UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACION DE INGENIERIA DE PRODUCCION

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1 1 UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACION DE INGENIERIA DE PRODUCCION IMPACTO FINANCIERO AL ADOPTAR HERRAMIENTAS PARA LA OPTIMIZACION DEL RENDIMIENTO DE AGENTES Por Miguel Borges I. INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACION Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar Como Requisito Parcial para Optar al Título de Ingeniero de Producción Sartenejas, Septiembre de 2004

2 2 UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACION DE INGENIERIA DE PRODUCCION IMPACTO FINANCIERO AL ADOPTAR HERRAMIENTAS PARA LA OPTIMIZACION DEL RENDIMIENTO DE AGENTES Informe de pasantía realizado en Anew e-business Distribution Autor: Miguel Borges I. Carnet Nº TUTOR ACADEMICO: Ing. Omar Zurita TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Wilmer Díaz Sartenejas, Septiembre de 2004

3 3 IMPACTO FINANCIERO AL ADOPTAR HERRAMIENTAS PARA LA OPTIMIZACION DEL RENDIMIENTO DE AGENTES Realizado por: Miguel Borges I. RESUMEN En la actualidad los Centros de Contacto (nueva visión que se tiene de los Call Centres, por su evolución) representan una de las principales fuentes de trabajo y resultan ser un negocio bastante rentable. Como es lógico pensar, los agentes que atienden las llamadas en el centro de contacto juegan el rol principal, ya que ellos son los que tienen el contacto directo con el cliente y de ellos depende en gran medida el éxito que se pueda tener. La optimización del rendimiento de los agentes es posible mediante la implantación de diversas herramientas tecnológicas en el Centro de Contacto, entre las que se pueden encontrar el Quality Management (e-learning y Monitoreo) y el Workforce Management. La primera de ellas permite el entrenamiento en línea del agente (en su puesto de trabajo, a través de la red), la grabación de la llamada (voz y pantalla), la simulación de ambientes de trabajo para reclutar, entre otras funciones. La segunda herramienta se emplea para tener el número adecuado de agentes en puesto, de acuerdo a la cantidad de llamadas que se pronostican recibir. Durante el proyecto de pasantía se desarrollaron los módulos para el cálculo del Retorno de Inversión (ROI) y se determinaron las métricas o indicadores de operación que reflejan los beneficios obtenidos para ambas herramientas: Quality Management y Workforce Management. La utilización de estos módulos darán un valor agregado para la obtención de nuevos clientes, permitiendo justificar así la implantación de estas herramientas que hoy en día son vitales para obtener un alto rendimiento dentro de los CC.

4 4 INDICE GENERAL CAPITULO I: INTRODUCCION 1.1 Descripción de la Empresa Historia de la Empresa Misión Valores Objetivos Estructura de la Empresa Planteamiento del problema, antecedentes, justificación e importancia. Objetivos e Hipótesis...5 CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1 Call Centers o Centros de Contacto Historia de los Centros de Contacto La evolución de los Centros de Contacto Factores que condujeron al rápido cambio en la Industria de los CC Surgimiento de la importancia del cuidado al cliente Impacto de los agentes en el CC Optimización del rendimiento de los agentes Plantilla: Reclutamiento y retención del personal correcto Costo de los agentes Mano de obra y rotación en los CC Equipando a los agentes para hacer el trabajo Componentes de un efectivo monitoreo de llamadas Agentes necesarios en el momento indicado...20

5 5 CAPITULO III: CONCEPTUALIZACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE QM Y WFM 3.1 Herramientas que permiten la optimización del rendimiento de los agentes Quality Management (e-learning y Monitoreo) Objetivos y Características Areas de impacto Workforce Management Objetivos y Características Objetivos y características particulares de cada módulo...32 CAPITULO IV: DESARROLLO DE LOS MODELOS DE ROI 4.1 Modelos de Retorno de Inversión (ROI) Beneficios Tangibles e Intangibles Metodología para la elaboración del modelo de ROI de las herramientas para la optimización del rendimiento de los agentes de un Centro de Contacto Los actores del ROI ROI en Quality Management Métricas que definen un mayor nivel de desempeño dentro de un CC para el QM Casos de estudio: resultados y mejoras Obtenidas Metodología empleada en la elaboración del modelo de ROI de Quality Management Casos de ROI positivos para el QM Objetividad en el análisis de ROI..50

6 Análisis de los proyectos QM, entrenamiento en línea Descripción del Modelo de ROI para Quality Management (e-learning y Monitoreo) Uso del modelo ROI para WFM Métricas que definen un mayor nivel de desempeño dentro de un CC para el WFM Casos de estudio Metodología empleada en la elaboración del modelo de ROI de Quality Management Casos de ROI positivo Objetividad del ROI para WFM Descripción del modelo para Workforce Management Uso del Modelo Otros indicadores financieros: TIR y VPN Valor Presente Neto (VPN) Tasa Interna de Retorno (TIR)...78 CAPITULO V: CONCLUSION...79 CAPITULO VI: REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS..80 Indice de anexos...82 Anexo 1: Formato de levantamiento de información para QM...83 Anexo 2: Modelo de ROI del QM...85

7 7 Anexo 3: Formato de levantamiento de información para WFM Anexo 4: Modelo de ROI del WFM 91 INDICE DE TABLAS Y FIGURAS Figura 1. Estructura Organizacional de la empresa 5 Tabla 1. Tabla comparativa, formación presencial y formación enlínea 51

8 8 LISTA DE SIMBOLOS, ABREBIATURAS Y GLOSARIO ACD: Automatic Call Distributor, distribuidor automático de llamadas. CC: Centro de Contacto (nuevo concepto de los Call Centres). Chats : sitios en la Web donde las personas conversan vía electrónica, en forma escrita. Co-Sourcing : Outsourcing compartido. CTI: Computer Telephony Integration, Integración Teléfono Computador. e-learning : entrenamiento o aprendizaje en línea. correo electrónico. Erlang: fórmulas de cálculo para posiciones de agentes en CC. Fax : tecnología que escanea, encodifica y transmite un documento a través de un circuito de telecomunicaciones y lo reproduce en el que lo recibe. Feedback : retroalimentación para lograr un mejor aprendizaje. Internet : red mundial, red de expansión de computadores interconectados, fundado Intranet : red privada interna de las compañías que es accesada usando tecnología de buscadores y TCP/IP. IVR: Interactive Voice Response, respuesta de voz interactiva. Tecnología usada para el autoservicio telefónico. Métricas: indicadores de los niveles de los elementos de la operación en un Centro de Contacto. Outsourcing : modelo de negocio en donde las responsabilidades de llevar a cabo las tareas las tiene un tercero, por contrato. QM: Quality Management, gerencia de la calidad. ROI: Return Of Investment, retorno de inversión. TIR: tasa interna de retorno VPN: valor presente neto Website : sitio de la red mundial de Internet. WFM: Workforce Management, manejo de la fuerza de trabajo.

9 9 CAPITULO I: INTRODUCCION 1.1 Descripción de la Empresa (6): Anew e-business Distribution C.A. es una empresa venezolana de capital privado formada por la totalidad del personal gerencial y operativo que hasta Junio 2001 fue responsable del éxito obtenido por Alcatel de Venezuela, específicamente por su División Alcatel e-business Group (Alcatel ebg), en el diseño e implantación de soluciones de telecomunicaciones empresariales y corporativas en el mercado venezolano. Sobre la base de la experiencia adquirida en el desarrollo de soluciones de telecomunicaciones con uno de los principales proveedores del mercado y a fin de atender la totalidad de los requerimientos del mercado, en Anew e-business Distribution, C.A. han constituido un portafolio de soluciones de telecomunicaciones convergentes e integrales a través de alianzas estratégicas con proveedores de tecnología de punta líderes en el mercado, agregando valor a través de servicios de asesoría, consultoría, diseño, instalación, mantenimiento y operación. Las oficinas de Anew ebusiness Distribución se encuentran el CCCT / sector Yarey / oficina PB1 y en ella laboran alrededor de 40 personas Historia de la Empresa: Anew ebusiness Distribution es una empresa del sector de las telecomunicaciones, con solo 3 años de creada. A continuación se describen sus orígenes y su actualidad Alcatel adquiere la división de comunicaciones de ITT ( International Telephony and Telegraphy ) e inicia operaciones en el país bajo la figura de ITT de Venezuela Alcatel cambio de razón social a Alcatel de Venezuela Formación de la División Alcatel ebg dedicada a la integración de soluciones de convergencia, alcanzando grandes

10 10 éxitos con proyectos como: Seniat, U.C.V., Pfizer de Venezuela, Universidad Simón Rodríguez, Telcel, CANTV Alcatel ebg se posiciona en el mercado venezolano como el integrador de soluciones de convergencia más importante, con ventas locales de 30 MM US$ Con el éxito de Alcatel ebg y gracias a las expectativas del mercado de telecomunicaciones, se incorporan a Alcatel de Venezuela otras Divisiones orientadas a la atención de Operadores: SDH, ATM, LMDS, Microondas, Fibra Óptica planta externa, entre otras Siendo evidente para Alcatel la diferencia estratégica en el manejo de negocios en el segmento corporativo y en el de operadores, se decide iniciar un cambio de rumbo, independizando a nivel mundial la operación de la División Alcatel ebg, para así garantizar los niveles de servicio a los clientes corporativos así como también mantener la rentabilidad del negocio Se inicia el proceso de "Spin Off" (cambio) en América Latina siendo Venezuela el país piloto para ejecutar un "Management Buy Out" (MBO), el cual concluye exitosamente independizándose así la operación de Alcatel ebg, división encargada del manejo de las soluciones empresariales Nace Anew e-business Distribution C.A., Premium Business Partner exclusivo de Alcatel end en Venezuela, conformada por el personal gerencial y operativo que manejaba los clientes corporativos en Alcatel de Venezuela.

11 Anew e-business Distribution, absorbe la totalidad de la base instalada corporativa de Alcatel de Venezuela, siendo el objetivo fundamental garantizar a los clientes niveles de excelencia en los servicios ofrecidos Anew e-business Distribution, logra la adjudicación de importantes contratos de telecomunicaciones como por ejemplo el de la Universidad Marítima, CEMEX, Conatel y Ministerio del Ambiente Misión Creamos soluciones de telecomunicaciones innovadoras que permiten a nuestros clientes incrementar su valor y optimizar la calidad de las relaciones con su entorno Valores Honestidad. Lealtad. Creatividad. Disfrute y Pasión en el hacer. Coherencia. Trascendencia. Desarrollo Integral del Individuo. Responsabilidad Social.

12 Objetivos Proveer a nuestros clientes un portafolio de soluciones de telecomunicaciones óptimas, a través de alianzas estratégicas con fabricantes líderes del mercado. Proveer a nuestros clientes las soluciones óptimas para sus necesidades en base a un análisis y conocimiento profundos de su negocio por parte de nuestros consultores certificados. Prestar a nuestros clientes servicios de excelencia en consultoría, asesoría, diseño, instalación y mantenimiento con nuestros profesionales de alto nivel entrenados y certificados en áreas de experticia tecnológica y financiera. Proveer cobertura nacional para la prestación de servicios bajo los estándares de excelencia exigidos por nuestros clientes a través de asociaciones estratégicas con distribuidores certificados Estructura de la Empresa: Anew ebusiness Distribution se encuentra organizada jerárquicamente como lo indica la Figura 1 y el proyecto de pasantía se realizó en el departamento de ACCS, dedicado a las soluciones para los centros de contacto, donde se ofrecen servicios de consultoría e instalación de la plataforma tecnológica para los CC.

13 13 Figura 1. Estructura de la Empresa (6). 1.2 Planteamiento del problema, antecedentes, justificación e importancia. Objetivos e Hipótesis. Los Centros de Contacto (CC) son unas de las principales fuentes de empleo en todo el mundo. Han tenido un importante crecimiento y se han registrado récords de servicio en los últimos años. Un alto retorno de empleo, condiciones de trabajo pobres y sueldos bajos continúan plagando la industria, conduciendo a la disminución de la calidad de las llamadas. Es por esta razón que se ha manifestado un auge en la implantación de herramientas que permitan optimizar el rendimiento de los agentes del Centro de Contacto y aumentar el nivel de satisfacción de los agentes dentro de su trabajo, optimizando en gran medida el proceso interno de CC. Los Centros de Contacto, son una indispensable fuente de negocio para

14 14 responder en tiempo real a los clientes y al aumento de demanda de servicio. Los CC se están moviendo para ser una parte importante de la entidad estratégica por la cual se maneja la relación con el cliente, conduciendo a ganancias e incrementando beneficios. Noventa y siete por ciento de las transacciones del negocio a nivel mundial son por vía telefónica. En promedio, los agentes de los centros de contacto atienden alrededor de dos mil llamadas de clientes al mes, por esta y otras muchas razones los agentes son considerados como el elemento principal de los CC. Las compañías que consideran que los agentes telefónicos juegan un rol esencial e insustituible en la comunicación eficaz con los usuarios buscan soluciones para mejorar la eficacia del trabajo de los agentes, y herramientas que permitan obtener más y mejores resultados a partir de su trabajo. En este caso, el Quality Management (Entrenamiento en Línea, Grabación y Monitoreo) y el Work Force Management (manejador de la fuerza de trabajo, plantillas, horarios), juegan un papel esencial en la optimización del rendimiento de los agentes, generando así reducciones de costos importantes e incrementando los ingresos por los beneficios obtenidos. No se trata en este caso únicamente de mejorar la atención recibida por el cliente, y el entorno y las herramientas de trabajo del operador, sino que, además, con la energía, el tiempo y los recursos liberados, se puede preparar a los operadores para utilizar todo el potencial de estos desarrollos con el fin de detectar y aprovechar nuevas oportunidades comerciales en su interacción con los clientes del CC y usuarios, de modo que la resolución de un problema pueda suponer, no sólo un beneficio para el cliente del CC, sino también un incremento en la facturación directa por la vía de la proposición de nuevos servicios. A pesar de los numerosos beneficios que generan estas herramientas, en la gran mayoría de los casos, los responsables del CC necesitan un respaldo financiero

15 15 que permitan justificar la inversión a realizar ante sus superiores; por otro lado también surge la necesidad de los proveedores de las herramientas de convencer al cliente a comprarla, y no hay mejor forma que hacerlo económicamente. Darle la oportunidad al cliente de observar números reales adaptados a su caso, con los que pueda determinar cuan rentable es para ellos la implementación de la herramienta y al mismo tiempo determinar en que período de tiempo podrá recuperar la inversión a realizar, constituye un elemento de peso para tomar la decisión final de comprar y viene a constituir el objetivo principal de este proyecto de pasantía. Por esta razón se hace vital la elaboración de un modelo de ROI (retorno sobre la inversión) que justifique cuantitativamente lo que cualitativamente se observa a simple vista, para que los vendedores o los consultores de negocio del proveedor (Anew ebusiness Distribution) logren convencer con mayor certeza y rapidez al cliente, y estos encuentren la justificación necesaria para llevar a cabo el proyecto. Anteriormente en Anew no se contaba con estos modelos de ROI, lo que hacía más difícil el proceso de negociación con los clientes, puesto que no podían palpar antes de la implantación, los beneficios económicos que estas herramientas generan. Estas herramientas generan beneficios tangibles e intangibles, los cuales pueden verse reflejados en los modelos de retorno de inversión. El ROI servirá para apoyar las decisiones gerenciales a la hora de implantar o no una herramienta de este tipo. Las herramientas buscan optimizar el funcionamiento general de los procesos dentro del CC, enfocándose principalmente en la optimización del rendimiento de los agentes para alcanzar un mayor nivel de productividad en todas las áreas. Cuando el Quality Management es usado como parte de una estrategia de automatización de fuerza de trabajo, habilita una estrategia de lazo cerrado para monitorear, evaluar, y entrenar a los agentes, permitiendo la mejora del servicio, el desarrollo de las habilidades del agente y un retorno de inversión medible. De la misma manera el WFM contribuye con la optimización de las plantillas de agentes, evitando el sobre o sub-dimensionamiento de la misma y permitiendo así obtener los

16 16 mayores ingresos y generar el menor costo posible dentro de la operación del CC. Los objetivos específicos del proyecto de pasantía fueron los siguientes: Investigación bibliográfica, en donde se revisaron todos los conceptos relacionados a la industria de los CC y donde también se conocieron en detalle las herramientas a tratar: Quality Management y Workforce Management. Identificación de las métricas de rendimiento para cada herramienta, indicadores con los cuales se determinan las mejoras en el proceso productivo del negocio, constituyendo así las causas de los ahorros o aumentos de ingresos del negocio. Por esta razón las métricas son vitales para el desarrollo de los modelos de Retorno de inversión. Desarrollo de los modelos de ROI, aplicando conocimientos financieros y matemáticos para poder presentar el balance entre los costos, ahorros e ingresos que implican la implantación de estas herramientas en un CC. Determinación de la Tasa Interna de Retorno (TIR) y del Valor Presente Neto (VPN), que reflejan los proyectos de implantación de las herramientas de QM y WFM.

17 17 CAPITULO II: MARCO TEORICO El proyecto fue elaborado dentro del departamento encargado del área de negocios de Call Centers, por lo que es necesario conocer más en detalle este tipo de negocios y sus implicaciones. 2.1 Call Centers o Centros de Contacto: La palabra Call (verbo), significa hacer una solicitud o demanda, y centro (nombre) significa un punto, área, persona o cosa que es más importante o es un pivote en la relación de una actividad indicada o interés (2). Un centro de contacto es un lugar donde las llamadas de los clientes son recibidas y atendidas por especialistas entrenados. Normalmente, los centros de contacto tienen la capacidad de atender altos volúmenes de llamadas. Las llamadas entrantes son captadas con la adición de la automatización computarizada y enviada a los agentes mejor entrenados equipados con indicaciones de manejo de menús. Los centros de contacto son envueltos como tecnologías y cambios de la demanda de los clientes, pero la esencia fundamental del contacto con el cliente por teléfono, , website, IVR o fax permanece firme porque la demanda de los clientes funciona en tiempo real y bajo sus propios términos. Las buenas personas de negocios han aprendido que el buen servicio al cliente es absolutamente esencial para sustanciar y aumentar la porción del mercado. Los centros de contacto continuarán jugando un rol importante en la próxima década. 2.2 Historia de los Centros de Contacto La industria de la aerolínea de los Estados Unidos fue la primera en introducir el concepto de centro de contacto en la década de los 70s como un intento por

18 18 mejorar la respuesta del agente y dar un servicio más rápido a sus clientes. A continuación se presenta un breve resumen del origen de los Centros de Contacto de servicio al cliente (3): : un juzgado federal de los Estados Unidos ordena a la Compañía Ford Motor a establecer una línea telefónica gratuita para facilitar las llamadas en los casos de fallas en los carros. AT&T y Ford desarrollaron el número en respuesta : Rockwell Internacional diseña y desarrolla el primer distribuidor automático de llamadas (ACD)- el Rockwell Galaxy de Aerolíneas Eastern : el centro de respuesta de General Electric se establece para ayudar a los clientes a estar en contacto con GE : AT&T realiza la más larga campaña de llamadas salientes (Outbound) de telemercadeo en la historia; 16 millones de casas fueron contactadas, ofreciéndoles el servicio de larga distancia de AT&T : GE establece 52 operaciones de centros de contacto dentro de sus diversas divisiones de negocio : AT&T publica el libro Telemercadeo Exitoso y gastan millones de dólares promocionando el uso del número 800. Desde una perspectiva histórica, los centros de contacto pasaron a ser el punto central del servicio al cliente porque su forma efectiva de costo puede acarrear las tres claves que los clientes necesitan identificar: fácil acceso, cercanía / fidelidad e información personal.

19 19 Los centros de contacto han desarrollado sus roles originales en las industrias de servicios aéreos y financieros. Ellos proveen ventas, soporte al cliente, ayuda técnica y mucho más. Los medios usados para servicio al cliente son varios en su naturaleza (teléfono, fax, , web, kiosko, etc.), como las industrias y sectores a los que sirven (gobierno, minoristas, utilidades). La tecnología que ha sido usada para servir a los clientes es mejor que antes y continúa desarrollándose de forma acelerada. La mayoría de los centros de contacto son para operaciones internas. Los CC soportan los productos y servicios de su organización. Algunos trabajan como CC independiente en Outsourcing, co-sourcing, o por arreglos de riesgo compartido. Mientras algunos de los tradicionales CC simplemente funcionan como escritorios de trámites, atendiendo y transfiriendo llamadas, hay un enfoque hacia el incremento de la funcionalidad. Sin embargo, ellos podrán siempre jugar los roles de un CC de operación interna, hoy en día muchos proveen una combinación de servicio al cliente, mercadeo entrante y saliente, ventas directas, soporte de ventas, reservaciones, registro de mercado, ayuda técnica, soporte interno, procesamiento de cuentas y ordenes, créditos y colectas, recolección de fondos y señalamientos de ajustes. 2.3 La evolución de los Centros de Contacto Los centros de servicio basados en telefonía y cómputo cada día adquieren mayor relevancia en el desarrollo de las empresas, sin embargo no se les ha dado la importancia que se merecen. Comenzando por el hecho de que no se ha logrado el consenso necesario para establecer una definición correcta de estos servicios, por lo que actualmente existen múltiples definiciones que dan esencia al concepto de los llamados call center (3).

20 20 Muchos autores consideran que el centro contacto es la evolución misma del call center. Los centros de contacto, como su nombre lo indica, tienen como objetivo contactar al prospecto, cliente, usuario de cualquier producto o servicio. El contacto debe establecerse de manera eficiente, y a su vez, debe brindar la oportunidad al cliente de poder establecer el mismo contacto con el proveedor, a través de un canal de comunicación sofisticado y personalizado. A través de la experiencia laboral se han identificado cuatro puntos claves en la operación y servicio del centro de contacto: la estrategia, la tecnología, los recursos humanos y los procesos. La estrategia es la más importante, porque determina el nivel de relación y cercanía que se desea establecer con cada segmento de clientes. Es importante mencionar que las estrategias se encuentran sujetas al constante cambio de los mercados y por lo tanto pueden variar con el tiempo. Las variables que impactan en las estrategias son las innovaciones y la demanda del mercado. Al paso de los años se han tenido diferentes cambios en los otros tres puntos. Durante los años 70's se propagó la tecnología en forma libre, a través de otorgarles a los clientes un acceso gratis a líneas telefónicas. En el aspecto de los recursos humanos el conocimiento era limitado y el servicio de atención se centraba en una sesión corta para solucionar el problema en una sola llamada. En cuanto a los procesos, se estandarizaron respuestas a preguntas comunes y se creó la sucursal de quejas. En los años 80's, la tecnología favoreció la aparición del ACD (distribuidor automático de llamadas). Aumentó un poco el conocimiento de los recursos humanos y siguió siendo limitado el proceso de "llamada-solución". Por otro lado, los procesos se enfocaron en acciones de segmentación de clientes y trato de quejas. Cuando llegaron los 90's se presentaron las tecnologías CTI e IVR, por lo que

21 21 fue entonces cuando se sentaron las bases del conocimiento de los recursos humanos, se estableció el manejo de imprevistos, las técnicas de comunicación, se atendió el enfrentamiento con los compañeros, se centraron los esfuerzos en las relaciones continuas y dinámicas con el cliente. Los procesos mejoraron y se lograron establecer servicios enfocados al cliente, procesos de comunicación dinámica y de larga duración, lo cual tuvo el efecto de enseñanza entre el cliente y la organización y por último se establecieron centros de atención y comunicación. Como se puede apreciar, la evolución de los centros de contacto ha repercutido en una mayor exigencia para los administradores. Actualmente, los CC han integrado las nuevas tecnologías de medios, como son la web, chats, webmail, . El conocimiento de los recursos humanos es más exigente, ya que se necesita que se manejen técnicas de negociación, manejo de imprevistos, trabajo en equipo lo cual conlleva a establecer relaciones laborales duraderas. 2.4 Factores que condujeron al rápido cambio en la Industria de los CC: la industria de lo CC ha evolucionado con gran rapidez, puesto que involucra una amplia gama de tecnología que constantemente se esta perfeccionando, aunado a esto se encuentran una serie de factores que produjeron cambios importantes (4): - Muchas compañías se convirtieron en CC como estrategia de negocio, es decir una oficina de respaldo de las líneas telefónicas. Los ejecutivos corporativos comenzaron a dar prioridad a la investigación de la infraestructura de los CC. - La globalización incrementó la competencia y el Internet creo la forma en que se pensaba acerca del negocio y como conducirlo. El Internet permitió a los clientes adquirir conocimiento de las compañías y los servicios que ofrece la competencia. Esto ha animado a los clientes a pensar los negocios en sus propios términos, las 24 horas del día y los siete días de la semana, en su lenguaje de elección y el lugar de elección. Si una compañía no puede satisfacer al cliente ahora, un competidor es solo un click o una llamada.

22 22 - La tecnología por si misma esta impactando a los CC. Desde grupos especiales para respuesta de voz interactiva (IVR) a Integración Telefónica por Computador (CTI), a ruteo basado en habilidades, a ruteo por flujo de trabajo, a Internet, a herramientas para optimizar el rendimiento de los agentes, los cambios en la tecnología han proliferado y causado que la industria de los CC se reinvente por si misma una y otra vez. - Wall Street ha enfocado su atención en la industria y gerencia de los CC. Donde están dólares invertidos, donde se incrementan las oportunidades. 2.5 Surgimiento de la importancia del cuidado del cliente: Las estadísticas indican que un alto porcentaje de los clientes forman su imagen de una compañía basados en su experiencia con el CC. Así el CC es la ventana de compra de una organización y permite reflejar como una compañía quiere ser percibida típicamente: como eficiente, responsable, una organización confiable que atienda momentos de verdad consistentemente bien. Las compañías triunfadoras están centradas en el cliente, y saben que el servicio superior al cliente ofrece la única sustanciable ruta de crear riquezas e incrementar los valores de la acción. Los mejores servicios al cliente se enfocan en responder las preguntas del cliente rápidamente y exactamente todo el tiempo, es por ello que se ha impulsado con gran interés la optimización de la labor del principal elemento del CC y que además tiene el contacto directo con el cliente: El Agente. Una efectiva base de conocimiento puede ser extraordinariamente útil en el cumplimiento de los requerimientos críticos del negocio. Muchas compañías tienen archivados resultados dramáticos de negocios a través del uso de las bases del conocimiento del servicio al cliente. Los resultados incluyen: Significantes reducciones de costos.

23 23 Clientes contentos. Respuestas consistentes a través de todos lo canales. Capacidad súper escalable. Gran productividad del staff. Incremento de los ingresos. 2.6 Impacto de los agentes en el CC: los encargados de atender las llamadas en los CC, comúnmente son denominados agentes, aunque también se pueden encontrar otras denominaciones de acuerdo a las características del negocio, como por ejemplo: ejecutivos o consultores Optimización del rendimiento de los agentes: La optimización de la labor del agente comienza desde el mismo momento de la recluta del mismo, pasando por el entrenamiento continuo que debe dársele y unido a la correcta gerencia del CC. Estos tres aspectos pueden ser logrados a través de ciertas herramientas existentes en el mercado de las telecomunicaciones, entre ellas se encuentran el Quality Management y el Workforce Management. A pesar de los avances tecnológicos logrados en este campo laboral y del alto nivel de automatización alcanzado en la industria, el agente sigue siendo el elemento primordial dentro de los Centros de Contacto. Su labor es insustituible y es por ello que se debe procurar optimizar su rendimiento, para poder así obtener lo resultados esperados Plantilla: Reclutamiento y retención del personal correcto. Observadores del trabajo en los CC se han encargado de escrutar y realizar encuestas para determinar que cosas les disgustan más de sus trabajos a los agentes. Las principales respuestas son: la falta de oportunidades promocionales

24 24 (26.4%) y un sentimiento de sentirse injustamente pagados por el rendimiento en sus trabajos (24.2%). Otras fuentes de insatisfacción en el trabajo incluyen el sentimiento de los empleados de falta de reconocimiento de sus trabajos (20.4%), los empleados sienten aburrimiento y poca atracción por su trabajo (17.8%), y los empleados sienten que no reciben suficiente entrenamiento para tener un mejor rendimiento (11.2%) (5). Uno de los grandes objetivos de la industria es atraer y mantener a los empleados correctos. Comprometidos y motivados a liderar un ambiente productivo. Emplear a personas no capacitadas puede ocasionar un serio impacto en los beneficios en términos del gasto en emplearlos, y la inversión en la orientación y el entrenamiento. Esto puede ocasionar un alto impacto en el nivel de servicio al cliente con una negativa impresión si los agentes no tienen conocimiento y no están habituados a su trabajo. Pero, encontrar a las personas correctas es difícil. Que se debe buscar en un Agente de CC: 1) Personas que vean al negocio de los CC como una carrera. Ellos tienen que decidir si quieren servir al público y perseguir a las compañías que le permitan realizar esto. 2) Buscar que hallan asistido a la escuela para estudiar la Industria de los CC. Ellos tienen acreditación en la gerencia y la operación de los CC y en servicio al cliente. 3) Contratar a personas con perfiles de personalidad como lo siguientes: enfocados al cliente, actitud positiva, empáticos. 4) Escoger agentes con atributos técnicos como: excelentes habilidades en la atención de llamadas, habilidades en comunicación oral y escrita, exactitud en el teclado, una voz placentera. 5) Contratar a personas que se desenvuelvan bien con un alto estrés y ante ambientes cambiantes.

25 Costo de los agentes: El costo de reclutar, mantener y entrenar a los agentes es elevado y se mantiene alto. Uno de los últimos estudios comparativos de CC realizado en la Universidad de Purdue, reporta que el costo promedio de entrenar a un nuevo agente esta alrededor de los $ (hay que tener en cuenta que estos costos están basados en estudios realizados en los Estados Unidos, donde las condiciones laborales son mejores que en nuestros países). El promedio de horas de entrenamiento por agente es de 180 (incluyendo el entrenamiento en salón de clases y el entrenamiento en el trabajo). Muchos CC otorgaron aumentos de 4.4% en 2001; para el 2002, los pagos incrementaron el presupuesto omitiendo el descenso de la conformidad, alrededor de 4.1% o 4.2%. Tres cuartos de los CC respondieron a un reporte de medición usando diferenciales de turnos para empleados trabajando segundos o terceros turnos. El promedio diferencial por hora es de $0.83 por segundos turnos, $0.99 por terceros turnos, $1.23 por segundos turnos de fin de semana, $1.43 por terceros turnos de fin de semana.. De acuerdo a los estudios hechos por Hackett Benchmarking & Research, comparado con el promedio de los CC, se ha estado conduciendo a los CC a gastar el doble como mucho del presupuesto anual inicial de entrenamiento, y a veces un tercio más en entrenamiento continuo Mano de obra y rotación en los CC: En el pasado, la rotación en los CC era inversamente relacionada al nivel de trabajo, si el nivel de trabajo era bajo, la rotación era alta y viceversa. Esto no se mantuvo por mucho. La rotación se convirtió en una característica en todos los niveles. El reporte de William Mercer estudió seis niveles de trabajos en los CC:

26 26 niveles de entrada, niveles intermediarios, niveles superiores representativos, como líderes de equipo, como supervisores de grupo y como gerentes de grupo. La rotación en medio del nivel de entrada reportó un 73%, y en medio de los gerentes de equipo o grupo fue de 78%. Las más altas tasas de retorno son encontradas es los centros descritos como Outbound con ventas (187% de retorno por año), seguidas por los centros Inbound/Outbound (94%). Los niveles más bajos de retorno son encontrados en centros enfocados en el manejo de cuentas totales (25%), Internet (31%) y créditos y colecciones (33%) (3). Según todos estos estudios basados en encuestas, se estima que la rotación de los agentes en los CC puede generar costos cercanos al 25% del salario total de los agentes en un año, lo cual representa una cantidad bastante importante Equipando a los agentes para hacer el trabajo: Durante mucho tiempo lo agentes no han podido accesar a la información que necesitan para realizar sus trabajos adecuadamente. Mediante numerosos estudios investigadores de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan encontraron un número representativo de Centros de Contacto que no tenían acceso a la información que necesitaban para servir a los clientes de manera más efectiva. - Solo 58% de los Gerentes de CC indicaron que sus agentes tenían acceso a las cuentas de información de los clientes. - Solo la mitad de las compañías proveen a sus agentes con una lista de preguntas frecuentemente contestadas con sus respuestas correctas. - 82% indicó que sus agentes tenían acceso a la información operacional,

27 27 como el número de llamadas en espera. - Sólo 76% de las compañías facilitaron información sobre los precios de los productos a los agentes. - 45% reportaron que sus empleados tenían la información de estatus de los casos acerca de los que llamaban mientras tomaban las llamadas de estos clientes. Sólo 42% podía accesar a la información de la orden de estatus. - Los Gerentes del 18% de los CC dijeron que sus agentes podían acceder a la información prioritaria del cliente, y sólo 11% reportó que la data de satisfacción del cliente estaba disponible para los empleados mientras servía a los clientes Los componentes de un Efectivo Monitoreo de Llamadas: Como saber que el Centro de Contacto esta proveyendo el nivel de servicio deseado por los clientes, permitiendo alcanzar el estándar, y hacerlo de manera consistente. El monitoreo de llamadas, cuando tiene un rendimiento efectivo, es quizás la mejor métrica de calidad para evaluar a los empleados de los CC. Mientras su importancia es ampliamente aceptada, en la práctica, el monitoreo a menudo toma un puesto secundario y sus funciones son vistas como de mucho tiempo y de labor intensiva. Hoy en día estas labores se han facilitado en gran medida, con el surgimiento de herramientas que permiten llevar a cabo estas funciones de manera automática. Con ellas se logra monitorear en vivo a los agentes y también se pueden obtener grabaciones de las llamadas que estos reciben así como grabaciones de las

28 28 pantallas por las que estos navegan a la hora de interactuar con los clientes. Estas y otras funciones permiten optimizar la labor de supervisión y generan resultados con mejoras tangibles dentro del proceso operativo del CC Agentes necesarios en el momento indicado: Tener la cantidad correcta de agentes durante cualquier momento de la operación es de suma importancia. El agente es el principal generador de costos de los Centros de Contacto, es por ello que hay que ser cuidadoso a la hora de determinar la cantidad necesaria en los distintos períodos del día, de la semana, del mes o del año. Si se sobredimensiona la plantilla de agentes, se incurre en costos innecesarios de salarios, beneficios, entre otros aspectos; por otro lado si se tiene una plantilla subdimensionada, se están dejando de atender cierta cantidad de clientes por lo que se pudiesen estar perdiendo oportunidades de ventas, captación de nuevos clientes, disminuyendo el nivel de servicio, entre otras cosas. Hoy en día se han desarrollado herramientas que permiten determinar automáticamente la cantidad necesaria de agentes para cualquier período, permitiendo de esta manera reducciones en costos importantes y generación de ingresos adicionales; por otro lado facilita la labor de los supervisores o gerentes.

29 29 CAPITULO III: CONCEPTUALIZACION DE LAS HERRAMIENTAS DE QM Y WFM. Para la realización del proyecto fue necesaria una investigación al detalle de la funcionalidad y características de las herramientas de QM y WFM, para así poder determinar sus contribuciones con la optimización del rendimiento de los agentes y el impacto económico que representan dentro del CC. agentes 3.1 Herramientas que permiten la optimización del rendimiento de los Hoy en día la tecnología contribuye mucho con el alcance de un mayor nivel productivo por parte de los agentes de los CC, a continuación se describen las herramientas de QM y WFM, las cuales son el centro del proyecto de pasantía: Quality Management (Entrenamiento en Línea y Monitoreo) (7). Esta herramienta permite el aseguramiento de la calidad a lo largo de todos los procesos involucrados dentro de un CC y para poder determinar con exactitud y precisión los beneficios económicos que se pueden lograr a través de su implantación es necesario conocer en detalle su funcionalidad, objetivos y características Objetivos y características El Quality Management posee una variedad de módulos que permiten desarrollar diversas funciones, a continuación se describen algunas de estas funcionalidades.

30 30 Entrenamiento en línea de los agentes. Es el elemento de mayor peso en cuanto a la reducción de costos generada por la herramienta, se realiza en su mismo puesto de trabajo durante las horas de bajo nivel de entrada de llamadas, para obtener los siguientes beneficios: Refuerzo de habilidades. Reducción o aplacamiento de las debilidades. Aprovechamiento del tiempo libre. Mejora de la calidad del servicio, mayor captación de clientes. Simplificación de la administración de capacitación. Creación de programas para toda la compañía, capacitación personalizada. Flexibilizar los métodos de aprendizaje. Reducir gastos de viáticos y viajes. Aumentar el aprovechamiento del tiempo de los agentes. Desarrollo de conocimiento. Satisfacción del cliente. Monitoreo, grabado de voz y de pantalla. La herramienta tiene la capacidad de grabar las llamadas atendidas por los agentes y la información que buscan durante la misma en los PC, este módulo también origina beneficios económicos importantes a la hora de implantar la herramienta. Supervisión de la labor del agente. Detección de debilidades, para posteriormente atacarlas. Feedback para el agente de su labor, puede observar su forma de trabajar y determinar fortalezas y debilidades. Análisis del rendimiento de los agentes, lo que permite clasificarlos de acuerdo al nivel en que se encuentren.

31 31 Simulación de ambiente de trabajo. Es posible con la herramienta la creación de diálogos que simulan llamadas, con lo que los agentes se van preparando de una mejor manera. Permite realizar pruebas eficientes para el reclutamiento de agentes, logrando captar a los más capacitados y aptos para el trabajo. Creación de situaciones hipotéticas de trabajo (simulación), que sirven de entrenamiento para los agentes Reducción de costos de reclutamiento y selección de personal. Evaluación. A través del análisis de las grabaciones de llamadas y pantallas, los supervisores pueden evaluar el desempeño de sus agentes. La reducción en el tiempo de las evaluaciones es considerable y esto puede generar beneficios económicos. Evaluar de manera más rápida y eficiente el rendimiento de los agentes. Encontrar con mayor eficacia las posibles áreas a mejorar en cada agente. Evaluar de manera más objetiva, apoyándose en la existencia de las grabaciones. Evaluar por tipos de llamadas. Planes de evaluaciones continuos, con sesiones de feedback inmediatas Áreas de impacto de la herramienta La herramienta produce mayores cambios y beneficios en determinadas áreas del negocio y estas son especificadas a continuación.

32 32 Gerencia del Tiempo: permite un monitoreo de calidad automático, el tiempo libre producto de esta automatización permite enfatizar el entrenamiento de los agentes y realizarles mayor cantidad de evaluaciones en un período de tiempo. Todo esto incide notablemente sobre la reducción de costos de operación, en los siguientes aspectos. Trabajo activo: los analistas pueden usar sincronizadamente las actividades de la herramienta con Outlook para mantener las metas de calidad planificadas. Calibración en línea: las sesiones de calibración en salones, pueden ser reducidas por la evaluación de las grabaciones en línea. Planes de grabación continuos: con la creación de planes de grabación recurrentes se elimina la creación de los planes semanales de grabado. Opciones de entrenamiento en línea: a través de las grabaciones se pueden identificar las áreas en que los agentes necesitan ser entrenados. Reportes de recurrentes: los reportes de gerencia se puede enviar por diaria/semanal/mensualmente logrando reducir el tiempo de generación. Fácil para crear / uso de fórmulas de evaluación: no se necesitan formas de diseño y características como la autorespuesta agilizan las evaluaciones diarias de los supervisores. Reportes complacientes: proveen un rápido estatus visual de cómo están siendo llevados los planes de evaluación, para ayudar a los analistas a mantener las metas encaminadas, proveer una revisión del estatus para la gerencia.

33 33 Retorno remoto de llamada: Permite realizar llamadas remotas al sistema para escuchar los mensajes grabados, asegurándose que las grabaciones más críticas se respondan con mayor rapidez. Sesiones planificadas de e-learning: el entrenamiento puede planificarse para grupos de agentes, asegurándose que los cursos críticos puedan ser conducidos con gran parte de los últimos minutos de conversación. Retorno /Incentivos /Reconocimiento /Estado de ánimo: el retorno de inversión es una incógnita clave en la mayoría de los centros de contacto. Las mejoras en esta área pueden tener un fuerte impacto en los costos totales del centro de contacto. La razón clave por la que los agentes dejan el empleo, es que en muchas ocasiones no se sienten valorados por la compañía. La herramienta provee amplias oportunidades para mostrarles a los agentes que la calidad puede y debe ser usada para guiarlos en sus carreras y no enfocarse únicamente en los problemas del área, esto es algo que se pudo comprobar con la experiencia adquirida en distintos proyectos de implantación de la herramienta. El asesoramiento en línea, las revisiones propias, y el entrenamiento proveen de una retroalimentación regular y las sesiones de aprendizaje pueden ayudar a mantener a un agente en un rumbo ascendente. Reducción de costos: la herramienta permite la migración de los canales de comunicación hacia el Internet, un gran número de llamadas se desplaza hacia este medio lo que ha genera la necesidad de nuevas habilidades en el centro de contacto. Con la correcta herramienta de calidad el centro de contacto puede asegurar que el costo de calidad esta encaminado y reportado. Con la herramienta correcta la organización puede apartar los cambios del proceso y las mejoras de tecnología, lo que le permite al agente trabajar con mayor eficiencia mientras mantiene los estándares de calidad.

34 34 Hay muchas formas para los clientes (CC) de encontrar reducciones de costo con la utilización de la herramienta, y eso depende de las necesidades del negocio. La herramienta tiene todas las funciones necesarias que permiten enfocarse en el análisis de áreas particulares para entender donde se puede ser más eficiente y donde pueden ser más exitosos. Capacidades de captura de pantalla. Disparadores para evaluar las tendencias. Ajuste del flujo de la forma de evaluación. e-learning. Reingeniería de proceso: los centros de contacto, por su naturaleza, son lugares donde se solapan en el tiempo muchos de sus procesos. Con las herramientas correctas (monitoreo y captura de pantalla), la compañía puede poner los programas en el lugar correcto para tener una constante mejora de los procesos. La Reingeniería de procesos casi siempre va de la mano con la reducción de costos, como muchos procesos de cambio, mejora la calidad y la rapidez del procesamiento interno. La aplicación tiene las herramientas de evaluación y grabación, lo que permite alcanzar los objetivos anteriores. Formas de evaluación flexibles: la evaluación puede ser designada con una puntuación compleja, o con preguntas sin puntuación, para regular procesos en adición a la conducta del agente. Clasificaciones: los niveles de evaluación proveen data de análisis para el proceso de revisión, permitiendo una detallada diferenciación de las tendencias de calidad como relación con las mejoras o cambios.

35 35 Manejo de reportes: los análisis de clasificación y tendencia proveen un conocimiento interno del problema bastante significante. Captura de pantalla / Disparadores de aplicaciones / Tiempo posterior a la llamada: proveen una información valiosa del día a día del proceso de atención. Pasar de un centro de contacto que genera costos a uno rentable: con la correcta herramienta de calidad la compañía puede saber como reaccionan los clientes ante programas específicos de venta. Con el sistema de grabado las llamadas pueden recorrer toda la organización usando listas de . La herramienta contiene capacidades de grabación, evaluación y entrenamiento que soportan el alza tecnológico para obtener mejoras en los beneficios. Los usuarios solo necesitan tomar ventaja de sus características que les permiten hallar rápidamente las áreas en que se puede crecer y mejorar las ventas y las iniciativas de mercadeo. Planes de grabaciones globales con disparadores de CTI: las grabaciones de voz y pantalla se pueden aplicar a todos los agentes independientemente de la calidad de los planes de grabación. Se pueden hacer grabaciones específicas de un determinado tipo de llamada. Capacidades de revisión avanzada: los usuarios tendrán la capacidad de pasearse por las grabaciones que tengan de los diferentes tipos de llamada. Data de productividad integrada: la herramienta puede importar y permite la creación de una formula compleja para el uso del plan de productividad en pantalla. De esta manera se logra relacionar la productividad con la calidad. Llamadas exportadas para evaluación: las llamadas pueden ser

36 36 exportadas fuera de la herramienta para revisarlas en otras organizaciones. Experto detrás del entrenamiento del centro de contacto: se pueden crear ambientes simulados en los que se les plantearán situaciones complejas que pudieran afrontar en la realidad. Clasificaciones y Preguntas: a través de su uso se pueden facilitar los sucesos de campaña. Comúnmente los usuarios pierden el poder de los planes de grabado global para clasificar tipos particulares de llamadas a través de la organización. Se pueden levantar planes para la captura de llamadas, clasificarlas apropiadamente y luego encontrarlas fácilmente a través del selector de grabaciones. Estas llamadas son adicionales a las llamadas de calidad del agente, por lo que no interferirán con el monitoreo estándar. Adicionalmente, la herramienta retiene la habilidad para importar y asociar los datos de productividad con los de calidad. Se tiene un fácil uso de las características de importación de data y planes de productividad. La data puede ser analizada a través de los reportes de calidad y productividad. Entrenamiento: muchos centros de contacto luchan con la necesidad de validar el éxito de los entrenamientos continuos y cerrar el lazo entre el aumento en las mejoras de calidad debido a los entrenamientos. Los centros luchan con la necesidad de encaminar el éxito a lo largo de la empresa y hacer estudios comparativos con otras organizaciones. El sistema de calidad necesita ser lo suficientemente flexible para planificar el entrenamiento individual de cada uno de los agentes y reportar el éxito del entrenamiento, dado por tipo de llamadas específicas. Los usuarios pueden aprovechar las capacidades de análisis de la herramienta para determinar los requerimientos del entrenamiento, el poder de enviar entrenamiento en línea a los puestos de los agentes provee grandes ventajas.