PLAN ESTRATÉGICO DE MÓSTOLES PROPUESTA

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1 PLAN ESTRATÉGICO DE MÓSTOLES PROPUESTA

2 COMITÉ DE DIRECCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Presidente del Comité de Dirección Alcalde de Móstoles, D. Esteban Parro del Prado Vicepresidente D. Daniel Ortiz Espejo Representante del Gobierno Municipal D. Alberto Rodríguez de Rivera Morón Representantes de los Grupos Municipales Grupo Municipal Socialista: D.ª Paz Martín Lozano Grupo Municipal Mixto: D.ª María Dolores Ruiz Choclán Grupo Municipal Popular: D. David Sánchez del Rey Representante de las Asociaciones de Vecinos D. Ricardo Zamora Sanz Representante de las Asociaciones de Empresarios D. Juan Antonio Mena Muñoz (presidente ASES-CEIM) Representantes de los Sindicatos UGT (Un miembro) CCOO (Un miembro) Representante de la Universidad Rey Juan Carlos D. Fernando Suárez Bilbao, Vicerrector de la Universidad Rey Juan Carlos OFICINA DE COORDINACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Representante del Gobierno Municipal D. David Sánchez del Rey Secretario de la Fundación D. Alberto Rodríguez de Rivera Morón Gerente de la Fundación D.ª Gema Zamorano Romo Representante de la Universidad Rey Juan Carlos D. Santiago Leguey Galán Director del Equipo Técnico D. Manuel Arenilla Sáez 2

3 EQUIPO TÉCNICO Dirección: Manuel Arenilla Sáez Investigadores: Patricia Alonso Valiente Manuel Arenilla Sáez Mari Carmen Astudillo García Rafael Barberá de la Torre José Miguel Carrión Castro Ricardo García Vegas Javier Gutiérrez Illán José Iglesias Morán Jose Mª Iriondo Alegría Santiago Leguey Galán Jesús Llorente Márquez Antonio Martín Cabello Agustín Martínez Peláez Juan A. Melero Hernández Gabriel Morales Sánchez Juan José Nájera Sánchez Antonio Montero Navarro Juan Carlos Redondo Lebrero José María Sánchez López Rosa Santero Sánchez Marta Sanz González 3

4 ÍNDICE GENERAL PRESENTACIÓN... 5 I. INTRODUCCIÓN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA URBANA METODOLOGÍA EL PLAN DE ACCIÓN LLEVADO A CABO EL PROCESO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE MÓSTOLES II. PLAN ESTRATÉGICO ANÁLISIS EXTERNO DIMENSIÓN ECONÓMICA DIMENSIÓN SOCIAL DIMENSIÓN DE TRANSPORTE Y MOVILIDAD DIMENSIÓN DE CULTURA Y DEPORTE DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL DIMENSIÓN DE GOBERNANZA ANÁLISIS INTERNO DIMENSIÓN ECONÓMICA DIMENSIÓN SOCIAL DIMENSIÓN DE TRANSPORTE Y MOVILIDAD DIMENSIÓN DE CULTURA Y DEPORTE DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL DIMENSIÓN DE GOBERNANZA CONFRONTACIÓN DE LOS ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO CORRELACIÓN ENTRE LAS AMENAZAS, DEBILIDADES Y FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIÓN: ESCENARIOS DE VULNERABILIDAD Y DE DESGASTE CORRELACIÓN ENTRE LAS OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIÓN: ESCENARIOS DE ILUSIÓN Y DE ÉXITO CONCLUSIONES ESTRATÉGICAS DIMENSIÓN ECONÓMICA DIMENSIÓN SOCIAL DIMENSIÓN DE TRANSPORTES Y MOVILIDAD DIMENSIÓN DE CULTURA Y DEPORTE DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL DIMENSIÓN DE GOBERNANZA MARCO ESTRATÉGICO MÓSTOLES CIUDAD PROSPERA: ECONOMÍA MÓSTOLES CIUDAD COHESIONADA: SOCIEDAD MÓSTOLES CIUDAD CONECTADA: TRANSPORTE Y MOVILIDAD MÓSTOLES CIUDAD CON TALENTO: CULTUR A Y DEPORTE MÓSTOLES CIUDAD VERDE: SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL MÓSTOLES CIUDAD ABIERTA Y PARTICIPATIVA: GOBERNANZA III PARTE. IMPLANTACIÓN DEL PLAN LOS MEDIOS PARA LLEVAR A CABO EL PLAN. LA DIMENSIÓN INSTITUCIONAL ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO

5 3.1.3 CONFRONTACIÓN DE LOS ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO CONCLUSIONES ESTRATÉGICAS MARCO ESTRATÉGICO SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN DEL PLAN ESTRATEGICO ÍNDICE DE GRÁFICOS, ILUSTRACIONES Y TABLAS Gráfico 1. Número de unidades productivas instaladas ( ). Fuente: Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid (2010)...27 Gráfico 2. Distribución del total de unidades productivas de las grandes ciudades del suroeste por tamaños (2007). Fuente: Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid (2010)...27 Gráfico 3. Distribución de unidades productivas de Móstoles por sectores (2007). Fuente: Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid (2010)...28 Gráfico 4. Composición del parque empresarial de Móstoles (enero de 2009). Fuente: Empresa Municipal de Promoción Económica (EMPESA), Gráfico 5. Clasificación de los trabajadores autónomos por ámbito de actividad (2009). Fuente: Empresa Municipal de Promoción Económica (EMPESA), Gráfico 6. Comparación entre la distribución de las unidades productivas y la distribución del empleo en Móstoles (2007). Fuente: Elaboración propia, a partir del Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid (2010)...30 Gráfico 7. Instalaciones deportivas de gestión pública y privada. Fuente: Censo Nacional de Instalaciones Deportivas (2005) Gráfico 8. Instalaciones deportivas gestionadas por la Administración local. Fuente: Censo Nacional de Instalaciones Deportivas (2005) Gráfico 9. Evolución de la participación electoral en los comicios municipales. Fuente: elaboración propia a partir de los datos obtenidos del Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid...47 Ilustración 1. Zonas de conflicto entre ordenanza municipal y niveles acústicos detectados.44 Tabla 1. Revisión de la e-participación. Fuente: elaboración propia a partir de la revisión del portal oficial del Ayuntamiento de Móstoles. * Sin: Sin información Tabla 2 Ranking del Ayuntamiento de Móstoles en las áreas de transparencia. Fuente: Índice de Transparencia de los ayuntamientos 2008, 2009 y Transparencia Internacional

6 PRESENTACIÓN Esteban Parro del Prado Alcalde de Móstoles 6

7 I. INTRODUCCIÓN PLAN ESTRATÉGICO DE MÓSTOLES 1.1 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA URBANA El Gobierno local está evolucionando hacia un modelo de democracia participativa/deliberativa y debe afrontar desde esta perspectiva una serie de retos: dotar de infraestructuras y equipamientos suficientes y sostenibles a la ciudadanía; abordar la transversalidad de las políticas; satisfacer la demanda de mayor calidad en los servicios públicos; integrar a las minorías y a la diversidad cultural y étnica; y cerrar la brecha entre el ciudadano y la política y sus dirigentes. Estas son cuestiones que la planificación estratégica puede ayudar a resolver en sus distintas vertientes. Las ciudades son motores de la actividad política, económica y social y de progreso. Además, las menores de habitantes concentran en los países occidentales más de la mitad de la población urbana y crecen más rápidamente que las grandes. Muchas ciudades están poniendo en práctica modelos atractivos de convivencia que integran desarrollo económico, sostenibilidad, integración social, gobernanza democrática y calidad de vida. Las ciudades españolas tienen el reto de seguir creando riqueza en competencia cada vez más directa con otras ciudades españolas y europeas. Las ciudades de tamaño medio son las que están poniendo en marcha en la actualidad una nueva generación de planes estratégicos. Siguen así los primeros planes estratégicos de las grandes ciudades como Barcelona, Bilbao, Sevilla o Málaga, en el caso español, o Londres, París o Berlín, en el contexto europeo, que ahora están enfocando sus planes hacia el ámbito metropolitano. La planificación estratégica comienza a proliferar en el escenario internacional por los efectos de las crisis económicas de los años 70 y 80 del pasado siglo, especialmente en las ciudades industriales europeas y norteamericanas (Birminghan, Lyon, Turín, Glasgow, Manchester, Bilbao, Barcelona, San Francisco, Los Ángeles, Detroit, Pittsburg, Filadelfia, Chicago, Cleveland, Atlantic City), que tuvieron que reorientar sus modos de gobierno y sus sectores productivos. Posteriormente, las orientaciones de los planes estratégicos se fueron diversificando durante los años 90 al tratar no sólo de responder a las crisis cíclicas, sino de incorporar el enfoque gerencialista y otorgar peso a la planeación urbanística. Otra nota de este período es la excesiva importancia que se otorgaba a los proyectos individuales sobre el conjunto del plan, lo que tuvo poco impacto real en las ciudades, en sus habitantes y en su capacidad de organización, ya que el modelo o visión de ciudad estaba poco definido y consensuado. A partir del nuevo siglo, los planes estratégicos adquieren una nueva dimensión en su concepción y diseño, con una visión del territorio más holística, sobre todo en ciudades que replantean sus planes estratégicos iniciales (Berlín, Turín, Ámsterdam, Manchester, Lyon). Hoy la mayoría de las ciudades norteamericanas grandes y medianas disponen de un plan estratégico liderado desde las organizaciones civiles (Portland, Montreal). En Europa el proceso de implantación de planes estratégicos de las ciudades está fuertemente liderado desde el ámbito público con la finalidad principal de crear grandes espacios e infraestructuras. Por otra parte, las experiencias asiáticas de planificación estratégica presentan enfoques muy diversos, en los que dominan las nuevas tecnologías y la innovación o el fortalecimiento de la cohesión social para relanzar su economía interna y atraer inversiones extranjeras. 7

8 La planificación actual otorga un papel central a la acción colectiva, a los enfoques supramunicipal e intergubernamental y a la adopción de una visión o modelo de ciudad. En el eje central de su preocupación se encuentra la construcción de una democracia de calidad que fortalezca la vida en la comunidad y que implique un debate en red permanente sobre el modelo de ciudad y sobre los problemas de la convivencia. La planificación es concebida como un proceso con estrategias flexibles para alcanzar las metas deseadas con una visión integral, en la que intervienen múltiples actores con diversos intereses y en el que se otorga mayor coherencia a las distintas estrategias sectoriales (Londres, Edimburgo, Ámsterdam, Venecia). Existen dos grandes razones que justifican la elaboración e impulso de un plan estratégico en una ciudad: - Situarse en el contexto de las ciudades de referencia en las cuestiones que están en la actualidad inmersas en intensos procesos de cambio, como son, entre otras: el incremento de la competencia, la globalización de la economía, la innovación, la integración de la diversidad, el medio ambiente, las tendencias del empleo y la evolución demográfica. - Diseñar y consolidar un modelo de ciudad en un horizonte temporal futuro. En España, la planificación estratégica urbana se asienta en la pasada década de los 90 a partir de algunas experiencias previas, como las de Bilbao y Barcelona, y se ha consolidado como herramienta para ordenar la actividad de los gobiernos municipales y para definir modelos territoriales. En los últimos años han cobrado auge los planes comarcales y metropolitanos, merced a la renovada importancia que está teniendo el territorio y las fórmulas de gobernanza (Barcelona, Bilbao Málaga, Pontevedra, San Sebastián, Vigo, Pontevedra). En la actualidad, ciudades de diverso tamaño están implantando (Ciudad Real, Logroño, Toledo) o renovando sus planes estratégicos (Segovia, San Sebastián, Getafe). Los ayuntamientos son los principales impulsores de los planes, aunque, sobre todo en las grandes ciudades, cobran auge fórmulas mixtas (ayuntamiento/organizaciones civiles/otras entidades) en su diseño y realización (Zaragoza, Barcelona, Málaga, Bilbao, Valencia). Los actores que ejercen mayor influencia son las organizaciones empresariales y sindicales seguidas de las universidades, las asociaciones de vecinos y las empresas locales. Finalmente, las cámaras de comercio y las entidades financieras cuentan también con una gran representación en los planes estratégicos. El primer gran objetivo perseguido por la mayoría de los planes estratégicos españoles es la modernización y la construcción de nuevas infraestructuras. El segundo es mejorar la calidad de vida de los ciudadanos a través de distintas iniciativas. Otras prioridades cada vez más frecuentes, sobre todo en las ciudades grandes y medianas, son la innovación, las nuevas tecnologías, la competitividad territorial, la cohesión social, la cultura, el empleo, el posicionamiento internacional, la gobernanza, la sostenibilidad y el turismo. Los planes más recientes incluyen sistemas de estudios e indicadores de seguimiento del plan y de la ciudad en el contexto nacional e internacional. Todas las ciudades han creado o constituido algún ente para gestionar los planes, del tipo asociaciones privadas (Zaragoza, Ciudad Real, Barcelona), entidades jurídicas público-privadas (Valencia) o vinculado al Consejo Social de la Ciudad (San Sebastián). 8

9 El Plan Estratégico de Móstoles pretende aportar valor tanto en la gestión de lo tangible como en la gestión de lo intangible, en el sentido de ubicar en un mismo nivel los proyectos más emblemáticos y las actuaciones que refuercen las redes sociales existentes en la comunidad. Lo más valioso de este Plan Estratégico es que posibilita introducir nuevos hábitos, nuevos instrumentos de gobernanza y un nuevo estilo en el gobierno de Móstoles, en el que los ciudadanos construyan junto con sus representantes un nuevo modelo de convivencia y de bienestar para su futuro. 1.2 METODOLOGÍA EL PLAN DE ACCIÓN LLEVADO A CABO La metodología del Plan Estratégico se orientó a asegurar el diseño de propuestas innovadoras sustentadas en los principios de viabilidad, calidad, transparencia y participación. Se concibió para que los ciudadanos fueran los actores clave durante la elaboración del Plan, pudieran trasmitir sus necesidades y demandas a través de los espacios de participación ya existentes en la localidad y para que se incorporaran activamente en las nuevas iniciativas que se pusieron en marcha durante el proceso de elaboración del Plan. Se diseñó un plan de acción orientado a sistematizar el proceso de trabajo, garantizar la coordinación de todos los actores involucrados y programar las actividades en función de las estimaciones de tiempo acordadas. El proceso planificador se desarrolló en cinco etapas: 1. Organización y lanzamiento. Contuvo aquellas actividades que tuvieron por objetivo crear las condiciones favorables para la realización del Plan, incluyendo las convocatorias de reuniones preparatorias y la realización de una campaña de difusión dirigida a todos los habitantes del municipio. En esta etapa se crearon seis áreas de trabajo relacionadas a su vez con las seis dimensiones estratégicas del desarrollo local detectadas: económica; de transporte y movilidad; social; sostenibilidad; cultura y deporte; y políticoinstitucional. 2. Definición del marco estratégico. Comprendió la elaboración de la misión y de la visión inicial compartida por todos los participantes del proceso planificador; la identificación tanto de los elementos clave externos como de las condiciones internas del municipio en sus distintos rasgos (histórico, geográfico, económico, social, ambiental, cultural, institucional, entre otros); y el establecimiento de las estrategias del Plan de acuerdo con el contraste entre el diagnóstico externo e interno. 3. Diseño del plan. Correspondió a esta etapa la elaboración de la propuesta del documento final donde se desglosó de forma detallada el contenido del Plan Estratégico y la realización de aquellas actividades que, de acuerdo con el compromiso de promover la participación ciudadana y la transparencia en el proceso de elaboración del plan, tenían por objetivo fomentar la discusión y el debate entre los habitantes de Móstoles. 4. Aprobación y difusión. En esta etapa intervinieron los actores institucionales responsables de la aprobación y puesta en marcha del Plan Estratégico. También se incorporaron las directrices generales de un plan de comunicación. 5. Seguimiento y evaluación. Implicó la implantación de mecanismo, entre ellos el Observatorio de la Ciudad, que faciliten de forma continua la participación, la recolección y el análisis de información y la valoración de la ejecución del Plan. El Plan Estratégico de Móstoles se articula a través de las dimensiones señaladas: 9

10 1. Económica: entendida como una nueva forma de mirar y de actuar desde el territorio urbano mediante un proceso de crecimiento que, utilizando el potencial de desarrollo existente en el territorio, mejore el bienestar de la población y garantice su sostenibilidad en el tiempo. En este marco se han abordado los temas de sostenibilidad, competitividad, innovación y formación en todos los sectores económicos, 2. Social: permite valorar aspectos relevantes como el grado de bienestar social de la población, el grado de integración/inclusión e igualdad de oportunidades y las relaciones sociales. En definitiva, aquellos elementos que definen la cohesión social. 3. De transporte y movilidad: considera los efectos de cohesión y progreso económico para reducir las disparidades territoriales e incrementar el atractivo del municipio, haciéndolo más competitiva en el contexto nacional y global. Incluye materias como la movilidad urbana, la seguridad vial, el empleo de la tecnología, la utilización eficiente de la energía y el desarrollo de infraestructuras y accesibilidad en relación con la conectividad y los servicios de transporte. 4. Cultura y deporte: en el Plan se ha destacado la dimensión cultural del desarrollo. Se ha considerado la articulación del sistema cultural urbano en tres estratos: la proximidad, o las interrelaciones culturales de los ciudadanos; el sistema de producción cultural o sector de la cultura; y la calidad o la excelencia, ocupado por producciones o proyectos de estas características. La subdimensión deporte se ha vinculado tanto a la calidad de vida y de bienestar de la población, como a la incidencia económica y de rentabilidad, presentándose como herramienta para promover la inclusión social, la integración y la igualdad de oportunidades. Así se han abordado la organización, las instalaciones y las prácticas deportivas. 5. Sostenibilidad ambiental: se ha enfatizado en la perspectiva medio-ambiental, aunque se han introducido algunos elementos transversales relacionados con las dimensiones económica y social. Se han analizado aspectos como: agua, residuos, aire, ruido, paisaje urbano, eficiencia energética, zonas verdes y flora y fauna. 6. Gobernanza: las instituciones hacen posible el éxito de las políticas públicas y el marco en el que se articulan los intereses y las demandas de los agentes económicos y sociales, a la vez que establecen incentivos y desincentivos en favor del establecimiento de objetivos y criterios colectivos. Esta dimensión incluye la legitimidad y el liderazgo, las relaciones positivas entre los actores y la participación ciudadana. La metodología se completó con un conjunto de recursos estratégicos que intervinieron de forma transversal en el proceso planificador. Su finalidad ha sido la de promover la participación de los ciudadanos y de los actores sociales de Móstoles en las tareas de diseño del Plan. Estos recursos son los siguientes: 1. Participación ciudadana. El objetivo que se perseguía con el Plan era poner en marcha una serie de políticas y programas públicos que incidieran de manera directa en la calidad de vida de los ciudadanos. La participación ha otorgado mayor legitimidad al contenido del Plan y ha servido para fortalecer las instituciones y los valores democráticos en Móstoles. 2. Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación. Han tenido como objetivo habilitar canales electrónicos que facilitasen la interrelación del ciudadano con los responsables de la elaboración del Plan Estratégico y fomentar procesos más plurales de discusión y participación en línea. 10

11 3. Estrategia de comunicación. El objetivo ha sido optimizar la gestión informativa y comunicativa desarrollada por el Ayuntamiento de Móstoles respecto al proceso de formulación, seguimiento y evaluación del Plan Estratégico. La estrategia se ha orientado tanto a nivel interno como externo del Ayuntamiento. 4. Alianzas estratégicas. Su finalidad ha sido la de establecer lazos formales e informales de colaboración entre el Gobierno local y los actores clave del municipio. Con ello se pretendía lograr el apoyo en la elaboración del Plan Estratégico mediante el intercambio de experiencias y conocimientos y la construcción de alianzas duraderas y estables basada en la confianza y la transparencia EL PROCESO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE MÓSTOLES El Plan Estratégico de Móstoles es el resultado de un proceso transparente y participativo donde los ciudadanos han sido los protagonistas centrales en su formulación. El Plan ha servido para reforzar los valores democráticos en el municipio y posibilita que los ciudadanos sean los verdaderos promotores del cambio en la ciudad. En un primer momento se creó el Comité de Dirección del Plan Estratégico como órgano de coordinación y deliberación presidido por el Alcalde de la ciudad. Estuvo integrado por una pluralidad de actores que representan de forma activa a los diferentes sectores que hacen vida en la localidad como son el propio gobierno municipal, los grupos políticos que forman parte de la Corporación Municipal, las asociaciones de vecinos, las asociaciones de empresarios, los sindicatos y la Universidad Rey Juan Carlos. Además se constituyó la Oficina de Coordinación del Plan Estratégico, la instancia de apoyo técnico a su elaboración y la responsable de llevar a cabo las tareas del proceso planificador. De la Oficina de Coordinación del Plan Estratégico dependía el Equipo Técnico, en la que se crearon seis grupos de trabajo, uno por cada dimensión propuesta, que estaban integrados por reconocidos especialistas de la Universidad Rey Juan Carlos. Cada grupo se encargó de elaborar exhaustivos estudios sobre las principales características del municipio y de su entorno nacional e internacional, así como de articular la información técnica obtenida con las ideas y propuestas que fueron emitidas por los ciudadanos a través de los distintos mecanismos de participación activados en la localidad. Este arduo trabajo incluyó la realización de una serie de entrevistas a los actores clave del municipio. Las tareas se vieron facilitadas por la valiosa implicación de las distintas Áreas de gobierno del Ayuntamiento de Móstoles, quienes fueron pieza clave para la obtención de datos e información sobre la realidad de la ciudad y para la formulación de propuestas a partir de la experiencia de sus miembros en la atención a los principales problemas de la ciudad. La elaboración del Plan Estratégico supuso la puesta en marcha de diversos mecanismos e instancias participativas. Éstos permitieron a los ciudadanos expresar mediante distintos canales sus ideas y propuestas sobre la ciudad que desean construir y en la que desean vivir. Se promovieron iniciativas (las consultas ciudadana, los foros temáticos y la deliberación a través de los órganos estables de participación) que pretendieron no sólo incentivar la incorporación de los ciudadanos a la discusión de temas relacionados con el municipio, sino también lograr la máxima pluralidad y representatividad posible entre los participantes. Esto se logró mediante la puesta en marcha de actividades que combinaron, por una parte, la participación individual y la organizada y, por otra, la participación presencial con iniciativas de participación electrónica. 11

12 Las consultas ciudadana se concibieron como un mecanismo de participación individual, a través del cual los ciudadanos pudieron expresar de manera libre y espontanea sus percepciones e ideas sobre los problemas del municipio, asegurando así su participación activa y directa en las etapas de diagnóstico y definición de propuestas. Las consultas ciudadanas se desarrollaron bajo las siguientes modalidades: 1. Consulta de carácter presencial. Esta modalidad supuso la ubicación en todo el municipio de puntos fijos de consulta, donde los ciudadanos podían recoger y entregar libremente el cuestionario que se elaboró para enriquecer la formulación del Plan Estratégico. Toda la información recabada fue sistematizada por los investigadores de la Universidad Rey Juan Carlos y valorada para el diseño definitivo del plan. 2. Consulta de carácter electrónico, a través del portal oficial del Ayuntamiento de Móstoles. Se facilitó el acceso de los ciudadanos a una versión digital de la encuesta telefónica, permitiéndoles enviar de forma rápida y segura sus opiniones a la Oficina de Coordinación del Plan Estratégico. Los resultados obtenidos se incorporaron al conjunto de propuestas que fueron analizadas durante la elaboración del Plan. De igual forma, los ciudadanos tuvieron la oportunidad de presentar propuestas específicas para el desarrollo de la ciudad, a través del banco de ideas que fue activado en el portal del Plan Estratégico de Móstoles. 3. Encuesta telefónica. Siguiendo una rigurosa metodología científica, la Universidad Rey Juan Carlos llevó a cabo una encuesta para conocer las principales necesidades de los vecinos, recabar sus sugerencias para atender los problemas existentes en la ciudad y evaluar la prestación de los principales servicios públicos del municipio. Con los resultados de la encuesta se elaboró un informe que fue publicado por el Ayuntamiento de Móstoles y expuesto por especialistas de la Universidad en un foro donde participaron medios de comunicación y las organizaciones civiles de la localidad. Los foros temáticos fueron espacios de participación donde se fomentó el debate y la deliberación sobre los principales problemas que afectan al municipio y, fundamentalmente, sobre sus posibles soluciones. En los foros intervinieron los investigadores de la Universidad Rey Juan Carlos y de las principales organizaciones civiles de la localidad de acuerdo con la siguiente metodología: 1. Se activaron cuatro foros que incluían cinco de los grupos de trabajo creados previamente. En ellos se abordaron los siguientes temas: economía; sociedad; transporte, movilidad y sostenibilidad ambiental; y cultura y deporte; 2. Se desarrollaron dos rondas de debate y deliberación donde los participantes del tejido asociativo de Móstoles presentaron y debatieron las propuestas recogidas entre los miembros de sus respectivas organizaciones. De forma consensuada, se elaboraron documentos que sintetizaron las propuestas planteadas y acordadas por los participantes en los foros. Los documentos se integraron en el trabajo técnico que venían desarrollando los distintos grupos de trabajo. En la última etapa, se impulsó la discusión del contenido del Plan en los órganos de participación del Ayuntamiento de Móstoles, a través de los cuales se organiza y se rige de forma permanente la participación ciudadana en el municipio. La utilización de los espacios 12

13 participativos ya existentes en la localidad permitió mejorar y validar las propuestas recogidas en el Plan Estratégico, revistiéndose así de mayor legitimidad ante los ciudadanos. II. PLAN ESTRATÉGICO 2.1. ANÁLISIS EXTERNO DIMENSIÓN ECONÓMICA Desde la perspectiva económica, los objetivos perseguidos por los planes estratégicos puestos en marcha por otras ciudades son la modernización y la construcción de grandes infraestructuras; el desarrollo de nuevas actividades y sectores económicos que permitan el progreso de la ciudad en un futuro inmediato; el impulso de la productividad; la reestructuración de la actividad económica buscando el mayor rendimiento y potencialidad de aquellos sectores donde se tiene ventaja competitiva; el fomento de las nuevas tecnologías; y la adopción de medidas relacionadas con la sostenibilidad y la sociedad del conocimiento. Junto con estos objetivos, en la mayoría de los planes se concibe la competitividad, la innovación y la formación como elementos cruciales de carácter transversal, que deben incorporarse al tejido productivo, independientemente del sector en el que se encuentren. En esta dimensión se tomaron como referencia los planes estratégicos de Zaragoza y su Área de Influencia, Ciudad Real, Jerez y Gijón, a partir de los cuales se destacan las siguientes tendencias: 1. En materia de desarrollo sostenible las ciudades adoptan las siguientes medidas: a. Dinamizar y reestructurar el tejido empresarial de forma sostenible y receptiva a los sectores emergentes: potenciar empresas con alto valor añadido en los sectores emergentes; desarrollar e incentivar medidas de gestión empresarial sostenible; fomentar y apoyar la cultura emprendedora en los jóvenes y en la ciudad; promoción de la economía social como generadora de empleo; potenciar e incentivar la I+D+I; atraer inversiones; crear empresas de servicios avanzados; plantear programas específicos de apoyo a la creación de empresas; fomentar la cooperación empresarial con empresas de servicios avanzados; y facilitar la financiación de proyectos empresariales a través de la promoción de mecanismos de capital-riesgo, campañas de sensibilización de la inversión privada o sistemas de microcréditos. b. Vincular el desarrollo económico con el desarrollo educativo y cultural: integrar los tres subsistemas de formación (reglada, ocupacional y continua) con objeto de coordinar y completar la oferta formativa local; formación dirigida a los ciudadanos; utilización de las TIC en la sociedad, las empresas y la Administración y formar a los empresarios; facilitar la inserción laboral de los colectivos desfavorecidos con campañas de sensibilización dirigidas a las empresas; profundizar en el sistema de ciencia-tecnología-empresa-sociedad; ahondar en la formación profesional para el empleo y en los servicios avanzados a las empresas; fomentar la investigación y el desarrollo en la universidad como núcleo dinamizador en torno al cual se generen nuevas áreas de actividad, desarrollo, innovación y formación, para la puesta en valor de las nuevas iniciativas respaldadas en los agentes económicos y sociales; 13

14 conseguir ser el referente formativo del sector industrial en su comunidad autónoma 2. En el caso de la potenciación de los sectores económicos, las ciudades plantean las siguientes medidas: a. Comercial: mayor cooperación entre empresas para diferenciar su servicio y añadirle valor de forma que aumente la competitividad en el comercio urbano; fomentar el asociacionismo y la cooperación; e impulsar la formación y la orientación de las empresas para la modernización de la gestión del comercio. b. Industria: desarrollar el PGOU para la creación de suelo industrial; potenciar la diversificación industrial; incorporación de las NTIC; fomentar la internacionalización; y potenciar las alianzas estratégicas entre pymes industriales. c. Construcción: potenciar y diversificar la construcción de viviendas; y mantener la actividad de rehabilitación de viviendas como complemento a la construcción de viviendas nuevas. d. Turismo: desarrollar el sector turístico con tres ejes específicos: congresos, turismo natural y turismo cultural de calidad e. Otros servicios: mejorar las infraestructuras y las líneas de transporte; impulsar el sector de servicios personales y a la comunidad. Por otra parte es importante tomar como referencia el esfuerzo de la Comunidad de Madrid para promover el desarrollo económico de la región mediante la puesta en marcha de actuaciones como el Plan de Fomento e Impulso del Pequeño Comercio y de la Hostelería Esta iniciativa contempla un conjunto de líneas de acción orientadas a la modernización del pequeño comercio y de la hostelería; la promoción de los centros comerciales abiertos; la potenciación de los mercados y galerías comerciales; la incorporación del pequeño comercio y de la hostelería a los nuevos centros comerciales; la promoción de avales y garantías al pequeño comercio; el fomento del asociacionismo y promoción comercial; el relevo generacional y apoyo a los emprendedores; la creación de oficinas locales de asesoramiento local; el apoyo al comercio y al turismo regional; la implementación de actividades de formación y la ejecución de medidas para la promoción de la seguridad en las empresas DIMENSIÓN SOCIAL La dimensión social permite valorar aspectos relevantes como el grado de bienestar social de la población, el grado de integración e inclusión de la sociedad, la igualdad de oportunidades o las relaciones sociales. Todos estos son los elementos que permiten definir la cohesión social de Móstoles. El análisis se ha estructurado en torno a cinco subdimensiones: condiciones sociosanitarias, educación, vivienda, igualdad de oportunidades y capital social. Se tomaron como referencia los planes estratégicos de Zaragoza, San Sebastián, Elche, Ciudad Real, Getafe, Segovia y Londres. Las acciones y programas de las condiciones sociosanitarias suelen estar centrados en tres grandes áreas: construcción o mejora de las infraestructuras sanitarias (hospitales, centros de salud, residencias, etc.); mejora de los sistemas de información con los ciudadanos; y programas de apoyo a discapacitados, ancianos o enfermos mentales. 14

15 Entre las estrategias y programas más habituales de la subdimensión educación cabe destacar: desarrollo de infraestructuras educativas; programas de mejora de la calidad educativa: formación del profesorado, incorporación de nuevas tecnologías al aula, etc.; programas de lucha contra el fracaso escolar; programas de formación ocupacional que liguen la educación con el mercado laboral y los planes estratégicos en materia económica del municipio; apoyo a la universidad situada en el municipio y fomento de las relaciones institucionales con la misma; creación de centros y programas de investigación que liguen la economía local con la universidad; planes de formación en idiomas; y fomento de la educación permanente y de la educación de adultos. La subdimensión de vivienda suele hacer hincapié en los aspectos relativos al acceso, la oferta y la demanda de viviendas o a los equipamientos del entorno de las viviendas. En relación al acceso a la vivienda, las medidas más habituales suelen ser: apoyo a la promoción de vivienda pública e incentivar la vivienda en alquiler. En ambos casos, se trata de favorecer a los colectivos que tienen dificultades a la hora de acceder a la vivienda por cuestiones de carácter económico. En relación a los equipamientos urbanísticos, las medidas más frecuentes son: planes y proyectos de rehabilitación de los barrios degradados, así como la creación de entes o consorcios de desarrollo urbanístico que den cabida a todos los grupos sociales que componen el municipio. Además, es habitual que entre ambas estrategias se incluya la reforma de viviendas y de equipamientos urbanos para colectivos desfavorecidos o con dificultades (por ejemplo, la instalación de ascensores y rampas de acceso en edificios que no los tienen y están habitados por personas ancianas o con alguna discapacidad). En la subdimensión igualdad de oportunidades, por lo que respecta a los inmigrantes, las medidas más habituales son: programas de enseñanza de la lengua del país de acogida; programas de inserción en el mercado laboral; equilibrar la distribución de la población entre barrios, colegios, etc.; apoyo de los servicios sociales a los inmigrantes; apoyo al asociacionismo de los inmigrantes; y programas educativos y de comunicación a toda la población que planteen una imagen positiva de las minorías étnicas. En cuanto a la mujer, las políticas de igualdad de oportunidades suelen centrarse en: acceso a programas educativos; integración en el mercado laboral; igualdad de oportunidades ante la Administración y en el trabajo; y conciliación de la vida familiar y laboral. Las acciones más comunes de la subdimensión capital social son: los programas de educación en valores cívicos y ciudadanos; el fomento del asociacionismo: apoyo a la creación de asociaciones, creación de espacios físicos para las mismas, elaboración de normativa reguladora, coordinación de las asociaciones locales, etc.; el fomento del voluntariado entre la población; y la integración de los grupos y su participación en el gobierno local DIMENSIÓN DE TRANSPORTE Y MOVILIDAD La dimensión de transporte y movilidad tiene una repercusión fundamental en la evolución de la ciudad y la calidad de vida de los ciudadanos en la medida en que el transporte y la movilidad influyen notablemente en aspectos tan importantes como el desarrollo económico, la sostenibilidad y la cohesión social. Además, está íntimamente relacionada con la seguridad vial, el empleo de la tecnología y la utilización eficiente de la energía. 15

16 La preocupación por hacer que las ciudades se presenten como espacios más amables para los ciudadanos ha llevado a que se empiece a plantear de manera formal la necesidad de dar un papel fundamental a los peatones y a los ciclistas. Para ello es preciso que el transporte público se convierta en la forma principal de transporte y desplace de ese papel al uso del automóvil privado. Todo esto traslada a los ayuntamientos la necesidad de plantearse cómo quieren que sea la ciudad y cómo pueden lograr una notable mejora de la calidad de vida de los ciudadanos en esta dimensión. Los problemas de movilidad urbana, en la medida en que el número de personas que habitan en los núcleos urbanos son cada día más elevados (en la Unión Europea la población que vive en zonas urbanas era del 72% en el año 2007), están siendo planteados a nivel internacional por los diferentes países y también por instituciones de carácter multilateral. Así, Naciones Unidas señala que cada año mueren en el mundo más de 1,3 millones de personas y entre 20 y 50 millones sufren heridas como consecuencia de los accidentes de tráfico. El Banco Mundial mantiene que la mejora del transporte tiene una repercusión sustancial en el desarrollo y en la reducción de la pobreza y ha señalado que las estrategias del transporte no solamente deben tratar la unión entre poblaciones por autopistas sino considerar asuntos como: las congestiones de tráfico, los efectos perjudiciales sobre el medio ambiente, la seguridad y la eficiencia, entre otros. Asimismo, destaca la necesidad de dar prioridad al transporte multimodal, a las mejoras en las conexiones con las poblaciones rurales y al establecimiento un transporte urbano más eficiente y medioambientalmente sostenible. Estos asuntos suponen un reto social, político y medioambiental En el año 2007, la Comisión Europea elaboró el Libro verde. Hacia una nueva cultura de la movilidad urbana. En él se señala que las zonas urbanas constituyen hoy el entorno vital de la inmensa mayoría de la población, por lo que es preciso desarrollar una nueva cultura de la movilidad urbana. En el documento se señala que es preciso conseguir unas ciudades con circulación fluida, promoviéndose formas de vida menos dependientes del automóvil particular. Así, hay que potenciar la utilización de la bicicleta, la marcha a pie y el uso del transporte público. Con estos cambios se conseguiría obtener la máxima ventaja del empleo de los vehículos privados. También se hace especial referencia al transporte de mercancías en el entorno urbano de modo que las autoridades locales deben considerar el transporte de pasajeros y de mercancías a la vez en el momento de realizar los estudios de logística urbana. El Libro verde también aborda cómo lograr ciudades más ecológicas mediante el empleo de nuevas tecnologías aplicadas a los motores de combustión tradicionales, junto a una nueva manera de conducir y al apoyo a una contratación pública más ecológica. Todo ello sin desdeñar la posibilidad de incorporar restricciones al tráfico. También plantea la necesidad de lograr un transporte urbano más inteligente, accesible para aquellas personas que tienen movilidad reducida y más seguro y protegido, de modo que pueda satisfacer las necesidades de todos los ciudadanos. La Comisión Europea en 2009 presentó el Plan de Acción de Movilidad Urbana, que se corrigió en 2010, basado en el Libro verde. Este Plan está compuesto por 6 temas que a su vez incorporan 20 medidas: promover políticas integradas; responder a las necesidades de los ciudadanos; ecologizar el transporte urbano; intensificar la financiación; compartir experiencias y conocimientos; y optimizar la movilidad urbana. 16

17 A la vista de la actuación a nivel global en relación con el tema de la movilidad urbana, el Gobierno de España aprobó en abril de 2009 la Estrategia española de movilidad sostenible. Este plan de acción del Gobierno se centra principalmente en aspectos medioambientales, aunque no deja de lado otros aspectos muy importantes para la movilidad urbana y el transporte. La Estrategia busca disminuir de manera sustancial el consumo de energía y las emisiones contaminantes. En este sentido, plantea medidas dirigidas a reducir el uso del vehículo privado y fomentar el transporte público. Las acciones presentadas por el Gobierno se articulan en cinco áreas: Territorio, planificación del transporte y sus infraestructuras. Cambio climático y reducción de la dependencia energética. Calidad del aire y del ruido. Seguridad y salud. Gestión de la demanda. Las comunidades autónomas por su parte, también han iniciado algunos proyectos relacionados con la movilidad sostenible y el transporte eficiente. Así, hay que destacar el impulso de los nuevos sistemas de transporte público en las áreas metropolitanas; el desarrollo de nuevas infraestructuras de transporte tanto de viajeros como de mercancías; planes estratégicos para el uso de la bicicleta, la creación de nuevas vías ciclistas y la mejora de las ya existentes; planes de uso sostenible de la energía y de prevención del cambio climático con medidas específicas dirigidas hacia el transporte; y sistemas de información que hacen más accesible la información a los usuarios, en especial a los de movilidad reducida, y que actualizan y mejoran el conocimiento de los movimientos realizados por los ciudadanos. Finalmente hay que destacar que ninguno de los planes estratégicos tomados como referencia (Andalucía, Cataluña, Comunidad de Madrid y Comunidad Valenciana) aborda la seguridad vial DIMENSIÓN DE CULTURA Y DEPORTE SUBDIMENSIÓN DE CULTURA Desde una perspectiva internacional se han estudiado Valparaíso en Chile, y Santa Fe de Bogotá en Colombia. Ambas realizan un planteamiento global cultural como eje de sus propios planes estratégicos. Además, confirman las interacciones entre municipios españoles y otros latinoamericanos, no sólo porque comparten una misma lengua, sino porque, en muchos casos, la trayectoria histórica de unos y otros es coincidente en algún momento en el espacio y en el tiempo. En los casos comparados nacionales, los planes estratégicos de Barcelona y Zaragoza son un referente para Móstoles ya que ambos han atendido a la situación metropolitana. Móstoles puede ver reflejada esa realidad en sus planteamientos, ya que forma parte de la zona metropolitana central de Madrid, y de su potencial empresarial, económico, social, deportivo y por supuesto, también cultural y educativo. Además, Zaragoza diseñó su Plan Estratégico en torno a un evento cultural de relevancia internacional, Expo Zaragoza 2008, y Móstoles, en su contexto, y sin necesidad de presentación mundial, puede utilizar el Bicentenario de los acontecimientos históricos de 1808 como punto de partida para su presentación y difusión cultural. 17

18 Segovia es una ciudad Patrimonio de la Humanidad y como tal, su Plan Estratégico tiene como eje fundamental la Cultura y el Patrimonio. Sin duda, no es comparable la riqueza cultural y patrimonial de esta ciudad con Móstoles, pero su estrategia empresarial y turística, así como su ubicación en el entorno metropolitano madrileño, la señalan como una ciudad interesante y de la que se pueden extraer importantes conclusiones en la dimensión de cultura. Pero de las ciudades analizadas, la que mejor se adapta al planteamiento y realidad de Móstoles, es sin duda, Ciudad Real y su Plan Estratégico. Ciudad Real se encuentra en la actualidad en plena expansión demográfica, beneficiada por la ampliación de las infraestructuras ferroviarias y por una mayor oferta de servicios en la capital que ha hecho que la población rural se traslade a la capital. De igual modo, a la población autóctona, se le ha añadido un importante número de habitantes de otros países, siendo la inmigración un proceso integrado en la sociedad de esta ciudad. Igual que ocurre en Móstoles, Ciudad Real no es una ciudad donde sobresalga su patrimonio cultural, pero la concienciación de sus instituciones hacia sus ciudadanos en materia de conservación y difusión de su cultura, fiestas populares e infraestructuras deportivas, ha producido que su Plan Estratégico cuente con un desarrollo destacado de esta dimensión porque ven en ella un gran aumento de su riqueza económica y visual gracias al redireccionamiento de sus riquezas turísticas y patrimonial. Por último, Getafe, una ciudad muy cercana a Móstoles y perteneciente al mismo anillo metropolitano, comparte fundamentalmente con ésta, la implantación y las sinergias que una universidad puede aportar a ciudades de este tipo. Ambas comparten, con sus respectivas universidades a la cabeza, planteamientos educativos, culturales y de la sociedad del conocimiento que facilitan que sus estrategias culturales sean más homogéneas, comprensibles, analíticas, objetivas y profundas. Los anteriores planes comparten los siguientes elementos: - Generan participación, debate, consenso y compromiso por la dimensión cultural. - Promueven la coordinación entre las instituciones públicas. - Implican a la iniciativa privada. - Permiten reaccionar ante los cambios en el entorno y la aparición de nuevas tendencias que afecten a la ciudad, revisando objetivos y estrategias. Las propuestas que confluyen en el estudio comparado se resumen en las siguientes: - Desarrollo de las nuevas tecnologías de la comunicación y de la información. - Internalización y globalización de la cultura, el patrimonio y el deporte. - Incentivar el empleo en la Cultura. - Incremento de la competencia. - Desarrollo de los mecanismos de innovación e investigación. - Transformaciones sociales a través de la Cultura. - Mejoras en la formación y profesionalización del sector turístico y cultural. - Los problemas medioambientales relacionados con el patrimonio cultural SUBDIMENSIÓN DE DEPORTE La tendencia que se ha observado en muchos planes estratégicos desarrollados por diversas ciudades españolas es tratar de forma genérica los temas relacionados con el deporte junto 18

19 con otras áreas de actuación como son la cultura o el turismo. En muchos casos, se incluye como principal propuesta del plan estratégico la elaboración de planes específicos que den respuesta a las demandas existentes sobre algunos aspectos como las instalaciones deportivas, actividades físicos-deportivas, incentivos para la adopción de un estilo de vida saludable, promoción de los clubes o federaciones deportivas o fomento de la investigación en esta materia. En todos ellos aparecen dos aspectos: la evolución demográfica y su incidencia en el deporte y la cultura; y las crecientes exigencias y demandas de los ciudadanos de cultura y deporte, respecto a los productos y servicios que se les ofrecen en la actualidad. En el Plan Estratégico de San Sebastián ( ) se hace referencia al deporte como factor clave para el desarrollo de la ciudad. Sin embargo, este tema no se aborda de manera particular, sino en un apartado en el que están incorporados otros temas de interés como son el comercio, el turismo y la cultura. Este apartado fue definido como eje estratégico ciudad de calidad, cuyo objetivo fundamental era convertir a Donostia-San Sebastián en un referente de ciudad de la calidad, creatividad e innovación en el ámbito de los servicios comerciales, culturales, deportivos y turísticos. Para ello, se plantearon cuatro estrategias genéricas: el reforzamiento de la oferta de servicios y actividades existentes; desarrollar una imagen de marca renovada asociada a la innovación y a la calidad; impulsar la implantación de un sistema de evaluación de calidad; y dotar a la ciudad de instancias participativas y dinamizadores que facilitaran la gestión de políticas en estas materias. En el caso del Plan Estratégico Ciudad Real 2015 se plantea como objetivo específico reforzar la oferta de servicios y actividades existentes de programación cultural y desarrollando y potenciando nuevos productos turísticos, de ocio y deportivos que optimicen los recursos existentes e incrementen su proyección al exterior. Para su consecución se propone como línea de acción fomentar el deporte desde una perspectiva integral, concibiéndolo como un instrumento de desarrollo cultural y educativo, lo que supone impulsar la inversión en infraestructuras e instalaciones deportivas, así como apoyar las prácticas de aquellos deportes que han sido referentes de la ciudad. Segovia incorpora el deporte como una variable de la dimensión social. En este sentido, se plantea como la puesta en marcha de un proyecto denominado promoción del deporte y de la actividad física. El desarrollo de este proyecto ha supuesto el desarrollo de dos iniciativas: la reconversión del Patronato de Deportes en un Instituto con la consiguiente reorganización interna y la creación de la Ciudad Deportiva de Segovia DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL El estudio de la dimensión de sostenibilidad ambiental se realiza a partir de los siguientes aspectos clave: ciclo del agua; gestión de residuos; eficiencia energética; calidad del aire; ruido; paisaje urbano; zonas verdes; flora y fauna y, por último, educación ambiental. Ciclo del agua Las tendencias globales en el ámbito del ciclo hídrico son las siguientes: promoción de una nueva cultura del agua basada en su utilización racional y una mayor concienciación pública; política de contención de la demanda, sobre todo agrícola y especialmente en zonas deficitarias; desarrollo de un marco tarifario con criterios de solidaridad, equidad, estimulación del ahorro y minimización de vertidos incontrolados; priorización de las 19

20 inversiones hidráulicas de mejora de la gestión para minimizar pérdidas y garantizar un adecuado saneamiento y reutilización del agua; desarrollo de alternativas de suministro de agua que incluyen aguas subterráneas, aguas de calidad escasa o reutilización de aguas residuales; prevención de la contaminación del agua y de la sobreexplotación de los recursos hídricos. Las propuestas de buenas prácticas más destacables son el ahorro y eficiencia en el consumo de agua y la optimización de las redes de abastecimiento municipales. Asimismo, se puede encontrar un amplio abanico de propuestas más concretas, entre las que se pueden mencionar las siguientes: garantizar el abastecimiento de agua; uso de campañas de concienciación; reducción del consumo de agua de riego para zonas verdes; reformar las tarifas; ampliar o construir estaciones de depuración y tratamiento; mejorar la eficiencia energética en el bombeo; potenciar las redes de alcantarillado separativas para las aguas negras y las pluviales; establecer medidores y contadores para la detección de fugas; localizar nuevos depósitos reguladores; aumentar los procesos de potabilización, etc. Gestión de residuos La tendencia global en la gestión se orienta fundamentalmente a la separación en origen a través de sistemas de recogida selectiva. Se establece claramente un orden de prioridad en el tratamiento: prevención a través de la reducción en la producción de residuos; reutilización, principalmente de envases; reciclado, mediante transformación de los residuos dentro de un proceso de producción; valorización energética, mediante combustión controlada con recuperación energética; y deposición en vertedero controlado. Las propuestas de buenas prácticas más destacables son la disminución de la producción de residuos, el fomento de una recogida selectiva eficaz y el potenciamiento del reciclado y de las industrias de reciclaje. Además se pueden encontrar otras muchas propuestas más concretas como: la implantación de sistemas ISO ; la obtención de estadísticas fiables de producción de residuos de todo tipo; el uso de productos de bajo impacto ambiental; la implementación de recogida selectiva subterránea; la actualización del sistema regulatorio de ordenanzas municipales; la elaboración de guías de buenas prácticas sobre consumo y compra responsable; el fomento de la oficina municipal sin papel ; la regulación de la publicidad por buzoneo; implantación de sistemas de vigilancia de vertidos incontrolados; creación de puntos limpios; clausura y recuperación de escombreras; selección adecuada de emplazamientos para vertido, etc. Eficiencia energética En los planes estratégicos nacionales apenas hay referencias a la eficiencia energética aplicada a las instalaciones y equipamientos municipales y a la promoción de su logro en la comunidad. Las experiencias internacionales estudiadas muestran que se ha abierto decididamente el camino hacia el ahorro y la eficiencia energéticos. En todas ellas se observa que se trata de convencer a los actores clave de la importancia que tienen las compras públicas y la gestión de los servicios con criterios de eficiencia ambiental. También es necesario empezar por un análisis riguroso de la realidad para poder plantear las mejores alternativas. En la mayoría de las experiencias se establecen y exigen porcentajes de ahorro y plazos para conseguir la eficiencia energética en la Administración dentro de programas globales que tienen como fin avanzar en la lucha contra el cambio climático. 20