SISTEMAS DE INFORMACIÓN II TEORÍA

Transcripción

1 CONTENIDO: PLANIFICACIÓN CORPORATIVA Y DE SI PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE SI PLANIFICACIÓN TÁCTICA DE SI PLANIFICACIÓN OPERATIVA DE SI Material diseñado y elaborado por: Prof. Luis Eduardo Mendoza M. Material revisado por: Prof. María A. Pérez de Ovalles

2 PLANIFICACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN La planificación usualmente es tipificada de tres formas en función del horizonte de tiempo que cada una estipula: (McNurlin y Sprague, 1998) HORIZONTE ENFOQUE ASPECTOS RESPONSABLES 3 a 5 años Estratégico Visión, arquitectura, metas del negocio 1 a 2 años Táctico Asignación de recursos, selección de proyectos 6 meses a 1 año Operacional Gerencia e proyectos, tiempos de entrega y cumplimiento de presupuestos Gerente Senior, CIO Gerentes medios, Supervisores de línea de SI, Comité directivo Profesionales de SI, Gerentes de línea, empleados Generalmente, la planificación estratégica es concebida como la planificación que tiene un mayor horizonte que la operacional y la táctica. Aunque esto es usualmente cierto, algunos desarrollos a corto plazo tienen un impacto estratégico. La World Wide Web ha tenido un impacto estratégico en muchas organizaciones en poco menos de uno (1) o dos (2) años. Sin embargo, la planificación estratégica intenta formar una visión a futuro de tres (3) a cinco(5) años, con el fin de ayudar a determinar qué hay que hacer ahora.

3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA La planificación estratégica corporativa es un proceso interno que define la misión, los objetivos y las estrategias de una organización. MISIÓN. Una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados. (Pearce y Davis, 1987) OBJETIVOS. Resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización porque establecen un curso, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. ESTRATEGIA. Método por el cual una organización pretende alcanzar su misión y sus objetivos. POLÍTICAS. Lineamientos, reglas y procedimientos establecidos para reforzar las actividades, con el fin de alcanzar los objetivos. Sirven de guía para tomar decisiones y abordar situaciones reiterativas o recurrentes. 1/3

4 PLANIFICACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ACTIVIDADES PARALELAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA Y LA PLANIFICACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN * Organización Actual Situación Actual: listado de procesos manuales y automatizados listado de información manual y automatizada inventario de tecnología inventario de recursos humanos Organización Futura Situación Futura: plan detallado de procesos manuales y automatizados plan detallado de información manual y automatizada plan detallado de tecnología plan detallado de recursos humanos Plan Estratégico * Fuente: (Hoffer et al., 1999) Calendario de los Proyectos: Comercio electrónico Mantenimiento de nómina Trabajo de rastreo Intranet corporativa

5 CONTEXTO DE LA ESTRATEGIA DE SI/TI La estrategia empresarial de una organización se formula mediante el análisis de diversos inputs internos y externos, empleando varias técnicas para generar objetivos, políticas y planes de acción. Algunos de estos procesos precisarán el desarrollo o la mejora de los SI. Esta definición de requisitos (QUÉ es preciso hacer) debe entonces trasladarse a soluciones basadas en tecnología (CÓMO satisfacer las necesidades). Entorno interno de la empresa Estrategia empresarial Estrategia de SI QUÉ Entorno externo de la empresa Entorno externo de SI/TI Planificación estratégica de SI/TI Prioridades de necesidades Arquitectura de los servicios Portafolio de aplicaciones futuras Entorno interno de SI/TI Portafolio actual de aplicaciones Estrategia de TI CÓMO * Fuente: (Edwards et al., 1998) ENTRADAS Y SALIDAS DE LA ESTRATEGIA DE SI/TI *

6 CONTEXTO DE LA ESTRATEGIA DE SI/TI Existen tres (3) enfoques principales para la realización de estudios de planificación estratégica de SI/TI: (Edwards et al., 1998) CONFIGURAR UNA UNIDAD ESPECIAL DE PLANIFICACIÓN DE SI/TI PARA LLEVAR A CABO ESTA TAREA. Esta unidad se sitúa normalmente dentro del departamento de TI, que en tal caso se convierte en el propietario de la estrategia!. EMPLEAR CONSULTORES QUE APORTEN TÉCNICAS Y EXPERIENCIAS QUE FACILITEN EL PROCESO. Esto es obviamente de gran ayuda, pero en muchos casos, los consultores asumen el poder y desarrollan una estrategia en la forma de un gran informe y detallado, de nuevo, se pierde la propiedad. ESTABLECER UNA COMISIÓN DE TRABAJO O UN GRUPO DE APOYO QUE LLEVE A CABO LA TAREA, PREFERIBLEMENTE GUIADO POR UN DIRECTIVO DE LA EMPRESA RESPETADO Y CON EXPERIENCIA. Aunque es el enfoque más difícil de llevar a cabo, es, con mucho, el mejor, ya que no solamente hace que la estrategia pertenezca a la organización, sino que también es más probable que sea conducida realmente por la empresa, llevada a cabo de forma eficiente y, posiblemente, su implementación será viable.

7 CONTEXTO DE LA ESTRATEGIA DE SI/TI Algunas de las razones principales por las que los procesos de planificación estratégica de SI/TI fracasan son las siguientes: (Edwards et al., 1998) No se puede conseguir el compromiso del director general para implantar el plan. El proceso de planificación es demasiado largo para mantener el interés de la dirección, o también, resulta muy caro y necesita demasiado tiempo del director. El proceso genera una gran cantidad de contenidos abrumadoramente detallados, que es difícil de interpretar. El plan resultante carece de una enumeración de las necesidades de recursos y financiamiento.

8 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR UN ENFOQUE PARA IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES DE LOS SI * Establecer la necesidad de inversiones inmediatas en SI/TI Interpretar la estrategia y los objetivos de la empresa Determinar los Factores Críticos de Éxito y las necesidades de información Identificar los procesos y la actividades críticos de la empresa Determinar las inversiones necesarias a corto plazo * Fuente: (Edwards et al., 1998) Evaluar la situación actual Evaluar la estructura de la industria y la posición de la empresa (FODA: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (riesgos) Comprender los flujos del sector industrial (cadena de valor externa) Analizar las necesidades de información de la organización (cadena de valor interna) Evaluar la contribución de los sistemas existentes al negocio, etc. Aplicaciones actuales de los SI/TI Aplicaciones necesarias de los SI/TI Aplicaciones potenciales de los SI/TI Identificar posibles inversiones futuras Evaluar el impacto potencial de los SI/TI en el sector industrial y en la posición de la empresa Considerar el impacto potencial sobre las relaciones de la cadena de valor Considerar la forma en que los SI/TI pueden afectar a las estructuras de la organización, etc. Identificar las opciones de inversión a largo plazo

9 PLANIFICACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN La planificación de SI es una forma sistemática para evaluar las necesidades de información de una organización y, definir los sistemas, las bases de datos y las tecnologías que podrán satisfacer mejor esas necesidades. Los enfoques más ampliamente usados para llevar a cabo esta actividad son: PLANIFICACIÓN TOP-DOWN. Metodología genérica de planificación de SI que pretende conseguir un amplio entendimiento de las necesidades de SI de una organización completa. PLANIFICACIÓN BOTTOM-UP. Metodología genérica de planificación de SI que identifica y define los proyectos de desarrollo de SI, en base a la resolución de problemas operativos del negocio o por la toma de ventajas sobre algunas oportunidades del negocio.

10 PLANIFICACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN El plan de SI de un organización es normalmente un documento que muestra las necesidades de desarrollo de SI organizacionales, a corto y a largo plazo, identificadas y expresadas a través de una serie de proyectos. (Hoffer et al., 1999) Plan de Sistemas de Información: I. Misión Organizacional II. Inventario Informacional III. Misión y Objetivos de SI IV. Restricciones en SI V. Plan a Largo Plazo VI. Plan a Corto Plazo VII. Conclusiones Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 Proyecto 5

11 PLANIFICACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN POR QUÉ LA PLANIFICACIÓN ES DIFÍCIL? (McNurlin y Sprague, 1998) ALINEACIÓN DE LAS METAS DEL NEGOCIO Y LOS PLANES DE SISTEMAS. Es obvio que los planes estratégicos de sistemas tienen que soportar y estar alineados con las metas del negocio. RÁPIDO CAMBIO DE LAS TECNOLOGÍAS. Cómo se puede planificar cuando la tecnología está cambiando rápidamente? Una respuesta es la planificación continua. PROYECTOS VS. PORTAFOLIOS. Otro aspecto es el cambio en el énfasis en la selección de proyectos al desarrollo de portafolios. DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA. El desafío es desarrollar mejores aplicaciones a lo largo del tiempo de tal manera que la infraestructura mejore a lo largo del tiempo. RESPONSABILIDAD COLECTIVA. La planificación de sistemas es efectiva si existe la plena participación del CIO, del CEO, y de otros gerentes senior. OTROS PUNTOS IMPORTANTES. Equilibrio entre los enfoques Top-down y bottom-up, balance entre cambio radical y mejoramiento continuo y la cultura de planificación de la organización, entre otros.

12 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR HERRAMIENTAS Y ENFOQUES PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE SI/TI Dada la importancia y la dificultad de la planificación de sistemas, es valioso contar con un esquema metodológico que guíe el proceso. Los enfoques propuestos hasta la fecha tienen diferentes visiones del proceso de planificación de SI; algunos se centran en la asimilación de TI en la organización, varios enfatizan en la definición de las necesidades de información y otros discuten la categorización de las aplicaciones de sistemas. Entre los enfoques y técnicas de planificación de SI/TI más conocidos tenemos: (McNurlin y Sprague, 1998) Las Etapas de Crecimiento. Los Factores Críticos de Éxito. El Análisis de Estrategias de Inversión. El Enfoque de Escenarios para Planificar. La Planificación a través del Análisis de Vínculos. Los Enfoques de Resolución Creativa de Problemas (RCP). El Modelaje Empresarial.

13 HERRAMIENTAS Y ENFOQUES PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE SI/TI LAS ETAPAS DE CRECIMIENTO Nolan y Gibson (Nolan y Gibson, 1974) observaron que muchas organizaciones recorren cuatro (4) etapas en la introducción y asimilación de nuevas tecnologías. A pesar de que la teoría ha sido criticada, las ideas básicas proveen un esquema útil para la planificación de SI. Brevemente, las cuatro (4) etapas son: ETAPA 1: Éxitos Tempranos. Los éxitos al comienzo del uso de nuevas tecnologías incrementan el interés y la experimentación. ETAPA 2: Proliferación. En base a los éxitos tempranos, el interés crece rápidamente y nuevos productos y/o servicios basados en la tecnología aparecen en el mercado. ETAPA 3: Control de la Proliferación. Eventualmente se toma conciencia que la proliferación debe ser controlada. ETAPA 4: Uso Maduro. El uso de la nueva tecnología puede ser considerado maduro.

14 HERRAMIENTAS Y ENFOQUES PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE SI/TI LOS FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO Los resultados de los trabajos de Rockart (Rockart, 1977) conformaron el Método de los Factores Críticos del Éxito (FCE), que se enfoca en los gerentes y sus necesidades de información. El método puede ser usado para ayudar a las compañías a identificar los SI que necesitan desarrollar. Rockart halló que hay cuatro (4) orígenes de los FCE: LA INDUSTRIA. Cada industria tiene unos FCE que son relevantes para cualquier compañía que se encuentra en ella. LA COMPAÑÍA EN SÍ MISMA. Muchas compañías pueden tener los mismos FCE pero, al mismo tiempo, les otorgan diferentes prioridades. EL AMBIENTE. La empresas se ven afectadas por las tendencias de los consumidores, la economía, los factores políticos de un país o región, entre otras cosas. LA TEMPORALIDAD. Existen situaciones internas dentro de las organizaciones que necesitan atención por un momento, convirtiéndose en FCE. Además, Rockart halló dos (2) tipos de FCE: MONITOREO. Los que guardan relación directa con las operaciones. CONSTRUCCIÓN. Los que rastrean el progreso de los programas de cambio.

15 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR HERRAMIENTAS Y ENFOQUES PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE SI/TI EL ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS DE INVERSIÓN Sobre la base de técnicas tradicionales de planificación de portafolios y análisis de inversión, Norton (Norton, 1985) describe un enfoque que su compañía usa para ayudar a sus clientes a planificar sus estrategias de inversión en SI. PRODUCTOS Y CONSUMIDORES DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN (Norton, 1985) Portafolios Institucional Profesional Físico Externo Infraestructura Estrategia de SI Desarrollo Portafolios: Usuarios: Describen la asignación de los recursos de los SI con respecto a los diferentes tipos de aplicaciones. Describen la asignación de los recursos de los SI con respecto a las diferentes clases de usuarios. Manufactura Mercadeo Servicio Soporte Usuarios

16 HERRAMIENTAS Y ENFOQUES PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE SI/TI EL ENFOQUE DE ESCENARIOS PARA PLANIFICAR En la planificación de SI, el enfoque de escenarios provee una forma de manejar la planificación de supuestos para la creación de escenarios que combinan tendencias, eventos, factores ambientales y, las relaciones entre ellos. Los escenarios ayudan a identificar algunas problemas que puedan surgir si algunos factores de cambio se salen de los límites esperados. Algunos de los elementos que pueden ser considerados en los planes de SI son: El ambiente del negocio. El gobierno y la sociedad. Acceso a la información. La propiedad (específicamente, la intelectual). Cambios en la gente. Consideraciones financieras. Tecnología.

17 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR HERRAMIENTAS Y ENFOQUES PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE SI/TI LA PLANIFICACIÓN A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE VÍNCULOS Primozic et al. (Primozic et al., 1991), en su libro Strategic Choices, explica su metodología de planificación, examinando los vínculos que las organizaciones tienen unas con otras con el fin de crear una estrategia para la utilización de canales electrónicos. La metodología tiene cinco (5) partes básicas: ENTENDIENDO LAS OLAS DE INNOVACIÓN. A través de éstas, se define cómo las TI son usadas, por una industria y por una empresa. APROVECHANDO LAS CURVAS DE EXPERIENCIA. Una firma que identifica correctamente un nuevo mercado e instala la tecnología para explotarlo, se mueve a una nueva curva de experiencia y obtiene éxito. DEFINIENDO RELACIONES DE PODER. La gerencia debe entender primero las relaciones de poder que existen al momento de crear una estrategia que construya vínculos electrónicos entre las distintos empresas. TRAZANDO SU EMPRESA EXTENDIDA. Una empresa extendida incluye todos los entes de la propia organización más aquellos con los cuales ésta interactúa -proveedores, clientes, gobierno, etc.-. PLANIFICANDO SUS CANALES ELECTRÓNICOS. Estos canales se enfocan en los componentes de información de los productos, tales como: mercadeo, administración, distribución y servicio al consumidor.

18 HERRAMIENTAS Y ENFOQUES PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE SI/TI LOS ENFOQUES DE RESOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS (RCP) Son procedimientos y técnicas diseñadas para resolver problemas completos de forma creativa. Evolucionando desde hace dos (2) o tres (3) décadas, las técnicas han sido útiles para mejorar muchos de los enfoques de planificación de SI presentados anteriormente. El esquema más ampliamente usado para la resolución de problemas fue creado por Simon (Simon, 1960), quien propuso tres (3) etapas: Inteligencia. Abarca el reconocimiento del problema y el análisis de la información del problema para desarrollar una definición útil de éste. Desarrollo. Es la generación de soluciones. Elección. Abarca la selección e implementación de la solución. El modelo más ampliamente usado de RCP, desarrollado por Parnes (Parnes, 1977), contiene cinco (5) fases: hallando el hecho, hallando el problema, hallando la idea, hallando la solución y hallando la aceptación. La única característica de RCP es el uso de actividades de divergencia-convergencia en cada fase del proceso de resolución de problemas; cada fase comienza con una actividad de divergencia (generación de ideas, donde las alternativas son explicadas) y concluye con una actividad de convergencia (donde las ideas más prometedoras son seleccionadas para futuras exploraciones).

19 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR HERRAMIENTAS Y ENFOQUES PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE SI/TI EL MODELAJE EMPRESARIAL Snow (Snow, 1991) indica que la experiencia vivida por la United Technologies Microelectronics Center, Inc. (UTMC) ilustra algunas técnicas que pueden ser llamadas modelaje empresarial; la historia de UTMC sugiere que cuando hay que ubicarse a un nivel empresarial, es necesario usar muchas técnicas y enfoques al mismo tiempo. La metodología se enfoca en los procesos claves del negocio, teniendo que subdividir la empresa completa en unidades funcionales. Entendidos los procesos del negocio, a continuación se deben entender y documentar las interrelaciones de los procesos claves. A continuación, la visión de la implementación es vinculada a la visión de los procesos a través de la traducción de éstos en SI, para después definir las interrelaciones entre los sistemas mediante una arquitectura clave de sistemas. Finalmente, se identifican las diferencias entre el ambiente actual y el modelo diseñado; de esta manera, se identifican los cambios ambientales que hacen necesario hacer reingeniería del negocio.

20 PLANIFICACIÓN TÁCTICA CORPORATIVA Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 E... M D, E... M D, E... M D, E... M D, E... M D Planes Tácticos Planes Estratégicos Planes Operativos EL HORIZONTE EXTENDIDO DE LA PLANIFICACIÓN (Frenzel, 1999) La Planificación Táctica normalmente abarca de forma detallada el año en curso y con menos detalle el siguiente año. Ella describe las acciones que comienzan la implementación de los planes estratégicos; de esta manera, guían actividades a corto plazo sirviendo de vínculo entre estas acciones y los objetivos a largo plazo. Usualmente, los Planes Tácticos son usados para evaluar el desempeño de la organización, ya que ellos proveen información objetiva para medir el progreso de la organización, a corto y a mediano plazo, en el curso del cumplimiento de los objetivos organizacionales.

21 PLANIFICACIÓN TÁCTICA DE SI/TI Dado que la planificación considera restricciones, ambigüedades, hechos e incertidumbres, qué procesos de planificación táctica pueden ser mejores para la función de SI/TI? Qué tipos de actividades son necesarias planificar? Qué herramientas e información soportan la tarea de la planificación táctica de SI/TI? Un plan táctico completo desarrollado a través de un riguroso proceso responde estas interrogantes. El Plan Táctico de SI/TI de una organización debe ser: (Frenzel, 1999) elaborado tanto por el personal de línea como por la gerencia responsable de los SI y las TI, efectivo y detallado a través de un concienzudo documento que describa las acciones para la implementación de la estrategia. conteniendo lo siguiente: Consideraciones sobre las aplicaciones. Operaciones de sistemas. Planes de recursos. Acciones administrativas. Planificación de tecnología.

22 PLANIFICACIÓN TÁCTICA DE SI/TI CONSIDERACIONES SOBRE LAS APLICACIONES. Es necesario establecer un portafolio de aplicaciones que consista en un conjunto completo de programas de aplicaciones que la organización utilice para conducir de manera automatizada las funciones del negocio. El plan que trata sobre el portafolio de aplicaciones debe incluir la selección de los proyectos a ser ejecutados, el cronograma, el control y la evaluación de esos proyectos durante la implementación. OPERACIONES DE SISTEMAS. Abarcan los procesos para el funcionamiento de las aplicaciones de la organización. Los gerentes de SI/TI deben planificar las operaciones de sistemas para satisfacer a los clientes dentro y fuera de la organización. Los elementos de la planificación de las operaciones de sistemas son: Planificación de nivel de servicio. Gerencia de problemas. Gerencia del cambio. Gerencia de restablecimiento. Planificación de capacidad. Planificación de redes.

23 PLANIFICACIÓN TÁCTICA DE SI/TI PLANIFICACIÓN DE RECURSOS. El plan describe la dependencia crítica de los recursos disponibles (dinero, equipos, gente y espacio físico), a lo largo del horizonte de planificación. Los elementos a incluir son: Planes de equipos. Planes de espacio. Planes para la gente. Planes financieros. Acciones administrativas. ACCIONES ADMINISTRATIVAS. A lo largo del ciclo de planificación, muchas acciones administrativas soportan el proceso de planificación y la implementación de los planes aprobados. Una lista establecida de reglas y lineamientos garantiza que las acciones que queden pendientes estarán dentro de unos límites razonables. Es necesario conocer cómo son los procesos de planificación que se siguen en el establecimiento de los planes, al igual que la forma de cómo controlar, evaluar y corregir la ejecución de las acciones planificadas.

24 PLANIFICACIÓN TÁCTICA DE SI/TI PLANIFICACIÓN DE TECNOLOGÍA. Los entes organizacionales encargados de SI/TI tienen la responsabilidad de monitorear continuamente el entorno para observar los avances tecnológicos y mantener a la organización informada de todos los progresos en esta área. Los profesionales senior de SI/TI deben estar al ritmo de los desarrollos del state-of-art de sus disciplinas; los gerentes de programación deben rastrear las tecnologías de programación; el personal de soporte de sistemas y los expertos en telecomunicaciones deben mantener actualizados sus conocimientos acerca de la tecnología, así como mejorar su experticia. Algunas de las áreas que pueden ser evaluadas durante el proceso de planificación son: (Frenzel, 1999) Desarrollos de nuevos procesadores. Avances en los dispositivos de almacenamiento. Sistemas de telecomunicaciones. Sistemas operativos. Software de comunicación. Herramientas de programación. Aplicaciones de software disponibles en el mercado (sistemas off-the-shelf). Herramientas de gerencia de sistemas.

25 PLANIFICACIÓN OPERATIVA DE SI/TI Muchas organizaciones han alcanzado éxitos en la gerencia de computación y de operaciones de redes, debido a la cuidadosa y sistemática gerencia de los procesos operacionales; la adopción de técnicas disciplinadas fortalece considerablemente esta gerencia. Las operaciones de producción en SI/TI de una organización son vitales para el negocio y representan la imagen de ésta internamente y, en algunos casos, externamente. En contraste con las operaciones rutinarias de computación, un error u omisión en la planificación estratégica, que quizás pueda ser más devastador para la empresa a largo plazo, puede no ser aparente en meses o años. Sin embargo, lo que pasa hoy o lo que pueda pasar la próxima semana o dentro de un mes domina la vida de los gerentes de las operaciones de producción. Mucho más que otros, los gerentes de operaciones de SI/TI deben contar con procedimientos y disciplinas para cubrir la amplia variedad de desafíos que pueden presentarse. Para tener éxito, los gerentes de operaciones deben usar sistemas que provean herramientas, técnicas y procedimientos para mantener estable, confiable y libre de problemas, las operaciones.

26 PLANIFICACIÓN OPERATIVA DE SI/TI El corazón de la planificación operativa de SI/TI está en la definición de los acuerdos para la prestación de un nivel de servicio en particular, ya que estos son el fundamento para el grupo que gerencia de manera colectiva los procesos operativos de SI/TI. Acuerdos Acuerdos para para la la prestación prestación de de un un nivel nivel de de servicio servicio Gerencia Gerencia de de problemas problemas Gerencia de cambio Gerencia de cambio Gerencia de restablecimiento Gerencia de restablecimiento Sistemas Sistemas en en batch batch Sistemas en línea Sistemas en línea Gerencia Gerencia de de desempeño desempeño Gerencia Gerencia de de capacidad capacidad Reportes Reportes gerenciales gerenciales PROCESOS OPERACIONALES DE SISTEMAS (Frenzel, 1999) Las distintas disciplinas gerencian procesos conformados por procedimientos, herramientas y gente organizada, para conducir las facetas de las operaciones de sistemas de computación, bien sea dentro o fuera de la organización de SI/TI, tanto para los sistemas en desarrollo como para los sistemas en producción.

27 PLANIFICACIÓN OPERATIVA DE SI/TI Para brindar el mejor servicio al cliente, bien sea de los sistemas en operación o de los sistemas en desarrollo, los gerentes de las operaciones de sistemas deben controlar todas las actividades relacionadas con los centros de computación: (Frenzel, 1999) 1) Problemas operacionales, defectos, o errores, que causen la pérdida del nivel de servicio y el gasto adicional de recursos. 2) Control de los cambios en los sistemas, es un aspecto crítico ya que la realización de cambios errados crean problemas y perjudican el servicio. 3) Los planes gerenciales para restablecer el servicio por interrupciones inevitables por defectos del desempeño de los sistemas o por eventos externos incontrolables. 4) Planificación de calendarios de procesamiento y entrega de resultados de procesos en línea o en batch, a organizaciones clientes. 5) Mantenimiento del desempeño de los sistemas o mejora del nivel de servicio a través de mejoras en los equipos. 6) Necesidades de mejorar la capacidad instalada para acometer demandas de trabajo; esto requiere que los aspectos 1 a 5 funcionen correctamente.