 etapas en la labor directiva, en especial en Instituciones de Educación Superior: Etapa Inicial: Supone la contextualización del profesor en el nuevo rol directivo y se produce a través de tres procesos: 1) la necesidad de conocer el contexto macro y micro institucional; 2) comprender y analizar las dinámicas grupales y personales y; 3) interiorizar el trabajo rutinario y los procesos burocráticos. Etapa de Desarrollo. Es un período caracterizado por el intensivo desempeño de las funciones que tiene atribuidas el cargo. Las responsabilidades directivas en esta etapa se pueden organizarse en dos grandes grupos. El primero, afecta a las funciones de tipo institucional: reuniones y comisiones de representación, la intervención en la resolución de conflictos, la comunicación interna y externa, el cumplimiento de los procesos burocráticos y los procesos de negociación (especialmente en la demanda de recursos). El segundo, engloba la gestión de personal docente aunque también deben intervenir en situaciones vinculadas al personal de administración y servicios. Se define esta etapa como un período de máxima actividad y muy estresante en el que el académico-manager debe atender a todas las funciones asignadas. Etapa Final. Denominada también de salida, es seguramente la que ocupa un periodo más breve de las tres que se identifica. Se refiere al periodo de tiempo que va desde que el directivo decide no presentarse a la reelección hasta el momento en que se convoca la reunión para la nueva elección. En la etapa final se identifican tres secuencias diferenciadas. La primera es la de preparación para la salida. Implica el cierre de los proyectos en curso y la preparación de la memoria final. Las iniciativas y las nuevas propuestas se paralizan ante la inminencia del relevo. La segunda es la que se vincula al procedimiento legal del relevo. La preparación de nuevas candidaturas, el proceso administrativo establecido por los estatutos universitarios y las elecciones son otra secuencia importante. La tercera secuencia es la denominada propiamente de salida. Sintetizando los enfoques La forma de estudiar la función directiva ha cambiado a través de los años, sea por los avances en el conocimiento a partir de aportes producto de la investigación o por las demandas de un contexto que también se ha transformado. Más allá de las causas que provocaron el surgimiento de diferentes enfoques, es importante reconocer la posibilidad de enriquecer cualquier modelo de análisis con más de una forma de abordar la mencionada función.

9 En el cuadro siguiente se expone una breve síntesis de los enfoques mencionados, con el objetivo de tomar aquellos aspectos más significativos y aquellos que resulten útiles para el logro de los objetivos propuestos, es decir, aquellos que permitan lograr un marco de análisis preliminar que guíe el relevamiento del proyecto mencionado en el apartado inicial. Cuadro Nº 1: Síntesis de los enfoques mencionados Autor Enfoque general Análisis de la Función del directivo Solana (1993), Stoner, Freeman y Gilbert (1996) y Chiavenato (2004) Mintzberg (1957) Mintzberg (1995) Druker (1957) Senge (1998) Hellriegel, Jackson y Slocum (2002) Castro y Tomás (2010) Fuente: Elaboración propia Funciones básicas del administrador, según escuelas clásicas Recurre al concepto de rol como un conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un oficio o puesto determinado Integra la función de los gerentes en un entorno de círculos concéntricos, desde el centro (él mismo), su agenda de tareas y los roles que desempeña. La base de la función es desarrollar 3 tareas: dirección del negocio, de los gerentes y del trabajador y del trabajo. Logro de una Organización Abierta al Aprendizaje. La esencia del enfoque es el desarrollo de ciertas competencias gerenciales que necesita una persona para ser eficiente en su labor directiva. La función directiva se desarrolla de acuerdo a ciertas fases, en las que se enfatizan unas tareas y unos roles por sobre otros. Conducción del proceso administrativo: Planeamiento, Organización, Coordinación, Dirección y Control. Relacionarse con los demás, con la organización en sí misma y con el exterior de la organización. Lo hace desempeñando tres grupos de roles: informacionales, interpersonales y decisionales. Desempeño de los roles en tres niveles: los gerentes son capaces de manejar la acción directamente, de manejar a la gente para que tomen las medidas necesarias y también son capaces de manejar la información para que influya en aquellos que a su vez tomarán las medidas que estimen convenientes. Desempeño de 5 Operaciones: fijar objetivos, organizar, motivar y comunicar, medir y preparar gente. Desarrollo y dominio de cinco disciplinas, Dominio Personal, Modelos Mentales, Visión Compartida, Aprendizaje en Equipo y Pensamiento Sistémico. Desarrollar una serie de competencias agrupadas en Comunicación, Planeación y Administración, Trabajo en Equipo, Acción estratégica, Conciencia Global y Manejo Personal Varía según la fase que esté atravesando el directivo (Inicial, De Desarrollo o Final)

10 Debe notarse que los diferentes autores no descartarían las formas tradicionales de ver la función directiva, sino que agregarían diferentes perspectivas, aspectos a resaltar o formas alternativas para abordar las tareas que se desarrollan en el puesto máximo de una organización. Por otro lado, el en análisis realizado por cada uno se vislumbran supuestos sobre el tipo de organización en el que se desarrolla la tarea de dirección, tal es el caso de Drucker y Hellriegel, Jackson y Slocum que se refieren a gerente, función gerencial o manager refiriéndose implícitamente que la labor es realizada en empresas, o por el contrario, la omisión de particularidades implica cierta homogeneidad en el enfoque, independientemente de si el puesto pertenece a una organización grande o pequeña, privada o pública, con rasgos burocráticos u orgánicos. Primeras conclusiones: marco de análisis En función a los objetivos del presente trabajo, y relación al marco del proyecto mencionado, se presenta, luego del recorrido expuesto el marco de análisis al que se ha arribado. Con el fin de lograr un análisis integral de la función directiva, plausible de aplicarse a la realidad bajo estudio, se han seleccionado tres de los enfoques descriptos, para luego ser aplicados sobre una muestra de las Unidades Académicas de la Universidad Nacional de La Plata Dado que, una de las principales características de la organización bajo estudio - Instituciones Públicas de Educación Superior - es la transitoriedad del cargo directivo, es por ello que en primer lugar la distinción de fases resulta lo más pertinente. Posteriormente se analizarán las operaciones, tal como fueran mencionadas por Drucker, para y por último identificar los roles que se desarrollan para llevarlas a cabo. Gráficamente puede exponerse de la siguiente manera: Gráfico Nº 1: Marco de análisis preliminar Etapa Inicial Etapa de Desarrollo Etapa Final Operaciones Roles -Fijar objetivos - Organizar - Motivar y Comunicar - Medir - Formar gente - Informacionales - Interpersonales - Decisionales Fuente: Elaboración propia

11 Con este marco se buscará ahondar en la función de los directivos de las Unidades Académicas seleccionadas, investigando la aplicabilidad de la separación en fases temporales, si se desarrollan ciertas operaciones en mayor medida y si, dependiendo de éstas, se enfatizan el desarrollo de algunos roles. En síntesis, se contrastará el marco teórico desarrollado con las organizaciones bajo estudio con un doble fin, evaluar su pertinencia teórico-práctica y su contribución a los objetivos del proyecto y por otro lado, el permitir indagar sobre la función directiva con el fin de obtener mayores precisiones en el quehacer de ese puesto y las relaciones existentes entre en hacer, el cómo hacerlo y en qué momento hacerlo Siendo esto el punto de partida para posteriores estudios y aportes. Bibliografía - CASTRO, D. y TOMÁS, M. (2010) El desempeño de la dirección en la universidad: el caso de decanos y directores de departamento, Revista Educación XX1, UNED, pp CHIAVENATO, I. (2004), Introducción a la teoría general de la Administración, Ed. Mc Graw Hill, México. - DRUCKER, P. (1957) La Gerencia de Empresas, Ed. Sudamericana, Buenos Aires. - DRUCKER. P. (1973) La Gerencia (Tareas, responsabilidades y prácticas), El Ateneo, Buenos Aires. - HELLRIEGEL, D., JACKSON S. y SLOCUM, J. (2002), Administración: un enfoque basado en competencias, Ed. Thompson Learning, Bogotá. - MINTZBERG, H. (1995), Perfeccionando la Función del Gerente. Revista Alta Gerencia, Año IV Tomo VII. - MINTZBERG, H. (1978), La Naturaleza del Trabajo Directivo, Ed. Ariel, Barcelona. - ROBBINS, S. (1987), Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice Hall, México. - SENGE, P. (1998), La quinta disciplina. Cómo impulsar el aprendizaje en las organización inteligente, Ed. Granica, Barcelona. - Solana, R. (1993), Administración de organizaciones: en el umbral del tercer milenio, Ed. Interoceánicas, Buenos Aires. - STONER, J., FREEMAN, R. y GILBERT, D. (1996), Administración, Ed.Prentice-Hall, México.