Grupos de procesos y áreas de conocimiento

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1 Grupos de procesos y áreas de conocimiento 1

2 Índice Inicio Introducción - Objetivo - Contenido - Antecedentes Tema 1. Grupos de procesos y áreas de conocimiento Introducción - Objetivo - Contenido - Conclusión Tema 2. Resultados de los grupos de procesos Introducción - Objetivo - Contenido - Conclusión Cierre

3 Inicio Bienvenido al curso Grupos de procesos y áreas de conocimiento! El PMBOK Guide -Project Management Body of Knowledge- describe la disciplina de la administración de proyectos como la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, para lograr sus requerimientos. Este conocimiento, está debidamente organizado en procesos que se describen en las 10 áreas siguientes: 4. Administración de la Integración del proyecto 5. Administración del Alcance del proyecto 6. Administración del Tiempo del proyecto 7. Administración del Costo del proyecto 8. Administración de la Calidad del proyecto 9. Administración de los Recursos Humanos del proyecto 10. Administración de las Comunicaciones del proyecto 11. Administración del Riesgo del proyecto 12. Administración de las Adquisiciones del proyecto 13. Administración de los Interesados del proyecto En este curso se analizarán los procesos que recomiendan las mejores prácticas del Project Management Institute (PMI ), en cada etapa del ciclo de vida del proyecto. Los procesos de las áreas de conocimiento se describen en forma estándar mediante Entradas (Inputs), Herramientas y Técnicas (Tools and Techniques) y Salidas (Outputs). Objetivo: Comprender los grupos de procesos de la administración de proyectos y las actividades sugeridas por las áreas de conocimiento en cada uno de ellos. Contenido: Tema 1. Grupos de procesos y áreas de conocimiento Tema 2. Resultados de los grupos de procesos 3

4 Antecedentes Lorena y José Luis, ambos empleados del departamento de Sistemas de Información de una empresa, se encuentran reunidos en la sala de juntas. Han sido citados a una junta en la que el gerente les comunicará la nueva estrategia para el desarrollo de los proyectos de su área. Durante la espera para el inicio de la junta, ambos comentan sobre el motivo por el que suponen que fueron convocados: Lorena: José Luis: Lorena: José Luis: Lorena: José Luis: Así que ya quedó establecida el área de soporte técnico en la que estabas participando? Sí, ya están definidas las actividades de la oficina, se asignó personal especializado y ya forma parte del servicio que estamos ofreciendo a todos los empleados durante la operación normal del sistema Enterprise Resource Management (ERP). Qué bien! Y tú ya no estarás participando? No, ahora estaré asignado a los nuevos proyectos de la empresa, según me comentó mi jefe, iniciaremos una etapa en la que habrá nuevos proyectos muy interesantes, y precisamente nos citaron aquí para establecer una metodología de trabajo estructurada y fundamentada en las mejores prácticas para el desarrollo de proyectos, de tal manera que se tengan las mayores probabilidades de que los proyectos que hagamos sean exitosos. Y a ti te convocaron para lo mismo? Sí, me han indicado que en la junta analizaremos una forma de trabajo fundamentada en las áreas de conocimiento y los procesos que establece el Project Management Institute en su Guía para la administración de proyectos, llamada PMBOK Guide. Me parece muy interesante esta nueva propuesta, porque hasta ahora, hemos realizado nuestros proyectos basados sólo en nuestra experiencia o en procesos que hemos heredado de nuestros mentores en el área Claro, hemos tenido malos y buenos resultados pero creo que no estamos aprovechando la experiencia de todos, y realizamos el trabajo en forma independiente, sin que existan estándares que nos permitan aprovechar el conocimiento que ya hemos adquirido, y sobre todo, mejorarlo. Lorena: José Luis: Estoy de acuerdo contigo, creo que nuestro porcentaje de éxito será mucho mayor si todos compartimos una forma y estructura común de trabajo. Por lo mismo, ahora la figura y responsabilidad del administrador del proyecto será muy clara y reconocida. 4

5 Lorena: Pues veamos que nos anuncia el gerente, sobre todo de la capacitación que tendremos que recibir para conocer las áreas de conocimiento y los procesos del PMBOK Guide. 5

6 Tema 1. Grupos de procesos y áreas de conocimiento Introducción del tema Para aplicar los conocimientos de la administración de proyectos se requiere la administración de los procesos adecuados. Los procesos describen las acciones y actividades que se deben realizar para lograr el producto, servicio o resultado para el que se planteó el proyecto. El Project Management Institute describe 47 procesos que utilizan Entradas (Inputs) y producen Salidas (Outputs) mediante una serie de Técnicas y herramientas (Tools and techniques) específicas para cada uno. Los procesos son reconocidos como las mejores prácticas en la mayoría de los proyectos y se aplican en todas las industrias. Objetivo del tema: a) Comprender la función e interacción de los procesos y las áreas de conocimiento para la Administración de Proyectos. Temario: 1. Procesos de la administración de proyectos 2. Interacciones entre los procesos de la administración de proyectos 3. Áreas de conocimiento 6

7 1. Procesos de la administración de proyectos Los procesos definidos por el Project Management Institute están organizados en cinco grupos. a) Iniciación (Initiating Process Group) Define y autoriza el inicio del proyecto o la fase del proyecto que se va a realizar, e identifica a todos los interesados en el mismo. b) Planeación (Planning Process Group) Define los objetivos y planea las acciones que se requieren para lograrlos, además del alcance del proyecto. En este grupo de procesos se define un programa o calendario para asegurar que se realicen todas las actividades, generando un plan administrativo del proyecto. c) Ejecución (Executing Process Group) Integra a las personas, materiales y equipos para lograr el plan del proyecto (project management plan). Esto implica la coordinación de los recursos para desarrollar las actividades detalladas en los planes y producir el producto, servicio o resultado del proyecto o de la fase del proyecto. d) Monitoreo y Control (Monitoring and Controlling Process Group) Mide y revisa el avance del proyecto en forma regular, para identificar varianzas con el plan administrativo del proyecto y tomar las acciones preventivas o correctivas necesarias para lograr los objetivos. e) Cierre (Closing Process Group) Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado. De acuerdo al Project Management Institute, los cinco grupos de procesos describen lo que se necesita hacer para administrar el proyecto, tienen dependencias claras y se realizan en la misma secuencia en todos los proyectos. Para llevar a cabo los procesos, también deben de considerarse el Capital Intelectual del Negocio (OPA) y los factores ambientales (EEF), que son externos a los grupos de procesos. - Capital intelectual del negocio. Organizational Process Assets (OPA) Políticas, procedimientos, estándares y guías. Procesos definidos. Información histórica. Lecciones aprendidas. 7

8 Se utilizan como guía y criterio para adecuar los procesos de la organización a las necesidades específicas del proyecto. - Factores del medio ambiente del negocio. Enterprise Environmental Factors (EEF) Cultura organizacional. Sistema de información para la Administración de proyectos. Recursos humanos disponibles (Pool). Se utilizan para revisar las restricciones en las opciones para administrar el proyecto. Estos elementos deben ser considerados en cada uno de los procesos, aunque no se especifiquen en la lista de Entradas (Inputs) de las especificaciones del proceso. Para definir los procesos que deben utilizarse en un proyecto, se analiza lo siguiente: La complejidad del proyecto. El riesgo durante su desarrollo. El tamaño del proyecto. El tiempo requerido para el desarrollo. La experiencia del equipo del proyecto en proyectos similares. El acceso a los recursos de acuerdo a su disponibilidad. La cantidad de información histórica y bases de datos de conocimiento. El nivel de madurez de la administración de proyectos en la organización. La industria y el área de aplicación en la que se desarrolla el proyecto. El Administrador del proyecto, con el equipo de trabajo, debe determinar cuáles son los procesos apropiados para el proyecto, además del rigor con el que deben de ser aplicados; a esta adecuación se le denomina Tailoring. Todos los procesos tienen en común las características siguientes: Son reconocidos como las mejores prácticas en la mayoría de los proyectos. Se aplican en todas las industrias. Describen lo que se necesita hacer para administrar el proyecto. No son fases del proyecto. Cuando un proyecto grande es separado en distintas fases o subproyectos como estudio de factibilidad, análisis, diseño, construcción y pruebas; todos los grupos de procesos se repiten en cada fase o subproyecto. Se repiten en cada fase para proyectos largos y complejos. Requieren datos de la organización y generan capacidades para la misma. Incrementan el capital intelectual del negocio (OPA) para incrementar la eficiencia en la administración de proyectos futuros. Los procesos se alinean y conectan con otros procesos para facilitar su coordinación. 8

9 Las acciones tomadas en un proceso normalmente afectan otros procesos relacionados, por ejemplo, si se hace algún cambio en el alcance, podría generarse un cambio en el costo, pero no un cambio en el plan de calidad del producto. En estas situaciones, el administrador del proyecto debe realizar negociaciones entre los requerimientos y los objetivos, de acuerdo a las necesidades y expectativas del cliente, el patrocinador y otros interesados. Los proyectos exitosos se fundamentan en las actividades siguientes: Seleccionar los procesos requeridos para lograr los objetivos del proyecto. Adoptar un enfoque para lograr los objetivos del proyecto. Cumplir con las necesidades y expectativas de los interesados o stakeholders. Balancear las demandas competentes entre el alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgos para producir el producto, servicio o resultado del proyecto. Los procesos para la administración del proyecto se realizan para asegurar que el proyecto se realice en forma consistente durante su ciclo de vida, pero además, deben de considerarse los procesos orientados al producto, es decir, aquellos que especifican la manera de crearlo o desarrollarlo. Los procesos orientados al producto están definidos en su ciclo de vida y son dependientes del área de aplicación, por lo que el administrador de proyectos debe tener un conocimiento básico de ellos para desarrollar un proyecto exitoso. El estándar de la administración de proyectos incluye solamente los procesos administrativos pero no debe olvidarse que durante el desarrollo del proyecto se traslaparán los procesos administrativos y los procesos orientados al producto. El conocimiento de los procesos que se realizan en cada grupo de procesos permite que se desarrolle el producto, servicio o resultado del proyecto con mayores posibilidades de éxito, sin embargo, debe aclararse que no se aplican de manera uniforme en todos los proyectos, y que el administrador del proyecto y su equipo de trabajo son los responsables de seleccionar tanto los procesos, como el rigor con que deben aplicarse en cada proyecto en particular, por lo que es importante que éste sea asignado desde el inicio del proyecto. 9

10 2. Interacciones entre los procesos de la administración de proyectos Los procesos definidos en cada grupo de procesos, en la práctica real no se llevan a cabo de manera independiente ni aislada, sino que se traslapan e interactúan de múltiples maneras. De tal manera, que el administrador de proyectos debe considerar el estándar como una guía que se complementa con su conocimiento y experiencia. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Table 3 1, Page 50 Como puede observarse en la figura, durante el inicio del proyecto se desarrollan los procesos de iniciación y al ser autorizado éste, se procede a la planeación de las actividades. Cuando se tiene una línea base del programa del proyecto, se inician los procesos de ejecución que, dependiendo del desempeño y avance de éste, se requerirían de la aplicación de los procesos de planeación para solucionar las varianzas con la línea base. Los procesos de planeación y ejecución del proyecto se llevan a cabo de manera iterativa, hasta que se cumplen los requerimientos y expectativas de los interesados. Las iteraciones entre dichos procesos, dependen de los resultados que se producen, y que son evaluados por actividades definidas en los procesos de Monitoreo y Control, que también se llevan a cabo en la iniciación y cierre del proyecto. Debido a que el proyecto es finito, el grupo de procesos de cierre termina el proyecto. Los grupos de procesos se ligan por las salidas (outputs) que producen, ya que son entradas (inputs) de otro proceso o un entregable del proyecto; por ejemplo, los procesos de planeación generan el plan administrativo del proyecto y los documentos que son utilizados en los procesos de ejecución. En proyectos de múltiples fases los procesos se repiten dentro de cada fase hasta que se logra el criterio de aceptación de la fase. 10

11 3. Áreas de conocimiento El PMBOK Guide -Project Management Body of Knowledge - organiza los procesos que se realizan para la administración de proyectos en diez áreas de conocimiento, que se listan de acuerdo al capítulo en el que se describen en la Guía:Administración de la Integración 4. Administración de la Integración del proyecto 5. Administración del Alcance del proyecto 6. Administración del Tiempo del proyecto 7. Administración del Costo del proyecto 8. Administración de la Calidad del proyecto 9. Administración de los Recursos humanos del proyecto 10. Administración de las Comunicaciones del proyecto 11. Administración del Riesgo del proyecto 12. Administración de los Adquisiciones del proyecto 13. Administración de los Interesados del proyecto Los procesos de las áreas de conocimiento se describen en forma estándar mediante entradas, herramientas y técnicas y salidas. A continuación se describirán cada una de estas áreas. Nota: la numeración inicia en el número 4 para hacer referencia al capítulo del PMBOK Guide en el que se explica el área de conocimiento. 4. Administración de la Integración (Project Integration Management) Las actividades de integración se realizan en todos los grupos de procesos de la administración de proyectos para producir los entregables que serán aceptados por los interesados o stakeholders para cerrar el proyecto. En esta área de conocimiento se incluyen los procesos y actividades para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los procesos y actividades administrativas de todos los grupos de procesos que son fundamentales para desarrollar el proyecto, y para administrar las expectativas del usuario. En estos procesos se determinan la asignación de recursos, las negociaciones entre objetivos competentes y las alternativas posibles. Revisa a continuación cuáles son los procesos que se realizan en esta área de conocimiento. 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución (Develop Project Charter). Autorizar formalmente el proyecto. 11

12 4.2 Dirigir y Gestionar el Trabajo del proyecto (Monitor and Control Project Work). Dirigir y administrar la ejecución del trabajo definido en el plan del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo. 4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto (Direct and Manage Project Execution). Ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto. 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto (Monitor and Control Project Work). Monitorear, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios (Perform Integrated Change Control). Analizar todas las solicitudes de cambios, aprobarlos y gestionarlos a los entregables, a los activos de los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto. 4.6 Cerrar Proyecto o Fase (Close Project or Phase). Se realiza para finalizar las actividades del proyecto a través de todos los grupos de procesos y completar formalmente el proyecto o fase. 5. Administración del Alcance (Project Scope Management) Los procesos para administrar el alcance varían de acuerdo a las áreas de aplicación y se definen como parte del ciclo de vida del proyecto. Estos procesos se requieren para asegurar que se incluye todo el trabajo necesario para desarrollar el proyecto de manera exitosa. Define lo que incluye y lo que no incluye el proyecto. La administración del alcance incluye lo siguiente: El alcance del producto: Características y funciones del producto, servicio o resultado El alcance del proyecto: El trabajo que debe hacerse para entregar el producto, servicio o resultado con las características y funciones especificadas. Revisa a continuación cuáles son los procesos que se realizan en esta área de conocimiento. 5.1 Planear la Administración del Alcance (Plan Scope Management). Crear el Plan Administrativo del Alcance que documenta cómo se definirá, validará y controlará el alcance del proyecto. 5.2 Recopilar Requisitos (Collect Requirements). Definir y documentar las necesidades de los involucrados, de acuerdo a los objetivos del proyecto. 12

13 5.3 Definir el alcance (Define Scope). Desarrollar la descripción detallada del producto y del proyecto. 5.4 Validar el alcance (Validate Scope). Subdividir los entregables del proyecto y del trabajo en componentes que son más fáciles de administrar. 5.5 Verificar el alcance (Verify Scope). Formalizar la aceptación de los entregables terminados del proyecto. 5.6 Controlar el alcance (Control Scope). Monitorear el estado del proyecto y del alcance del producto para aceptar los entregables o para solicitar cambios a la línea base del alcance. 6. Administración del Tiempo (Project Time Management) La administración del tiempo incluye los procesos requeridos para administrar la terminación a tiempo del proyecto, mediante la definición de un programa o calendario del proyecto. El PMBOK Guide utiliza el término Programa (Schedule) para referirse al calendario y a los datos y cálculos que lo producen (Modelo del programa). En proyectos pequeños, estos procesos, se realizan como un solo proceso, desarrollado por una persona en un período corto de tiempo. El plan administrativo del proyecto puede ser formal o informal, general o detallado, de acuerdo a las necesidades del proyecto y constituye la línea base que se utilizará en el proceso de control del programa (Control Schedule Process) en el que se lleva a cabo la mayor parte del esfuerzo para terminar el proyecto a tiempo. Revisa a continuación cuáles son los procesos que se realizan en esta área de conocimiento. 6.1 Planear la Administración del Programa (Plan Schedule Management). Establecer las políticas, procedimientos y documentación para planear, desarrollar, administrar, ejecutar y controlar el programa del proyecto. 6.2 Definir las actividades (Define Activities). Desarrollar una lista detallada de las actividades del proyecto. 6.3 Secuenciar las actividades (Sequence Activities). Identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. 13

14 6.4 Estimar los recursos de las actividades (Estimate Activity Resources). Estimar el tipo y cantidades pe personas, materiales, equipos y suministros para ejecutar cada actividad. 6.5 Estimar la Duración de las actividades (Estimate Activity Durations). Establecer una cantidad aproximada de períodos de trabajo que se requiere para completar cada actividad de acuerdo con los recursos estimados. 6.6 Desarrollar el Cronograma (Develop Schedule). Analizar el orden de las actividades, su duración, los recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto. 6.7 Controlar el Cronograma (Control Schedule). Dar seguimiento al estado del proyecto para actualizar su avance y solicitar cambios a la línea base del cronograma cuando se requiera. 7. Administración del Costo (Project Cost Management) La administración de los costos incluye los procesos involucrados en la estimación, presupuestación y control de costos para que el proyecto se desarrolle dentro del presupuesto aprobado. En proyectos pequeños, la estimación y presupuestación del costo, se realizan como un solo proceso desarrollado por una persona en un período corto de tiempo. El costo puede ser influenciado en mayor grado en las primeras etapas del proyecto. Los procesos y técnicas para administrar el costo se seleccionan durante la definición del ciclo de vida y se documentan en el Plan Administrativo del Costo (Cost Management Plan). Aspectos que debe tomar en cuenta el Plan Administrativo del Costo: - Nivel de exactitud Define el nivel de redondeo de los datos a una precisión preestablecida, por ejemplo, Las cantidades se representan en miles 000). - Unidades de medida Indica la unidad en que se harán las estimaciones, por ejemplo, Horas persona, días persona o semanas. - Ligas con los procedimientos organizacionales En ocasiones se utilizan claves o códigos como identificador que liga la cuenta con el sistema contable de la empresa. - Límites de control 14

15 Define un límite, expresado en porcentaje para las desviaciones permitidas antes de que se tome una acción. - Reglas Reglas para medir el desempeño. - Formatos Formatos y frecuencia para los reportes. Revisa a continuación cuáles son los procesos que se realizan en esta área de conocimiento Planear la Administración del Costo (Plan Cost Management). Establecer las políticas, procedimientos y documentación para planear, desarrollar, administrar, ejecutar y controlar los costos del proyecto Estimar los Costos (Estimate Costs). Desarrollar una aproximación de los recursos financieros que se requieren para desarrollar las actividades del proyecto Determinar el Presupuesto (Determine Budget). Obtener el total de los costos estimados para las actividades o paquetes de trabajo y establecer la línea base de costo autorizada Controlar los Costos (Control Costs). Monitorear el estado del proyecto para actualizar el presupuesto y solicitar cambios a la línea base del costo en caso de ser requeridos. 8. Administración de la Calidad (Project Quality Management) La administración de la calidad incluye los procesos y actividades para determinar lo siguiente: Las políticas de calidad. Los objetivos de calidad. Las responsabilidades para el cumplimiento de calidad. Para que el proyecto solucione las necesidades para las que fue creado. Mediante los procesos para la administración de la calidad se identifican los requerimientos de calidad y/o los estándares para el producto y el proyecto, se auditan los resultados mediante las medidas de control y se recomiendan los cambios necesarios. En este proceso se administra la calidad del proyecto y la calidad del producto y aplica a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza del producto. 15

16 Para administrar la calidad del producto se utilizan medidas y técnicas que son específicas para el producto, que miden la calidad en cuanto al cumplimiento de los requerimientos y además, el producto se puede calificar en cuanto a su funcionalidad. El administrador del proyecto y su equipo de trabajo son los responsables de administrar las negociaciones que se requieren para establecer el nivel adecuado de la calidad y la calificación. Revisa a continuación cuáles son los procesos que se realizan en esta área de conocimiento Planear la Administración de la Calidad (Plan Quality Management). Identificar los requisitos de calidad y/o normas para el producto y el proyecto, documentando la manera en que se demostrará su cumplimiento Realizar el Aseguramiento de Calidad (Perform Quality Assurance). Auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, asegurando que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales Controlar la calidad (Control Quality). Monitorear y registrar los resultados de la ejecución de las actividades de control de calidad, evaluando el desempeño y recomendando los cambios necesarios. 9. Administración de los Recursos Humanos (Project Human Resource Management) La administración de los recursos humanos se orienta a los procesos para organizar, administrar, y dirigir al equipo del proyecto que se compone de las personas a las que se les asignan roles y responsabilidades para desarrollar el proyecto. Administrar y liderar el proyecto incluye, por ejemplo, ejercer influencia en el equipo del proyecto, entre los factores que impactan el mismo, se pueden mencionar los siguientes: El ambiente del equipo. Las ubicaciones geográficas de los miembros en equipo. La comunicación entre los interesados. Las políticas internas y externas. Los factores culturales. Las características únicas de la organización. En general todos los factores que afecten el desempeño del proyecto. 16

17 Además, el equipo de administración de proyectos o el administrador de proyectos, debe tener cuidado y asegurar que todos los miembros del equipo sigan un comportamiento ético. Revisa a continuación cuáles son los procesos que se realizan en esta área de conocimiento Planear la Administración de los Recursos Humanos (Plan Human Resource Management). Identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades y las relaciones de comunicación para crear el plan para la dirección del personal Adquirir el Equipo del Proyecto (Acquire Project Team). Conformar los recursos humanos disponibles y formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto (Develop Project Team). Mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño Dirigir el Equipo del Proyecto (Manage Project Team). Dar seguimiento a los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios para optimizar el desempeño del proyecto. 10. Administración de las Comunicaciones (Project Communications Management) En esta área se incluyen las actividades y procesos para la apropiada y oportuna planeación, recolección, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, administración, control, monitoreo y disposición de la información del proyecto. La forma en que se genera la información en el proyecto puede ser interna, por los interesados o stakeholders del proyecto, o externa si proviene de los clientes, de otro proyecto, de los medios o del público. Existen medios formales para presentar la información como reportes, memorándums y resúmenes, sin embargo, también debe de considerarse la información que se presenta en medios informales como correos electrónicos, pláticas o juntas. Esta información además se considera oficial si está en un medio autorizado, como boletines, reportes o informes, entre otros, y si se genera de manera informal, no se recolecta para los registros de la comunicación. Desde el punto de vista de la organización, la información puede ser vertical cuando se informa hacia niveles superiores o inferiores, o puede ser horizontal cuando se da la comunicación entre pares del negocio. 17

18 La generación de la información puede ser de manera escrita o de manera oral y además tener características verbales y no verbales, que se relacionan con las inflexiones de voz y el lenguaje corporal. Revisa a continuación cuáles son los procesos que se realizan en esta área de conocimiento Planear la Administración de las Comunicaciones (Plan Communications Management). Desarrollar un enfoque apropiado y un plan para las comunicaciones del proyecto, basado en las necesidades y requerimientos de información de los interesados y del capital intelectual de la organización Administrar las Comunicaciones (Manage Communications). Crear, recolectar, distribuir, almacenar, recuperar y hacer disponible la información del proyecto de acuerdo al plan administrativo del proyecto Controlar las Comunicaciones (Control Communications). Monitorear y controlar las comunicaciones a través de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se cumplan las necesidades de los interesados en el proyecto Gestionar las expectativas de los interesados (Report Performance). Comunicar y trabajar con los involucrados para satisfacer sus necesidades y resolver problemas Informar el desempeño (Manage Stakeholders Expectations). Recopilar y distribuir la información sobre el desempeño, tales como informes del estado del proyecto, mediciones de avance y desempeño. 11. Administración del Riesgo (Project Risk Management) Para administrar el riesgo se requiere una serie de procesos que consisten en la planeación, identificación, análisis, planeación de la respuesta y el seguimiento y control del proyecto, con el fin de incrementar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y decrementar la probabilidad y el impacto de los eventos negativos del proyecto. El riesgo es un evento o condición incierta que si se presenta, puede afectar positiva o negativamente al menos a un objetivo del proyecto. Los objetivos incluyen el alcance, el programa, el costo y la calidad del proyecto, y pueden verse afectados por riesgos que tengan una o más causas, y si ocurren, pueden tener uno o más impactos. Revisa a continuación cuáles son los procesos que se realizan en esta área de conocimiento. 18

19 11.1 Planificar la Gestión de Riesgos (Plan Risk Management). Definir la manera de realizar las actividades para la administración de los riesgos del proyecto Identificar los riesgos (Identify Risks). Determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto, identificando sus características Realizar el Análisis Cualitativo del Riesgo (Perform Qualitative Risk Analysis). Priorizar los riesgos para realizar acciones posteriores, utilizando para el análisis la probabilidad de ocurrencia y el impacto de los riesgos Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos (Perform Quantitative Risk Analysis). Analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos del proyecto Planificar la Respuesta a los Riesgos (Plan Risk Responses). Desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto Controlar los Riesgos (Control Risks). Implementar planes de respuesta a los riesgos, considerando los riesgos identificados, los riesgos residuales y los nuevos riesgos. 12. Administración de los Abastecimientos (Project Procurement Management) La administración del abastecimiento del proyecto incluye los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados del exterior del proyecto. Una organización puede ser tanto vendedora como compradora de los productos, servicios o resultados. En estos procesos se incluye la administración de los contratos y los procesos de control decambios para desarrollar y administrar los contratos o las órdenes de compra autorizadas. Los contratos incluyen los términos y condiciones además de otros elementos que específica el vendedor para establecer lo que éste debe realizar y entregar. El equipo de administradores de proyecto o el administrador del proyecto deben de asegurar que los abastecimientos logran las necesidades específicas del proyecto de acuerdo a las políticas de la organización. Revisa a continuación cuáles son los procesos que se realizan en esta área de conocimiento Planear la Administración de las Adquisiciones (Plan Procurement Management). Documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando el proceso e identificando a vendedores potenciales. 19

20 12.2 Efectuar las Adquisiciones Obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar el contrato Controlar las Adquisiciones (Control Procurements). Administrar las relaciones para las adquisiciones, darle seguimiento al desempeño de los contratos y hacer cambios y correcciones a los contratos de acuerdo a lo que se requiera Cerrar las Adquisiciones (Close Procurements). Terminar cada adquisición realizada en el proyecto. 13 Administración de los Interesados en el Proyecto Incluye los procesos para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden impactar o verse impactados por el proyecto, para analizar sus expectativas y su impacto, y para desarrollar las estrategias administrativas apropiadas para comprometer efectivamente a los interesados en las decisiones y ejecución del proyecto Identificar a los Interesados (Identify Stakeholders). Identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden impactar o verse impactados por una decisión, actividad, o resultado del proyecto, y para analizar y documentar la información relevante de sus intereses, involucramiento, interdependencias, influencia e impacto potencial en el éxito del proyecto Planear la Administración de los Interesados (Plan Stakeholder Management). Desarrollar las estrategias administrativas apropiadas para comprometer efectivamente a los interesados en todo el ciclo de vida del proyecto, basadas en el análisis de sus necesidades, intereses e impacto potencial en el éxito del proyecto Administrar el Compromiso de los Interesados (Manage Stakeholder Engagement). Comunicar y trabajar con los interesados para lograr sus necesidades, expectativas y eventos que obtengan su compromiso en las actividades del proyecto durante todo el ciclo de vida Controlar el Compromiso de los Interesados (Control Stakeholder Engagement). Monitorear todas las relaciones de los interesados para ajustar las estrategias y planes para comprometer a los interesados. 20

21 Conclusión del tema Es importante reconocer que la administración de proyectos no se lleva a cabo de una manera casual sino que se fundamenta en las mejores prácticas que ha desarrollado el Project Management Institute en su Guía para la administración de Proyectos. En la guía se describen los 47 procesos que se desarrollan en los grupos de procesos de todo proyecto: Iniciación, Planeación, Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre, los cuales, pueden ser utilizados por el administrador de proyectos para incrementar las posibilidades de realizar el proyecto con éxito, complementando las mejores prácticas con su conocimiento y experiencia. Los procesos y actividades que se realizan en cada grupo de procesos se describen en las nueve áreas de conocimiento de la administración de proyectos. Debe distinguirse que los procesos se agrupan en grupos de procesos y áreas de conocimiento que se llevan a cabo en todos los proyectos, adecuando la cantidad y el rigor de acuerdo a las características propias del proyecto o fase del proyecto que se esté realizando. 21

22 Tema 2. Resultados de los grupos de procesos Introducción del tema Los grupos de procesos de la Administración de proyectos se utilizan en todos los proyectos, independientemente de su área de aplicación y normalmente se desarrollan en la misma secuencia. Algunos procesos pueden interactuar con procesos dentro de su mismo grupo o de otro grupo, dependiendo de las características del proyecto. En este tema se revisarán los procesos de la administración de proyectos, analizando sus entradas, herramientas y técnicas, sus salidas y la interrelación que existe entre ellos. Objetivo: Comprender las actividades y resultados de los procesos para la administración de proyectos. Temario: 1. Grupos de procesos 22

23 Tema 1. Grupos de procesos El Project Management Institute presenta los grupos de procesos en una tabla en la que se relacionan con las áreas de conocimiento en las que se llevan a cabo la mayoría de sus actividades. Esta tabla representa los 47 procesos de la administración de proyectos y resulta de gran importancia en la preparación para el examen de certificación. Puede observarse (en la tabla), que en la columna de la izquierda se listan las áreas de conocimiento de la administración de proyectos, mientras que en los encabezados de las columnas se describen los grupos de procesos. Cada una de las áreas de conocimiento están referenciadas por el número del capítulo del PMBOK Guide en el que se explican. Para una mejor preparación durante el estudio de los temas se recomienda lo siguiente: Imprimir la tabla para referenciar fácilmente las áreas de conocimiento, los grupos de procesos y los procesos en cada uno. Cada capítulo mencionado se refiere a un área de conocimiento, por lo que el estudio se hace mediante el entendimiento de todos los procesos de un área de conocimiento para los cinco grupos de procesos. 23

24 Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,(PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Table 3-1, Page

25 Las recomendaciones anteriores se aplican para el estudio del material, sin embargo, el entendimiento de los procesos no está explicado como una metodología o pasos que deben seguirse, por lo que las recomendaciones para entender la lógica y la secuencia de los procesos son las siguientes: Visualizar la secuencia de procesos verticalmente, en cada uno de los grupos de procesos, de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo, por ejemplo, al inicio del proyecto el primer proceso que debe de realizarse es 4.1 Develop Project Charter, que pertenece al área de conocimientos de Integración y al grupo de procesos de Iniciación. Si se sigue el orden de los procesos en la matriz, viendo el conjunto como una metodología, el siguiente proceso que debe realizarse es la identificación de los interesados, descrito en el proceso 10.1 Identify Stakeholders. En este momento puede entenderse que el proceso Develop Project Charter produce las entradas (Inputs) para el proceso de identificación de los interesados (Identify Stakeholders). Esta forma de analizar los procesos también permite el reconocimiento de situaciones como: Qué se hace antes de? O Qué se hace después de? que se solicita en varias de las preguntas del examen, en forma conceptual o mediante descripciones de situaciones. Los procesos de los grupos de procesos serán analizados mediante las entradas que reciben y los resultados que producen, expresados en inglés para una mejor referencia con las descripciones del PMBOK Guide. Grupos de procesos de Iniciación Los procesos de iniciación se realizan para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente, identificando el alcance inicial y comprometiendo los recursos financieros iniciales, además de identificar a los interesados internos y externos que pueden influir en el proyecto. Cabe aclarar que en algunos casos, los procesos de iniciación los realiza una entidad externa y fuera del control del alcance del proyecto, por ejemplo, cuando se trata de una iniciativa de la organización o de un estudio de factibilidad realizado para evaluar diferentes alternativas. En estos casos, debe iniciarse con una documentación detallada de los objetivos y de la mejor alternativa que satisface los requerimientos del proyecto. Otras actividades relacionadas con estos procesos son: Documentar las necesidades y requerimientos de la organización Business needs or requirements. Describir los objetivos del proyecto. Seleccionar y asignar la administración de proyectos, proporcionándole la autoridad, para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. Documentar las restricciones y supuestos. 25

26 Dividir el proyecto en fases si es largo y complejo. Si este es el caso, los procesos de iniciación se llevarán a cabo en las fases subsecuentes con el fin de validar las decisiones previas. Validar los recursos disponibles. Estos procesos son considerados como una planeación de alto nivel. A continuación se describen cada uno de los procesos de Iniciación. 4.1 Desarrollar la carta del proyecto (Develop Project Charter) El administrador del proyecto, con un grupo pequeño del equipo de trabajo, desarrolla el Charter del proyecto, que consiste en un documento que describe los requerimientos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados o stakeholders. Para generar la carta del proyecto se utilizan los documentos iniciales: El estatuto del trabajo (Project Statement), el caso de negocios y/o el contrato. Revise además los elementos útiles para el proceso en: Enterprise Environmental Factors (EEF) Organizational Process Assets (OPA) Este documento se desarrolla para documentar las necesidades del negocio y el producto, servicio o resultado que será generado en el proyecto. El Charter reúne información que es utilizada en todas las fases del ciclo de vida, para cumplir con las necesidades de los involucrados o stakeholders y para medir el desempeño en función del plan estratégico. Para desarrollar el Charter del proyecto se utiliza el juicio experto, que proviene de cualquier individuo o grupo con conocimiento o entrenamiento especializado, que se obtiene de otras unidades dentro de la organización, consultores, involucrados, clientes, patrocinadores, asociaciones técnicas o profesionales, grupos en la industria y expertos en la materia, entre otros. El Charter autoriza formalmente el proyecto o la fase del proyecto que se concluye. En proyectos de varias fases, los procesos de iniciación verifican la alineación de los objetivos del proyecto con los objetivos del negocio, de tal manera que, puede tomarse la decisión de continuar con el proyecto, no continuar con éste, o demorarlo si es el caso. El administrador del proyecto y el equipo de trabajo pueden apoyar en el desarrollo de la especificación del proyecto Project Charter; la aprobación y la asignación de fondos se realiza por interesados externos a los límites del proyecto, que pueden ser el iniciador del proyecto y el patrocinador. 26

27 Es importante que en estos procesos se incluya a los clientes y otros interesados para incrementar el compromiso y el sentido de propiedad con el proyecto, generando posteriormente la aceptación de los entregables y la satisfacción de sus necesidades y expectativas. Una vez aprobado el Project Charter, el proyecto inicia formalmente Identificar a los interesados o stakeholders (Identify Stakeholders) Este proceso consiste en identificar a las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar la información relevante de sus intereses, involucramiento y el impacto que pueden ejercer en los resultados del proyecto. Los resultados de este proceso son el registro de los interesados y la estrategia administrativa para atender sus requerimientos. Se analiza la carta del proyecto y los documentos del abastecimiento para determinar interesados clave en contratos establecidos. Revise además los elementos útiles de: Enterprise Environmental Factors (EEF) Organizational Process Assets (OPA) Los interesados o stakeholders del proyecto son personas y organizaciones como los clientes, patrocinadores, la organización que desarrolla el proyecto y el público que está activamente involucrado con éste, y que puede impactar o verse impactado por los resultados, tanto positiva como negativamente. Grupos de procesos de Planeación El proceso de planeación de un proyecto consiste en la definición de las actividades que deben de realizarse para lograr los productos, servicios o resultados que se establecieron en el objetivo del proyecto. En esta fase, se produce el plan administrativo del proyecto, que consta de un conjunto de planes de las diferentes áreas de conocimiento. La planeación del proyecto se realiza en forma iterativa, ya que en las primeras etapas del proyecto se desconoce en muchas ocasiones, el trabajo que debe de hacerse en etapas posteriores. Un aspecto importante que debe de considerarse es el nivel de detalle de la planeación, por ejemplo: Algunos proyectos tienen suficiente información para planearse hasta el nivel de actividades. Algunos proyectos no tienen información suficiente y se planean a nivel de paquetes de trabajo. 27

28 Los proyectos que requieren mayor control, deben de planearse a mayor nivel de detalle. En los procesos de planeación, participan el administrador del proyecto, que utiliza la información proporcionada por los interesados o stakeholders, información variada de la empresa, proyectos previos e información externa. A continuación se describen cada uno de los procesos de Planeación. 4.2 Desarrollar el plan administrativo del proyecto (Develop Project Management Plan) En los procesos de planeación, se desarrolla la documentación de las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar los planes asociados. Para definir cómo se llevará a cabo la planeación del proyecto, es necesario establecer qué herramientas y técnicas se aplicarán de acuerdo a las características del proyecto. El plan administrativo del proyecto es el resultado de este proceso y se crea al inicio del proyecto y se modifica durante los procesos de planeación. Al inicio se requiere analizar la carta del proyecto y durante la planeación se usan resultados producidos por otros procesos de planeación Revise además los elementos útiles de: Enterprise Environmental Factors (EEF) Organizational Process Assets (OPA) El plan del proyecto consta de varios planes que se integran para documentar los procesos aplicables, pero no en todos los proyectos se desarrollan todos los planes. El juicio experto del administrador del proyecto y de su equipo de trabajo es una herramienta útil en la definición de los procesos que se deben de llevar a cabo para lograr las necesidades del proyecto. El administrador del proyecto y su equipo de trabajo determinan los aspectos siguientes: Los detalles técnicos y administrativos que se deben de incluir en el plan. Los recursos y sus niveles de habilidades para desarrollar el trabajo. Los documentos del proyecto que estarán sujetos a la administración formal de cambios que se presenten. 28

29 5.1 Planear la administración del Alcance (Plan Scope Management) El plan administrativo del alcance puede ser formal o informal, de alto nivel o detallado de acuerdo a las necesidades del proyecto. Además, en este proceso se genera el Plan Administrativo de los Requerimientos que describe como se analizarán, documentarán y administrarán los requerimientos y que incluye entre otros: Cómo se planearán, se dará seguimiento y se reportarán los requerimientos Las actividades para administrar la configuración Los procesos para priorizar los requerimientos Las métricas del producto La estructura de trazabilidad para reflejar que atributos de los requerimientos serán capturados en la matriz de trazabilidad 5.2 Recolectar los requerimientos (Collect Requirements) La recolección de requerimientos consiste en la definición y documentación de las necesidades de los interesados o stakeholders para lograr los objetivos del proyecto. El éxito de un proyecto se determina por la recolección y administración cuidadosa de los requerimientos del producto y del proyecto, que incluyen las necesidades y expectativas del patrocinador, cliente y otros interesados. En este proceso se obtienen dos resultados: (a) La documentación de los requerimientos y (b) el plan para la administración de los requerimientos. Para recolectar los requerimientos se revisa la carta del proyecto y el registro de los interesados. La recolección de requerimientos debe ser registrada con el detalle suficiente para que éstos puedan ser medidos mediante criterios que se aplicarán durante la ejecución del proyecto. 5.3 Definir el alcance (Define Scope) El alcance del proyecto es una descripción detallada del proyecto y del producto, servicio o resultado que se generará. Esta descripción se construye con base en los principales entregables, los supuestos y las restricciones que se documentaron en la fase de iniciación del proyecto. Como resultado de este proceso se genera el estatuto del alcance del proyecto y se actualizan el registro de los interesados, la documentación de los requerimientos y la matriz de rastreabilidad. 29

30 Las herramientas y técnicas para producir el resultado se basan en la carta del proyecto, la documentación de los requerimientos y los elementos útiles del capital intelectual de la organización (OPA) Crear la estructura de descomposición del trabajo (Create WBS) La estructura de descomposición del trabajo EDT (Work Breakdown Structure WBS-) representa la subdivisión de los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y administrables. Analizando el estatuto del alcance del proyecto, la documentación de los requerimientos y los elementos útiles del capital intelectual de la organización (OPA) se produce como resultado la Estructura de la descomposición del trabajo (WBS), el diccionario de la WBS la línea base del alcance y la actualización de los documentos del proyecto, en especial los documentos que se modifiquen por cambios aprobados durante el proceso. 6.1 Planear la administración del Programa (Plan Schedule Management) Mediante el juicio de expertos, técnicas analíticas como metodologías de programación, enfoques de estimación, formatos, software para la administración de proyectos y juntas del equipo de trabajo se desarrolla el Plan Administrativo del Programa que contiene entre otros: El modelo de desarrollo del programa El nivel de exactitud aceptable Las unidades de medida Las ligas con los procedimientos organizacionales El modelo de mantenimiento del programa del proyecto Límites de control del programa Reglas para la medida del desempeño Formatos de reportes Descripciones de los procesos utilizados 6.2 Definir actividades (Define Activities) Mediante la definición de las actividades se identifican las acciones específicas que deben ser realizadas para producir los entregables del proyecto. En este proceso se descomponen los paquetes de trabajo (WorkPackages) en actividades. En este proceso se generan la lista de actividades, los atributos de las actividades y la lista de metas intermedias (Milestones). El proceso requiere utilizar la línea base del alcance y los elementos útiles de: Enterprise Environmental Factors (EEF) Organizational Process Assets (OPA) 30

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