SISTEMA DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN COMERCIAL Y CUADRO DE MANDO DE VENTAS

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1 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERÍA INDUSTRIAL PROYECTO FIN DE CARRERA SISTEMA DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN COMERCIAL Y CUADRO DE MANDO DE VENTAS ISABEL CANDIL HIDALGO MADRID, junio de 2006

2 Autorizada la entrega del proyecto al alumno: Isabel Candil Hidalgo EL DIRECTOR DEL PROYECTO Raúl Gómez Rubio Fdo: Fecha: Junio de 2006 Vº Bº del Coordinador de Proyectos Claudia Meseguer Velasco Fdo: Fecha: Junio de 2006

3 Resumen iii Resumen El análisis de la información disponible es la clave para un proceso tan cotidiano para las personas y las organizaciones, como es la toma de decisiones. Data Mining, la extracción de información oculta y predecible de grandes bases de datos, es una poderosa tecnología nueva con gran potencial para ayudar a las compañías a concentrarse en la información más importante de sus Bases de Información (Data Warehouse). Las herramientas de Data Mining predicen futuras tendencias y comportamientos, permitiendo en los negocios tomar decisiones con antelación y conducidas por un conocimiento acabado de la información. Hoy en día se dispone de grandes volúmenes de datos provenientes de distintas fuentes (sistemas operacionales en ficheros o entornos relacionales, hojas de cálculo, etc.), que se hace necesario mover y contrastar de una manera rápida y eficaz para poder dar soluciones concretas a ciertas necesidades y problemas. Sin embargo, se carece de información de calidad, información caracterizada por ser la mínima posible, relevante y que sirva para hacer predicciones. Por tanto, la información que se maneja no es útil para el apoyo a la toma de decisiones, no se toman decisiones en los momentos adecuados. Por ejemplo, si un comercial deje de vender un mes, el responsable se entera tarde cuando la situación ha empeorado. O si no se cumplen los objetivos marcados previamente para los comerciales, o hay un bajo ritmo de ventas. En base a esto se ha analizado la información que maneja el Área de Marketing y Ventas de una empresa y se han detectado las necesidades de una Fuerza de Ventas. Tras identificar los puntos clave de la información que mueve la empresa referente al área de Marketing y las necesidades que se generan, también se ha analizado como se desarrolla un Proceso Comercial de manera general, las fases que tienen lugar y cómo se estructura un equipo de ventas. Posteriormente, se ha llevado acabo un análisis de una empresa, más concretamente de una pyme, de su organización y de estructura comercial y de cómo se lleva a cabo un proceso comercial en la misma. Una vez hecho este análisis se han extraído las necesidades de control de dicho proceso y otros puntos de control que también cuantifican el funcionamiento del negocio y que es necesario controlar.

4 Resumen iv Precisamente, para controlar estos puntos clave se han diseñado los índices o ratios con vistas a que los valores que generasen se tradujeran en información que permitiera obtener una panorámica de la situación en la que se encuentra la empresa. Como ya se conocía la información relevante del negocio, en base a esta se ha diseñado un modelo de datos relacional. Dicho modelo constaba de una serie de tablas que recogía dicha información, siempre con la premisa de que el modelo fuese lo más reducido pero que contuviera toda la información necesaria y que, a su vez, posibilitará la realización de consultas que confeccionaran los valores necesarios en los que se apoyaran los ratios correspondientes a los diferentes aspectos de la actividad comercial que se ha llevado acabo. Tras haber realizado las consultas procedentes, se han elaborado los ratios que han posibilitado cuantificar el comportamiento de la empresa, haciendo un seguimiento general de la misma, de las zonas geográficas en las que comercializa y de sus comerciales. Con este seguimiento se han podido detectar tendencias, describir la situación actual en la que se encuentra la empresa y hacer previsiones de su comportamiento y en base a estas se ha elaborado un informe, Plan de Mejora, en el que se proponen una serie de medidas para que la empresa reconduzca aquellas situaciones desfavorables que no contribuyen al crecimiento de la empresa ya que se alejan de los resultados esperados al comienzo de la actividad. Por tanto, los beneficios derivados de este análisis y de las conclusiones que se extraen del mismo estriban en la consecución de unos objetivos que caracterizan el buen funcionamiento de la actividad comercial, los cuales serán más fácilmente alcanzables conociendo la marcha del negocio, los problemas que van surgiendo, cuáles son las causas de dichos problemas y en función de estas, proponiendo soluciones lo antes posible que resuelvan dichos problemas, contribuyendo a conseguir una mejor rentabilidad de la red de ventas, mayor eficacia de los comerciales, un mayor ritmo de ventas.

5 Summary v Summary The analysis of the available information is the key for such a daily process for people and organizations, as the decision making. Data Mining is a powerful new technology with great potential to help the companies to concentrate theirselves on the most important information of their Data Bases (Data Warehouse). The tools of Data Mining helps describing trends and behaviors, allowing to make decisions in advance. Nowadays a high amount of information is arranged, so it becomes necessary to move this informationin a rapid and effective way to be able to give concrete solutions to certain needs and problems. Nevertheless, there is no high quality information, which is characterized for being the minimum, relevant and that helps making predictions. An analysis has been carried out in order to know the information that the Area of Marketing and Sales of a company handles and the Sales force needs have been detected. After this also a Commercial Process has been analyzed in a general way, the phases that take place and how a sales equipment is organized. After this, an analysis of a company has been developed, more concretly of one SMEs (small and medium-sized enterprise) it has been studied its organization and its commercial structure and how a commercial process is carried out. Once made this study it has been extracted the control needs of the above mentioned process and other key points that also quantify the business operation. Precisely, in order to control these fixed points the ratios have been designed, and their values will help to get information that will allow to obtain the panoramic view of the situation that the company is in. Once the relevant information of the business was known, a relational data model has been designed based on that information. The above mentioned model was integrated by several which contained all the necessary information.

6 vi After having realized the proceeding consultations, it has been elaborated the ratios that have made possible to quantify the behavior of the company, doing a general follow-up of the same one, of the geographical zones in which it commercializes and of its sellers. With this follow-up the trends could have been detected, to describe the current situation in which the company is and to do predictions of its behavior and based in these resultas a report has been elaborated, Plan of Improvement, in which there are several measures in order to the company achieve their goals and handles those unfavorable situations which do not contribute to the company growth and are away from the results waited in the beginning of the activity. Therefore, the benefits derived from this analysis and from the conclusions extracted from the same one rest on the achievement of a few aims that characterize the good operation of the sales activity, which will be easier to ahieve knowing the course of the business, the problems that come up, which are the reasons of the above mentioned problems and depending on these, proposing solutions as soon as possible that solve those problems, helping to obtain better profitability of the sales net, bigger efficiency of the sellers, a major pace of sales.

7 Índice vii Índice 1 INTRODUCCIÓN JUSTIFICACIÓN Motivación Objetivos INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL ÁREA DE MARKETING Y VENTAS Información general de la Empresa Consumidores Segmentación de mercados Influencias individuales en el comportamiento del Consumidor Producto Planificación y desarrollo del producto Mezclas de productos y líneas de productos Principales estrategias de mezclas de productos Ciclo de vida del producto Obsolescencia planeada y la moda Precio Determinación del precio Objetivos de la fijación de precios Análisis del punto de equilibrio y fijación del precio marginal Naturaleza de la venta al por mayor Clasificación de los mayoristas Importancia de la distribución física Planificación y control de existencias: Transporte, almacenamiento y manejo de materiales Necesidades de Marketing y Ventas de una Fuerza de Ventas Planificación e información de Marketing Planificación de Marketing El proceso de planificación estratégica Organización y Control de Marketing El Plan de Marketing Análisis de la Empresa Sistemas de Información de Marketing La importancia de la información en las organizaciones Análisis de los Sistemas de Información de Marketing Necesidad de un Sistema de Información de Marketing...54

8 Índice viii Investigación Comercial Naturaleza y alcance de la Investigación Comercial Proceso metodológico de la Investigación Comercial Técnicas de obtención de información Cómo es el Proceso Comercial Definición del Proceso Comercial Fases del Proceso Comercial Búsqueda de clientes potenciales El acercamiento previo Presentación del producto/servicio Información adicional Consecución de la venta Servicios post-venta La organización del Equipo de Ventas Cómo se organiza un Departamento Comercial? Principios de la organización comercial Dirección Comercial La Fuerza de Ventas Estructura y tamaño del Equipo de Ventas Control y supervisión del equipo de vendedores EMPRESA MODELO Descripción Visión general Descripción de la Empresa Modelo Criterios Compras y Logística Control de Gestión Supervisión de operaciones Contratos /BCG Proceso de Venta Estructura de la Empresa Gestión del Almacén Facturación/ Cobro Proceso Comercial Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones, al alcance de las PYMES Introducción Proceso de la Toma de Decisiones Beneficios de la implantación de un Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones 93

9 Índice ix Requisitos para la implantación de un Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones NECESIDADES DE CONTROL DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING Y VENTAS Necesidades de control de la Empresa Control del volumen de ventas Control de cuotas Control con cifras TAM, TMM Control de otras dimensiones de la venta Distribución de la clientela Control de visitas Control de impagados Evaluación del comportamiento del comercial Comportamiento, eficacia, eficiencia Evaluación personal Clasificación de comerciales Cuadro de Mando del Director Comercial Los documentos Necesidades de control observando el Proceso de Venta Indicadores o ratios Ratios que reflejan el comportamiento del Proceso Comercial Ratios que reflejan el comportamiento de la empresa CONCLUSIONES Modelo de datos relacional Resultados finales Objetivos generales de ventas Ventas en valor por clientes Ventas en volumen por clientes Cumplimiento de los objetivos mensuales Rentabilidad de la red de ventas Comportamiento de la empresa Crecimiento de las ventas Incorporación de clientes Ventas por zonas geográficas Participación de las ventas de cada zona Ventas por clientes Cumplimiento de los objetivos mensuales Cumplimiento de la cuota de ventas anual Rentabilidad de la red de ventas Actividad de cada comercial Participación de las ventas totales...125

10 Índice x Ventas por clientes Incorporación de clientes Cumplimiento de los objetivos Plan de mejora Objetivos generales de ventas Comportamiento de la empresa Ventas por zonas geográficas Actividad de los comerciales 137 BIBLIOGRAFÍA

11 Índice de Figuras xi Índice de Figuras Figura 1. Organización de ventas de estructura plana Figura 2. Organización de ventas de estructura ramificada Figura 3. Estructura de la empresa Figura 4. Gestión del Almacén Figura 5. Facturación/ Cobro Figura 6. Proceso Comercial Figura 7. Modelo de información relacional Figura 8. Ventas en valor por clientes Figura 9. Ventas en volumen por clientes Figura 10. Cumplimiento de los objetivos de ventas mensuales Figura 11. Rentabilidad de la red de ventas Figura 12. Crecimiento de las ventas Figura 13. Incorporación de clientes Figura 14. Participación de ventas (Zona Norte) Figura 15. Participación de ventas (Zona Centro) Figura 16. Participación de ventas (Zona Sur) Figura 17. Ventas por clientes (Zona Norte) Figura 18. Ventas por clientes (Zona Centro) Figura 19. Ventas por clientes (Zona Sur) Figura 20. Cumplimiento de los objetivos de de ventas mensuales (Zona Norte) Figura 21. Cumplimiento de los objetivos mensuales (Zona Centro) Figura 22. Cumplimiento de los objetivos mensuales (Zona Sur) Figura 23. Cumplimiento de la cuota de ventas anual Figura 24. Rentabilidad de la red de ventas Figura 25. Participación de las ventas totales (Comercial 1) Figura 26. Participación de las ventas (Comercial 2) Figura 27. Participación de las ventas totales (Comercial 3) Figura 28. Participación de las ventas totales (Comercial 4) Figura 29. Participación de las ventas totales Figura 30. Ventas por clientes (Comercial 1) Figura 31. Ventas por clientes (Comercial2) Figura 32. Ventas por clientes (Comercial3) Figura 33. Ventas por clientes (Comercial 4) Figura 34. Ventas por clientes Figura 35. Incorporación de clientes

12 Índice de Figuras xii Figura 36. Cumplimiento de los objetivos (Comercial1) Figura 37. Cumplimiento de los objetivos (Comercial2) Figura 38. Cumplimiento de los objetivos (Comercial3) Figura 39. Cumplimiento de los objetivos (Comercial 4) Figura 40. Cumplimiento de los objetivos

13 1 Introducción

14 1 Introducción 2 1 Introducción El objetivo del proyecto es el Desarrollo de un Sistema de Gestión de Información Comercial que permita a la empresa utilizar los datos disponibles y convertirlos en información útil para el negocio (Business Intelligence) y realizar informes, detectar tendencias, comportamientos, márgenes, segmentaciones. Para ello, se comenzara por analizar toda la información de la que dispone la empresa y a partir de esta, identificar las necesidades del Área de Marketing y Ventas, y extraer la información relevante y útil para hacer predicciones. En este estudio también se analizara un proceso comercial y sus diferentes etapas. Posteriormente, se analizarán las necesidades de control de la Dirección de Marketing y Ventas, con el apoyo del estudio de una empresa modelo, y esto servirá para la realización de los modelos predictivos, que se utilizaran en el Cuadro de Mando de Ventas, además de toda la información relevante para la empresa. Por último, se implantara toda la información recogida en una aplicación que gestione la información, con la finalidad de que el usuario disponga de información comercial de calidad y pueda detectar alertas de riesgo futuro de negocio, que le sirva de apoyo a la hora de tomar decisiones.

15 2 Justificación 3 2 Justificación

16 2 Justificación 4 2 Justificación 2.1 Motivación El análisis de la información disponible es la clave para un proceso tan cotidiano para las personas y las organizaciones, como es la toma de decisiones. Frecuentemente, se dispone de grandes volúmenes de datos provenientes de distintas fuentes (sistemas operacionales en ficheros o entornos relacionales, hojas de cálculo, etc.), que se hace necesario mover y contrastar de una manera rápida y eficaz para poder dar soluciones concretas a ciertas necesidades y problemas. Pero, hoy en día, carecemos de información de calidad, información caracterizada por ser la mínima posible, relevante y que sirva para hacer predicciones. Por tanto, la información que manejamos no es útil para el apoyo a la toma de decisiones. Para solucionar estos problemas han surgido las EAI (Enterprise Application Integration-Integración de Aplicaciones Empresariales). EAI es la integración de nuevas aplicaciones con las ya existentes, incluyendo las aplicaciones heredadas o los paquetes de software, de forma que todas juntas proporcionen las funcionalidades necesarias para soportar los procesos de negocio de la empresa. Esta integración permite a la organización mantener el ritmo de los cambios del mercado y reaccionar a tiempo frente a ellos. son: Algunos de los beneficios más destacados de las tecnologías basadas en EAI Incremento de la calidad de las decisiones y reducción del tiempo de reacción. Incremento de la capacidad y velocidad para adaptarse a los cambios. Incremento de la capacidad de respuesta ante el mercado con nuevos productos y servicios.

17 2 Justificación 5 Servicio al cliente y autoservicio mejorados. Aumento de la capacidad de desarrollar nuevos productos y servicios. Incremento del uso de activos críticos. Incremento de la agilidad y la flexibilidad. Decremento de los costes de operación. Permite la generación eficaz de informes, consultas y análisis de cualquier dato sobre cualquier plataforma o estructura de ficheros. Algunas aplicaciones son: MicroStrategy 7,que es un software que cubre todos los requerimientos de reporting, análisis y capacidades de envío en una sola plataforma, que permite, entre otras funciones, la gestión de seguridad centralizada, la administración, el desarrollo y la implementación de soluciones de Business Intelligence en forma centralizada. Esta funcionalidad está provista de herramientas de fácil utilización y la atención principal se encuentra centrada en los requerimientos básicos de facilidad en la administración de la solución y maximización de los beneficios. Cognos, que es una solución que permite gestionar y compartir todo tipo de información y documentos de manera ágil. Diseñada para gestionar documentación, información y el conocimiento de las empresas y organizaciones. Softtek, que basan su éxito en el conocimiento de la integración de proceso y experiencia en soluciones ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management ) y BI( Business Intelligence) para la definición y alcance de sus objetivos. Conscientes de que la inversión en TI representa altos costes, especialmente cuando los sistemas son desarrollados a la medida, buscan aprovechar los sistemas actuales por medio de la integración de estos. 2.2 Objetivos El conocimiento del Área de Negocio (Ventas y Marketing) de las Empresas, abarcando tres parcelas principalmente:

18 2 Justificación 6 Análisis de la información general de la que dispone la empresa. Análisis de todas las necesidades de Márketing y Ventas de una Fuerza de Ventas. Análisis de un proceso comercial. Analizaremos todas las necesidades de control de la Dirección de Marketing y Ventas de una Fuerza de Ventas. Y a partir de estas, definiremos los Modelos Predictivos que determinen alertas de riesgo futuro de negocio. Información. Desarrollo de una aplicación de Gestión y Parametrización de los Modelos de Desarrollo de una aplicación de Gestión de Usuarios, en la que definiremos informes y Cuadros de Mando.

19 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 7 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas

20 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 8 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 3.1 Información general de la Empresa Consumidores Segmentación de mercados Las organizaciones que se dedican a vender en los mercados de consumo e industriales saben que no pueden atraer a todos los compradores, o al menos, no a todos en la misma forma. Los clientes son demasiado numerosos, están demasiado dispersos y sus necesidades y costumbres adquisitivas son demasiado diversas. También las diferentes compañías difieren en cuanto a su capacidad para atender los diferentes segmentos del mercado. Así, cada una de ellas tiene que identificar las partes que puede atender mejor. Hoy en día, las compañías se concentran en la selección del mercado meta, en la cual el vendedor identifica los segmentos de mercado, selecciona uno o varios y desarrolla productos y mezclas de mercadotecnia adaptados a cada uno de ellos. Los vendedores pueden desarrollar el producto adecuado para cada mercado meta. Pueden ajustar sus precios, sus canales de distribución y su publicidad para alcanzar a cada uno de manera eficiente. Pueden enfocar sus esfuerzos en aquellos clientes que tienen mayor interés en comprar. Etapas importantes para la mercadotecnia de selección del mercado meta: La primera es la segmentación del mercado; esto es, dividir el mercado en grupos definidos de clientes que pueden requerir diferentes productos o mezclas de mercadotecnia. La compañía identifica diferentes formas de segmentar el mercado y desarrolla los perfiles de los segmentos obtenidos. La segunda etapa es la selección del mercado meta; esto es, la evaluación del atractivo de cada segmento y la selección de uno o más segmentos donde conviene penetrar.

21 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 9 La tercera etapa es el posicionamiento en el mercado; la definición del posicionamiento competitiva del producto y de una mezcla de mercadotecnia detallada Segmentación del mercado Los mercados están formados por compradores y estos difieren de una o varias maneras. Quizás se distingan por sus necesidades, recursos, ubicaciones, actitudes de compra ó costumbres adquisitivas. Cualquiera de estas variables puede utilizarse para segmentar el mercado. Cuanto más completa sea la segmentación del mercado mejor adaptaran las compañías sus productos y programas de mercadotecnia a las necesidades de cada cliente en especial. En lugar de ello, la mayoría de los vendedores trata de encontrar amplias clases de clientes con diferentes necesidades o respuestas adquisitivas. Personalidad: Las variables de personalidad son tenidas en cuenta a la hora de clasificar a los clientes y así, se dota al producto de una "personalidad" que corresponde a la del consumidor. Segmentación por conducta: En la segmentación por conducta los clientes se dividen en grupos según sus conocimientos, actitudes, costumbres o sus respuestas a un producto. Puede que las variables conductuales constituyan el mayor punto de partida para la elaboración de los segmentos de mercado. Segmentación por beneficios: Para la segmentación por beneficios es necesario averiguar cuales son los principales beneficios que busca la gente dentro de cierta clase de productos, el tipo de personas que busca cada uno de estos beneficios y las principales marcas que los proporcionan. En esta forma, las compañías pueden utilizar la segmentación por beneficios para definir a que segmento de estos se dirige, cuales son sus características y las marcas competidoras más importantes. También pueden buscar nuevos beneficios y lanzar marcas que los satisfagan.

22 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 10 Estatus del usuario: Muchos mercados pueden segmentarse en no usuarios, antiguos usuarios, potenciales, primerizos y regulares de un producto. Para las compañías con alta participación en el mercado lo más importante es atraer a los usuarios potenciales, mientras que las empresas pequeñas desean atraer a los regulares. Los usuarios potenciales y regulares requieren por lo general diferentes tipos de mercadotecnia. Tasa de uso: Los mercados también pueden segmentarse en grupos de usuarios ocasionales, medios y comunes. Estos últimos constituyen a menudo un pequeño porcentaje del mercado, pero de ellos depende un alto porcentaje de las ventas totales. Estatus de lealtad: Un mercado también puede segmentarse según la lealtad de los consumidores. Estos pueden permanecer leales a ciertas marcas. Los clientes se dividen en grupos según su grado de lealtad. Algunos son absolutamente leales y siempre compran la misma marca. Otros lo son en parte: son leales a dos o tres marcas de un producto o prefieren una marca, aunque a veces compran otra. Otros, en cambio, no muestran lealtad hacia ninguna marca: quieren algo diferente cada vez o siempre compran la marca que esté de oferta. Una compañía puede sacar mucho provecho si analiza los patrones de lealtad de su mercado. Debe empezar por estudiar a los clientes que le son leales. Al estudiar a los clientes que se apartan de su marca, una compañía puede saber cuales son las debilidades de su mercadotecnia. En cuanto que los que no son nada leales, una compañía puede atraerlos poniendo su marca en oferta. Grado de disposición a comprar: Según el momento, las personas se encuentran en diferentes grados de disposición para comprar un producto. Algunos ignoran que el producto existe; otros lo saben; algunos están informados; otros, interesados; algunos lo desean; y otros piensan comprarlo. Las cifras relativas de todos estos son muy importantes cuando se trata de diseñar el programa de mercadotecnia. Actitud: Dentro de un mercado las personas pueden mostrarse entusiastas, positivas, indiferentes, negativas u hostiles en relación con un producto. Bases para la segmentación de los mercados industriales: Los mercados industriales pueden segmentarse utilizando muchas de las mismas variables empleadas en la segmentación del mercado de consumidores. Los clientes industriales pueden

23 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 11 segmentarse geográficamente o según los beneficios que buscan, el estatus del usuario, la tasa de uso, el estatus de lealtad, el grado de disposición o las actitudes. Pero existen también otras variables, que incluyen la demografía del cliente industrial (el tamaño de la industria o la compañía), las características de funcionamiento, los enfoques adquisitivos y las características personales. Para tener utilidad, los segmentos de mercado deben poseer las características siguientes: Mensurabilidad. Es el grado en que pueden medirse el tamaño y poder adquisitivo de los segmentos. Sustancialidad. Es el grado en el cual los segmentos son lo bastante amplios o lucrativos. Un segmento debe consistir en el grupo homogéneo más amplio posible que valga la pena de seguir con un programa de mercadotecnia hecho a su medida. Procesabilidad. Es el grado en el cual es posible diseñar programas eficaces para atraer y satisfacer a estos segmentos Influencias individuales en el comportamiento del Consumidor Con el fin de conocer de la manera más precisa posible el comportamiento del consumidor, sería muy útil poder responder a estas preguntas con un alto grado de detalle, para así obtener información que sirva para confeccionar un modelo de ese comportamiento. Cuándo compran los consumidores Cuándo adquiere el cliente sus productos o servicios?, En qué estación realiza sus compras?, En qué día de la semana compra?, Y a qué hora del día compra? Dónde compran los consumidores Se deben de considerar dos factores respecto a donde compra el consumidor: dónde se adopta la decisión de la compra y dónde se realiza la compra.

24 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas Producto Planificación y desarrollo del producto La planificación del producto consiste en la estructura eficaz que tiende a reducir el riesgo de fracaso en la consecución de los objetivos de la empresa. Las decisiones relativas al producto son criticas para el bienestar de la empresa, por lo general, tanto los ejecutivos de la empresa como los ejecutivos de la mercadotecnia demuestran gran interés en las decisiones relativas del producto. Las decisiones de promoción y distribución están relacionadas a las del producto. Los recursos que utilizan las empresas para el desarrollo de los productos son diversos, sin embargo, los más constantes entre todos son los siguientes: Poder financiero. El dinero disponible u obtenido para la investigación y desarrollo, construcción de plantas, inventario, capital de trabajo y perdidas operacionales en el principio de operaciones comerciales. Reservas de materia prima. El dominio o acceso profesional a los recursos naturales, minerales, gas natural, etc. Plantas y equipos. La planta de manufactura, los instrumentos de investigación, almacenamiento, sucursales, oficinas, etc. Local. La situación de la planta y otras facilidades físicas con relación al mercado, materia prima, etc. Aceptación publica. La preferencia de marca, conocimiento de distribuidores y otros apoyos públicos, construidos durante varios años de operación. Experiencia especializada. La experiencia única que ha logrado la empresa en el sistema de producción, distribución y otras técnicas gerenciales. Personal. Los trabajadores conocedores, vendedores, ingenieros y otros con habilidad especializada. Gerentes. Profesionales expertos, con experiencia práctica y otros conocimientos Mezclas de productos y líneas de productos La mezcla de productos, son todos los productos que ofrecen en venta una compañía. La estructura de mezclas de productos tiene dimensiones tanto en amplitud como en profundidad. Su amplitud se mide por el número de líneas de productos que

25 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 13 ofrece, su profundidad por la variedad de tamaños, colores y los modelos que ofrecen dentro de cada línea de productos Principales estrategias de mezclas de productos Tanto los fabricantes como los clientes intermediarios siguen varias estrategias de líneas de productos: Expansión de mezclas de productos: Una empresa puede aumentar su mezcla de productos aumentando el número de sus líneas de productos, o su profundidad dentro de una de ellas, las líneas nuevas pueden o no tener relación con los productos actuales. Contracción de la mezcla de productos: Una estrategia de productos puede hacer disminuir el número de líneas de productos, eliminando una línea completa o disminuyendo la variedad dentro de la línea. División de las estrategias: 1. Posicionamiento en relación a un competidor. Para algunos productos el mejor posicionamiento es la opción directa de la competencia. Para otros productos un posicionamiento de competencia directa es justamente lo que no debe hacerse en particular cuando un competidor tiene una sólida posición en el mercado. 2. Posicionamiento en relación a atributos del producto: Una compañía puede asociar su producto con una característica del mismo o con una ventaja del consumidor. 3. Posicionamiento por el precio y la calidad. Algunas tiendas de ventas al detalle son reconocidas por sus mercancías de suprema calidad y por sus altos precios. Al intentar modificar la posición de una compañía en la escala de calidad y precios puede resultar una empresa arriesgada. 4. Posicionamiento en relación con el uso del producto. 5. Posicionamiento en relación con una clase de producto. En algunas ocasiones una compañía para establecer el posicionamiento de sus productos implica asociarla a una clase común de productos. Esta tendencia constituye un esfuerzo por parte de los esfuerzos para incrementar su credibilidad.

26 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 14 Combinación comercial ascendente y descendente Una combinación comercial ascendente significa que los fabricantes e intermediarios agregan productos de mayor precio y cierto prestigio a sus líneas con la esperanza de aumentar las ventas de productos existentes de menor precio. Cuando una compañía comienza una política de combinación comercial ascendente se abren cuando menos dos vías: 1. En general el vendedor continúa dependiendo del producto anterior de menor precio para la mayor parte de su volumen de ventas. 2. Después de un lapso el vendedor puede cambiar el acento de la promoción al nuevo y esperar que produzca la mayor parte del volumen Ciclo de vida del producto El ciclo de vida de un producto se divide en seis etapas: introducción, crecimiento, maduración, saturación, declinación y abandono. Introducción: La etapa inicial es la que tiene más riesgo y gasto como lo testifican el alto porcentaje de fracasos de productos en este periodo. Las operaciones en esta etapa se caracterizan por los costes altos, volumen de ventas bajo, y distribución limitada. Crecimiento: En la etapa de crecimiento o de aceptación en el mercado, crecen tanto la curva de ventas como la de utilidades, de forma muy rápida. Aumenta el número de lugares de distribución, se introducen las economías de escala y pueden bajar un poco los precios. Madurez y saturación: Durante la primera parte del periodo, se ve que aumentan las ventas, pero a un ritmo decreciente. Comienzan a declinar las utilidades tanto del fabricante como del detallista. Los productos marginales se ven forzados a abandonar el mercado. La competencia de precios se vuelve cada vez más severa y el producto se esfuerza más en la promoción al tratar de tener a sus distribuidores y su espacio en las tiendas. Se introducen nuevos a medida que los fabricantes amplían sus líneas y al hacerse significativa las ventas de cambio por el modelo antiguo. Al llegar el mercado a la etapa de saturación, se intensifican todas las características del párrafo anterior.

27 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 15 Declinación y posible abandono: Casi todos los productos caen inevitablemente en el desuso, al entrar nuevos productos en sus propios ciclos de vida y para remplazarlos se vuelve importante cada vez mas el control de costes al caer la demanda. Declina la publicidad y cierto número de competidores se retiran del mercado. A menudo depende de la capacidad de la gerencia que el producto no sea abandonado o que los vendedores sobrevivientes, puedan continuar con utilidades en un mercada limitado y especializado. Administración del ciclo de vida del producto: Una compañía puede controlar de una forma sorprendente la forma de las curvas de ventas y de utilidades de un producto. La clave para lograr administrar el ciclo de vida es pronosticar el perfil del ciclo del producto propuesto, a un antes de ser introducido; por lo tanto la gerencia en cada etapa debe anticipar los requisitos de comercialización de la siguiente etapa. En la etapa de declinación de ventas es donde tiene más problemas para administrar el ciclo de vida. Cuando las ventas están decreciendo, la gerencia tiene estas alternativas: 1. Mejorar el producto en sentido funcional o vitalizarlo de alguna manera. 2. Revisar los programas de mercadotecnia y producción, para asegurar que sean tan eficientes como sea posible. 3. Mejorar la variabilidad del producto eliminando los tamaños y modelos que no proporcionan utilidad. Con frecuencia, debido a esta táctica disminuirán las ventas y aumentaran las utilidades. 4. Disminuir todos los costes, hasta el mínimo nivel. 5. Abandonar el producto Obsolescencia planeada y la moda El mercado requiere la novedad (nuevos productos, estilos, colores). Sin embargo, las personas desean ser sacadas en forma lenta de sus esquemas habituales. Esto ha conducido a una estrategia de producto de obsolescencia planeado. Su objetivo es hacer que un producto este fuera de moda con el fin de aumentar el mercado de reposición.

28 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas Precio Determinación del precio Las decisiones de determinación del precio están condicionadas tanto por factores internos como por factores externos. Entre los factores internos se incluyen los objetivos de la mercadotecnia de la empresa, la estrategia de la mezcla de la mercadotecnia, los costes y la organización. Los factores externos son el mercado y la demanda, la competencia y otros factores ambientales. Dentro de los factores internos que influyen en las decisiones sobre la fijación de precios se encuentran: Objetivos de la mercadotecnia: Antes de la fijación del precio, la empresa debe tomar una decisión para la estrategia de su producto. Si ya eligió su mercado meta y su posicionamiento, entonces la estrategia de mezcla de mercadotecnia, incluyendo el precio, no tendrá mayores complicaciones. Por otra parte la empresa puede tener otros objetivos, y mientras más claros los tenga, más fácil será asignar el precio. Entre los objetivos más comunes se encuentran la supervivencia, la maximización de los ingresos y de la participación en el mercado, así como el liderazgo con un producto de calidad. Supervivencia: Es el principal objetivo de una empresa si se encuentra en problemas por exceso de capacidad, mucha competencia o cambios en los deseos de los consumidores. Para que una empresa siga funcionando debe fijar un precio bajo la esperanza de que aumente la demanda. En casos como este, las utilidades son menos importantes que la supervivencia. Maximización de las utilidades: Muchas empresas desean poner un precio que maximice sus ingresos del momento. Estiman la demanda y los costes en función de precios diferentes y eligen el que les producirá la máxima utilidad, flujo de efectivo o mayor rendimiento de la inversión.

29 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 17 Liderazgo en su segmento del mercado: Piensan que la empresa que tenga la mayor participación a la larga tendrá los costes más bajos y las utilidades más altas. Para ser líder en el segmento de mercado, sus precios son los más bajos posibles. Una variante de este objetivo es tratar de conseguir un segmento específico de mercado. Digamos que desea incrementar la participación de 10 a 15 por ciento en un año, para lo cual buscara el precio y programa más adecuado para conseguir su objetivo. Liderazgo por calidad del producto: Una empresa decide que su producto será el de más alta calidad en el mercado. En general esto implica un precio más alto para cubrir los costes de un producto de alta calidad y los de investigación y desarrollo. Otros objetivos: Puede poner precios bajos para que la competencia no penetre en el mercado o ponerlos en el mismo nivel de la competencia para que aquel se estabilice. La función de los precios puede ser la lealtad y el apoyo de los revendedores o impedir la intervención gubernamental. Además puede reducirse para despertar el interés en otros productos o atraer más clientela a un almacén al detalle. O se pone cierto precio a un producto para aumentar las ventas de otros productos de la línea de la compañía. Estrategia de la mezcla de mercadotecnia: El precio es solo una estrategia de la mezcla de la mercadotecnia que la empresa emplea para alcanzar sus objetivos al respecto. Con frecuencia la compañía toma antes sus decisiones sobre precios y después fundamenta sus otras decisiones sobre la mezcla en el precio que desea poner. Costes: Los costes determinan el precio mínimo que la compañía puede imponer a su producto. La compañía desea fijar un precio que cubra tantos los procesos de fabricación como los de distribución, que haga que el producto se venda y que los rendimientos de la inversión vayan con sus esfuerzos y riesgos que corrió. Los costes de una empresa pueden ser importantes para su estrategia de fijación de precios. Muchas compañías trabajan para convertirse en los productores con los precios más bajos de su

30 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 18 industria, y si lo logran, pueden fijar precios más bajos que dan como resultado mayores ventas y utilidades. Los factores externos que influyen en las decisiones sobre la fijación de precios son: Percepción del precio y el valor por parte de los consumidores: Al fijar el precio la empresa debe de considerar la manera en que el consumidor percibe el precio y como estas percepciones influyen en la decisión de compra. La fijación del precio, al igual que otras mezclas de mercadotecnia, debe de tomar en cuenta al consumidor. Análisis de la relación precio demanda: Las diferencias del precio implicarían diferentes niveles de demanda. En el caso normal, precio y demanda están en relación inversa, es decir, mientras más alto el precio, menor la demanda; por lo tanto la empresa venderá menos si incrementa el precio. Otros factores externos: En el momento de fijar sus precios, la empresa debe analizar otros factores de su ambiente externo. Por ejemplo, las condiciones económicas pueden repercutir enormemente en los resultados de sus estrategias de fijación de precios. Factores económicos como inflación, auge o recesión y tasas de interés influyen en las decisiones sobre los precios porque tienen que ver tanto con los costes de producir un artículo como con la manera en que los consumidores perciben el precio y el valor del mismo Objetivos de la fijación de precios 1.- Orientación hacia las utilidades. Para lograr un rendimiento objetivo: Una empresa puede fijar el precio de sus productos para lograr un porcentaje determinado de rendimiento sobre sus ventas o sobre su inversión. Para maximizar las utilidades: En la práctica no hay nada malo en la maximización de las utilidades. Si las utilidades son indebidamente altas porque la oferta es pequeña en relación con la demanda, llegará nuevo capital a ese campo. Esto aumentará las ofertas, y con el tiempo, reducirá las utilidades a su nivel normal.

31 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas Orientación hacia las ventas Para aumentar el volumen de ventas: Esta meta de fijación de precios se expresa como un aumento en porcentaje del volumen de las ventas durante algún periodo. La administración puede decidir aumentar el volumen de las ventas al ofrecer descuentos o mediante otra estrategia agresiva de la fijación de precios, quizá incluso incurriendo en perdidas a corto plazo. Para mantener o aumentar la participación en el mercado: El principal objetivo de una empresa es aumentar o mantener su participación en el mercado. En ocasiones se inicia una guerra de precios cuando una de las empresas rebaja sus precios en un esfuerzo por aumentar su participación en el mercado Análisis del punto de equilibrio y fijación del precio marginal Un punto de equilibrio es aquella cantidad de producción en la cual el ingreso total es igual a los costes totales, suponiendo determinado precio de venta. Existe un punto de equilibrio diferente para cada uno. Las ventas de cantidades por encima de la producción de equilibrio dan como resultado una utilidad en cada unidad adicional. Mientras más se encuentren las ventas por encima del punto de equilibrio, más altas serán las utilidades totales unitarias. Las ventas por debajo del punto de equilibrio dan como resultado una perdida para el vendedor. Evaluación del punto de equilibrio. Muchos de los supuestos fundamentales en el análisis del punto de equilibrio, como por ejemplo, que los costes no fluctúan, no son realistas en las operaciones de negocios del mundo real. Por consiguiente, el análisis del punto de equilibrio tiene un valor limitado en las compañías donde la demanda y los costes unitarios promedio fluctúan con frecuencia. Otra desventaja importante del análisis del punto de equilibrio es que no toma en cuenta la demanda del mercado a los diversos precios. Precios con base en el análisis marginal. Es decir, se considera tanto la demanda como los costes a fin de determinar el mejor precio para la maximización de las utilidades. Por tanto esta política de la

32 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 20 determinación de precios es la más apropiada para compañías cuyas metas de fijación de precios sean maximizar utilidades. Para usar el análisis marginal, el fijador de precios tiene que comprender los conceptos del ingreso promedio y marginal, además del coste promedio marginal. El ingreso marginal es la utilidad derivada de la venta de la última unidad. El ingreso promedio es el precio unitario a un nivel determinado de ventas de unidades. Se calcula dividiendo el ingreso total entre él numero de unidades vendidas. El análisis marginal como la base para la fijación de precios se ha utilizado solo en forma limitada. Los hombres de negocios afirman que se necesitan mejores datos para trazar las curvas con mejor exactitud. Consideran que el análisis marginal se puede usar para estudiar los movimientos anteriores en precios, pero que no sirve como una base practica para fijar precios. Políticas de precios: Orientación a las utilidades. Muchas empresas buscan una meta de utilidades para su nuevo producto, acción común entre el sector privado. Para establecer el precio se estiman los costes totales a diferentes niveles de producción. En términos económicos se debe estimar la función de demanda y coste con base en diversas formas de comportamiento. Fijación de precios según análisis de punto de equilibrio y utilidades meta. Otro enfoque de fijación de precios a partir del coste es el de punto de equilibrio, o una variante conocida como fijación de precios en función de las utilidades meta. En este caso, la compañía intenta determinar el precio que le permita estar en el punto de equilibrio u obtener las utilidades que se ha propuesto. Fijación de precios en el punto de equilibrio. Fijar el precio en función del punto de equilibrio respecto de los costes de fabricación y comercialización del producto. Fijación de precios en función de la utilidad meta. Fijar un precio que cubra los costes de fabricación y comercialización de un producto más una utilidad meta. No obstante, cuando el precio se incrementa la demanda disminuye, y

33 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 21 el mercado podría no adquirir el volumen mínimo necesario para llegar al punto de equilibrio con el precio más alto. Mucho depende de la relación entre precio y demanda. Fijación de precios en función del comprador: Cada vez es mayor él número de compañías que basan sus precios en el valor percibido del producto. La fijaci6n de precios en función del valor percibido utiliza la opinión del comprador, no los costes del vendedor, como clave para determinarlo. En la mezcla de mercadotecnia, la empresa se sirve de las variables independientes del precio para construir un valor percibido en la mente del comprador; el precio se determina en función del valor percibido. Fijación de precios en función de la competencia. Fijación de precios en función del nivel del momento. En la fijación de precios en función del nivel del momento, la compañía se basa sobre todo en los de la competencia y presta menos atención a sus propios costes y demanda. En las industrias oligopólicas que venden por ejemplo acetato, papel o fertilizantes, las empresas normalmente cobran lo mismo; las pequeñas "siguen al líder", y modifican sus precios cuando este lo hace, más que cuando su propia demanda o costes varían. Ciertas empresas cobran un poco más o un poco menos, pero la diferencia permanece constante, como en el caso de las gasolinas; los minoristas menos importantes en general cobran unos centavos menos que las compañías petroleras importantes, pero la diferencia ni aumenta ni se reduce. Fijación de precios en función de una licitación cerrada. Cuando las empresas concursan para conseguir un contrato se utiliza también la fijación de precios en función de una licitación cerrada, la compañía fundamenta sus precios en los que supone serán los de la competencia, más que en sus costes o demanda. A la empresa le interesa ganar un contrato, y esto significa poner precios más bajos que los de sus competidores. Así, los precios no pueden bajar de cierto nivel, pues si son inferiores a sus costes, se pondrían en apuros. Por otra parte, mientras mayor sea la diferencia coste-precio, menor será la oportunidad de obtener el contrato.

34 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas Naturaleza de la venta al por mayor El comercio al por mayor consiste en la venta y en todas las actividades relacionadas directamente con la venta de bienes y servicios a otras personas para su reventa, uso en la producción de otros bienes y servicios, o en la operación de una organización. De manera general, las ventas que realiza un productor a otro son operaciones al mayoreo y el productor-vendedor se dedica a la cuenta al por mayor. De igual forma, una tienda de venta al detalle de variedades realiza ventas al por mayor cuando vende calculadoras y suministros de oficina a una empresa comercial. Por lo tanto, el comercio al por mayor incluye las ventas que hace cualquier empresa a cualquier consumidor, excepto al consumidor final que compra para su uso personal, y que no esta relacionado con los negocios. Desde esta perspectiva, todas las ventas son ventas al mayoreo o detallistas, y se distingue solo por el uso que le piensa dar el comprador al bien o servicio que adquiere. Justificación económica de la venta al mayoreo. La mayor parte de las empresas son pequeñas y especializadas. No tienen el capital suficiente para manejar un equipo de ventas lo bastante grande para visitar a un gran número de vendedores detallistas que son sus clientes. Incluso para los fabricantes con capital suficiente, la producción con frecuencia es demasiado para justificar el equipo de ventas necesario. Por otra parte, la mayoría de los vendedores al detalle compran en cantidades pequeñas y tiene solo un conocimiento limitado del mercado y de las fuentes de suministro. Un intermediario mayorista puede salvarla al reunir los pedidos de mucho de los detallistas, proporcionando en esta forma un mercado para el pequeño productor. Al mismo tiempo el intermediario mayorista realiza un servicio de compra para los pequeños detallistas. Desde un punto de vista amplio, la venta al mayoreo proporciona al sistema de distribución total economías de habilidad, de escalas y de operaciones. Las habilidades de la venta se encuentran relativamente en pocas manos. Esto ahorra la duplicación de esfuerzos que ocurrirá si muchos productores tuvieran que realizar ellos mismos las funciones mayoristas.

35 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas Clasificación de los mayoristas Los mayoristas se dividen en tres grandes grupos: mayoristas del comercio, los corredores y agente, y las divisiones y oficinas de ventas de los fabricantes. Mayoristas comerciales. Los mayoristas comerciales son negocios independientes que toman posesión de la mercancía que manejan. Forman el grupo más importantes de mayoristas y se encargan más o menos del 50% de todo el comercio al mayoreo. Los mayoristas comerciales son de dos tipos: los mayoristas de servicio completo y los mayoristas de servicio limitado. Mayoristas de servicio completo: Estos proporcionan efectivamente un servicio completo, que incluye tener existencias, utilizar personal de ventas, ofrecer crédito, hacer entregas y proporcionar ayuda administrativa. Se trata de comerciantes mayoristas o de distribuidores industriales. Los comerciantes mayoristas venden sobre todo a detallistas y ofrecen una amplia gama de servicios. Varía la longitud y profundidad de su línea de productos. Así, mientras algunos ofrecen varias líneas de productos para satisfacer las necesidades de los detallistas de mercancía general y los de una sola línea. Otros ofrecen solo una o dos líneas de productos con gran profundidad de surtido. Mayoristas de servicio limitado: Los mayoristas de servicios limitados ofrecen menos servicios a sus proveedores y clientes, los hay de varios tipos: - Los mayoristas de pago inmediato tienen una línea limitada de artículos de gran demanda, venden en efectivo a los detallistas y no entregan a domicilio. - Los mayoristas de camión llevan acabo una función de venta y entrega. Ofrecen una línea limitada de mercancías como leche, pan o bocadillos, que venden en efectivo al mismo tiempo que hacen sus rondas por los supermercados, pequeñas tiendas de alimentos, hospitales, restaurantes, cafeterías de fábricas y hoteles. - Los fletadores de entrega operan en industrias que manejan productos muy voluminosos como, carbón, madera y equipo pesado. No poseen el inventario ni manejan la mercancía, sino que, una vez

36 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 24 recibido el pedido, encuentran a un productor quien envía la mercancía al cliente directamente. Este tipo de mayoristas se hace responsable de la mercancía y los riesgos en el momento en que se acepta el pedido hasta que se entrega la mercancía al cliente. Como no tiene un inventario, sus costes son más bajos, y pueden transmitir este ahorro al consumidor. - Los comerciantes en estante atienden a las tiendas de abarrotes y a los detallistas de productos médicos, sobre todo en el área de productos no alimenticios. Estos detallistas no planean pedir y mantener cientos de artículos no alimenticios en sus anaqueles. Los comerciantes en estante mandan a los camiones repartidores a las tiendas, y el encargado de hacer la estrategia instala anaqueles de juguetes, libros, artículos de ferretería, auxiliares para la salud o la belleza y otros productos. Asignan precio a los productos, se ocupan de renovarlos y de llevar el inventario. Estos mayoristas venden a consignación, esto es, conservan la propiedad de los bienes y cobran a los detallistas solo aquellos que se venden a los consumidores. - Las cooperativas de productores, propiedad de agricultores, reúnen los productos agrícolas para venderlos en los mercados locales. Sus ganancias se dividen entre los miembros al final de cada año. A menudo tratan de mejorar la calidad de los productos y promover un nombre de marca. - Los mayoristas por pedido de postal envían catálogos a los clientes detallistas, industriales e institucionales, ofreciendo joyería, cosméticos, alimentos especiales y otros artículos pequeños. Sus principales clientes son negocios de pequeñas zonas alejadas. No tiene personal de ventas que llamen por teléfono a los clientes; los pedidos se llenan y se envían por correo, camión o cualquier otro medio. Corredores y agentes. Estos se distinguen de los mayoristas del comercio en dos aspectos: no entran en posesión de los bienes y realizan unas cuantas funciones. La principal es auxiliar en la compra y venta, y por estos servicios cobra una comisión sobre la venta.

37 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 25 Corredores: Un corredor reúne a los compradores y vendedores y asiste a la negociación. Lo pagan las partes que lo contratan, no tiene inventario, ni invierte en el financiamiento ni asume los riesgos. Los ejemplos más familiares son los corredores de productos alimenticios, los de bienes raíces, de seguros y de valores o finanzas. Agentes: Los agentes representan a los vendedores o compradores de manera más o menos permanente. Los hay de varios tipos: - Los agentes de fabricantes, son los agentes mayoristas más numerosos. Representan dos o más fabricantes de líneas relacionadas. Por lo general, tiene un acuerdo formal con cada uno de ellos, que define precios, territorios, procedimientos de manejo de pedidos, entrega y garantías, así como tasas de comisión. Conocen la línea de cada fabricante y utilizan sus amplios contactos para vender los productos. Este tipo de agentes se utilizan en líneas como vestidos, muebles y artículos eléctricos. La mayoría son negocios pequeños con muy pocos empleados que son muy hábiles vendedores. Los contratan los pequeños productores que no pueden mantener su propio personal de ventas, o los productores grandes que desean abrir nuevos territorios, o vender en donde no vale la pena poner un vendedor de tiempo completo. - Los agentes de adquisiciones, por lo general tienen una relación a largo plazo con los compradores. Realizan las adquisiciones por los compradores, y con frecuencia inspeccionan, almacenan y envía los bienes. Un tipo es el de los compradores residentes en los principales mercados del vestido, especialistas en adquisiciones que buscan líneas para ofrecer a los pequeños detallistas situados en las pequeñas ciudades. - Los comerciantes por comisión, son agentes que toman posesión física del producto y negocian las ventas. Por lo regular no se utilizan a largo plazo. Suelen trabajar en el mercado de productos agrícolas, con agricultores que no quieren vender su propio producto y no pertenecen a una cooperativa. Lo normal es que un agente por comisión lleve un camión de productos agrícolas a un

38 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 26 mercado central, lo venda al mejor precio, deduzca de allí su comisión y los gastos, y pague lo restante al agricultor. Sucursales y oficinas de ventas de los fabricantes. Este tipo de mayoreo lleva a cabo el 31% del volumen total del comercio al detalle. Las fábricas a menudo instalan sus propias divisiones y oficinas de ventas para mejorar el control de inventario, la venta y la promoción. Las divisiones de ventas llevan el inventario en industrias como las de la madera y las refacciones para automóvil. Las oficinas de ventas no llevan el inventario y existen por lo general en industrias de fábricas textiles y novedades Importancia de la distribución física La tarea consiste en planear, instrumentar y controlar el flujo físico de los materiales y bienes terminados desde su punto de origen hasta su punto de uso, con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes, obteniendo una ganancia. Naturaleza de la distribución física. El mayor coste de la distribución física corresponde al transporte, seguido por el control del inventario, el almacenaje y la entrega de pedidos con servicios al cliente. Los administradores han llegado a preocuparse por el coste total de la distribución física, y los expertos creen que se pueden realizar grandes ahorros dentro de esta área. Las decisiones erróneas dentro de la distribución física pueden provocar altos costes. Aun las grandes compañías utilizan poco las modernas herramientas de decisión para coordinar los niveles de inventario, las formas de transporte y la localización de la planta, la bodega y las tiendas. La distribución física no es solamente un coste, sino una poderosa herramienta de creación de demanda. Las tiendas pueden atraer mas clientes otorgándole mejores servicios o precios más bajos por medio de una mejor distribución física. En cambio, pierden clientes cuando no logran suministrarles los bienes a tiempo. Objetivos de la distribución física. Muchas compañías expresan sus objetivos como: llevar los bienes adecuados, a los lugares adecuados en el lugar adecuado, y al mejor coste. Por desgracia ningún sistema

39 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 27 de distribución física puede a la vez maximizar los servicios al cliente y minimizar los costes de distribución. Un nivel máximo de servicios al cliente implica grandes inventarios, el mejor medio de transporte y muchas fábricas, todo lo cual eleva los costes de distribución. Un mínimo de costes de distribución implica un medio de transporte barato, inventarios reducidos y pocas fábricas. La compañía no puede sencillamente dejar que cada gerente de distribución física limite sus propios costes. En efecto los costes de transporte, almacenaje y procesamientos de pedidos interactúan, a menudo en forma inversa. Por ejemplo, los bajos niveles de inventarios reducen este tipo de costes, pero también incrementa lo que representa la falta de suministros, los pedidos atrasados, el papeleo, los ciclos de producción especial y los envíos de transporte rápido, que son más caros. Como los costes y actos de la distribución física implican fuertes transacciones, las decisiones deben tomarse sobre la base de la totalidad del sistema. El punto de partida en el diseño del sistema es el estudio de lo que desean los consumidores y lo que ofrecen los competidores. Los primeros piden varias cosas de sus proveedores: entregas puntuales, inventarios lo bastante amplios, la capacidad de satisfacer necesidades de emergencias, un manejo cuidadoso de la mercancía, un buen servicio después de la venta, y la voluntad de tomar a devolución o cambio los artículos defectuosos. Una compañía también debe de examinar los niveles de servicio de la competencia, antes de fijar los suyos. Por lo general querrá ofrecer el mismo nivel que los demás. Pero su objetivo es maximizar las ganancias y no las ventas, y por ello deben de analizar los costes que representa otorgar un mayor nivel de servicio Planificación y control de existencias: Transporte, almacenamiento y manejo de materiales Procesamiento de pedidos. La distribución física comienza con un pedido del cliente. Luego el departamento de pedidos prepara las notas y las envía a los demás departamentos. Los artículos agotados se dejan para más adelante. Aquellos que se envían van acompañados por documentos de cobro y envío, con copia a los diversos departamentos.

40 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 28 Tanto la compañía como los clientes se benefician cuando las etapas del procesamiento de pedidos se cumplen con rapidez y precisión. Lo ideal es que el personal de venta envíe sus pedidos diariamente, a menudo por un servicio de computadoras interconectadas. El departamento procesa rápidamente los pedidos y envía los artículos puntualmente. Las facturas salen cuanto antes. A menudo se utiliza un sistema de computo para acelerar el ciclo pedido-envío-factura. Almacenamiento. Toda compañía tiene que almacenar sus artículos antes de venderlos. Esta función es necesaria, ya que rara vez corresponden los ciclos de producción y consumo. Una compañía debe de decidir cual es el número ideal de lugares de almacenamiento. Cuanto más numerosos sean, con mayor rapidez se podrán entregar los bienes a los consumidores. Para decidir el número de lugares de almacenamientos, la compañía debe de comparar el nivel de servicio al cliente y a los costes de distribución. Una parte de las existencias se almacenan dentro o cerca de la empresa, mientras que el resto se guarda en fábricas por todo el país. La compañía puede poseer sus propias fábricas privadas, rentar el espacio en fábricas públicas o combinar ambas soluciones. El control sobre las fábricas privadas es el mayor, pero estas inmovilizan capital y resultan menos flexibles si se desea un cambio de localización. Las fábricas públicas cobran por espacio rentado y proporcionan servicios adicionales, como inspeccionar los bienes, empacarlos, y enviarlos y mandar las facturas. Las compañías pueden utilizar fábricas de almacenamiento o de distribución. Las primeras almacenan los bienes durante el periodo razonablemente largo hasta que se requieren. En cambio los centros de distribución están diseñados para movilizar bienes, y no solo para almacenarlos. Se trata de grandes fábricas automatizadas, diseñadas para recibir artículos de una diversidad de fábricas y proveedores, tomar pedidos, satisfacerlos de manera eficiente y enviar los artículos a los consumidores lo antes posible. Inventarios. Los inventarios también afectan a la satisfacción del cliente. Los mercadólogos quisieran que sus compañías mantuvieran las existencias necesarias para satisfacer enseguida los pedidos de los clientes. Pero a una compañía le cuesta mucho mantener

41 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 29 un inventario tan grande. En efecto los costes de inventario aumentan a una tasa creciente a medida que el inventario de servicio al cliente se acerca al 100%. Para tomar decisiones sobre el inventario, es necesario saber cuando hacer los pedidos y de cuanto han de ser. En cuanto al primer aspecto, la compañía comparara el riesgo de quedarse sin existencias y coste de tener demasiadas. Al decidir la cantidad, tiene que pensar en los costes de procesamiento de pedidos en comparación con los de mantenimiento de inventario. Transporte. Los mercadólogos necesitan interesarse por las decisiones sobre transporte que toma la compañía. La elección de los medios influye sobre el precio del producto, la eficiencia de la entrega y la condición de los bienes a su llegada, todo lo cual repercute sobre la satisfacción del consumidor. Responsabilidad de la organización por la distribución física. Cada vez más compañías establecen comités permanentes formados por los gerentes de las diversas actividades relacionadas con la distribución física. Con frecuencia estos se reúnen para definir políticas que permitan mejorar la eficiencia general de la distribución. La localización del departamento de distribución física dentro de una compañía es un aspecto secundario, lo importante es que la compañía puede coordinar su distribución física y sus actividades de mercadotecnia, con el fin de crear un alto nivel de satisfacción en el mercado a un costo moderado. 3.2 Necesidades de Marketing y Ventas de una Fuerza de Ventas Planificación e información de Marketing Planificación de Marketing El hecho de que el Marketing vaya asociado a un entorno cambiante que ofrece continuamente nuevos retos a las empresas, obliga a que tanto las tareas a realizar por el departamento comercial como la importancia que se da a cada una de ellas sean diferentes según las necesidades del momento.

42 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 30 Ya que los problemas que se plantean a las empresas evolucionan con el tiempo, estas tratan de afrontarlos proponiendo nuevas soluciones que se adapten a las circunstancias de las nuevas situaciones. Una de las consecuencias de las crisis económicas, debido a la poca rentabilidad que ofrece la posibilidad de ganar cuota de mercado a costa de los competidores, es que las empresas ajusten su capacidad de producción en función de la demanda. Estos problemas se hacen más agudos en las PYME, que tienen menos recursos de gestión y menos posibilidades de diversificación. La implantación de planes estratégicos orientados al mercado, que establecen los objetivos a medio y largo plazo y facilitan el diseño de planes de acción que permiten alcanzar los objetivos corporativos, encuentra su fundamento en el Marketing. Las ventajas competitivas giran en la actualidad en torno a la intensificación del análisis del entorno, de la competencia y del cliente, de la planificación, de la discrecionalidad en la dirección y del control estratégico de Marketing. La formulación de estrategias de Marketing utiliza como base de análisis el concepto producto-mercado, sus condiciones y posible evolución futura. La determinación del presupuesto comercial es un instrumento que permite convertir los planes en acción y cuantificar sus resultados para la obtención del mayor beneficio para la organización Planificación estratégica y Marketing La planificación estratégica constituye una forma de decisión anticipada para establecer objetivos y medios, teniendo en cuenta los recursos y restricciones de la empresa. Actualmente, las empresas se ven obligadas a enfocar el mercado hacia el cliente y no hacia el producto como se venía haciendo. La necesidad de obtener ventajas competitivas sostenibles establece a la orientación integral como la fuerza motriz capaz de generar comportamientos más efectivos y eficientes, encaminados a elevar el valor esperado de la oferta de los productos y/o servicios de la empresa para los clientes frente a sus competidores. Esta organización representa, por lo tanto, la principal aportación del Marketing a la planificación estratégica. Permite conseguir la fidelidad de los clientes actuales y la captación de nuevos públicos, como elementos de clara diferenciación estratégica. Orientación integral. Se define la orientación integral en referencia a cinco dimensiones:

43 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 31 - Orientación al consumidor. - Orientación al competidor. - Orientación al distribuidor-proveedor. - Orientación hacia el entorno. - Coordinación interfuncional. La orientación integral facilita a las empresas la consecución de un doble objetivo: motivar a sus empleados para servir bien a los clientes y aumentar la rentabilidad a través del establecimiento de relaciones sólidas de fidelidad con los mismos. La responsabilidad del Marketing puede estar distribuida en tres actividades interrelacionadas: un análisis dirigido a captar y definir rápidamente las oportunidades y problemas estratégicos del mercado; en segundo lugar, la planificación, programación, decisión e implantación de los recursos necesarios para aprovechar las oportunidades y solventar los problemas; y en tercer lugar, el control estratégico de las decisiones adoptadas, por su aportación de dinamismo y adaptación a los cambios del entorno. Para comprender la planificación estratégica en las organizaciones modernas y sus implicaciones con el Marketing, es necesario distinguir tres niveles básicos, altamente interrelacionados, en los que la orientación integral está plenamente operativa: Estrategia a nivel corporativo: una vez definido el negocio de la organización (visión, misión y estructura), analizando el desarrollo de todas las actividades emprendidas y determinado el núcleo central de cada una de ellas, se decide la distribución de recursos más adecuada entre las divisiones que la componen. Esta estrategia comunica al Marketing qué mercados buscar. El responsable de este nivel estratégico es el Director General. Estrategia a nivel de unidades de negocio: dado que cada unidad de negocio se mueve en un ambiente competitivo distinto, es necesario formular estrategias adecuadas para cada una de ellas. Los principales resultados de este proceso son la segmentación de mercados, la determinación del público-objetivo y el posicionamiento en los distintos segmentos en cada unidad de negocio. Este nivel estratégico comunica al Marketing los puntos clave por explotar y el responsable es el Director de división.

44 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 32 Estrategia a nivel funcional: las actividades principales de la empresa (producción, finanzas y Marketing) necesitan abordar su propio planteamiento estratégico, teniendo en cuenta todas las posibles interacciones entre ellas, en busca de la optimización de sus recursos productivos. Esta estrategia actúa como la guía básica de acción para la asignación de recursos de Marketing. El responsable de este nivel estratégico es el Director del Departamento de Marketing El proceso de planificación estratégica Para estudiar globalmente los aspectos relacionados con el proceso de planificación estratégica, se recurre a un modelo que sintetiza todas sus etapas: 1. Determinación de la misión corporativa. A nivel corporativo se determina cuál va a ser la misión de la organización, esto es, la visión, filosofía, objetivos, recursos y restricciones de la corporación. La visión organizacional se determina a partir de la respuesta a la pregunta A qué negocio(s) nos dedicamos? ; debe especificar la industria, área o sector y los mercados donde se van a desarrollar las actividades de la empresa (agrario, institucional, industrial, de consumo, de servicios). La misión debe resaltar, desde una visión estratégica, el papel que va a cumplir la empresa en el sistema social en que actúa; ésta debe estar compartida por sus directivos, empleados, clientes y grupos de interés. Los elementos que más influyen en la determinación de la misión corporativa son: razones culturales, razones históricas de actuación de la empresa, personas claves en la toma de decisiones, recursos de la empresa, relaciones de poder de la empresa. A partir de la información recabada, y siguiendo una fuerte orientación al mercado, la empresa procede a delimitar su mercado de referencia sobre la base de las funciones servidas por los productos que ofrece para diversos grupos de clientes. 2. Evaluación del macro y micro-ambiente actual y futuro. La estrecha vigilancia del entorno es un instrumento muy útil para definir el problema estratégico, y en consecuencia, poder obtener ventajas competitivas. Para iniciar el proceso de planificación estratégica es necesario (para reducir del grado de incertidumbre al que están sometidos los directivos) tener información continua y

45 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 33 actualizada, para el análisis posterior, a partir de modelos cualitativos y cuantitativos, de los siguientes componentes: macro-ambiente y micro-ambiente. El micro-ambiente de Marketing lo conforman las fuerzas que influyen de manera directa e inmediata en la gestión de la empresa y en la organización de las relaciones de intercambio, con el objetivo de satisfacer las necesidades de mercado. Para ello, es preciso, en primer lugar conocer los puntos fuertes y débiles de la organización y posteriormente, analizar las relaciones con proveedores e intermediarios orientadas a alcanzar la satisfacción del público objetivo. Las fuerzas que confluyen en el macro-ambiente, aunque ocupan una posición más alejada del ámbito de influencia de la empresa, son muy importantes, debido a que obligan y condicionan a la empresa de vanguardia a replantearse su gestión y actuación, sometiéndola a las posibles transformaciones y circunstancias económicas, competitivas, socioculturales y tecnológicas que acaecen en su entorno. 3. Análisis de la situación y definición de objetivos. El análisis de la situación es la visión introspectiva de la estructura de la organización, de las UEN (unidades estratégicas de negocio), de la cadena de valor y de sus interrelaciones con el sistema de valor en el que está inmersa, del estilo de la dirección, de las técnicas de gestión y del análisis de los resultados de las actividades que en ésta se desarrollan. El análisis de la situación actual, necesario para extrapolar el escenario de actuación futuro, se realiza a partir de las circunstancias externas e internas de la empresa. La misión de la empresa consta de tres elementos: la filosofía de la empresa, el conocimiento de su visión y la identificación de las UEN. Esta misión, junto al diagnóstico de los factores externos del negocio y el análisis de los factores internos, propiciará el conocimiento de la postura estratégica de la empresa respecto a sus objetivos y metas y a sus unidades de negocio, así como perfilará la guía de desarrollo del plan estratégico. Una de las técnicas más utilizadas para resumir y organizar toda la información generada es el llamado Análisis DAFO ( Strengths-Weakness-Opportunities-Threats ), referido a las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que se le presentan a la empresa. El análisis de las oportunidades y amenazas del macro-ambiente y el

46 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 34 mantenimiento del ritmo dinámico del mercado donde opera el sector, obligan a su ejecutiva a un continuo programa de educación. Los puntos fuertes y débiles de la empresa se detectan a través del análisis interno de las actividades de creación de valor y deben ser evaluados desde el punto de vista de los clientes. La planificación estratégica debe ser el resultado de un proceso interactivo profundo entre el entorno y la empresa. La ambigüedad e incertidumbre inherentes a la definición de objetivos representan el principal obstáculo de la planificación estratégica de la empresa. Desgraciadamente los datos necesarios para alimentar estos procesos de toma de decisiones no suelen estar organizados para producir información pertinente a los objetivos de la dirección. 4. Análisis de cartera de los productos-mercados. Para acometer la planificación estratégica de los productos-mercado en el marco de planificación corporativa a largo plazo, son aconsejables algunos modelos de análisis de actividades que ayuden a comprender la economía de los negocios, a mejorar la calidad de la planificación, a establecer vías de comunicación entre directores de negocio y directivos corporativos, a precisar vacíos de información en temas importantes, a eliminar negocios débiles y a fortalecer la inversión en aquellos más prometedores. Los modelos de cartera se diseñan, a partir de la década de los setenta, para facilitar la asignación de recursos directa y selectivamente entre las distintas UEN. Los modelos de cartera permiten representar gráficamente el posicionamiento de cada negocio actual de la empresa en una matriz, a partir de valoraciones objetivas y subjetivas, en función de una serie de parámetros. A partir de éstos, los directivos visualizan la contribución de cada producto-mercado a la cartera estratégica de la empresa, y definen las distintas estrategias a seguir. La gestión de la cartera de productos-mercados corresponde a la asignación de prioridades para la optimización de todos los recursos empresariales: financieros, productivos, de Marketing y organizativos. El resultado de este análisis permite la fijación de objetivos económicofinancieros (beneficios, rentabilidad, crecimiento y productividad) compatibles con objetivos de Marketing (cuota de mercado, posicionamiento, volumen de ventas, actitud hacia la empresa o hacia los productos/servicios que comercializa y distribuye). 5. Desarrollo de estrategias corporativas y de productos-mercado.

47 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 35 A partir del análisis detallado de la situación de la propia entidad empresarial, unido a los análisis previos del entorno y de la competencia, se está en disposición de establecer una estrategia corporativa inteligente para desarrollar nuevas entradas en el mercado o intensificar la lucha por mantener o incrementar su participación en los que opera. Así, las fuerzas de la empresa permiten identificar cuál es la ventaja competitiva que se posee y las debilidades determinan la vulnerabilidad de la empresa. Una vez delimitado el campo de elección y evaluada la probabilidad de aparición de todas las situaciones que pueden influir, es preciso idear, desarrollar y analizar posibles líneas de acción orientadas al mercado, que permitan satisfacer las necesidades y deseos del consumidor mediante una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. 6. Organización de la implantación. La implantación de la estrategia consiste en llevar a cabo el plan de Marketing elaborado en la fase anterior. Cuenta con dos elementos clave: la ejecución propiamente dicha del programa descrito y el diseño de la organización necesaria para ello. Para que esta puesta en marcha tenga éxito, es preciso que el personal de todos los niveles contribuya al proceso. Las previsiones de desarrollo del Marketing dependen de la disponibilidad de recursos (Finanzas); las necesidades del mercado se traducen en productos nuevos, mejorados y adoptados (I+D); la realización del plan implica la disponibilidad de personal competente y formado (Recursos Humanos); los volúmenes de venta dependen de las capacidades de producción y de los plazos de fabricación (Producción). 7. Control estratégico de la ejecución. El control estratégico corresponde con el conocimiento y seguimiento de la evolución del macro-ambiente, de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la organización en la puesta en práctica y logro de los objetivos contenidos en las estrategias.

48 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas Organización y Control de Marketing El Plan de Marketing Toda empresa, independientemente del tamaño y del sector en que se desenvuelva, precisa de la elaboración de un Plan de Marketing. Este debe reunir una serie de requisitos y además depende de sus responsables que su elaboración sea detallada y completa, que refleje la situación real de la empresa, que incluya y desarrolle todos los objetivos de la empresa, debe ser práctico y asequible, de periodicidad determinada y compartido por todo el personal de la empresa. Todas las decisiones referidas al producto, precio, comunicación y distribución deben ser integradas y coordinadas para conseguir alcanzar los objetivos de la organización. El Plan de Marketing constituye el desarrollo del concepto de Marketing, resultando esencial para la eficacia y rentabilidad de cualquier producto o servicio de la empresa. Esta herramienta de gestión toma forma en un documento escrito donde se identifican: Amenazas y oportunidades del entorno. Público objetivo seleccionado. Productos y servicios que responden mejor a sus necesidades. Objetivos de Marketing prefijados (unidades de productos y servicios a vender, ingresos esperados por ventas y rentabilidad a alcanzar). Estrategia adoptada. Recursos y medios a poner en práctica (humanos y tecnológicos). Campos de responsabilidad. Presupuesto y tiempo destinados a los distintos elementos del Marketing-mix, producto, precio, promoción y distribución, que conforman el programa. Un Plan de Marketing debe reunir dos características fundamentales: Completitud: lo que interesa está en el Plan. Buena Organización: lo que interesa es fácil de encontrar. En el seno de la empresa se distinguen dos tipos de planes de Marketing en función del horizonte temporal: el plan a largo plazo y el plan anual. El Plan de Marketing a largo plazo (3 o 5 años) responde a objetivos y estrategias generales. Trata de organizar todos los esfuerzos para alcanzar unos

49 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 37 objetivos, mediante la definición de las acciones a desarrollar. Por ejemplo, la introducción en el mercado de un nuevo producto o servicio que todavía no está en él. O hacer con un producto particular, ya en producción, un cambio de enfoque o posicionamiento en el mercado. El Plan debe cubrir en estos casos toda la vida del proyecto, desde el inicio hasta el establecimiento del producto o servicio en el mercado. El Plan de Marketing anual está basado en las tendencias a corto plazo y refleja la evaluación de ingresos y costes. A partir de los objetivos estratégicos definidos en el plan anterior, la empresa diseña un plan operativo capaz de alcanzar una cifra de ventas o ganar un porcentaje determinado de cuota de mercado. Se aplica a productos ya situados en el mercado. La revisión de este plan permite descubrir nuevos problemas, oportunidades y amenazas que vayan surgiendo Finalidad del Plan de Marketing Como respuesta al interrogante acerca de cual debe ser la finalidad de un Plan de marketing, podríamos decir que: Descripción del entorno de la empresa: Permite conocer el mercado, competidores, legislación vigente, condiciones económicas, situación tecnológica, demanda prevista, etc., así como los recursos disponibles para la empresa. Control de la Gestión: Prevé los posibles cambios y planifica los desvíos necesarios para superarlos, permitiendo encontrar nuevas vías que lleven a los objetivos deseados. Permite así, ver con claridad la diferencia entre lo planificado y lo que realmente esta sucediendo. Alcance de los objetivos: La programación del proyecto es sumamente importante y, por ello, todos los implicados han de comprender cuales son sus responsabilidades y como encajan sus actividades en el conjunto de la estrategia. Captación de recursos: De hecho, es para lo que se usa el Plan de Marketing en la mayoría de las ocasiones. Optimizar el empleo de recursos limitados: Las investigaciones efectuadas para realizar el Plan de Marketing y el análisis de las alternativas estratégicas estimulan a reflexionar sobre las circunstancias que influyen en el proceso a

50 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 38 desarrollar y sobre los eventos que pueden aparecer, modificando ideas y los objetivos previos. Organización y temporalidad: En cualquier proyecto es fundamental el factor tiempo, casi siempre existe una fecha de terminación que debe ser respetada. Es, por ello, importante programar las actividades de manera que puedan aprovecharse todas las circunstancias previsibles para llevar a cabo el plan dentro de los plazos fijados. La elaboración del plan intenta evitar optimizar una parte del proyecto en detrimento de la optimización del conjunto. Por otra parte, se logra que cada uno sepa que ha de hacer dentro del Plan y cuando. Analizar los problemas y las oportunidades futuras: El análisis detallado de lo que se quiere hacer mostrará problemas en los que no se había pensado al principio. Esto permite buscar soluciones previas a la aparición de los problemas. Asimismo, permite descubrir oportunidades favorables que se hayan escapado en un análisis previo Etapas del Plan de Marketing 1. Diagnóstico. El Plan de Marketing se inicia con el análisis de la situación actual de la empresa en el mercado a partir de los datos contenidos en el Sistema de Información de Marketing. Una vez recuperados los datos más relevantes, tanto internos como externos a la empresa, se pueden estudiar las causas determinantes de esta situación. Esta información relevante es: Análisis histórico de ventas. - Ventas por líneas de productos. - Ventas por segmentos de mercado. - Ventas por canales de distribución. - Ventas por zonas geográficas. Análisis de clientes. Análisis de acciones comerciales. Análisis de ventas por clientes. Acciones de promoción/comunicación.

51 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 39 Análisis de la estructura comercial. Análisis de la competencia. Análisis del entorno. Análisis de otros componentes del Marketing-mix. 2. Pronóstico. El punto de partida de todo pronóstico es predecir el futuro aunque sea parcialmente, ya que su origen está en el pasado y en el presente. A partir del análisis detallado de la situación de la propia empresa unido a los análisis previos del entorno y de la competencia-, se está en disposición de establecer una estrategia inteligente para desarrollar nuevas entradas en el mercado e intensificar la lucha por mantener o incrementar su participación en los que opera. 3. Objetivos. Una vez examinados los hechos y establecidas las hipótesis sobre el desarrollo futuro del mercado y de la empresa, debe decidirse donde se pretende estar en el futuro. En función de las oportunidades y amenazas se formulan los objetivos a alcanzar en el período que comprenda el plan. El primer paso a realizar, es proponer objetivos de ventas. Este es uno de los aspectos más importante y complicados. Describir los objetivos de ventas es crítico y de gran importancia ya que esta fase determina en gran medida todo el Plan de Marketing; desde estimar el tamaño del mercado, hasta calcular la cantidad de publicidad y promoción precisas, dimensionar el departamento de Marketing, establecer el número y calidad de los canales de distribución y, sobre todo, determinar la cantidad de producto a elaborar. Puesto que los objetivos de ventas tienen un gran impacto en la empresa, deben ser simultáneamente alcanzables y constituir un reto. En definitiva, deben basarse en una estimación de las oportunidades del mercado, siendo realistas, sin apuntar a metas no realizables que puedan provocar decepción, y sin promover, tampoco, los que son demasiado fáciles de lograr y que no incitan a una mejora continua. Hay que especificarlos en el tiempo, acotándoles entre un momento de comienzo y un momento de final. Los objetivos a largo plazo son necesarios para planificar la

52 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 40 dirección futura de la empresa en áreas como equipamiento, personal y capital. Además, los incluidos en el primer año condicionarán a los del siguiente. También es preciso que los objetivos sean medibles, lo que supone que puedan ser expresados en término de euros, o de la moneda legal vigente, y unidades vendidas. Al desarrollar las metas de ventas no hay que olvidar la existencia de factores cuantitativos y cualitativos. Los primeros son aquellos que pueden ayudar numéricamente a calcular las ventas, siendo bueno comenzar con los datos de los años anteriores. Las tendencias del mercado y de la empresa son los aspectos mas importantes a considerar cuando se proyecta para el futuro. Los segundos son más subjetivos, ya que es muy difícil cuantificar cierto tipo de información. Por la tanto, la interpretación de la información subjetiva adicional permite ajustar mejor las ventas. Al diseñar los objetivos de ventas se debe conocer también el nivel de beneficios dentro del segmento del producto comercializado. De este modo los descensos o aumentos en el precio del producto pueden relacionarse con aquellos ya que los precios afectan dramáticamente el volumen de ventas y los beneficios. 4. Estrategia. Una vez definido a dónde se quiere ir es preciso definir cuál es el mejor camino para alcanzar los objetivos. En la mayoría de las ocasiones no existe una estrategia única sino varias alternativas posibles para alcanzar los objetivos de Marketing fijados (segmentar el mercado, diferenciar el producto). Para determinar la estrategia a seguir se siguen dos etapas: Elaboración de las posibles estrategias señalando para cada una las ventajas e inconvenientes y valorando los posibles riesgos, así como el grado de probabilidad de conseguir los objetivos marcados. Elección de una de las alternativas. 5. Operativa. Una vez definidos los objetivos y estrategias es preciso asignar responsabilidades para la ejecución del Plan. El responsable implantará los medios de que dispone para llevar a cabo estos objetivos. La implantación de estos medios recibe el nombre de operativa.

53 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas Control. Esta fase permite evaluar si las distintas acciones de Marketing han sido eficientes y eficaces. Es preciso contar con un control continuo de los resultados obtenidos a lo largo de la ejecución del plan, analizando las cifras relevantes del proyecto a lo largo del tiempo: El Potencial del Mercado: Lo que el mercado puede absorber del producto y de productos semejantes del mismo sector. El Potencial de Ventas: Capacidad del mercado para absorber las ventas de la empresa, calculado a partir de cuotas de mercado actuales y extrapolaciones. Por supuesto, está incluido dentro del potencial del mercado y es menor, a lo sumo, como aquel. La Previsión de Ventas: Parte del potencial de ventas que se puede cubrir con la producción de la empresa. No siempre es posible cubrir todo lo que el mercado demanda, incluso en muchos casos el intentarlo no es ni siquiera aconsejable desde el punto de vista de obtener el máximo beneficio. El análisis del Punto de Equilibrio: Número mínimo de unidades vendidas que le permiten a la empresa cubrir sus costes fijos. Ratios Económico Financieros: Cálculo de balances, cuentas de pérdidas y ganancias, de previsión del flujo de efectivo y control del cuadro de mando de la empresa Análisis de la Empresa El análisis de la empresa proporciona una información cuantitativa y cualitativa importante para el resto del Plan de Marketing, dentro del cual hay que tomar múltiples decisiones: a qué mercados hay que vender, qué propiedades debe tener el producto, a qué precio, qué canales deben usarse, qué servicios deben proporcionarse, qué promoción utilizar, etc. El análisis de la empresa permitirá responder a esas preguntas Descripción de la Empresa y de sus productos. Filosofía de la Empresa Es importante describir brevemente los objetivos predeterminados de la empresa, su historia y la de sus productos, los productos actuales y la organización utilizada.

54 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 42 Teniendo en cuenta las aspiraciones de la empresa al desarrollar el Plan de Marketing se tendrán más posibilidades de implementarlo efectivamente en la organización. Se deben conocer los objetivos existentes de ventas, de producción y de Marketing, y para cada producto el margen de ganancia, los costes y la contribución a los beneficios globales. Todas las empresas son diferentes, por tanto cada una debe tener su propia filosofía y fines asociados a ella y si no los tuviera este sería el momento de plantearlos. Si el Plan de Marketing no refleja la filosofía básica de la empresa, sus posibilidades de éxito son reducidas. La filosofía actual de la empresa es la base para confeccionar objetivos y estrategias para el futuro. Conociéndola se puede evaluar el grado de adaptación de la empresa a las necesidades de la empresa y/o a las necesidades y deseos de sus consumidores. Es el momento de describir el producto que se pretende promover con el Plan de Marketing. Se debe incluir una descripción de los resultados obtenidos por la empresa y por sus productos. Solamente mediante un análisis de la empresa y de sus productos desde una perspectiva histórica se pueden establecer las líneas maestras que servirán para el futuro de la empresa. Se debe describir el organigrama organizativo de la empresa. Hay que analizar si el departamento de marketing tiene los suficientes medios para implementar eficientemente el Plan de Marketing. Es necesario entender las relaciones existentes entre el departamento de Marketing y el resto de la empresa. En teoría todas las áreas de marketing deben depender directamente del Director General de la Compañía. Esto significa que las decisiones del Director de Marketing influirán en las ventas, precios, productos, distribución, publicidad, promoción, etc. Antes de intentar implantar un Plan de Marketing se debe estar seguro de que el departamento de marketing posee los medios adecuados y tiene la capacidad de

55 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 43 llevarlo a cabo. De no ser así, este es el primer objetivo que debe tener el departamento de marketing Análisis del Mercado Objetivo: Consumidores La definición del mercado objetivo, o lo que es lo mismo, saber a quien esta dirigido el producto o servicio es el paso más importante en el análisis de la empresa. No puede realizarse un marketing efectivo sin un conocimiento preciso del consumidor actual y potencial. Es habitual realizar una segmentación del mercado; es decir, clasificar a los consumidores según alguna característica tal como edad, nivel de vida, diferentes usos del producto, etc. El resultado final de la segmentación es que una empresa puede enfocar sus recursos hacia un grupo de consumidores que tengan características similares, o diferenciales, en lugar de intentar vender todos los productos a todos los consumidores. Se deben comparar los resultados obtenidos para nuestra empresa, con los datos para el mercado global; esto permite determinar si el consumidor de la empresa es diferente del consumidor genérico del mercado en el que la empresa se mueve. Las coincidencias y las diferencias pueden ser importantes para la determinación de estrategias futuras. El método tradicional para definir grupos de usuarios es el basado en factores demográficos, que pueden constituirse para cada usuario o para cada unidad familiar. Para determinados productos, más significativos que los factores demográficos son la manera de comprar el producto o el uso que se le da. Esto proporciona la oportunidad de segmentar a los consumidores en base al uso del producto. Hay veces que hay que distinguir entre consumidores primarios y consumidores secundarios. Los primarios son los que realizan la compra y son, por tanto, los más importantes a estudiar. Los secundarios influyen en la decisión de compra aunque no la realicen. Habitualmente se estudia sólo a los consumidores primarios; esto puede ser un grave error ya que los secundarios representan en muchas ocasiones el mercado de futuro Análisis del Mercado Objetivo. Clientes Industriales

56 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 44 Las empresas que venden a otras empresas, tienen típicamente muy pocos clientes; además cada cliente industrial genera unas compras muy superiores a las que realiza el consumidor típico promedio. Al igual que con productos destinados a consumidores, es necesario segmentar el mercado para determinar el tipo de empresa más rentable y que tiene más potencial. Algunos criterios a utilizar para segmentar el mercado industrial pueden ser: volumen de ventas de la empresa, número de empleados, aplicación o uso del producto, estructura orgánica, localización geográfica, etc. Para los consumidores industriales es muy importante estudiar quien realiza la compra, quien toma la decisión final y quien tiene influencia en la decisión. Se debe, por tanto, estudiar como se llega a la decisión de compra, los criterios de compra, el proceso utilizado, etc. Típicamente, los responsables de tomar la decisión de compra constituyen el mercado primario, y las personas con influencia en la decisión son el mercado secundario Análisis de Ventas Los datos de ventas pueden analizarse de muchas formas. Es muy útil separar las ventas en segmentos para llegar a entender claramente lo que esta ocurriendo con la empresa en relación con la industria o con el mercado total. Se trata de construir varias series de datos. Los datos de la empresa por sí solos no significan nada, los datos actuales comparados con los de los años precedentes o comparados con los datos del mercado global constituyen la base para la toma de decisiones útiles Conocimiento y Características del Producto Un incremento en el conocimiento del producto y de sus características por parte del público, se traduce en un aumento de las ventas; por tanto, el conocimiento del producto es muy importante para determinar el éxito futuro del producto. Normalmente, los datos correspondientes deben buscarse a través de información primaria, es decir, construida especialmente para la empresa. Es posible obtener esta información de dos modos: sin ayuda o, con ayuda. Se considera más importante la

57 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 45 primera que consiste en preguntar al público sobre nombres de productos o marcas. En el segundo caso se le pregunta al cliente por el producto o marca que le es familiar después de mencionarle una lista de productos competidores. Las características que posee un producto dependen de la visión que tengan los consumidores del mismo. Es fundamental conocer los logros y los defectos que según la opinión del público tenga el producto. Además, hay que buscar los atributos que son más importantes para el publico y estudiar la manera en como nuestra empresa los afronta en comparación con la competencia. De este modo, podemos detectar necesidades que nadie esta aprovechando, teniendo la oportunidad de hacerlo antes que los competidores Ratios y Hábitos de Compra Se deben estudiar los ratios y los hábitos de compra para saber donde, como y quien compra los productos de la empresa. Hay que estudiar además la zona geográfica del producto. Con esta información es posible describir mercados nuevos que se ajusten mejor al producto. La fidelidad a la marca es otro factor a tener en cuenta. Si un consumidor usa sólo un producto de una categoría, entonces, es fiel a la marca. Lo contrario se produce si utiliza varios productos similares. Los hábitos de compra, como la frecuencia de compra, también deben estudiarse. Aparte de la frecuencia de compra se debe analizar si la decisión de compra se realiza espontáneamente en el lugar de compra, o si por el contrario la decisión de compra es anterior. Otra área importante de investigación es la prueba del producto. Hay que estudiar el porcentaje de usuarios que han probado el producto, el porcentaje que ha repetido, los motivos, etc La Distribución La distribución es la forma de hacer llegar el producto al consumidor. Hay que determinar el método de distribución usado con mayor éxito en el mercado, por los competidores y por nuestra empresa, sin embargo, el concepto de distribución es diferente según el tipo de empresa:

58 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 46 Venta al por Menor: Si se vende al por menor hay que saber como y donde se vende el producto en relación con los competidores. Hay muchas formas de distribuir el producto a los consumidores, debiendo conocer los métodos de distribución que están en crecimiento o en descenso y sus ventajas y desventajas. Hay que estudiar el canal apropiado: tiendas genéricas, tiendas especializadas, ventas por correo, en línea, etc. La distribución geográfica merece un estudio detallado, hay que situar correctamente los almacenes, deben tener buen acceso, y se debe calcular el número y tamaño óptimo. Venta por Lotes: Las empresas que venden por lotes no comercializan directamente al usuario final, sino que utilizan intermediarios. Aun en este caso, hay que estudiar el canal apropiado, el tipo y número de intermediarios, su distribución geográfica, su tamaño, la posición del producto en el punto de venta, el método de venta, etc. Venta al por Mayor: La venta se realiza a otras empresas o a distribuidores. Hay que evaluar los diferentes canales y sus tendencias, la zona geográfica, el método de venta, el personal de venta, etc El Precio El análisis de la empresa debe considerar fundamentalmente cuatro aspectos sobre el precio: El precio en relación a los competidores. La distribución de las ventas según el precio en relación a los competidores. La elasticidad del precio para el producto estudiado; es decir, si ante un aumento del precio las ventas disminuyen; o si por el contrario, las ventas se mantienen básicamente constantes ante una variación del precio. La estructura de costes del producto Marketing propio frente a los competidores Este punto proporciona una idea del comportamiento de nuestra empresa en cuestiones de marketing frente a los competidores. Este paso obliga a considerar las tácticas y estrategias propias y sus diferencias y similitudes con respecto a las de la competencia.

59 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 47 Se debe revisar la empresa propia y los competidores en términos de ventas, mercado objetivo, posicionamiento, objetivos y estrategias de marketing, producto, precio, distribución, técnicas de venta, promoción, servicio al usuario, publicidad, etc. Los datos de los años anteriores proporcionan una buena ayuda para proyectar técnicas en el futuro. El análisis de los competidores no es fácil de completar, ya que es difícil obtener información acerca de ellos. De todos modos, es posible utilizar información secundaria. Se puede comprar productos de la competencia, así se podrán descubrir innovaciones y métodos nuevos para nosotros. No hay que olvidar que una de las mejores formas de obtener información sobre los competidores es utilizar información primaria. Es aconsejable observar tendencia en: Niveles de conocimiento de los productos de la competencia respecto a los nuestros. Cuotas de mercado de los competidores respecto a nuestra empresa. Ratios de compra por primera vez y de compras sucesivas de nuestro producto respecto a los de los competidores. Hábitos de compra de nuestro producto respecto al de la competencia Análisis de la Demanda El último paso en el análisis de la empresa es el cálculo de la demanda existente para el producto. Las conclusiones proporcionarán una medida del mercado actual y potencial. Los principales métodos para estimar la demanda son los siguientes: Mercado Objetivo: Se define en términos del número de compradores posibles. Zona Geográfica: Definida en términos del numero de usuarios localizados en una zona determinada. Incompatibilidades: Se debe determinar si hay causas que provoquen un menor consumo del producto. Compras medias anuales: El análisis de los hábitos de compra, da como resultado las copras medias anuales por consumidor. Compras totales anuales: Se obtiene multiplicando el número de consumidores en la zona geográfica por el número medio de compras anuales.

60 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 48 Factores adicionales: Aquí deben recogerse factores tales como el estado de la economía nacional, las fluctuaciones demográficas, cambios en los estilos de vida, etc Sistemas de Información de Marketing El tratamiento de la información es el pilar donde descansan todos los procesos de planificación estratégica. La información debe ser gestionada de forma efectiva para producir los resultados deseados. Este es el objetivo del Sistema de Información de Marketing: ser el centro nervioso de las acciones de Marketing de una empresa, creando toda clase de instrumentos operativos (bases de datos, modelos de análisis, herramientas estadísticas) que ayuden a los directivos y ejecutivos de Marketing a mejorar su proceso de toma de decisiones La importancia de la información en las organizaciones La información, producto del sistema, se convierte, a su vez, en el elemento de entrada para diversos subsistemas de la organización. En este sentido, la información tiene el carácter de recurso dual en la medida en que es a la vez input y output del proceso productivo. La información se convierte, después del trabajo, el capital y la tierra, en el cuarto recurso estratégico de la organización. El objetivo de la dirección de cualquier organización es transformar la información en acción. Por tanto, las políticas estratégicas que adopte la organización dependerán de la calidad y cantidad de información disponible en el momento de decidir y de la capacidad de la dirección para su procesamiento, además de la intuición, del escrutinio y del criterio del decisor. Para poner en práctica sus planteamientos estratégicos, la organización necesita disponer de mecanismos de obtención, procesamiento y análisis de información del macro y micro-ambiente que guíen los procesos de toma de decisiones. El desafío de cualquier empresa es disponer de sistemas de información, no sólo para procesar datos de forma eficiente, sino fundamentalmente, para concebir paquetes y formatos versátiles, susceptibles de ser utilizados de distintas formas, tanto por la dirección de la organización como por el cliente final, en función de las necesidades

61 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 49 que se presenten. En definitiva, todo sistema organizacional depende de una unidad abstracta que se denomina Sistema de Información. El Sistema de Información es el medio a través del cual fluyen los datos desde una persona o departamento hacia otros y puede ser desde la comunicación interna de la organización hacia sistemas de cómputo que generan informes periódicos para varios usuarios Análisis de los Sistemas de Información de Marketing La función de Marketing, al tener unas necesidades específicas de información, exige la construcción de Sistemas de Información que permitan analizar todos los condicionamientos referentes a la población, como condiciones demográficas, económicas, tecnológicas, socioculturales, políticas y legales, competitivas y ecológicas. Y además, que permitan identificar la competencia, estudiar el atractivo del mercado y las expectativas y deseos de los consumidores. El Sistema de Información de Marketing se encarga de proveer al ejecutivo, una vez evaluadas sus necesidades de información, de los datos y herramientas necesarios para realizar las auditorías de Marketing. El Sistema de Información de Marketing está formado por cuatro subsistemas: Subsistema de Informes Internos. Permite al ejecutivo disponer de datos estandarizados de la gestión de la propia organización: número y naturaleza de clientes, cifras de producción, costes, ventas por segmentos, previsiones de ventas y multitud de informes similares. A través de estos datos se puede controlar la eficacia de las acciones de Marketing emprendidas. Subsistema de Investigación de Mercados. A través de los datos recogidos en investigaciones de mercado, la empresa dispone de una visión en profundidad de algún aspecto de un área específica. Subsistema Analítico de Marketing. Este modulo pretende, mediante el uso de modelos y herramientas estadísticas, auxiliar al ejecutivo en sus funciones de análisis, planificación, implantación y control, mediante la manipulación de datos, tanto cualitativos como cuantitativos, contenidos en el resto de subsistemas. Subsistema de Inteligencia de Marketing. Hace posible filtrar, compilar, evaluar y almacenar la información relacionada con el entorno de la

62 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 50 empresa, sistematizando los esfuerzos de recopilación de datos del personal de ventas y de documentación. En conclusión, un Sistema de Información de Marketing es un conjunto armónico de analistas, equipos informáticos, procedimientos y usuarios finales que proporciona métodos íntegros, analíticos y sistemáticos para identificar, recoger, reunir, evaluar, almacenar, analizar, y transmitir información pertinente, endógena y exógena a la empresa, con fuerte valor añadido, para la toma de decisiones de Marketing Sistema de Informes Internos El Sistema de Informes Internos (SII) incluye datos internos referentes a clientes, cantidades producidas, pedidos registrados, ventas, precios, stock, albaranes, facturas, cantidades devueltas, reclamaciones. A partir de las soluciones ofimáticas y con los datos disponibles dentro de la organización, almacenados en la Base de Datos de Marketing (BDMk), se realizan los análisis de productividad de Marketing para describir la eficiencia de las acciones puestas en práctica por la empresa (costes, liquidez y rentabilidad) por productos, áreas geográficas, canales, vendedores; respuestas de mercado en función de esfuerzos de venta realizados, políticas de precios, inversiones en publicidad, promociones realizadas. Uno de los principales elementos funcionales del SII es la Base de Datos de Marketing, que permite el conocimiento ordenado y sistematizado, detallado en individualizado, de clientes (actuales y potenciales), productos y servicios, transacciones y acciones de Marketing históricas y actuales (publicidad, investigación de mercados, precios), orientado tanto a la elaboración de planteamientos estratégicos de Marketing, como a la puesta en marcha y seguimiento de las acciones comerciales. Las aplicaciones de la BDMk al análisis, planificación, dirección y control comercial son múltiples, pudiendo destacarse las siguientes: Fidelización de clientes, ya que un análisis de los clientes permite determinar los perfiles existentes para adecuar la oferta de los productos/servicios, consolidar las relaciones con los clientes más rentables, saber dónde viven, qué puntos de venta utilizan con mayor frecuencia, qué productos utilizan, cuántas unidades compran.

63 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 51 Seguimiento de clientes, productos y políticas comerciales, que favorecen el análisis de rentabilidad de toda la cartera de clientes y del catálogo de productos; permite conocer la relevancia de cada segmento de clientes en las ventas totales de la entidad. Además, puede identificar las zonas geográficas o canales de distribución con escasa cuota de mercadeen la categoría o marca del producto o servicio. Adecuación de los productos a los clientes, al poder detectar cambios en las demandas de los clientes, lo que capacita a la empresa para reaccionar rápidamente ante ellos. Además, ayuda a identificar los clientes con un nivel de compras muy bajo, que pueden ser objeto de programas de Marketing específicamente diseñados para reactivar sus compras. Control de los costes directos e indirectos, ya que en el ámbito de Marketing destaca el desconocimiento, por parte de algunos de sus directivos, de los costes directos e indirectos relativos a su función. Permite homogeneizar la formación del personal comercial, como consecuencia de la puesta en práctica de catálogos de productos y servicios informatizados que sirven de vehículo de comunicación interna para el contacto permanente entre el equipo directivo y los puestos de base Sistema de Investigación de Mercados La Investigación de Mercados representa el módulo más reconocible del Sistema de Información de Marketing, a través de las técnicas de la encuesta, la observación la dinámica de grupo, la entrevista en profundidad, la prueba de mercado y de nuevos productos. Son muchas las áreas donde la investigación de mercados es la única forma posible de obtener la forma necesaria para la toma de determinadas decisiones. La investigación de mercados permite dar respuesta a múltiples cuestiones que la función de Marketing y, por extensión, la empresa en su conjunto, se plantean en la planificación y dirección estratégica y que sólo pueden ser respondidas por las fuentes primarias: qué hacen los clientes, cuáles son sus valores y cuáles son sus necesidades actuales? qué es capaz de ofrecer nuestra empresa a los clientes que satisfaga sus necesidades? cómo podemos mejorar nuestra oferta a los clientes?

64 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 52 qué conocimientos tiene el público-objetivo de lo que está ofreciendo nuestra empresa y la competencia? qué imagen interna y externa tiene nuestra organización y la competencia? qué deseará el conjunto de mercado en el futuro y qué es capaz de ofrecer la competencia a los clientes? cuál es la opinión de los clientes sobre nuestra publicidad, cuál es la relación calidad-precio percibida o es correcta la adecuación de los canales de distribución? Sistema Analítico de Marketing Este modulo ha evolucionado, fruto de la inestabilidad del entorno, hasta conformarse en un sistema autónomo diseñado, de forma personalizada, en torno al ejecutivo, en función de las necesidades de información y análisis previo a su proceso de decisión. La aplicación de modelos de Marketing y herramientas estadísticas permite mejorar la eficacia en la toma de decisiones, en términos de exactitud, relevancia, calidad y sincronía, más que en términos de efectividad (coste de la decisión). Uno de los principales de este Sistema ha dado origen a los Sistemas de Apoyo a la Decisión de Marketing (SADMk), que interactúan con los restantes subsistemas del SIMk con el fin de servir de apoyo en las actividades de toma de decisiones de los ejecutivos. Los SADMk se basan en cinco componentes: un conjunto de datos, un banco estadístico, un banco de modelos, unas reglas de optimización y un interfaz de usuario: Datos: La administración de los datos (obtención, almacenamiento, recuperación y manipulación) es, como en todo Sistema de Información, el núcleo central del funcionamiento del SADMk. Además de un sistema de gestión de la base de datos de Marketing, es preciso que exista un mecanismo que facilite el acceso a los datos y su consulta rápida. Modelos: Se construye en función de las necesidades específicas del decisor, lo que configura y distingue al SADMk de otros Sistemas de Información tradicionales. Un banco de modelos de Marketing es un conjunto de pautas (de fijación de presupuestos, de localización de puntos de venta) que auxina al ejecutivo en sus funciones de análisis, planificación, implantación y control. Las tareas de Marketing requieren la disposición de modelos que trabajen con entradas cualitativas (conocimiento y experiencia) y cuantitativas (análisis

65 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 53 coste-beneficio). Se pueden distinguir varios tipos de modelos en función del objetivo que cumplen (descriptivos, predictivos, normativos) o de su estructura (verbal, gráfica, matemática). La construcción de un modelo pasa por una serie de etapas secuenciales: - Especificación del problema (detección de las variables causales del fenómeno objeto de estudio) a partir de la observación sistemática. - Modelización de las relaciones encontradas, utilizando técnicas estadísticas, econométricas y gráficas, identificando la estructura del problema, interrelación entre las variables y sus restricciones. - Contraste del nivel explicativo del modelo en el pasado, probando su eficacia para realizar las modificaciones y mejoras necesarias, basándose en resultados experimentales. - Establecimiento de una hipótesis razonada sobre la capacidad de mantenimiento del modelo. - Estimación empírica de las magnitudes de las variables explicativas. - Previsión de la variable dependiente que ayude a la decisión. - Estadísticos: Estos análisis permiten una visión de conjunto de los fenómenos al desentrañar la compleja interacción de factores que subyacen en todos los fenómenos de Marketing. El banco estadístico es un conjunto de procedimientos capaces de extraer información coherente de los datos contenidos en el sistema. - Reglas de optimización: Una vez planteado perfectamente el problema, el decidor determina las necesidades de solución y las restricciones de la empresa (falta de recursos financieros, humanos y tecnológicos). Sobre esta base se elige la mejor solución, la óptima (selección de medios y soportes, objetivos de participación en el mercado, asignación de vendedores, localización de puntos de venta). En la práctica, no suele existir un objetivo de rentabilidad a maximizar sino que son varios los criterios a atender simultáneamente, en la mayoría de los casos contradictorios (maximizar el beneficio en ventas, aumentar la participación en el mercado, aumentar la satisfacción de los consumidores). Además, las decisiones de Marketing deben optimizarse en relación a las reacciones de la competencia ante las acciones emprendidas por la empresa.

66 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas Interfaz del Usuario: Es el componente más importante porque de ello deriva la mayoría del poder, flexibilidad y facilidad de uso de los Sistemas de Apoyo a la Decisión, siendo la parte visible del sistema. Se establece el marco en que deben ser presentadas las salidas, en función del vocabulario, conceptos, estilo cognitivo y diseño de los informes requeridos por el usuario final Sistema de Inteligencia de Marketing La dirección estratégica de la empresa necesita tener una visión completa sobre los cambios, evolución en los mercados, empresas competidoras y tendencias del entorno empresarial. Para ello, se desarrolla el Sistema de Inteligencia de Marketing, cuya misión principal es compilar y evaluar la información relacionada con el extenso historial del mercado en que la empresa realiza su actividad. La función de inteligencia de la empresa tiene que establecer los parámetros sobre qué información se necesita y por quién, qué prioridades han de establecerse y qué indicadores son susceptibles de satisfacer las demandas informativas de los ejecutivos. Los datos clave que se recopilan de cada negocio y de cada competidor, en los últimos años, son: ventas, participación por segmentos, beneficio marginal, rentabilidad de la inversión, beneficio más amortización, nuevas inversiones, evaluación de riesgos Necesidad de un Sistema de Información de Marketing La necesidad de un SIMk en la empresa, que reúna las prioridades de información de sus ejecutivos, se intensifica al no existir suficiente información adecuada que alimente los procesos de toma de decisiones. La inadecuación de la información se debe a varias razones: La información está dispersa en la empresa y exige un gran esfuerzo para identificar hasta los datos más simples. La información de Marketing es ocultada, en algunas ocasiones, por parte de subordinados creyendo que puede reflejar una actuación poco eficiente. La información necesaria para afrontar un problema llega demasiado tarde para ser útil. En un entorno altamente cambiante, el director de Marketing de una empresa afronta múltiples contingencias, algunas de las cuales tienen que

67 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 55 solucionarse de forma inmediata, por ello, el acceso a la información necesaria (comportamiento de los clientes y competidores, actuación por productos, mercados, fuerza de ventas y otras variables) en el momento preciso se convierte en un elemento de fuerte valor estratégico. Es difícil si la información disponible es exacta y precisa Investigación Comercial La Investigación Comercial es una parte integrante del Sistema de Información de Marketing y contribuye a los procesos de generación, análisis, almacenamiento y distribución de la información a la dirección de Marketing, facilitando así su toma de decisiones ante situaciones o problemas específicos Naturaleza y alcance de la Investigación Comercial La Investigación Comercial se configura como un canal de comunicación que vincula a la empresa con sus consumidores y orienta a la dirección en su toma de decisiones hacia el mercado. Por tanto, la Investigación Comercial no es un fin o un medio en sí misma. Su razón de ser radica en la aparición de diversas necesidades de información en el proceso de dirección de los responsables de Marketing, a través de sus distintas etapas: planificación, ejecución y control de la actividad comercial. Para que la Investigación Comercial cumpla con su finalidad contribuyendo a la reducción del riesgo que conlleva toda toma de decisiones, debe de reunir una serie de condiciones: Carácter sistemático: la puesta en práctica de la Investigación Comercial requiere la realización de una serie de etapas secuenciales. Una vez que se emprende una etapa los errores que se pudiesen cometer en una etapa precedente son difícilmente subsanables. Objetividad: requiere la eliminación por parte del investigador de juicios de valor que afecten a los resultados finales de la investigación o que predeterminen dichos resultados. La dirección de marketing se encuentra interesada en adoptar decisiones basadas en datos exactos e imparciales que reflejen la realidad.

68 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 56 Relevancia: la búsqueda y recogida de información no ha de ser exhaustiva, sino que el investigador debe seleccionar aquella información que es capaz de modificar o mejorar la decisión. Oportunidad: la Investigación Comercial debe ser realizada a tiempo de influir sobre la decisión a tomar. Fiabilidad: los resultados de la investigación deben ser los más exactos y precisos, siendo un fiel reflejo de la realidad investigada. Eficiencia: una investigación se considera eficiente si los beneficios que reporta la información proporcionada por la misma son superiores a su coste mínimo de realización. Hay diversos tipos de investigaciones que pueden ser clasificadas en anticipadas y no anticipadas o imprevisibles. Las investigaciones anticipadas se refieren a aquellos tipos de estudios que se derivan de la propia dinámica del proceso de dirección de la actividad comercial. Las investigaciones no anticipadas se refieren a contingencias no impredecibles que dan lugar a la obtención de información específica y que complementan la información obtenida de las investigaciones planeadas con anticipación Proceso metodológico de la Investigación Comercial El desarrollo de una investigación implica la realización de un conjunto de pasos secuencialmente. En la configuración de un proyecto de investigación se pueden establecer las siguientes etapas: 1. Descubrimiento de un problema u oportunidad de Marketing. El primer paso a desarrollar en cualquier investigación es el reconocimiento de un problema u oportunidad que implique la toma de una decisión y que se caracterice, a su vez, por entrañar un alto grado de incertidumbre para el directivo de Marketing. El objetivo básico del investigador en esta fase es la clarificación de la descripción de los posibles problemas que propone el directivo y su transformación en términos de investigación. 2. Investigación preliminar. El objetivo de esta fase es la orientación de la actividad de investigación hacia un área concreta significativa. La investigación preliminar suele realizarse a través e un proceso de investigación que incluye la

69 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 57 revisión de la información interna de la empresa y la realización de entrevistas no estructuradas a personas relacionadas con el problema investigado. I a raíz de esta investigación se cuenta con la información suficiente para que el directivo de Marketing emprenda la toma de una decisión, el proceso de investigación se detendrá, en caso contrario será preciso continuarlo. 3. Especificación de los objetivos de la investigación. Los objetivos de la investigación establecen qué necesidades específicas de información requiere el responsable de Marketing con el propósito de ayudarle a tomar sus decisiones. Para su determinación, al igual que en la fase anterior, es imprescindible que el usuario y el investigador colaboren en la especificación de una lista de las necesidades de información, seleccionando de entre todas ellas las más relevantes. En esta etapa, también se establecen las posibles respuestas a los objetivos fijados a través de formulación de hipótesis de investigación, que serán confirmadas o no por la propia investigación. 4. Planificación y diseño de la investigación. El diseño de la investigación es la base conceptual que guía todo proyecto de investigación. Implica la planificación de aquellos aspectos o tareas a realizar para recoger la información requerida ya especificada en la etapa anterior. Esta etapa comprende la toma del siguiente conjunto de decisiones: identificación de las fuentes de información, elección del diseño de investigación, especificación del método de recogida de información, especificación del plan de muestreo, desarrollo de un plan de análisis preliminar, presupuesto y planificación temporal, redacción de la propuesta de investigación. 5. Recogida de información. Este proceso variará en función de la técnica seleccionada, utilizando entrevistadores en el caso de la técnica de encuesta, observadores o equipos mecánicos o electrónicos en la observación, etc. En cualquier caso, siempre que intervengan personas, será necesario su formación, selección y supervisión con el fin de evitar la aparición de errores que podrían afectar a los resultados globales de la investigación. 6. Procesamiento de datos. La información recogida no debe ser analizada inmediatamente. En primer lugar es necesaria su depuración, revisando los formatos de recogida aplicados a la muestra, y su transformación en

70 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 58 información legible por los medios informáticos que se vayan a utilizar, lo que facilitará su posterior análisis e interpretación. Esta transformación se realiza través del proceso de codificación de la información recogida, que consiste en la asignación de códigos numéricos a las modalidades con que se presenta cada variable estudiada. 7. Análisis e interpretación de la información. En esta fase se llevan a cabo los análisis definidos previamente en el plan diseñado por el investigador aplicando para ello técnicas estadísticas si se trata de una investigación cuantitativa para, a continuación, desarrollar una de las partes más creativas de todo el estudio, como es la interpretación de los resultados, que permite la contrastación de las hipótesis planteadas al inicio de la investigación. 8. Elaboración del informe con las conclusiones y recomendaciones. El paso final de una investigación es la elaboración y presentación de un informe que contenga las conclusiones y recomendaciones obtenidas en la investigación. Normalmente se establecen una serie de puntos que deben incluirse en su elaboración: objetivos perseguidos, metodología aplicada, tanto en la recogida de información como en su análisis, resultados obtenidos, conclusiones y recomendaciones. Estos aspectos deben ser presentados de manera comprensible para el usuario, facilitando así su utilización en la toma de una decisión. Es importante señalar que el informa no debe acabar con la recomendación de proseguir con otra investigación al no satisfacer las necesidades de información demandadas (lo que significaría que el proyecto de investigación ha fracasado puesto que no ha sido capaz de orientar la toma de decisiones de los responsables de Marketing) Técnicas de obtención de información Las técnicas de obtención de información pueden ser clasificadas en cuantitativas y cualitativas. Las primeras corresponden a diseños de investigación descriptivos y causales mientras que las segundas se aplican en diseños exploratorios de investigación. La investigación cualitativa aporta información sobre aspectos internos del individuo tales como motivaciones, actitudes, creencias, opiniones, a través de

71 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 59 pequeñas muestras con representatividad tipológica. La investigación cuantitativa, sin embargo, pone énfasis en el aspecto numérico de la información recogida, aplicando para ello determinadas técnicas estadísticas con el fin de averiguar a partir del estudio de las variables de interés en una muestra representativa, la estimación de los valores que presentan dichas variables para el conjunto de la población estudiada. Ambos tipos de investigación no son excluyentes y suelen ser utilizadas complementariamente, aprovechando las ventajas que ofrecen cada una de ellas para el investigador Técnicas cualitativas Dentro de las técnicas cualitativas de recogida de información se pueden diferenciar dos grupos: estudios directos e indirectos. Las técnicas directas se caracterizan por abordar el problema de estudio sin utilizar estímulos para obtener la información requerida, sino dando libertad al sujeto para que sea él mismo quien proporcione la información requerida. Por el contrario, en las técnicas indirectas la información solicitada no puede ser obtenida a través de un interrogatorio directo y es necesario emplear estímulos que desvíen la atención del sujeto hacia el verdadero objeto de estudio con el fin de asegurar la espontaneidad y sinceridad de las respuestas. Los estudios directos incluyen dos técnicas: la entrevista en profundidad y los grupos de discusión o reuniones de grupo. De los estudios indirectos destacan las técnicas proyectivas. Técnicas proyectivas. Las técnicas proyectivas utilizan estímulos para obtener información de las creencias, motivaciones, sentimientos y actitudes más profundas de las personas estudiadas, a través del reflejo y traslación de estos aspectos en otras personas, objetos o situaciones sin que sean conscientes de la finalidad de la investigación. Las técnicas proyectivas que más se emplean en el campo del Marketing son: Test de libre asociación de palabras consistente en la lectura de una lista de palabras en la cual se encuentran entremezcladas palabras clave como posibles nombres de marca con palabras neutrales, solicitando al sujeto que a cada palabra leída responda con lo primero que le venga a la mente. Test de frases incompletas en la cual el sujeto debe finalizar el comienzo de unas frases con lo primero que se le ocurra.

72 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 60 Test de apercepción temática en el cual se le muestra una fotografía vinculada a la compra o el uso de un producto debiendo inventar una historia sobre el sujeto que aparece en la misma revelando su actitud hacia el producto o situación examinada Técnicas Cuantitativas Cuando el investigador recurre a técnicas cuantitativas de recogida de información su objetivo es realizar un análisis estadístico de una serie de variables a partir de una muestra representativa o parte del colectivo estudiado para generalizar las conclusiones obtenidas a la población total. En este caso el investigador diseña un plan de muestreo a través del cual delimita diversos aspectos: población a estudiar, unidad muestral, determinación del tamaño de la muestra y selección de las unidades muestrales. La encuesta es un de las técnicas cuantitativas de recogida de información primaria más empleada por los investigadores de mercados. Consiste en la realización de una serie de preguntas, generalmente de forma estructurada y en un orden predeterminado, que se incluyen en un documento, denominado cuestionario, a una muestra de entrevistados a través de un contacto personal, telefónico, postal o mediante una variante de estos medios de comunicación. Su mayor utilización radica en las características generales que posee esta técnica frente a otras: versatilidad, coste y rapidez, flexibilidad, validez externa. El instrumento utilizado para la recogida de información a través de la encuesta es el cuestionario, que es un documento que estandariza las variables objeto del estudio representadas por las preguntas que aparecen en el mismo, de manera que sean realizadas de forma homogénea a toda la muestra de entrevistados y posibilite la comparación de las respuestas. En la redacción del cuestionario no existen reglas fijas, pero se suelen recomendar una serie de pautas que facilitan su elaboración y la mejor cumplimentación por parte de los entrevistados. Estas recomendaciones son: Utilizar un lenguaje sencillo y popular. Emplear palabras claras, no ambiguas. Expresar la unidad de medida. Evitar preguntas que impliquen respuesta.

73 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 61 Utilizar preguntas neutras o imparciales. Facilitar la memoria, evitar que el encuestado realice cálculos. Evitar preguntas de doble efecto. Evitar preguntas embarazosas o realizarlas indirectamente. 3.3 Cómo es el Proceso Comercial Definición del Proceso Comercial Se podría definir como la secuencia lógica de una serie de pasos que sigue el vendedor para tratar con un comprador potencial y que tiene como finalidad producir alguna reacción en el cliente (generalmente la compra) Fases del Proceso Comercial Búsqueda de clientes potenciales Este es el primer paso del proceso de venta. Consiste en la búsqueda de aquellos clientes que aún no los son pero que tienen grandes posibilidades de serlo. Dentro de esta fase, se puede hablar de tres etapas: Etapa 1. Identificación de los clientes potenciales. En esta etapa habría que responder a la pregunta: Quiénes pueden ser clientes futuros?. Para encontrar clientes futuros se puede acudir a diferentes fuentes: - Datos de la misma empresa. - Referencias de los clientes actuales. - Referencias que se obtienen en reuniones con conocidos, fuera de la empresa. - Empresas o compañías que ofrecen productos o servicios complementarios. - Información obtenida del seguimiento a los movimientos de la competencia. - Grupos o asociaciones. - Periódicos y directorios. - Entrevistas a posibles clientes.

74 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 62 Etapa 2. Calificación de los candidatos en función a su potencial de compra. Una vez identificados los clientes potenciales se les asigna una calificación individual para determinar su importancia en función a su potencial de compra y el grado de prioridad que requiere de parte de la empresa y/o vendedor. Algunos factores para calificar a los clientes en perspectiva son: - Capacidad económica. - Autoridad para decidir la compra. - Accesibilidad. - Disposición para comprar. - Perspectiva de crecimiento y desarrollo. El valor (p ej. un número del 1 al 10) que se asigna a cada uno de los factores depende de los objetivos de la empresa, según les interese más un factor u otro le darán mayor o menor puntuación. Una vez asignada la puntuación a cada factor se califica a cada cliente potencial para ordenarlos según su importancia y prioridad para la empresa. Y se confecciona una lista donde aparecen todos los clientes por ese orden. La lista de clientes potenciales es patrimonio de la empresa y no del vendedor y debe ser constantemente actualizada para que la utilice tanto la empresa como cualquier persona autorizada por esta El acercamiento previo Esta fase consiste en la obtención de información más detallada de cada cliente potencial y la preparación de la presentación de ventas adaptadas a las peculiaridades de cada cliente. Esta fase comprende las siguientes etapas: Etapa 1. Investigación de las peculiaridades de cada cliente potencial. En esta etapa se busca información específica del cliente como, por ejemplo: - Nombre completo. - Edad aproximada. - Empresa a la que pertenece. - A qué se dedica su empresa.

75 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 63 También es necesario buscar información relacionada con la parte comercial, por ejemplo: - Productos similares que usa actualmente. - Motivos por el que usa los productos similares. - Que piensa de ellos. - Estilo de compra, etc Etapa 2. Preparación de la presentación de ventas enfocada en el posible cliente. Con la información de cada cliente se prepara una presentación de ventas adaptada a las necesidades de cada cliente potencial. A la hora de preparar la presentación convendría elaborar una lista con todas las características que tiene el producto, convertirlas en beneficios para el cliente y además establecer las ventajas con relación a la competencia. También es necesario planificar una entrada que atraiga la atención del cliente y la forma en la que se puede efectuar el cierre induciendo a la acción de comprar. Etapa 3. Planificación de las visitas. Dependiendo de las características se puede optar por solicitar una cita previa, en el caso de gerentes, por ejemplo, o de hacer visitas sin previo aviso Presentación del producto/servicio Es la acción básica del proceso de venta, ya que consiste en transmitir al comprador potencial toda la información sobre el producto/servicio, prestaciones, funcionamiento, condiciones, precio, plazo de entrega y el resto de características de su interés. La presentación es el momento clave para la consecución de la venta y cada vendedor puede utilizar el método de venta que mejor se adecue a las peculiaridades del cliente y de sus propias dotes de vendedor Información adicional En algunas ocasiones la venta se cierra al término de la propia presentación y suele ser un buen momento para influir sobre el comprador. En otros casos es preciso proporcionar información adicional para resolver las dudas que puedan haber surgido de la propia presentación. Cuanto más se dilate esta fase disminuyen progresivamente las probabilidades de concluir el proceso con la compra del cliente.

76 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 64 La satisfacción o insatisfacción del cliente se empieza a lograr en esta fase por la adecuación de las respuestas de los vendedores a sus requerimientos de información sobre los aspectos del producto, venta y consumo Consecución de la venta Supone llegar al acuerdo entre comprador y vendedor. La decisión de compra que supone el cierre de una venta se dilata en el tiempo en función de la implicación de la compra para el consumidor o la organización. Sin embargo, es el paso previo imprescindible para conseguir la satisfacción de los clientes Servicios post-venta La satisfacción de los compradores se alcanza con la utilización del producto/servicio y no sólo con su compra. Así, una vez obtenida la venta, el vendedor debe realizar su seguimiento, que puede incluir actividades como: Comprobar que se cumplan los tiempos y condiciones de envío. Verificación de una entrega correcta. Supervisar su instalación, en el caso de productos que así lo requieran. Asesoramiento para un uso apropiado. Garantías en caso de fallos de la fábrica. Servicio y soporte técnico. Comprobar que se ha efectuado el pago. Posibilidad de cambio o devolución en caso de no satisfacer las expectativas del cliente. Descuentos especiales para compras futuras. La calidad de servicio prestado en esta etapa post-compra determina el futuro de las relaciones entre comprador y vendedor La organización del Equipo de Ventas. El verdadero valor de las empresas está en la actualidad en el talento de quienes las forman y se han puesto en marcha para gestionar, además de los activos propios de la compañía, el capital humano y el conocimiento.

77 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 65 La venta es una de las principales actividades de Marketing de las empresas, por lo que su organización y gestión son claves para el cumplimiento de los objetivos estratégicos. La variedad de tareas relacionadas con la venta recomienda la utilización de procedimientos sistemáticos y métodos de venta que guíen la actuación de los vendedores. La estructuración de la fuerza de ventas en consonancia con la organización general de Marketing en la empresa, su composición y tamaño son algunas de las principales decisiones de la dirección de ventas. La gestión de la fuerza de ventas se desarrolla principalmente a través de los procesos de selección y los programas de formación, motivación y remuneración de los vendedores Cómo se organiza un Departamento Comercial? Su principal logro radica en la realización y consecución de los objetivos comerciales dados por la empresa. Al igual que no existe un «vendedor tipo» en las organizaciones comerciales, tampoco hay una serie de modelos estándar de organización, debido principalmente a la enorme diversidad de clientes y mercados. Los estudios realizados sobre organización comercial han dado como resultado una seria de premisas que en principio son necesarias: Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales, departamentales e individuales. Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria autoridad) para la consecución de resultados. Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de ejercerlo y creer en lo que están haciendo, ya que en caso contrario ninguna estructura organizativa servirá para nada Principios de la organización comercial Unidad de mando. Cada comercial dependerá de un solo jefe y trabajará directamente con él. Los jefes conocerán el número de colaboradores a su cargo. Todas las funciones estarán definidas hasta en los últimos detalles. Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean efectivas. La delegación de tareas ha de quedar perfectamente definida. Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotación del personal comercial lo más baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de personal sin grandes pérdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada atención al cliente.

78 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 66 Flexibilidad. La organización ha de ser capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes del mercado, previniéndolas y haciendo frente a los cambios de negocios, sin pérdidas en el rendimiento. Expansión. Cuando se efectúe una expansión con el consiguiente aumento del número de ventas y trabajo, hay que prever la ampliación de personal para poder atender adecuadamente a los clientes. Coordinación. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de modo que no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo. Adecuar a los comerciales en función de las delimitaciones de las zonas de ventas, de modo que todas estén atendidas y cubiertas. Creación de la figura «junior». En todo equipo comercial es interesante contar con la presencia de personal «junior», para que actúen de comodín en suplencias o necesidades puntuales; posteriormente serán promocionados Dirección Comercial Hoy en día el departamento comercial está considerado uno de los principales de la empresa, ya que depende de su saber hacer para poder afrontar con éxito los permanentes cambios del mercado, no olvidemos que la competitividad viene en gran medida marcada por la actividad que el equipo comercial desarrolle. Además de estudiar e implantar los medios necesarios para poder efectuar la venta de la forma más rentable y beneficiosa para la empresa, teniendo en cuenta la necesidad de cubrir sus objetivos de facturación, gestiona todo el proceso de la venta, de ahí que sea imprescindible contar con una experiencia dilatada. Para ello organiza y coordina la actividad de la fuerza comercial con la de los servicios que intervienen antes y después de la venta Funciones básicas del director comercial Analizar y desarrollar la metodología de trabajo incluida en el «manual de ventas». Determinar el potencial de compra de las diferentes categorías de clientes. Elaborar las previsiones de venta de común acuerdo con el departamento de marketing. Planificar los objetivos y estrategias de su equipo.

79 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 67 Desarrollar una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los objetivos. Reclutar y seleccionar al personal de ventas, o contribuir a ello. Formar a estos equipos comerciales con arreglo a los conocimientos y otras técnicas necesarias para el desarrollo de sus funciones. Motivarlos y dinamizarlos para que desempeñen su trabajo lo mejor posible. Valorar y controlar su labor para asegurarse de que alcancen los objetivos previstos La Fuerza de Ventas La fuerza de ventas integrada en el Departamento de Ventas ha sido, en muchos casos, el origen de los modernos Departamentos de Marketing de las empresas, aunque en otros los vendedores actuaban al margen de los planes de Marketing. La fuerza o personal de ventas de una organización se define como: el conjunto de personas que participan en las tareas relacionadas de forma directa con la aceptación por los compradores de los productos o servicios ofrecidos por la empresa. Este concepto otorga la fuerza de ventas la posibilidad de desarrollar un conjunto de actividades de Marketing dentro de la función de comunicación y, en ciertos casos, de la distribución. Para determinados clientes como los industriales, los vendedores son imprescindibles para desarrollar las acciones de Marketing, dadas las características técnicas, la necesidad de información de los mercados organizacionales y la mayor credibilidad que poseen los vendedores en comparación con otras formas de comunicación. Las actividades o funciones que puede realizar el personal de ventas son: Función de venta: que considera de forma estricta la realización de una venta, es decir, suministro del producto al comprador y cobro. Configura el modo más simple de actuación de la fuerza de ventas. Función de contacto: que incluye todo un conjunto de acciones previas y posteriores a la conclusión de una venta, como realizar visitas a clientes reales y potenciales, hacer presentaciones de los productos, establecer relaciones con los distribuidores, participar en ferias comerciales, buscar nuevos clientes o identificar los decisores de las compras en los compradores organizacionales.

80 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 68 Función logística: referida principalmente a aquellas tareas relacionadas con la distribución física de los productos, como recepción de pedidos tanto internos (dentro de la propia empresa) como externos (cuando se visita a los clientes), realizar un seguimiento de los productos hasta su llegada efectiva a los compradores o entregar las mercancías. Función de asesoramiento: basada en el trabajo comunicacional que posee la fuerza de ventas al proporcionar a los compradores toda la información sobre los productos y servicios de la empresa (características técnicas, formas y facilidades de pago, procedimientos, etc.), formar a los clientes en su utilización y, también, obtener información para la empresa sobre la satisfacción o insatisfacción de los compradores, atender sus reclamaciones y, en definitiva, servir de vínculo entre clientes y empresas. La mayoría del personal de ventas realiza de forma conjunta las anteriores funciones, existiendo, en algunos casos, organizaciones que incluyen en su estructura cierto tipo de vendedores con funciones específicas o especializadas. Estas funciones básicas suponen también la realización de otras actividades como viajes, tareas administrativas y, cuando se alcanza un determinado nivel jerárquico, organizar los equipos, reclutar y formar a otros vendedores. Todas estas ocupaciones, que superan la dedicación exclusiva a la venta, han supuesto que en los últimos años se haya incrementado el coste medio por visita realizada por un vendedor y que sea necesario un número mayor de visitas para cerrar una venta. En concreto, en los mercados industriales se necesita una media de tres visitas para una cuenta o cliente ya existente y hasta siete para conseguir realizar una venta a un cliente nuevo. Todas las actividades mencionadas dotan a la venta personal de unas características propias y diferenciadas del resto de los instrumentos de comunicación, que deben considerarse para la elección e implantación de las estrategias de Marketing. La venta personal es muchas veces, dependiendo de las características de los mercados, la única forma efectiva de obtener los objetivos de ventas de una organización empresarial. Estos casos se centran en dos ámbitos de productosmercados que pueden producirse de forma conjunta: Productos con algún componente tecnológico o técnico que es preciso demostrar o informar a los clientes.

81 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 69 Productos intangibles o servicios que por sus propias características necesitan un contacto directo entre comprador y vendedor, aún no siendo éste el prestador del servicio, como un seguro, un viaje o una campaña publicitaria Programa estratégico de Ventas El programa de ventas se encuadra en el proceso general de planificación estratégica de la empresa y en el Plan de Marketing, dependiendo, por lo tanto, de los objetivos, estrategias y tareas diseñados para su consecución. Los principales aspectos que debe diseñar el programa de ventas, base de sus decisiones, son: La estructura horizontal del personal de ventas, lo que supone establecer: - El tipo de vendedores (propios o independientes). - La organización de los vendedores (por territorios, clientes, productos). - La forma de venta (personal, televenta, automática). La estructura vertical de la organización de ventas, decidiendo el número de niveles de dirección, el tamaño o amplitud en cada nivel y su control. El esfuerzo total del personal de ventas y su distribución en función de la organización de ventas elegida. El programa de ventas debe establecer las características de todas las acciones desarrolladas en el proceso de venta, conformando el instrumento básico para la gestión de la fuerza de ventas de la empresa Estructura y tamaño del Equipo de Ventas Factores que afectan a una estructura de vendedores A la hora de diseñar la organización de ventas hemos de estudiar los siguientes factores: Volumen de la empresa. Cuanto mayor es el número de personas que forman la plantilla, mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En empresas grandes es necesaria la división o agrupación del personal por áreas geográficas, tipos de clientes, tipos de productos... Número y naturaleza de los productos. El tipo de productos y gamas implica la necesidad de la especialización del personal. Se han de marcar diferencias entre las líneas de productos.

82 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 70 Métodos de distribución. Determinar el tipo de distribución adecuado y los medios e infraestructura necesarios Organización de los vendedores Una de las decisiones importantes de la estructura horizontal del personal de ventas de la empresa estriba en determinar su forma de organización. Existen básicamente cuatro tipos de organización de los vendedores, correspondientes generalmente con la organización general de Marketing en la empresa. Estas son: por territorios, por productos, por mercados y por funciones. Existiendo también la posibilidad de organizar los vendedores de forma mixta. Organización por territorios. Corresponde a una estructura organizativa que asigna a cada vendedor una zona o área geográfica concreta. El vendedor realiza todas las actividades encaminadas a la consecución de las ventas en el territorio asignado, con todos los productos-servicios de la empresa y todos los clientes reales y potenciales. La asignación de un único vendedor favorece el establecimiento de relaciones de confianza y continuadas con los clientes. Esta estructura suele ser utilizada por empresas con una línea de producto reducida y homogénea, destinada a clientes con características similares, con necesidades y deseos poco diferentes, y por empresas de pequeña dimensión que comercializan productos sin demasiada complejidad técnica. Algunas empresas grandes utilizan esta forma organizativa para una línea concreta con un número limitado de productos y la combina con otros tipos de estructura, como bancos y cajas de ahorro. Organización por productos. Es una estructura que asigna vendedores por cada producto o línea de productos, creando auténticos especialistas en las características de los bienes y servicios que comercializan. Facilita la introducción de nuevos productos en el mercado y la adopción de estrategias competitivas más rápidamente. Organización por mercados.

83 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 71 La estructura organizativa de los vendedores por mercados o tipos de clientes surge de las estrategias de segmentación realizadas por las empresas. Básicamente consiste en asignar a cada vendedor una clase concreta de clientes en la que se especializa, lo que le permite conocer mejor sus necesidades y deseos. Organización por funciones. Esta estructuración de los vendedores se basa en las diferentes funciones de venta que la empresa debe desarrollar para la consecución de sus objetivos. Así, existen vendedores que se ocupan de la prospección de mercados, mientras que otros asesoran permanentemente a los clientes y otros se encargan de formar y motivar a los comerciales para las grandes cuentas Estructura vertical de ventas La estructura vertical se basa en el grado de integración y responsabilidad de las ventas en el Departamento de Marketing, ya que su diseño es determinante para la coordinación efectiva de los esfuerzos de ventas. Las principales decisiones relativas a la estructura vertical son: El ámbito de dirección, definido por el número de niveles de dirección de ventas y sus responsabilidades en función de la estructura organizativa de los vendedores. El ámbito de control, determinado por el número de vendedores que debe supervisar cada nivel de dirección de ventas. Ambas decisiones son vinculantes entre sí, ya que cuantos más vendedores deba controlar un director de ventas menos niveles directivos verticales suelen ser necesarios para una amplitud determinada de la fuerza de ventas. Estas decisiones, en general, definen si la estructura organizativa de las ventas en la empresa tiene una tendencia a ser plana (con pocos niveles de dirección) o ramificada (con muchos niveles de dirección, lo que permite una supervisión más directa).

84 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 72 Organización de ventas de estructura plana DIRECTOR GENERAL JEFE DE ÁREA A JEFE DE ÁREA B JEFE DE ÁREA C JEFE DE ÁREA D VENDEDORES VENDEDORES VENDEDORES VENDEDORES Figura 1. Organización de ventas de estructura plana. Organización de ventas de estructura ramificada DIRECTOR GENERAL DIRECTOR REGIÓN DIRECTOR REGIÓN DIRECTOR REGIÓN NORTE CENTRO SUR DIRECTOR PROVINCIAL I DIRECTOR PROVINCIAL II DIRECTOR PROVINCIAL III JEFE DE ÁREA A VENDEDORES JEFE DE ÁREA B VENDEDORES

85 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 73 Figura 2. Organización de ventas de estructura ramificada Tamaño del equipo de ventas La venta personal es una variable de Marketing con un coste elevado, por lo que se hace imprescindible determinar el número óptimo de vendedores que pueden realizar las tareas de ventas y cubrir al completo los territorios, mercados y productos de la empresa. El personal de ventas, en aquellas organizaciones cuyo sistema de comercialización se basa principalmente en la venta personal, contribuye de forma decisiva a la consecución de los objetivos de las empresas y al beneficio, aunque representan el activo generalmente más costoso, lo que repercute sobre el beneficio económico. Por ello, es preciso determinar el número óptimo de vendedores que permita la consecución de los objetivos de beneficio sin incrementar los costes (que disminuirían la rentabilidad de sus acciones). Los métodos de determinación del tamaño del personal de ventas de la empresa suelen utilizar como punto de partida la estimación de las ventas futuras o previsión de la demanda. a) Método de Descomposición. Venta estimada/venta por vendedor = Número de vendedores. Supone que el personal de ventas es una consecuencia de las ventas (=> error). b) Método de la Carga de Trabajo. Número de visitas que quiere realizar en un periodo. " Cuántas visitas puede realizar el vendedor en ese periodo?" Procedimiento: 1) Clasificar a los clientes por categorías (clasificación ABC): A => 10% clientes suele negociar el 60% cifra de ventas B => 20-30% clientes suelen negociar el 20-30% de ventas C => 60% clientes restante negocia el 10% cifra de ventas

86 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 74 2) Determinar la frecuencia óptima de visitas: en función de la categoría del cliente. Ej: clientes A => 1 vez al mes B => 1 vez al trimestre C => 1 vez al semestre 3) Calcular la carga de tiempo para cubrir el mercado: Ej: Si hay 1000 clientes en total: 10% => 100 clientes *A(1) = 100 visitas al mes 30% => 300 clientes *B(1/3) = 100 visitas al mes 60% => 600 clientes *C(1/6) = 100 visitas al mes 4) Determinar el tiempo disponible por vendedor: 10 visitas/semana * 4 semanas = 40 visitas al mes (promedio) 5) Calcular el número de vendedores: (300 visitas/mes) / (40 visitas/vendedor*mes) = 7,5 = 7-8 vendedores c) Método de Incremento Adicional. La empresa seguirá aumentando el número de vendedores hasta que el coste de un vendedor nuevo sea mayor que el beneficio de las ventas que ese vendedor efectúe (concepto de marginalidad). Limitación: no se conoce cuánto va a vender el vendedor, es muy difícil de estimar la curva de respuesta de las ventas a un incremento de un vendedor más: en la práctica es difícil de usar como criterio para aumentar o no el número de vendedores Control y supervisión del equipo de vendedores El control del personal de ventas de la empresa se realiza mediante la evaluación de las acciones realizadas y su rendimiento en relación al grado de cumplimiento de los

87 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 75 objetivos previstos. Cualquier empresa tiene que tener una meta que alcanzar y un plan a seguir, ahí es donde radica principalmente la actividad que todo director comercial debe desarrollar para poder luchar con ventaja en un mercado altamente competitivo. La planificación comercial, que es una de las funciones más importantes de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisión a través de un sistema consistente en: Fijar los objetivos. Planificarlos. Poner en funcionamiento métodos de control. La experiencia ha demostrado que una de las principales fuentes de información interna que tienen las compañías es su propio equipo comercial, el saber aprovecharlo reportará beneficios casi de inmediato. Por tanto, los mecanismos de control que se establezcan en los diferentes departamentos comerciales de las compañías con óptica de marketing irán encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las cuotas fijadas, como en la obtención de datos del mercado. Uno de los factores más importantes en el trabajo diario del vendedor es la organización y planificación de su trabajo. Se le debe indicar cómo realizar sus funciones, es decir, la utilización del report o informe diario, ficheros, agendas, listados de facturación, rutas y puntos de venta Trabajos administrativos Comprende la realización de informes, la parte rutinaria de envíos de información, gastos y entregas de facturas, cobros de impagados, informar continuamente de su localización exacta... Se debe establecer un manual de procedimiento, de manera que todos actúen igual y de forma adecuada a nivel administrativo. Esta actividad supone una de las mejores fuentes internas de información para la empresa. El vendedor es quien vive directamente el mercado Establecimiento de objetivos Cuando la dirección comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente involucrar al equipo humano en la realización, ya que el hecho de que los vendedores

88 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 76 conozcan más en profundidad su zona puede contribuir a la elaboración de los objetivos con su opinión. Asimismo, conviene disponer de un análisis histórico de las ventas realizadas en los tres o cinco años últimos para conocer la evolución de la empresa y, a su vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que se hayan recopilado todos estos datos y se conozcan las directrices dadas por la empresa, se podrán fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. Objetivos cuantitativos: - Previsión de ventas en euros. - Previsión de ventas en productos. - Previsión de ventas por zonas geográficas. - Previsión de ventas por vendedores. - Número de visitas. - Número de pedidos. Objetivos cualitativos: - Captación de nuevos clientes. - Recuperación de clientes perdidos. - Introducción de nuevos productos. - Ampliar gama en un punto de venta. - Conseguir mayor cobertura territorial. - Dar mayor rotación a un producto Herramientas de control y apoyo Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluación del equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas gráficas que ayudan a conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologías, existen programas de software capaces de darnos una exhaustiva información de nuestros clientes y mercado, lo que redundará en una mayor competitividad. Por ello nos valdremos del siguiente material logístico: Fichas de clientes: El vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompañado de este tipo de documento; en él se recogen los siguientes datos: Datos del cliente y su clasificación.

89 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 77 Frecuencia de la visita. Forma de pago y plazos. Fecha de la última visita realizada. Volumen de pedidos del año anterior. Volumen de pedidos previstos para este año. Cantidad servida en el último pedido. La gama de productos que trabaja. Cómo y en qué cantidad trabaja con la competencia. Observaciones. Esto permitirá evaluar: El tiempo transcurrido desde la última visita. La rotación del producto en ese tiempo. El comportamiento de nuestro producto en ese período. Tendencias del mercado Informe diario, report (inglés) o rapport Se entregará diariamente en las oficinas o se enviará semanalmente en caso de desplazamiento; tiene como finalidad conocer lo siguiente: La actividad diaria del vendedor. Resultado de la gestión de ventas. El grado de cobertura de los objetivos. Gestión de cobros realizada. Kilómetros recorridos. Clientes nuevos conseguidos. Productos vendidos. Observaciones Nota de gastos Este documento puede ser semanal, quincenal o mensual. Recoge los gastos efectuados por el vendedor en un determinado tiempo. Asimismo, permite chequear junto a los informes diarios la información recogida en uno y otro, para comprobar el grado de coherencia de las gestiones, ya que el contraste de esta información con la

90 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas. 78 obtenida en el rapport permitirá verificar la veracidad de los datos del anterior, de cara a su mayor fiabilidad. Entre otros, debe recoger los siguientes aspectos: Rutas seguidas. Kilómetros recorridos. Detalle de las invitaciones (clientes y motivos) con facturas incluidas. Observaciones Informe mensual Este informe, que se emite a la dirección de la empresa una vez al mes, es realizado por el jefe de ventas o responsable comercial. Recoge y resume la información dada por los vendedores con su análisis. Entre los principales puntos que trata están: Análisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente. Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento. Resultado de las acciones promocionales. Situación del mercado. Acciones de promoción local. Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente. Tendencias del mercado, tanto para nuestra empresa como para la competencia Análisis de ratios Las relaciones existentes entre los esfuerzos de venta y los resultados que proporcionan suelen evaluarse por medio del análisis de ratios. Este sistema permite realizar comparaciones entre vendedores, segmentos de mercado, territorios y productos y suele ser un buen indicador del cumplimiento de los objetivos. En esta tabla se incluyen los ratios más frecuentemente utilizados por las empresas, de aplicación sobre un vendedor individual o un equipo de ventas.

91 3 Información para la Toma de Decisiones en el Área de Marketing y Ventas 79 RATIOS DE VENTAS Cuota de mercado Ventas por clientes o cuentas Cumplimiento de la cuota de ventas Ventas/Ventas potenciales Ventas/Clientes Ventas/Cuota de ventas asignada RATIOS DE VISITAS Visitas por cliente Ventas por visita Visitas por día Cumplimiento del plan de visitas Visitas/Clientes Ventas/Visitas Visitas/Días trabajados Visitas/Visitas planeadas RATIOS DE PEDIDOS Tamaño de los pedidos Pedidos por visita Anulación de pedidos Ventas/Pedidos Pedidos/Visitas Pedidos anulados/pedidos RATIOS DE GASTOS Gastos por ventas Gastos por visita Gastos por clientes Gastos por día Gastos/Ventas Gastos/Visitas Gastos/Clientes Gastos/Días trabajados

92 4 Empresa modelo 80 4 Empresa modelo

93 4 Empresa modelo 81 4 Empresa modelo 4.1 Descripción Visión general En la actual economía mundial se observa claras tendencias hacia la internacionalización de los negocios y de los mercados, la liberalizacion del comercio. Dentro de este proceso las Pymes deben cumplir un papel destacado. Debido a la nueva concepción de la competencia, cobra especial relevancia el criterio de " especialización flexible" que contempla la capacidad de las empresas para responder en la forma adecuada a los cambios en el mercado internacional, adaptándose a los tipos de bienes producidos, cantidad y calidad de mano de obra, etc. Hasta el mismo proceso productivo debe replantearse. Las Pymes en este contexto encuentran su razón de ser, ya que constituyen las organizaciones mas capaces de adaptarse a los cambios tecnológicos y de generar empleo, con lo que representan un importante factor de política de distribución de ingresos a las clases media y baja, con lo cual fomentan el desarrollo económico de toda una Nación. Las Pymes tienen gran importancia en el ámbito mundial. En la comunidad europea, las Pymes representan más del 95% de las empresas de la comunidad, concentran más de las dos terceras partes del empleo total; alrededor del 60% en el sector industrial y más del 75% en el sector servicios Descripción de la Empresa Modelo Se trata de una pyme que se dedica a la televenta comercializando productos tales como impresoras, toners, equipos informáticos, material de oficina. Comenzó su actividad en enero de Criterios Calidad: Las actividades se han de ejecutar de tal forma que sean claramente apreciables como mejores.

94 4 Empresa modelo 82 Eficiencia: Poniendo en la realización el conjunto de facultades precisas para obtener el resultado previsto. Eficacia: Obteniendo el resultado propuesto Compras y Logística El equipo de compras es el responsable de asegurar que los productos/servicios se entregan en el plazo y condición contratados, mejorar los costes y la rentabilidad así como contribuir a eliminar los riesgos en los proyectos mediante una política de transferencia de las condiciones de contratación de nuestros clientes a los proveedores. Entre sus actividades cabe destacar: Gestión de contratos. Control de ahorros. Avales y garantías. Análisis de mercado, (base de datos). Altas de proveedores. Negociación con contratas. Selección de proveedores. Emisión y firma de pulidos. Homologación y evaluación de proveedores. Seguimiento de fabricación y entrega de material. Conformación de facturas Control de Gestión Esta área es la encargada de analizar y gestionar la información económicofinanciera, elaborando el soporte para el reporting interno y externo. Seguimiento mensual de la política de resultados y de los compromisos adquiridos. Actualizar y mantener la sistemática de riesgos y oportunidades adaptadas a las características de la empresa para controlar el impacto de los mismos en el resultado, minimizando el impacto de los riesgos y optimizando el de las oportunidades. Revisar y garantizar la eficacia de los sistemas de Control Interno.

95 4 Empresa modelo 83 Coordinación y consolidación de pronósticos de Balance y Resultados, y análisis de sus desviaciones con el fin de optimizar los resultados de la empresa Supervisión de operaciones El área Administración del Staff y Supervisión de Operaciones es la encargada de: Control y gestión del ámbito Staff Comunicaciones: - Marketing. - Calidad y Procesos. - Compras. - Desarrollo organizativo. - Dirección - Revisión y análisis de las liquidaciones de viaje/gastos de representación. - Control y actualización de la normativa de firmas. - Verificar el cumplimiento de los procesos, procedimientos, circulares y normas. - Revisar y homogeneizar los diferentes procedimientos/sistemáticos de trabajos Contratos /BCG. Este área es la encargada de asegurar el correcto desarrollo y cumplimiento de los diferentes acuerdos que afectan a la empresa, en sus aspectos legales y procedimentales, para conseguir el cumplimiento de los compromisos con los clientes, consecución de los objetivos de negocio y prevención y evitación de riesgos económicolegales, atendiendo a la gestión más óptima y correcta; así mismo asegurar la implantación y cumplimiento en todos los niveles de la División del Código de Conducta en los negocios, bajo las directrices marcadas por la Dirección de la Compañía.

96 4 Empresa modelo Proceso de Venta Estructura de la Empresa DIRECTOR RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE COMERCIAL COMERCIAL COMERCIAL STAFF SOPORTE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL COMERCIAL COMERCIAL ASISTENTE Figura 3. Estructura de la empresa.

97 4 Empresa modelo Gestión del Almacén DIRECTOR LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN RESPONSABLE DE COMPRAS RESPONSABLE DE ALMACÉN RESPONSABLE DE TRANSPORTE RESPONSABLE PLANIFICACIÓN Figura 4. Gestión del Almacén Facturación/ Cobro FACTURAS COBRO Figura 5. Facturación/ Cobro. La estructura organizativa de esta empresa es vertical y se sustenta en una división del trabajo por razones geográficas, lo cual es necesario para conseguir una organización eficaz y competitiva. La filosofía de la verticalidad se asienta y fortalece con la jerarquía, la cadena de mando sin fisuras y en la comunicación lineal: de arriba abajo, de abajo a arriba y también hacia los lados. Por tanto, incluye comunicación con las posiciones del organigrama de distinto nivel (director comercial, responsable de zona, comercial) y coordinación con las del mismo nivel (entre responsables de zona,

98 4 Empresa modelo 86 comerciales). Al tener esta estructura una tendencia ramificada, permitirá una supervisión más directa por parte de los integrantes de los niveles directivos sobre las personas a su cargo. En esta estructura las tareas del director comercial son: prever, organizar (asignar tareas) y activar (mandar), coordinar, evaluar y corregir las desviaciones. Dentro de las funciones del director comercial se encuentran: Elaborar los planes y acciones a corto y medio plazo para conseguir los objetivos marcados por la empresa, diseñando las estrategias necesarias y supervisando su aplicación. Investigar el mercado, previendo la evolución del mismo y anticipando las medidas necesarias para adaptarse a las nuevas inclinaciones o tendencias. Determinar el potencial de compra de las diferentes categorías de clientes. Dirigir las actividades del equipo comercial, reclutándolo, formándolo y motivándolo para que desempeñen su trabajo lo mejor posible. Planificar los objetivos y estrategias del equipo y fijar tanto la política de precios y condiciones de venta como los canales de distribución. Llevar a cabo las acciones de seguimiento necesarias para asegurar la máxima efectividad en la consecución de objetivos. Los responsables comerciales de cada zona se encargan de controlar a los comerciales que trabajan en dicha zona y supervisar las acciones que estos llevan a cabo, que están mucho más en contacto con el cliente. Los comerciales, a su vez, son los encargados de: Buscar nuevos clientes, con esta función se consigue que el comercial se mantenga ocupado buscando nuevos horizontes dentro del universo de posibles clientes. Con ello consigue incrementar su campo de acción para mantener su cartera de clientes estable y renovada, y así irá adquiriendo nuevas y mayores responsabilidades realizando más visitas a medida que tenga más clientes.

99 4 Empresa modelo 87 Hacer visitas a los clientes reales y potenciales. Mantener y retener a los clientes actuales, visitándoles incluso cuando sepan que no pueden o necesitan adquirir ninguno de los productos que venden en ese momento. Esta función es muy importante, ya que en el caso de que el cliente esté pensando en no seguir comprando a la empresa hay que tratar de recuperar su interés recordándole los beneficios del producto y asegurándole un servicio excelente. Tratar de incrementar el número y el volumen de las compras de los clientes. No hay que caer en la rutina de compras de un cliente, ofreciéndole nuevos productos y promociones. Conocer los productos de su empresa y hacer la presentación de los mismos a los clientes. Ya que a la hora de presentar el producto cuantas más características conozca más atraerá la atención del cliente y más fácil será conseguir la venta. Conocer el mercado de sus clientes e informar sobre el mercado. Organizar, planificar y ejecutar sus objetivos. Formarse constantemente en las técnicas necesarias para realizar su trabajo de la forma más eficiente posible. Dar servicio a sus clientes tanto antes de la venta como después. Administrar eficientemente su cartera de clientes. Los asistentes de los comerciales comienzan su trabajo una vez que se ha dado de alta el pedido o después de haber recibido ellos el pedido directamente sin necesidad de presentar ninguna oferta. Por tanto, dentro de sus funciones se encuentran: Realizar la tramitación del pedido. Realizar el Informe de Contratación. Atención a clientes. Contactos con proveedores y almacén. Control de inventarios.

100 4 Empresa modelo 88 El personal del Soporte Técnico es el encargado de determinar la complejidad del pedido del cliente y conforma a ella se elaborará la oferta que presentarán los comerciales a dicho cliente. En el departamento de Administración se realizarán todas las tareas administrativas, como la de tramitación de los pedidos, la realización de informes, la parte rutinaria de equipos de información, el control de la presentación de ofertas, los clientes a los que se vende, los trabajadores con que cuenta la empresa, las reclamaciones. Dentro del Departamento de Gestión del Almacén, el responsable de compras se ocupa del control de la recepción de pedidos, tanto internos (dentro de la propia empresa) como externos (cuando se visita a los clientes), y también de realizar un seguimiento de los productos hasta su llegada efectiva a los compradores o entregar las mercancías, controlando los plazos de entrega. El responsable de almacén se encarga de controlar el inventario para informar a los comerciales o a sus asistentes si se puede suministrar el pedido o si es necesario pedirlo a fábrica. La función del responsable de transporte es la de supervisar las tareas relacionadas con la distribución física de los productos. Y el responsable de planificación se encarga de decidir cómo se entregarán los pedidos, en qué medios de transporte, cuáles son las rutas a seguir. Dentro del Departamento de Facturación y Cobro, los integrantes del departamento de facturas se ocupan de emitir las facturas a los clientes y entregárselas; y los integrantes del departamento de cobros de controlar los pagos de estos, de los cobros de impagados y de su localización exacta.

101 4 Empresa modelo Proceso Comercial Petición de la oferta por parte del cliente. Interpretación de la petición. Dpto. de Tramitación Los comerciales reciben el pedido directamente. directamente. Pedido complejo No Los comerciales reciben el pedido. S í Consulta al Soporte Técnico. Se presenta una propuesta/ oferta. Cliente acepta Los asistentes de los comerciales reciben un ALTA PEDIDO pedido sin propuesta. Tramitación del pedido. Realización del Informe de Contratación. Búsqueda del material.

102 4 Empresa modelo 90 Búsqueda del material. Existencias en el almacén No Se pide a fábrica. Se decide cómo se entrega. Cobro Figura 6. Proceso Comercial. El proceso comercial se realiza en diferentes etapas: Primero, se realiza una Petición de Oferta por parte del cliente que puede llegar a dos departamentos diferentes al de Tramitación de Pedidos ó directamente al de los comerciales. Una vez que el pedido ha llegado al departamento de Tramitación, se hace una Interpretación de la Petición. Si el pedido es complejo, se procede a consultar con el Soporte Técnico. Tras realizar las consultas pertinentes, se presenta una Oferta al Cliente. Cuando no se trata de un pedido complejo, los comerciales reciben el pedido y presentan una Oferta al Cliente, al igual que cuando reciben el pedido directamente. Si el cliente acepta la oferta, tanto el departamento de Tramitación como los comerciales proceden a la Realización del Pedido. Los pedidos también pueden ser recibidos directamente por los asistentes de los comerciales, sin que los comerciales hayan hecho ninguna oferta previa.

103 4 Empresa modelo 91 Estos asistentes de los comerciales, tanto sin han recibido el pedido a través de ellos mismos como si lo han hecho a través de los otros dos departamentos, se encargan de la Tramitación del Pedido y de la Realización del Informe de Contratación. El departamento de Administración y Finanzas se encarga de buscar de dónde tiene que salir el material, poniéndose en contacto con los responsables de compras y almacén, para saber si se dispone de dicha mercancía o es necesario pedirla a fábrica. El responsable de Transporte decide cómo se entregará el pedido al cliente para que llegue lo antes posible, ya que los plazos de entrega son importantísimos en cualquier proceso de ventas. Y, por último, el Departamento de Facturación y Cobro emite la factura y la cobra. 4.3 Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones, al alcance de las PYMES Las Pymes representan un aporte muy importante al desarrollo económico del país, por lo que conviene estar pendiente de la manera en la que estas empresas buscan competitividad en un mercado cada vez más abierto y global. La supervivencia en un mercado que cada vez es más exigente está haciendo que las empresas busquen maneras de mantenerse a flote y un Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones representa precisamente un salvavidas para estas empresas. Los beneficios esperados a la implementación de este van desde ahorros en costes hasta la satisfacción de los clientes. Los requisitos para la implementación de un Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones en una Pyme no son más complejos que la iniciativa del empresario y muchas decisiones que tomar, por ello es fácil llegar a la conclusión de que es una tecnología que está al alcance de las Pymes Introducción Las Pymes emplean un alto porcentaje de la población económicamente activa y aportan también un porcentaje muy significativo al PIB de cada país, por tanto representan un aporte muy importante al desarrollo económico del país, por ello conviene preocuparse por la manera de desarrollar una estrategia que les permita sortear la gran cantidad de riesgos y obstáculos a los que se enfrentan en una economía globalizada. Los sistemas de soporte a la toma de decisiones forman parte esencial de

104 4 Empresa modelo 92 esta estrategia y además, a pesar de ser una tecnología de información avanzada y cara está al alcance de las pequeñas y medianas empresas Proceso de la Toma de Decisiones El proceso de la toma de decisiones en las pymes se debería llevar a cabo, normalmente, de la siguiente manera: 1. Determinar la necesidad de la decisión, definir los motivos que han llevado a la situación actual y porque es necesario tomar una decisión para arreglarla. 2. Identificar los criterios de decisión, es decir tener un conocimiento de que variables entrarán en juego en el momento de tomar la decisión. 3. Asignar peso a los criterios, una vez definidas las variables habrá que determinar cuales de ellas son más importantes y las razones por las cuales es así. 4. Desarrollar todas las alternativas, se deben de generar todos los escenarios probables que presenten una posible solución al problema que se plantea. 5. Evaluar las alternativas, se debe de evaluar de manera crítica cada una de las alternativas o escenarios que se desarrollaron en el paso anterior. 6. Seleccionar la mejor alternativa (tomar la decisión), con objetividad y lógica se selecciona la mejor alternativa para la situación específica que se presenta. Un sistema de soporte a la toma de decisiones tiene como objetivo primordial apoyar este proceso en al menos los últimos 5 pasos, es decir que los sistemas de este tipo permiten y promueven la manipulación de datos con el fin de poder relacionarlos con distintos criterios y presentar esta información de tal forma que permita rápidamente visualizar tendencias, posiciones y ubicaciones con respecto a una plan original, con el fin de tener los elementos para tomar una decisión. En una empresa existen básicamente tres niveles de administración (operativo, táctico y estratégico), cada nivel presenta necesidades de información particulares por lo que el sistema de soporte para la toma de decisiones debe de estar diseñado de manera tal que cubra las necesidades de los tres niveles.

105 4 Empresa modelo 93 La necesidad de implementar un Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones, por complejo o simple que este sea, en una Pyme crece día a día. Con la inevitable apertura económica de los países el mercado ha sufrido una gran transformación, las empresas exigen más calidad a los proveedores, mayor calidad y rapidez en los servicios y con el menor coste, por lo tanto se requiere que las decisiones sean tomadas de manera más rápida y más certera. El destino de una empresa está conformado en base a las decisiones que toma el administrador y que mejor manera de asegurar un futuro prometedor que con una herramienta de apoyo a la toma de decisiones tan poderosa como lo es un Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones (DSS) Beneficios de la implantación de un Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones Los beneficios que se esperan obtener por parte de una Pyme al implementar un DSS no están en relación directa con su tamaño, es decir los beneficios para una Pyme son los mismos que para una empresa de gran tamaño. A continuación se presentan algunos de los beneficios derivados de la implantación de esta tecnología de información: Una alta calidad en la toma de decisiones. Mayor comunicación. Reducción de costes. Mayor productividad. Ahorro de tiempo. Satisfacción de clientes y empleados. Puede parecer que cualquier administrador pudiera llevar a cabo todo esto utilizando su sentido común, pero las Pymes se enfrentan a grandes barreras que les impiden poder implementar DSS a fin de ser más competitivas y mantenerse con vida. La principal de estas barreras es indudablemente la falta de información que tienen los directores de las Pymes. La resistencia al cambio es otra de estas barreras que se requiere sean vencidas por las Pymes, ya que la implementación de un DSS requiere cambios radicales en los procesos que se llevan a cabo en la empresa, desde el director

106 4 Empresa modelo 94 al tomar la decisión, hasta los empleados que serán los encargados de acumular la información con la cual se alimentará el DSS Requisitos para la implantación de un Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones Después de haber hablado de lo que es un DSS, sus beneficios, la necesidad de su uso y las posibles barreras para su implementación dentro de una Pyme, corresponde hablar de los requisitos para el desarrollo e implantación de un DSS dentro de una empresa de este tipo. A continuación se listan estos requisitos: Disponibilidad del director. Tener información histórica y presente de las operaciones. Un asesor informático profesional y sensibilizado con el negocio. Un sistema administrador de bases de datos. Un sistema de información que procese los datos de los bases de datos y que muestre la información requerida para la toma de decisiones. Una inversión en el desarrollo o compra del sistema. Y decisiones importantes que tomar. El punto que podría preocupar más es la inversión que se tenga que hacer, pero se debe de tener en cuenta que el tamaño de esta inversión estará en función de los requerimientos de ayuda en la toma de decisiones y en lo complejo que se quiera el sistema.

107 5 Necesidades de Control de la Dirección de Marketing y Ventas 95 5 Necesidades de Control de la Dirección de Marketing y Ventas

108 5 Necesidades de Control de la Dirección de Marketing y Ventas 96 5 Necesidades de Control de la Dirección de Marketing y Ventas 5.1 Necesidades de control de la Empresa Existen tres tipos básicos de indicadores o estándares. Son aquellos que se supone están bajo el control del comercial de forma significativa, a saber: 1. La cuota anual de ventas. 2. Los indicadores de la evolución de dicha cuota. 3. Los indicadores del porqué se producen las ventas de este modo concreto (estándares de diagnóstico: número y frecuencia de visitas, a quién y cómo) Control del volumen de ventas El control del volumen de ventas es el más típico, simple y extendido sistema de control y evaluación de comerciales. Es el procedimiento de evaluación en función de resultados por excelencia. El control de ventas en sentido amplio, no se refiere solamente al volumen, sino a otros indicadores que indirectamente influyen también en él, como número de visitas, nuevos clientes, devoluciones de género, impagados e incluso a factores complementarios, como recogida de datos sobre la competencia, o análisis de preferencias y motivaciones de los compradores Control de cuotas Haciendo la división por zonas comentada en el apartado anterior, tenemos: La cuota en %, que representa el tanto por ciento asignado a cada zona sobre la previsión de ventas total. El resultado, que es la venta realmente alcanzada en el período de referencia, sea un mes, trimestre o año. La diferencia de lo alcanzado menos lo previsto, que se expresa algebraicamente, en valores absolutos o relativos. Un sencillo cálculo de este tipo permite comprobar periódicamente el cumplimiento de los objetivos de venta por cada comercial; debe hacerse semanal o mensualmente para tener eficacia y efectuar las adecuadas correcciones, como activar las ventas de una determinada zona cuya diferencia sea negativa.

109 5 Necesidades de Control de la Dirección de Marketing y Ventas 97 En controles de este tipo y formato también pueden incluirse de forma individualizada las ventas de ciertos clientes especialmente importantes que nos interese controlar de cerca, las exportaciones, ventas de artículos especiales, etcétera Control con cifras TAM, TMM Estas siglas significan total anual móvil y total mensual móvil. Dichos totales se realizan sumando las ventas de los últimos doce meses, cada mes que pasa. Es decir, que cada mes añadiremos su importe a los doce anteriores y restaremos la cifra del mes primero (en el TMM, además se divide por doce). El TAM da una panorámica de conjunto de la evolución de la empresa, con la visión sintética de un período de un año anterior en todo momento. Pero la visión dada está un poco retrasada, no es rigurosamente actual Control de otras dimensiones de la venta Los siguientes controles no sólo reflejan situaciones relacionadas con las ventas sino también las actuaciones de los comerciales que influyen en ellas, como la selección y búsqueda de clientes, las visitas realizadas, los resultados de dichas visitas, que en definitiva conducen a la calidad de ventas, fidelización e información con y desde los clientes. Son controles de comportamiento aunque se expresan cuantitativamente Distribución de la clientela Se ha comprobado que existe una ley que se da en lo concerniente a la relación entre el número de clientes y el volumen de sus compras. Generalmente, una pequeña parte de clientes absorbe gran parte de las ventas, y viceversa. Como la distribución de la clientela y también los distintos artículos y productos de un catálogo obedece a esta ley suelen llamarse distribuciones ABC porque se clasifican los clientes o artículos en segmentos A, B y C, o simplemente distribuyéndolos correlativamente de mayor a menor. Una vez que tengamos clasificados a nuestros clientes según este sistema de control o cualquier otro, deben hacerse preguntas del tipo de:

110 5 Necesidades de Control de la Dirección de Marketing y Ventas 98 Conviene esta distribución? Son rentables todos los clientes? Cuáles y por qué no lo son? Qué clientes hay que cuidar más o visitar más? Sería conveniente prescindir de algún cliente? Son posibles otras combinaciones de clientes? Las políticas de combinación de clientes aconsejan seguir varios pasos: Cuantificar objetivos para cada segmento. Determinar los clientes de cada segmento. Calcular los gastos por cliente. Calcular con ayuda de alguna distribución los clientes que no son rentables. Realizar varias hipótesis de composición de los segmentos para calcular la mejor rentabilidad. En cualquier caso, la empresa tendrá que decidir cómo se sitúa entre los dos extremos posibles, de pocos clientes grandes o muchos clientes pequeños, es decir, la optimización de la alternativa coste-riesgo Control de visitas Los factores que más nos interesa controlar, teniendo en cuenta que el tiempo disponible por el comercial es escaso, son los siguientes: a. Número de visitas en un período (preferentemente diario). b. Número de clientes segmentados. c. Número de pedidos. d. Causas de no-pedido: Ausencia cliente. Exceso de productos de la empresa. Exceso de otros productos. Quejas sobre producto. Quejas sobre precio. Quejas sobre servicio. Falta de interés.

111 5 Necesidades de Control de la Dirección de Marketing y Ventas 99 Evidentemente, esta relación es indicativa, y cada empresa la adaptará a sus necesidades. Es fácil de codificar y consecuentemente de informatizar. La información que facilitan los comerciales, no sólo sobre ventas, sino sobre otros importantes hechos complementarios, para ser útil y veraz debe adaptarse a las posibilidades y tiempo de redacción de los mismos, dos factores escasos, y además ser de alguna manera cuantitativa para poder procesarse fácil y rápidamente. Conviene seleccionar aquellos datos precisos para tener una información suficiente con el mínimo de papeleo, y ordenados y formalizados de tal manera que los comerciales puedan darlos con números o signos escuetos en un tiempo mínimo y con una facilidad total. Un ejemplo de sistema de información sobre visitas basado en una hoja semanal, en la que cada visita sólo requiere una línea para recoger los datos que se piden, podría ser: Si se ha celebrado o no la entrevista. Tiempo de contacto. Si es cliente real o potencial. Si se trata de la primera visita. Si se ha seguido una recomendación. Si ha habido cita previa. Si se ha hecho una demostración. Si ha sido solicitada por la oficina principal. Si se toma pedido y su importe. Además de lo anterior, habría que incluir la identificación completa del cliente, fecha y datos relacionados con las cuotas de venta. Este sistema de información se completaría con otra hoja semanal de previsiones de visitas importantes y resultados esperados Control de impagados Constituye una simple recopilación de los impagados que periódicamente se producen en la zona de cada comercial, y se expresa en porcentaje de las ventas (facturación) en el mismo período. Es importante comparar los impagados de cada

112 5 Necesidades de Control de la Dirección de Marketing y Ventas 100 comercial y analizar sus causas y evolución. Las primeras pueden ser debidas a la insolvencia del cliente, a quejas contra el comercial o la empresa, a que el artículo en cuestión no ha resultado satisfactorio para el cliente o a que éste es mal pagador, o simplemente se ha despistado. Cada una de estas causas reviste distintas posibilidades de solución, y también admite mayor o menor culpabilidad del comercial. La evolución de los impagados es tan importante como su valor absoluto. Es imposible decir cuáles son los índices de impagados razonables, pero desde luego no deben ser muy altos. Su evolución al alza revela peligro grave, sea por incompetencia de los comerciales, porque ya no saben a quien vender, por ventas demasiado forzadas, por defectos importantes de los productos que se venden, o, algo gravísimo, por crisis económica Evaluación del comportamiento del comercial El control de las ventas y su rentabilidad, de las cuestiones financieras con ellas relacionadas y de los costes, permite conocer cómo van las ventas y los defectos que hay que corregir, pero no indica suficientemente la calidad de los comerciales. Ciertamente algunas actuaciones de los comerciales aumentan las cifras de venta; otras no tan claramente. Unas actuaciones comerciales son objetivamente cuantificables, otras sólo se pueden apreciar y apenas son medibles subjetivamente Comportamiento, eficacia, eficiencia Los comportamientos de los comerciales se refieren a actividades como visitas a clientes, preparación de las mismas, forma en que se desarrollan las estrategias y tácticas de venta, porcentaje de visitas con pedido, composición de la clientela, organización, atenciones postventa, quejas de los clientes, puntualidad, etcétera Evaluación personal Las mediciones objetivas para completar los controles de ventas son, de tres clases: Mediciones de «salida» (output). Mediciones de «entrada» (input).

113 5 Necesidades de Control de la Dirección de Marketing y Ventas 101 Ratios entre ambas. Como principales factores output, se encuentran los derivados del análisis de pedidos y clientes. Entre los outputs de pedidos: número y volumen medio de pedidos, pedidos anulados y la relación pedidos/visitas. Entre los outputs de clientes: análisis de visitas, días de trabajo, visitas por día, duración media de cada visita, relación entre tiempo de visitas y otros tiempos, análisis de gastos y control de actividades complementarias: cartas, llamadas telefónicas, acciones de promoción, informaciones facilitadas a la empresa, índices de impagados, impagados cobrados, quejas, gastos de distintas clases, etcétera Clasificación de comerciales Los comerciales pueden clasificarse según una serie de escalas que señalan los factores que interesa evaluar, ya que estos son buenos predictores del éxito (como, por ejemplo, buenas ventas y fidelización), los gradúan con puntos y una vez construido un manual de evaluación y clasificación, este permite clasificar a los vendedores según su valía. Lo más difícil es localizar auténticos predoctores de éxito, sencillos de graduar y de comprender. Algunos buenos predictores de rendimiento en ventas son la capacidad de descubrir necesidades de clientes y oportunidades de mercado, obtener buena información sobre clientes (quiénes y cómo) y la capacidad de rebatir objeciones Cuadro de Mando del Director Comercial La dirección por objetivos requiere la instauración de un sistema sintético de control. En este sistema hay un mínimo de datos que deberían controlarse y evaluarse. Un ejemplo que incide fundamentalmente en la fuerza de ventas sería: Los documentos Tipos de datos y análisis: 1. Delimitación del mercado. 2. Participación de mercado por vendedor. 3. Cumplimiento de objetivos (cuotas) por vendedor. 4. Estado de situación comercial por vendedor.

114 5 Necesidades de Control de la Dirección de Marketing y Ventas Análisis de los productos. 6. Análisis de los clientes. 7. Control de trabajo de los vendedores. 8. Evaluación de los mismos. 9. Control de gestión comercial. 1. Delimitación del mercado. En este apartado se puede hacer un resumen de la situación comercial global en cuanto a ventas, cumplimiento de objetivos y los datos básicos que definen cada zona como poblaciones más importantes y su número de habitantes. Lo fundamental es tener un equilibrio entre el número de datos y su utilidad: sólo deben figurar los más significativos para evaluar realmente la situación general. 3. Cumplimiento de objetivos (cuotas) por vendedor. Es un cuadro comparativo que presenta la cuota de cada vendedor y su grado (%) de cumplimiento. 4. Estado de situación comercial por vendedor. Ofrece una visión simultánea de la labor comercial mensual sobre ventas y clientes realizada por los vendedores. Se da el TAM de ventas y se compara el cumplimiento de objetivos. Respecto a clientes se da el número actual, los ganados en el período de control y los perdidos. También se representa el grado de penetración en la clientela. Los ítems sugeridos por columnas son: vendedor, cifra de ventas del mes, ventas acumuladas del año en curso, TAM, TAM/cuota anual, clientes ganados, perdidos, activos, clientes activos actuales/clientes activos año anterior, nuevos clientes/clientes activos, clientes activos/clientes potenciales estimados. 5. Análisis de los productos. Reseña la cifra de ventas de cada uno de los productos o gamas y su aportación porcentual al global de la empresa. También se analiza la tendencia de los productos. Los items relevantes son producto (o gama), ventas del mes, ventas acumuladas del año, participación del mix de productos en % (resultante de dividir las ventas acumuladas-año de cada producto por el total de ventas acumuladas-año y multiplicado por cien), ventas acumuladas del año anterior/ventas acumuladas del año en curso, TAM.

115 5 Necesidades de Control de la Dirección de Marketing y Ventas Análisis de los clientes. Pretende una segmentación por volumen de compras de cada cliente, de forma global para toda la empresa y también por zonas. Los ítems, para cada cliente, son: las ventas del mes, las acumuladas, el porcentaje sobre el total mensual de ventas y sobre el anual acumulado. 7. Control de trabajo de los vendedores. Recoge las visitas y otras actividades de los vendedores en el mes, si bien para mayor efectividad suele hacerse con cierre semanal. 8. Evaluación de los mismos. Los principales criterios de evaluación son: Volumen de ventas. Cumplimiento de cuotas de ventas. Relación gastos/ventas. Margen bruto aportado. Participación en el mercado. Nuevos clientes. Impagados. Introducción de nuevos artículos. Visitas a prospectos e índices de transformación de prospectos en efectivos. 9. Control de gestión comercial. Una serie de ratios relevantes de gestión comercial son: Valor medio del pedido: Importe venta/número de pedidos. Promedio pedidos día: Número pedidos/días trabajados. Promedio venta día: Venta total/días trabajados. Pedidos por cliente: Número pedidos/número clientes. Ventas medias por cliente: Venta total/número clientes. Expansión clientes: Clientes nuevos/clientes efectivos. Regresión clientela: Clientes perdidos/clientes efectivos. Cartera de pedidos: Cartera de pedidos/ventas mensuales medias. Expansión ventas: Ventas mes actual/ventas mes anterior. Devolución de género: Valor devoluciones mes/ventas mes.

116 5 Necesidades de Control de la Dirección de Marketing y Ventas 104 Morosos: Devoluciones mes/ventas mes. Eficiencia comercial: Ventas reales menos ventas umbral de rentabilidad/ventas totales Necesidades de control observando el Proceso de Venta Analizando el esquema del proceso comercial representado en el punto 4.2, se pueden obtener los puntos que es necesario controlar para que el proceso se lleve a cabo de forma satisfactoria y para que conformen una serie de información que le sirva a la dirección para ver cómo funciona el negocio y proponer un posible cambio de estrategia. Los comerciales reciben el pedido: - Cuántos pedidos reciben? - Cuánto tiempo pasa desde que el cliente hace el pedido? - Cuántos pedidos recibe cada comercial? Se presenta una oferta/propuesta: - Cuántas ofertas presenta cada comercial? - Cuánto tiempo tarda en presentar la propuesta desde que recibe el pedido? - Presenta tantas propuestas como pedidos recibe? Si el cliente acepta: - De las propuestas que se presentan, cuántos clientes hacen el pedido? - Qué producto compran? - Cuál es el volumen de pedidos de cada cliente? - Cuál es el volumen del pedido realizado? - Cuántos propuestas son rechazadas? Y a propósito de esta cuestión, estudiar los motivos por los cuales se produce este rechazo. Para ello lo más apropiado sería realizar una investigación de mercado. Los más frecuentes se estima que son: quejas sobre precio, tiempo de servicio alto y falta de interés. El Cobro: - Cuántos clientes pagan el pedido a tiempo? - Cuánto tiempo tardan los clientes en pagar? - Cuántos clientes no han pagado?

117 5 Necesidades de Control de la Dirección de Marketing y Ventas 1 - Cuál es el porcentaje de impagados sobre la facturación? Indicadores o ratios Los indicadores son la expresión cuantitativa del comportamiento de la empresa o proceso comercial y la magnitud de estos ha de ser comparada con algún nivel de referencia y la desviación con respecto a él llevará a tomar acciones correctivas o preventivas según el caso Ratios que reflejan el comportamiento del Proceso Comercial Ratios de Ventas Cuota de mercado: Ventas/Ventas potenciales. Ventas por clientes: Ventas/Clientes. Cumplimiento de la cuota de ventas: Ventas/Cuota de ventas asignada. Expansión de ventas: Ventas del mes actual/ventas del mes anterior. Rentabilidad de la red de ventas: Ventas totales/número total de comerciales Ratios de Visitas Visitas por cliente: Visitas/Clientes. Ventas por visitas: Ventas/Visitas. Visitas por día: Visitas/Días trabajados. Cumplimiento del plan de visitas: Visitas/Visitas planeadas Ratios de Pedidos Tamaño de los pedidos: Ventas/Pedidos. Pedidos por visita: Pedidos/Visitas. Anulación de pedidos: Pedidos anulados/pedidos. Pedidos por cliente: Pedidos/Clientes. Cartera de pedidos: Importe de los pedidos pendientes/ventas medias Ratios de Comerciales Ventas por comercial: Ventas/Comerciales. Ofertas presentadas por comercial: Ofertas/Comerciales. Ventas cerradas por comercial: Ventas cerradas/comerciales. Ofertas conseguidas: Ofertas conseguidas/ofertas presentadas.

118 5 Necesidades de Control de la Dirección de Marketing y Ventas 106 Clientes captados por comercial: Clientes captados/comerciales Ratios que reflejan el comportamiento de la empresa Hay diferentes áreas clave de resultados que contribuyen a la creación de valor económico y cada una de esas áreas lleva indicadores asociados a ellas para observar su evolución. Desde una perspectiva económica y financiera, y siendo el factor clave el crecimiento tanto de volumen de negocio como de ingresos por clientes tenemos: Volumen de negocio: - % crecimiento de las ventas por segmento. - % incremento de la Cifra de Negocio. Ingresos por clientes: - % de variación por venta cruzada. Plazo medio de cobro clientes: Plazo cobro = (Clientes + Efectos a cobrar + Efectos ptes descuento) * 365 / Ventas Plazo medio de pago a proveedores: Plazo de pago = (Proveedores + Efectos a pagar) * 365 / Compras Desde una perspectiva del Servicio al Cliente que va asumiendo cada vez mayor importancia ya que es el que marca la diferencia entre unas empresas y otras, podemos diferenciar: Retención de los clientes: - % de deserción de clientes (Bajas/Total Clientes). - % de retención (Clientes retenidos/total Clientes). Fidelización de clientes. - Clientes que renuevan su tarjeta de fidelización. - Fidelidad = Clientes que repiten compra / Total clientes que compran. Satisfacción del cliente: - Tasa de satisfacción del cliente (Encuestas). - Evaluación de las quejas, reclamaciones

119 5 Necesidades de Control de la Dirección de Marketing y Ventas 107 Si el objetivo es ser puntual con el servicio: - Tiempo medio de retraso en la realización de servicios. - Tiempo medio de retraso en la entrega de los productos. Si el objetivo es acortar el tiempo de servicio a las solicitudes de información por parte del cliente: - Tiempo medio de respuesta en informar. - Quejas recibidas por demora en informar. Si el objetivo es mejorar la calidad del servicio: - Número de reclamaciones de clientes. - % de reclamaciones de clientes por servicios totales prestados. Por otro lado, están los indicadores comerciales como: Cuota de mercado: sector. Cuota mercado = Ventas totales de la empresa /Ventas totales del Posición relativa de la empresa en el mercado: Posición mercado = Ventas de la empresa /Ventas de la empresa de mayor venta en el sector. Grado de penetración en el mercado: Penetración mercado = Ventas clientes nuevos / Total ventas. Comisiones medias sobre ventas: Comisiones medias ventas = Total comisiones por ventas / Ventas totales. Ratios de gastos: - Gastos comerciales: Total gastos comerciales/ventas totales. - Gastos por visita: Gastos/Visitas. - Gastos por clientes: Gastos/Clientes. - Gastos por día: Gastos/Días trabajados.

120 6 Conclusiones Conclusiones

121 6 Conclusiones Conclusiones 6.1 Modelo de datos relacional Una vez analizada la actividad que desarrolla la empresa, su estructura y los datos de lo que dispone, así como la información necesaria para elaborar los ratios, el modelo de datos resulta constituido por siete tablas: Clientes. Pedidos. Detalle de pedidos. Productos. Comerciales. Objetivos mensuales. Objetivos anuales. Cada una de estas tablas consta de una serie de campos cuya razón de ser radica en su utilidad para elaborar los ratios y describir el comportamiento de la empresa de una manera cuantitativa. Como se ha dicho anteriormente, es esencial que los modelos de datos recojan la menor cantidad de información posible, la estrictamente necesaria para que constituya un soporte para hacer predicaciones y tomar decisiones. Bajo esta premisa, los campos que conforman cada una de las tablas son: Clientes. - Número de cliente: cada cliente tiene un número, que será su identificador. - Zona: la zona a la que pertenece cada cliente.

122 6 Conclusiones 110 Pedidos. - Identificador del pedido: el número correspondiente cada pedido. - Fecha: la fecha en que se dio de alta el pedido. - Número de cliente: el número del cliente que ha realizado el pedido. - Número de comercial. el número del comercial que lleva acabo la venta. Detalle de pedidos. - Código de pedido: que coincide con el identificador de pedido. - Código de producto: el identificador de cada producto que se vende en el pedido. - Unidades: número de unidades que se vende de cada producto en el pedido correspondiente. Productos. - Código del producto: identificador de cada producto. - Marca. - Familia y subfamilia: de qué tipo de producto se trata. - Precio: el precio de cada producto. Comerciales. - Número: el número que identifica a cada comercial. - Zona: la zona en la que cada comercial realiza su actividad. - Comercial: nombre de cada comercial. Objetivos mensuales. - Número de comercial: el identificador de cada comercial.

123 6 Conclusiones Fecha: el mes al que corresponde el objetivo. - Objetivo: el objetivo de ventas ( en euros) marcado para cada comercial. Objetivos anuales. Tienen los mismos campos que en el caso anterior. Para poder recuperar la información que se requiera mediante consultas y administrar la información, se han establecido una serie de relaciones como se ve en la siguiente figura: Figura 7. Modelo de información relacional. Las tablas clientes y pedidos están relacionadas mediante el número de cliente, y a su vez la tabla de pedidos también está relacionada con la de comerciales mediante el número de comercial, las tablas pedidos y detalle de pedidos están relacionadas mediante el identificador de pedidos, las tablas detalle de pedidos y productos están relacionadas a través del código del producto y, por último, las tablas de objetivos mensuales y anuales están relacionadas con la de comercial mediante el número de comercial. Todas estas relaciones posibilitarán las consultas que permitirán extraer la

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