Gestión Integral de Riesgo (GIR) en las empresas venezolanas*

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1 Asesoría Gerencial Riesgos de Negocios y Creación de Valor (RVM) Gestión Integral de Riesgo (GIR) en las empresas venezolanas* *connectedthinking

2 Introducción El estudio Gestión Integral de Riesgo (GIR) en las empresas venezolanas realizado por Espiñeira, Sheldon y Asociados, firma miembro de PricewaterhouseCoopers, durante el último trimestre del año 2008, está orientado a resaltar la importancia que tiene la gestión de riesgo en las organizaciones como herramienta fundamental para el manejo de la incertidumbre y la creación de valor. La Gestión Integral de Riesgo (GIR) es definida como un proceso efectuado por la Junta Directiva, la alta gerencia y el resto del personal, diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la organización, gestionando los riesgos dentro de los niveles aceptados y proporcionando una seguridad razonable para el logro de sus objetivos. Cada año, la gerencia de riesgo adquiere mayor importancia ante la gran cantidad de eventos ocurridos y el impacto que han tenido en las finanzas de las organizaciones afectadas. Ante estos eventos adversos queda demostrado que una efectiva gerencia de riesgo facilita el logro de los objetivos del negocio, permite prepararse ante cambios adversos, reduce las pérdidas y asegura la permanencia de las organizaciones en el tiempo. Los resultados de este estudio permiten analizar la percepción de los líderes de diversas organizaciones a nivel nacional, en cómo ellos y sus organizaciones están enfrentando los retos de la GIR. 2 Espiñeira, Sheldon y Asociados, Firma miembro de PricewaterhouseCoopers

3 Introducción Entidades participantes Para la realización de este estudio, se seleccionaron organizaciones o empresas de diferentes sectores económicos, distinguidos por su liderazgo en diferentes ámbitos. En este estudio, participaron ejecutivos de la alta gerencia y personal clave de las áreas de control y gestión, tales como: Auditoría, Contraloría, Tesorería, Unidad de Riesgo, Administración y Finanzas, entre otras. Los resultados no deben ser considerados como conclusiones definitivas, ya que no son producto de una evaluación o un diagnóstico profundo, basado en entrevistas o talleres de trabajo. En este informe se ilustran los resultados obtenidos del estudio, con base en las respuestas de 58 organizaciones líderes de sectores como: financiero, manufactura, petróleo, energía, gas, farmacéutico, ventas al detal y servicios. Agradecemos a las organizaciones por haber participado en este estudio, lo cual nos permite conocer la atención e importancia que actualmente las empresas venezolanas le brindan a la Gestión Integral de Riesgo. En la Figura N 1 se observa la distribución de las empresas que participaron en este estudio y en la Figura N 2, el nivel de cargo de los participantes. Figura N 1: Distribución de las empresas participantes - % de respuestas P: Clasificación del sector económico Servicios Financieros 68% Gestión Integral de Riesgo (GIR) en las empresas venezolanas Manufactura 12% Petróleo / Energía / Gas 6% Contenido Farmacéutico Retail 4% 2% I. Introducción Otros 8% II. Clima de negocios III. Un panorama de la GIR Figura N 2: Distribución del nivel de cargo. - % de respuestas P: Cuál es su nivel de cargo? IV. Perspectivas de la gestión de riesgo Vicepresidente, Director, Gerente o Coordinador 69% V. Conclusiones Personal de Apoyo o Profesional (Otros Cargos) 31% Gestión Integral de Riesgo en las empresas venezolanas

4 Clima de negocios Las Figuras N 3 y 4 muestran las dificultades que encaran o han encarado las organizaciones, con respecto a las amenazas potenciales de crecimiento, para los años 2008 y 2007, respectivamente. Para ambos años del estudio, el exceso de regulaciones encabeza la lista de las amenazas potenciales que podrían afectar con mayor impacto a las empresas venezolanas (Ver Figuras N 3 y N 4). Los resultados obtenidos en el estudio del 2008 permiten inferir que actualmente las organizaciones venezolanas están más preocupadas por las amenazas externas que por las internas. Los participantes del estudio consideran como una gran amenaza los asuntos relacionados con los cambios regulatorios, políticos y económicos. Puede apreciarse cómo aumentó significativamente la percepción de la inflación como una amenaza importante que tienen que afrontar las empresas venezolanas. Para el 2007 era considerada por el 16% de los participantes como una de las más grandes amenazas, pero en el 2008 aumentó a 37%. La percepción del precio del petróleo, como una de las más grandes amenazas, aumentó de 11% en el año 2007 a 20% en el Figura N 3: Amenazas de crecimiento del negocio - año % de respuestas P: En cuanto a las amenazas potenciales sobre las perspectivas de crecimiento de su organización, clasifique las siguientes amenazas de acuerdo con su grado de importancia. Exceso de regulaciones Cambios políticos Inflación Volatilidad del mercado Fluctuaciones de la moneda Costo de capital Precios del petróleo Riesgo reputacional Precios o tarifas de la competencia Caída de los precios Problemas con gobierno corporativo Violación de la propiedad intelectual Pérdida de talentos / personal clave n Una de las más grandes amenazas n Una amenaza significativa n Una amenaza menor n No la considero una amenaza Figura N 4: Amenazas de crecimiento del negocio - año % de respuestas P: En cuanto a las amenazas potenciales sobre las perspectivas de crecimiento de su organización, clasifique las siguientes amenazas de acuerdo con su grado de importancia. Exceso de regulaciones Cambios políticos Pérdida talentos / personal clave Aumento de la competencia Terrorismo Aumento de costos en GA 1 y RS Tecnologías emergentes % Asimismo, los resultados del estudio efectuado en el 2008 indican que el 9% de los participantes percibe la pérdida de talentos como una de las más grandes amenazas. Esta percepción ha venido disminuyendo si se compara con la expresada en el año 2007 (21%). Aumento de costos de RS 2 Inflación Riesgo reputacional Volatilidad del mercado Precios del petróleo Violación propiedad intelectual % Precios/tarifas de competencia Terrorismo GA: Gestión ambiental 2 RS: Responsabilidad social n Una de las más grandes amenazas n Una amenaza significativa n Una amenaza menor n No la considero una amenaza 4 Espiñeira, Sheldon y Asociados, Firma miembro de PricewaterhouseCoopers

5 Clima de negocios Por otra parte, en lo que respecta a las perspectivas de crecimiento de las organizaciones en los próximos 12 meses (desde junio de 2008) y como se muestra en la Figura N 5, el 88% de los participantes del estudio de este año, se encuentra algo confiado o muy confiado sobre esta apreciación. Un 12% de los participantes no confía en las perspectivas de crecimiento de su organización. Estos resultados permiten inferir que la mayoría de las organizaciones pronostica un clima de negocio positivo para el próximo año. Este clima positivo no está basado en una carencia de conciencia en relación con las amenazas que podrían enfrentar las organizaciones; más bien, prevalece a pesar de las amenazas. Figura N 5: Perspectivas de crecimiento - año % de respuestas P: Cómo determinaría el nivel de confianza en las perspectivas de crecimiento de su organización durante los próximos 12 meses? 51% Algo confiado 44% 37% Muy confiado 40% 12% Nada confiado 16% n 2007 n 2008 El 88% de los participantes se muestra confiado en las perspectivas de crecimiento de sus organizaciones. Gestión Integral de Riesgo en las empresas venezolanas

6 Clima de negocios Las organizaciones que equilibran las necesidades de todos los socios del negocio muestran mayor crecimiento en comparación con aquellas que sólo están focalizadas en los accionistas. Por ello, las empresas deben estar capacitadas para responder equilibradamente a los asuntos que conciernen a todos sus socios de negocios, ya sean: accionistas, auditores, reguladores, firmas calificadoras, empleados, clientes o sociedad. Como se muestra en las Figuras N 6 y N 7, los participantes consideran que las empresas venezolanas están gestionando efectivamente o algo efectivo, las expectativas de los accionistas (92%) y de los auditores (87%). Sin embargo, los participantes perciben que el nivel de efectividad ha disminuido para todos los socios de negocio, si comparamos los resultados obtenidos de esta pregunta en el año 2008 versus los resultados del año Un aspecto que llama la atención es que, para todos los socios de negocio evaluados, el porcentaje de respuesta de la opción No muy efectivo se ha incrementado en el año 2008, al compararla con el año Es decir, actualmente, un mayor número de participantes considera que las expectativas de los socios de negocio no están gestionándose efectivamente. Figura N 6: Perspectivas de crecimiento - año % de respuestas P: Cómo siente usted que se están gestionando las expectativas de los siguientes socios de negocio? Accionistas Auditores Reguladores Firmas calificadoras % Empleados Clientes Sociedad civil n Efectivamente n Algo efectivo n No muy efectivo n Nada efectivo Figura N 7: Perspectivas de crecimiento - año % de respuestas P: Cómo siente usted que se están gestionando las expectativas de los siguientes socios de negocio? Accionistas Auditores Firmas calificadoras Reguladores % Clientes Empleados Sociedad civil n Efectivamente n No muy efectivo n Algo efectivo n Nada efectivo 6 Espiñeira, Sheldon y Asociados, Firma miembro de PricewaterhouseCoopers

7 Perspectivas de la gestión de riesgo Gestión Integral de Riesgo en las empresas venezolanas

8 Un panorama de la GIR La GIR es efectuada por el personal de todos los niveles de la organización; sin embargo, las mejores prácticas indican la necesidad de la creación de la Unidad de Gestión Integral de Riesgos (UGIR). Según la Figura N 8, el 73% de los participantes afirma que su organización posee una unidad dedicada exclusivamente a la gestión de riesgo, y un 14% afirma que en su organización dicha unidad está en desarrollo. Los resultados del estudio permiten inferir que las organizaciones están conscientes de la necesidad de la creación de la UGIR. En la Figura N 9, se observa que el 59% de los participantes opina que sus organizaciones tienen entre 1 y 15 personas asignadas directamente a la gestión de riesgo, mientras que un 5% afirma que tienen asignados entre 15 y 30 personas, y un 23% afirma que tiene más de 30. Los resultados que se observan en las Figuras N 8 y N 9 permiten concluir que las organizaciones están conscientes de la importancia de la asignación de recursos para una efectiva GIR y su aporte en la creación de valor a la organización. Además de la necesidad demostrada por las organizaciones en la existencia de la UGIR, del personal que la compone y su aporte a la creación de valor, es importante mencionar que existen otros factores que inciden en el diseño y funcionamiento de esta unidad, de los cuales podemos mencionar los siguientes: tamaño de la organización, estructura organizativa, recursos económicos asignados, funciones delegadas, entre otros. Figura N 8: Existencia de la unidad dedicada exclusivamente a la gestión de riesgos. - % de respuestas P: En su organización existe una unidad que se dedica sólo a la gestión de riesgos? Está en desarrollo Sí 73% No 13% 14% Figura N 9: Cantidad de empleados asignados a la gestión de riesgos - % de respuestas P: En su organización, cuál es el número de empleados asignados directamente a la gestión de riesgos? No hay personal asignado Entre 5 y 15 30% Menos de 5 Más de 30 Entre 15 y 30 5% 13% 23% % 8 Espiñeira, Sheldon y Asociados, Firma miembro de PricewaterhouseCoopers

9 La mayoría de las organizaciones realiza una evaluación de riesgo estructurada durante la realización de proyectos para el desarrollo de nuevos productos, mejora de procesos, cumplimiento y planificación estratégica, agrupando estas cuatro (4) opciones el 45% de las respuestas (Ver Figura N 10). A continuación, se pueden mencionar algunos aspectos que indican la importancia de realizar una evaluación de riesgo estructurada en los procesos de negocio: - La gestión de riesgo durante el desarrollo de nuevos productos minimiza las sorpresas o pérdidas, antes del lanzamiento de nuevos productos protegiendo la reputación de las organizaciones. - El análisis de los riesgos, durante la mejora de los procesos, permite lograr mayor efectividad y eficiencia, mejorar los controles y reforzar los mecanismos internos para responder a cambios y contingencias, así como a las demandas de los actuales y futuros clientes. Figura N 10: Procesos de negocio que incluyen una evaluación de riesgo estructurada. - % de respuestas P: Seleccione en cuáles de los siguientes procesos de negocio su organización incluye una evaluación de riesgo estructurada Mejora de procesos y desempeño 12% Desarrollo de nuevos productos Cumplimiento Planificación estratégica Evaluación unidades de negocio Reporte presupuestario y financiero Asignación de capital a líneas negocios Fijación de precios Ingreso de nuevos mercados Formación de alianzas y asociaciones Políticas de compensación Reclutamiento y retención de personal 10% 10% 12% 11% Fusiones y adquisiciones 4% % 6% 6% 6% 5% 5% 9% - La gestión de riesgo en los procesos de cumplimiento permite asegurar una reputación y condición financiera acordes con las leyes, regulaciones, estándares internos y políticas, así como las expectativas de los socios de negocio. - La gestión de riesgo en la planificación estratégica permite identificar los riesgos que pueden impedir el logro de los objetivos del negocio, planteados en la planificación. Gestión Integral de Riesgo en las empresas venezolanas

10 Un panorama de la gestión de riesgo Implantar la GIR, mediante un marco metodológico permite a las organizaciones sin importar su tamaño o misión, identificar eventos, priorizar, medir y responder ante los riesgos que retan o afectan los objetivos planificados. Los resultados arrojados en el estudio permiten inferir que las empresas están conscientes de los beneficios asociados a tener un marco para la gestión de riesgo, ya que la mayoría de los participantes (74%) afirmó que en su organización la evaluación de riesgo y control se realiza bajo un marco de trabajo, metodologías y escala de riesgo común. Otro aspecto interesante de análisis es que el 69% de los participantes afirma que la alta gerencia de su organización reconoce que los elementos más importantes para gestionar los riesgos son las actitudes, competencias y comportamiento del personal de la organización. Es por ello que una cultura de riesgo y control positiva, permite afrontar las amenazas que se presenten, ayudando a la gerencia a identificar los riesgos en una etapa temprana, impidiendo que éstos lleguen a impactar en la reputación o financieramente a la organización. Asimismo, un 60% de los participantes afirma que sus organizaciones tienen un programa integrado de gobierno corporativo, riesgo y cumplimiento; es decir, de prácticas organizacionales, así como los roles que desempeña la Junta Directiva, la alta gerencia y el resto de la empresa, engloban la supervisión, estrategias, gestión de riesgos y ejecución estratégica del cumplimiento de leyes, regulaciones, políticas y procedimientos internos. Figura N 11: Enunciados de la gestión de riesgo. - % de respuestas P: Indique si está de acuerdo o en desacuerdo con los siguientes enunciados de gestión de riesgo en su organización La evaluación de riesgo y control en la organización se realiza bajo un marco de trabajo, metodologías y escalas de riesgo comunes Existe un balance adecuado entre riesgo y oportunidad en las decisiones de negocio de la organización La alta gerencia reconoce que los elementos más importantes de gestión de riesgo son las actitudes, competencias y comportamiento del personal de la organización El apetito de riesgo está claramente definido e impulsa la toma de decisiones Existe un conocimiento de gestión de riesgo que es difundido en la organización La organización tiene un programa integrado de gobierno corporativo, riesgo y cumplimiento Las actividades de monitoreo están integradas de manera eficaz y efectiva en toda la organización La tecnología y los procesos de gestión de riesgo son efectivos y están integrados a lo largo de la organización Se invierte muy poco dinero en la gestión de riesgo Las regulaciones como Basilea II, Solvencia II y la Ley Sarbanes-Oxley han hecho que mi organización sea adversa al riesgo n De acuerdo n En desacuerdo n No sabe % Por último, el 64% de los participantes afirma que el apetito de riesgo de su organización está claramente definido e impulsa la toma de decisiones. Algunas de las ventajas de establecer el nivel de riesgo aceptable para la organización es que el personal está mejor informado al momento de tomar decisiones y por ello pueden vigilar los riesgos que exceden el apetito de riesgo definido, eliminando las actividades de control innecesarias. 10 Espiñeira, Sheldon y Asociados, Firma miembro de PricewaterhouseCoopers

11 Un panorama de la gestión de riesgo Las herramientas automatizadas para clasificar a los clientes, según el perfil de riesgo, permiten identificar ciertos factores clave para evaluar el riesgo de un cliente, mediante la realización de un análisis detallado y consistente, evitando una toma de riesgo inadecuada o estableciendo erróneamente estrategias para su mitigación. La Figura N 12 permite inferir que las empresas venezolanas están implementando, cada día más este tipo de herramientas automatizadas para clasificar a los clientes. Un 60% de los participantes afirma que su organización posee herramientas automatizadas para clasificar a sus clientes. En la Figura N 13 se evidencia que las organizaciones venezolanas han realizado esfuerzos significativos para delimitar los roles y responsabilidades, así como documentar las políticas y procedimientos relacionados con la gestión de los riesgos. Un 91% de los participantes afirma que en su organización los roles y responsabilidades están plenamente integrados, tienen implantación completa o tienen una implantación parcial. En relación con la documentación de políticas y procedimientos, un 91% opinó de manera similar. En la gestión de los riesgos participan diversas unidades, cada una con un determinado rol. Por ello, debe existir una clara y firme distinción entre las responsabilidades de cada una de las partes, con el fin de lograr que el proceso de toma y gestión de los riesgos sea eficiente. Figura N 12: Utilización de herramientas automatizadas para clasificar a los clientes según su riesgo - % de respuestas P: Su organización utiliza herramientas para clasificar a los clientes según su riesgo? No Mi organización no pertenece al sector financiero No sabe Figura N 13: Avance en las actividades de gestión de riesgo - % de respuestas P: Cuál es el estado actual de las siguientes actividades de la gestión de riesgo? Delimitación de roles y responsabilidades Manuales de políticas y procedimientos Sistema de indicadores de riesgo Medición y cuantificación del riesgo Mapeado de riesgos y perfil de riesgos de la organización Capacitación y concientización de los riesgos Sí 60% 3% 16% 21% n Plenamente integrada n Implantación parcial n Implantación completa n Comenzando n No existen % Asimismo, deben diseñarse e implantarse políticas de riesgo bien definidas y acordes con la realidad del negocio, ya que su carencia puede causar incumplimiento de los lineamientos establecidos y, por ende, el desvío del camino hacia el éxito. La Figura N 13 muestra que el 70% de los participantes considera que la capacitación y concientización sobre riesgo en sus organizaciones está plenamente integrada, tienen implantación completa o tienen una implantación parcial. Este resultado permite deducir que las organizaciones han entendido la necesidad de contar con un programa de capacitación y comunicación efectiva al personal, en relación con sus competencias y entendimiento de su rol en la gestión del riesgo. Gestión Integral de Riesgo en las empresas venezolanas

12 Perspectivas de la gestión de riesgo De manera general se puede comentar que uno de los principales beneficios de contar con una GIR es la creación de valor en la organización, mediante la aplicación de mecanismos eficientes de gestión de riesgos. En este estudio se analizaron las principales ventajas de la gestión integral de riesgo en las organizaciones. Por orden de importancia entre las principales ventajas seleccionadas se encuentran: mejor reputación ante los socios de negocio (17%), mayor retorno de la inversión en cuanto al riesgo asumido (15%), mejora en la selección de clientes (13%), reducción de los costos (13%), y mejor y más oportuna información del desempeño interno (12%). Por el contrario, las ventajas menos seleccionadas fueron: precios más competitivos (4%) y la obtención y retención de talentos (4%) (Ver Figura N 14). Figura N 14: Ventajas de la gestión de riesgo - % de respuestas P: Hasta qué grado está Usted de acuerdo con cada uno de los siguientes enunciados referentes a la gestión de riesgo? Mejor reputación ante los socios de negocio Mayor retorno de la inversión de acuerdo con el riesgo Reducción de costos Mejora en la selección de clientes Mejor relación con los entes reguladores Mejor y más información del desempeño interno Mejor y más oportuna información del mercado Obtención y retención de talentos Precios más competitivos Ninguna de las anteriores 1% 4% 4% 9% 12% 12% 13% 13% 15% 17% Una mejor reputación ante los socios de negocio (17%) es una de las principales ventajas de la gestión integral de riesgo. 12 Espiñeira, Sheldon y Asociados, Firma miembro de PricewaterhouseCoopers

13 En los años recientes, se han presentado empresas involucradas en escándalos financieros de muy alto impacto, fluctuaciones severas en los mercados, cambios regulatorios y fallas graves en organizaciones donde los socios de negocio han sufrido grandes pérdidas. Por otra parte, los organismos reguladores han venido evolucionando para definir las mejores prácticas para una efectiva gestión integral de riesgo. Estas situaciones, en conjunto, han impulsado la necesidad de las organizaciones de contar con un marco de gestión de riesgos que incluye la creación de la estructura organizativa, políticas, procesos, procedimientos y metodologías para gestionar los riesgos, entre otros. En este sentido, los participantes del estudio opinan que los cinco (5) principales impulsadores de la gestión integral de riesgo en sus empresas son: presiones regulatorias (14%), volatilidad del mercado financiero (12%), incremento en los niveles de riesgo de seguridad de información (11%), mayor interés en la gestión de riesgo, por parte de la alta gerencia (10%), y la volatilidad macroeconómica (8%). En el estudio se evaluó una diversidad de retos que han enfrentado las organizaciones durante la implementación de la gestión de riesgo (Ver Figura N 16). Para los participantes, el mayor reto que han enfrentado ha sido el establecimiento de una cultura de riesgo y control positiva, obteniendo un valor de 4,6 de un máximo de 6 puntos. Asimismo, los participantes opinan que gestionar el riesgo, según las políticas establecidas y coordinar la GIR con las funciones de control existente, fueron otros de los grandes retos, obteniendo un valor promedio de (3,7) en ambos tópicos. Figura N 15: Principales impulsadores de la gestión de riesgo. - % de respuestas P: Seleccione los cinco principales impulsadores de la gestión de riesgo en su organización Presiones regulatorias 14% Volatilidad del mercado financiero Incremento en los niveles de riesgo de seguridad de información Mayor interés en la gestión de riesgo por parte de la alta gerencia Volatilidad macroeconómica 8% Incremento en los niveles de los riesgos geopolíticos Pérdidas en la organización Reducción de costos Niveles de satisfacción del cliente Mayor importancia de la GIR por parte de los grupos de interés Asegurar ventaja competitiva Figura N 16: Retos en la implementación del marco de gestión de riesgo en su organización - Valor máximo 6 puntos. P: Clasifique, de acuerdo con el orden de importancia, cuáles han sido los mayores retos en la implementación del marco de gestión de riesgo en su organización. La cultura de gestión de riesgo y control Gestionar el riesgo según las políticas establecidas en la organización Coordinar la gestión de riesgo con las funciones de control existentes Motivación de la alta dirección y unidades de negocio Cambiar o crear nuevos flujos de información 4% 5% 5% 5% 7% 7% 10% % % Otros (respuestas menores al 4%) 12% Disposición presupuestaria y de recursos Gestión Integral de Riesgo en las empresas venezolanas

14 Conclusiones En la actualidad, la crisis financiera global está afectando a muchos sectores: bancos o instituciones dedicadas al negocio de préstamos hipotecarios, inversionistas, fondos de pensiones, personas que han perdido sus viviendas, empleados que han quedado sin trabajo, entre otros. Existen diversas razones por las cuales todos los sectores se han visto afectados por esta crisis. No obstante, merece la pena mencionar como ciertas instituciones están gestionando sus riesgos de manera adecuada. Aunque ninguna organización está inmune ante estos eventos, aquellas que cuentan con una efectiva gestión de riesgo pueden detectar los riesgos potenciales más oportunamente y pueden establecer estrategias que mitiguen el impacto de la crisis financiera. Este ejemplo, permite concluir que una efectiva gestión integral de riesgo agrega valor a la organización, mediante la identificación proactiva de las amenazas o riesgos que pueden afectar el logro de los objetivos. Cuando las organizaciones adoptan un marco metodológico para gestionar los riesgos, las actividades que se ejecuten para lograr el mejor equilibrio posible entre el crecimiento, la rentabilidad y el riesgo se administran de manera metódica, cuidadosa y responsable. La alta gerencia de las organizaciones tiene un gran compromiso con los accionistas, los empleados y la sociedad en general en el manejo de los recursos, por lo que no deben dudar en la implantación de las mejores prácticas para lograr el éxito en la organización. 14 Espiñeira, Sheldon y Asociados, Firma miembro de PricewaterhouseCoopers

15 Para comentarios sobre la encuesta o demás aspectos relativos a Riesgos de Negocio y Creación de Valor (RVM), no dude en contactar con cualquiera de las siguientes personas: Omer Useche B. Socio encargado de la Línea de Servicio de Asesoría Gerencial Teléfono: (0212) José E. Sánchez Socio de la Línea de Servicio de Asesoría Gerencial Teléfono: (0212) Hildemar Martínez Díaz Socio de la Línea de Servicio de Asesoría Gerencial Teléfono: (0212) Roberto Sánchez V. Socio de la Línea de Servicio de Asesoría Gerencial Teléfono: (0212) Eduardo Hernández Director de la Línea de Servicio de Asesoría Gerencial Teléfono: (0212) Espiñeira Sheldon y Asociados, Firma miembro de PricewaterhouseCoopers ha realizado las comprobaciones necesarias para asegurar que toda la información utilizada para la elaboración de este informe, procede de fuentes fiables y reúne un grado de precisión adecuado. Aun aceptando la premisa anterior, Espiñeira Sheldon y Asociados, no garantiza en ningún modo la plena veracidad y exactitud de la información que contiene este informe. Por ello, aunque el trabajo y las conclusiones que se derivan del mismo cumplan con los máximos estándares de calidad, esta publicación no pretende ofrecer, en ningún caso, las cifras definitivas de los tópicos aquí tratados.

16 pwc.com Espiñeira, Sheldon y Asociados es Firma miembro de PricewaterhouseCoopers ( presta servicios profesionales de asesoría gerencial, auditoría y asesoramiento tributario, con foco en las diferentes industrias, destinado a clientes del sector público y privado. Más de personas, en 148 países, conectan su conocimiento, experiencia y soluciones para acrecentar la confianza pública y generar mayor valor para sus clientes y quienes invierten en ellos Espiñeira, Sheldon y Asociados. Todos los derechos reservados. PricewaterhouseCoopers se refiere a la firma venezolana Espiñeira, Sheldon y Asociados, o según el contexto, a la red de firmas miembro de PricewaterhouseCoopers International Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente. *connectedthinking es una marca registrada de PricewaterhouseCoopers. RIF: J

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