PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

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1 Versión: 03 Fecha: Página 1 de 26 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2 Versión: 03 Fecha: Página 2 de 26 Contenido 1. Introducción Antecedentes Proceso de Planificación Estratégica Rol Estratégico Diagnóstico Organizacional Equipo de Trabajo Análisis FODA Propuestas de valor Propuestas de Valor para los Usuarios: Propuesta de Valor para el Gobierno: Procesos y Redes de Cooperación: Capital Intangible: Mapa Estratégico Objetivos Estratégicos Impulsadores claves de desempeño institucionales Objetivos Estratégicos y Metas Relación Causa Efecto Matriz de contribución... 23

3 Versión: 03 Fecha: Página 3 de Introducción El Instituto Ecuatoriano de Normalización se ha convertido en uno de los principales brazos ejecutores de la Política de la Calidad que lleva adelante el Gobierno Nacional y en esta perspectiva es indispensable que el Instituto actualice su planificación estratégica de acuerdo al rol establecido en la Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad y al nuevo esquema de política pública, en el que la institución se constituye como el referente de la calidad en el Ecuador. Este documento toma como base la información relevante de los principales aspectos de la institución en el proceso de planeamiento estratégico y cuya característica fundamental es la mirada prospectiva a corto y mediano plazo, situación que permitirá responder eficiente y eficazmente a los desafíos actuales del desarrollo que han sido planteados por el Gobierno Nacional. Para ello se aspira llevar a cabo un proceso de implementación de los cambios que sean necesarios, de tal forma que faciliten la consolidación de mecanismos, proyectos y acciones estratégicas en forma permanente, para lograr la optimización de la institución. 2. Antecedentes A partir de las últimas décadas del siglo XX, las organizaciones del sector público han experimentando procesos de cambio significativos donde las comunidades organizadas, los grupos de interés y los ciudadanos, juegan cada vez un rol más activo en sus exigencias para con los entes del estado y en la redición de cuentas por sus resultados y logros obtenidos. Actualmente el logro de la misión de los entes públicos, está vinculado a la habilidad de la organización para aprovechar las capacidades de sus activos intangibles, su gente y su conocimiento a través del fortalecimiento de la vocación del servicio público, con eficacia y eficiencia. Para atender a estos hechos, las instituciones han dado inicio a acciones de fortalecimiento de su gestión. El aspecto financiero o de cumplimiento del presupuesto, en el pasado considerado como el parámetro más importante y hasta quizás el único para evaluar los logros de una institución, hoy resulta insuficiente ante las nuevas realidades. La evaluación del desempeño de la gestión pública está en el centro de las preocupaciones de los tomadores de decisiones de las instituciones gubernamentales, a todos los niveles de la gestión nacional. La exigencia por optimizar los niveles de eficiencia y eficacia en el uso de los recursos, así como generar y fortalecer los mecanismos de transparencia y de rendición de cuentas hacia los ciudadanos y los grupos de interés que rodean la acción pública, son los fundamentos básicos que han

4 Versión: 03 Fecha: Página 4 de 26 impulsado a los gobiernos para enfatizar el desarrollo de sistemas de medición y de indicadores de desempeño en las instituciones públicas. Una de las metodologías usadas para ello es el denominado Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, que aunque fue originalmente concebido para su aplicación en organizaciones del sector privado (con fines de lucro), su aplicación en organizaciones del sector público ha demostrado tener un potencial mucho mayor. Para ello, hay que considerar algunos cambios sobre el enfoque original del Balanced Scorecard, particularmente en cuanto a la estructura o arquitectura de perspectivas. Por ejemplo, si la perspectiva financiera, que representa las aspiraciones de los accionistas en el modelo original, se convierte en el objetivo de largo plazo de las organizaciones con fines de lucro, para las instituciones públicas no refleja sino los factores restrictivos o impulsores de otras perspectivas más que un objetivo o fin último. Las instituciones públicas deben medir su éxito por cómo, con eficacia y eficiencia, se logran cubrir las expectativas y las necesidades de los ciudadanos, dentro de su ámbito de acción. Bajo esta perspectiva, del 23 al 30 de mayo de 2012, el Instituto Ecuatoriano de Normalización ha desarrolló un seminario - taller con la finalidad de elaborar un proceso de Planificación Estratégica bajo el enfoque del Balanced Scorecard, con la finalidad de alcanzar los siguientes objetivos: Desarrollar un diagnóstico general del estado de situación actual del INEN, Diseñar los impulsores claves de desempeño institucional Definir los objetivos estratégicos para las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard para alcanzar los objetivos de la visión y misión Desarrollar el Plan Estratégico con la definición de estrategias, indicadores, metas, responsables y plazos de ejecución que permita el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Este proceso se desarrolló en dos fases: FASE I: o Conceptos y metodología para la implementación del Balanced Scorecard, o Definición del diagnóstico organizacional, o Diseño de los impulsores claves de desempeño institucional, FASE II: o Diseño de la Planificación Estratégica bajo el enfoque del Balance Scorecard. o Definición de la Planificación Operativa: Diseño del tablero central de Comando. Este ejercicio incluye en su fase final, la aplicación de una metodología de administración de desempeño, que consiste en desplegar el mapa estratégico asignando responsabilidades y sus respectivas agendas de cumplimiento.

5 Versión: 03 Fecha: Página 5 de 26 Una vez concluida la fase de planificación, se procederá a realizar actividades de difusión, seguimiento y control de la estrategia planteada, a través del cumplimiento de cada proyecto. Considerando la actualización del Sistema de Gobierno por Resultados GPR para el año 2013, en el mes de enero de 2013 se procedió a la actualización de la Planificación Estratégica del INEN, con el objetivo de mantener alineados los documentos de planificación institucional a la política pública vigente y contribuir al fortalecimiento del Sistema Ecuatoriano de la Calidad. 3. Proceso de Planificación Estratégica El proceso de planificación estratégica, llevado a cabo en el Instituto Ecuatoriano de Normalización, consistió en un conjunto de pasos concatenados desde la definición del rol estratégico, diagnóstico de la situación y formulación de objetivos estratégicos dentro de un mapa lógico, hasta el despliegue táctico y operativo. En el despliegue táctico se desarrollaron las iniciativas y planes como medios que se identifican para alcanzar el cumplimiento de los objetivos planteados. El despliegue operativo consiste en vincular los indicadores de desempeño de los procesos del INEN con los Objetivos Estratégicos, los mismos que se desarrollarán posteriormente de acuerdo al plan de optimización de procesos. Proceso de Planificación estratégica 4. Rol Estratégico Son enunciados estratégicos de la misión, visión, valores y principios. La misión fundamentalmente debe reflejar la razón de ser de la Institución. La visión es un enunciado que indica las intenciones futuras de donde se quiere llegar en un determinado espacio de tiempo. Los valores y principios son aspectos importantes que deben estar presentes en el accionar de las personas.

6 Versión: 03 Fecha: Página 6 de 26 MISIÓN VISIÓN Organismo Técnico Nacional, eje principal del Sistema Ecuatoriano de la Calidad, competente en Normalización, Reglamentación Técnica y Metrología, que contribuye a garantizar el cumplimiento de los derechos ciudadanos relacionados con la seguridad; la protección de la vida, la salud humana, animal y vegetal; preservación del medio ambiente; protección del consumidor; promoción de la cultura de la calidad; mejoramiento de la productividad y competitividad en el país, acorde con los avances de la ciencia y tecnología, apoyados en talento humano competente para satisfacer las necesidades y requerimientos de nuestros usuarios, cumpliendo las disposiciones legales.. Ser reconocido por la Sociedad Ecuatoriana como referente competente en la ejecución de los procesos establecidos en el Sistema Ecuatoriano de la Calidad, satisfaciendo la demanda nacional en los campos de Normalización, Reglamentación Técnica y Metrología; contribuyendo al mejoramiento de la competitividad, de la salud y seguridad del consumidor, la conservación del medio ambiente y promocionando la cultura de la calidad para alcanzar el buen vivir. Valores Principios I N E N Integridad Nitidez Excelencia en el servicio Nobleza Capacidad de mantener un comportamiento honesto y ético bajo cualquier circunstancia. Creación de valor a través de ideas y acciones proactivas Desempeño responsable de cada una de nuestras acciones, aplicando conocimientos, experiencia y transparencia. Deseo de servir y superar las expectativas de nuestros usuarios internos y externos. Responsabilidad y conciencia de nuestros actos frente a la sociedad. Creer en los resultados e información oportuna 5. Diagnóstico Organizacional Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado, para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

7 Versión: 03 Fecha: Página 7 de 26 La finalidad de este análisis es la de identificar los aspectos positivos y negativos del entorno, relacionar estos aspectos entre sí, y por último su incidencia y nivel crítico. El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización. La metodología aplicada en el taller del Instituto Ecuatoriano de Normalización, fue la formación de cuatro grupos de trabajo en las cuatro áreas o grupos de interés para la institución. a) Gobierno y Dirección. Qué es lo que espera el Gobierno de nuestra institución. b) Usuarios. Cuáles son las aspiraciones de nuestros usuarios. c) Procesos. Cómo deben enfocarse nuestros procedimientos para cumplir con lo que se espera de nosotros. d) Colaboradores. Qué expectativas tienen nuestros funcionarios en la Institución y que capacidades deben cumplir para ser el soporte del cumplimiento de la misión y visión de la institución. 6. Equipo de Trabajo Para la elaboración y aprobación de este documento, se contó con la participación del siguiente equipo de trabajo del Instituto Ecuatoriano de Normalización: El grupo de trabajo de Gobierno y Dirección incluyó a la Dirección General, Direcciones Regionales (Guayas, Azuay y Chimborazo), Asesoría Jurídica y Desarrollo Organizacional. El grupo de Usuarios se conformó con las cuatro Direcciones Generadoras de Valor (Normalización, Verificación, Certificación y Servicios Tecnológicos Metrología ), el área de Difusión y Comunicación y la Dirección de Planificación. El grupo de Procesos se integró con los funcionarios responsables en segundo grado (back up) de las Direcciones generadoras de valor, el representante de la Dirección ante el Sistema de Gestión de la Calidad y un funcionario de la Regional Azuay. El grupo de Colaboradores se conformó por el responsable de Talento Humano, el representante de la Asociación de empleados del Instituto Ecuatoriano de Normalización, y por los funcionarios de la Regional Guayas, Laboratorios Conocoto y de la Dirección de Planificación. La integración de los funcionarios en los grupos de interés, se realizó tomando en consideración las funciones de los cargos de los funcionarios asistentes, que tienen relación directa con las expectativas de los grupos de interés. Las preguntas fundamentales para el diagnóstico en cada grupo de interés fueron:

8 Versión: 03 Fecha: Página 8 de 26 Cuáles son los requisitos de los usuarios y del Gobierno (grupos de interés)?. Análisis de los usuarios y el mercado objetivo. Cuáles son los principales impulsores y bloqueadores externos? Análisis de las tendencias, oportunidades y amenazas. Cuál es la situación interna de la institución y la de los socios claves? Análisis de las fortalezas y debilidades. Del análisis realizado por cada uno de los grupos conformados, se determinó lo siguiente: a) Cuáles son los principales requerimientos (expectativas) de los usuarios para con la institución? Conocer el rol de la institución (productos, servicios, información disponible, estudios). Velocidad de respuesta a solicitudes del usuario. Menor tiempo de entrega de los productos y servicios Producto - Servicios de calidad. Trato amable y efectivo. Transparencia, imparcialidad, honestidad. Veracidad y oportunidad de la información Solución a los problemas técnicos del usuario (Satisfacción de su necesidad) Facilidad de acceso a la información generada Procesos simplificados y amigables Automatización de procesos Canales de acceso a la información b) Cuáles son los principales requerimientos (expectativas) de Gobierno para con la institución? Ser el referente de la calidad en el país (contribuir a la mejora de productividad y oferta exportable) Presupuestos reales y alineados a las competencias de la institución Cumplimiento de la Ley y reglamentos vigentes Ejecución presupuestaria oportuna Ejecución eficiente y eficaz de los Planes Nacionales de la Calidad. La ciudadanía conozca de los servicios que brinda el Instituto Ecuatoriano de Normalización. Difusión de las actividades de la institución Buena imagen de la institución c) Cuáles son las principales expectativas de los colaboradores (empleados) para con la institución? Estabilidad laboral

9 Versión: 03 Fecha: Página 9 de 26 Salarios competitivos Rol protagónico de la institución Políticas de incentivos a los empleados Planes de carrera Mejora de la Gestión del Talento humano Equidad en los beneficios y oportunidades Capacitación planificada y alineada a las necesidades institucionales Buen ambiente de trabajo Provisión oportuna de recursos Coordinación y comunicación eficaz 7. Análisis FODA El análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es una de las herramientas esenciales para planeación estratégica. En el ejercicio de planificación realizado por el Instituto Ecuatoriano de Normalización y tomando como soporte la identificación de las expectativas de los grupos de poder, se definieron aspectos propios del entorno interno, fortalezas y debilidades; y aspectos del entorno externo, oportunidades y amenazas. Para este análisis se consideró factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a la institución y que inciden sobre su quehacer interno. Estos aspectos pueden potencialmente favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de los resultados planteados. Análisis FODA ANÁLISIS FODA Lista de Oportunidades O1. O2.... On. Lista de Amenazas A1. A2.... An. Lista de Fortalezas F1. F2.... Fn. ZONA DE ÉXITO FO (Maxi-Maxi) Estrategia para maximizar tanto las fortalezas como las oportunidades (O1, O2, F1, F3...) ZONA DE DESGASTE FA (Maxi-Mini) Estrategia para maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas. (F1, F3, A2, A3,...) Lista de Debilidades D1. D2.... Dn. ZONA DE ILUSIÓN DO (Mini-Maxi) Estrategia para minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades (O1, O2, D1, D3,...) ZONA VULNERABLE DA (Mini-Mini) Estrategia para minimizar tanto las amenazas como las debilidades. (D1, D3, A1, A2, A3,...)

10 Versión: 03 Fecha: Página 10 de Análisis del entorno interno Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución. Se identificaron las fortalezas con las que cuenta el Instituto y las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Las fortalezas se definen como la parte positiva de la institución, es decir, aquellos productos o servicios que de manera directa se reflejan en las actividades como ventaja ante otras instituciones similares. Las debilidades son el caso contrario de las fortalezas, porque la principal característica es la de afectar en forma negativa y directa el desempeño de la institución, derivándose en malos productos o servicios. Así, las debilidades se podrían acometer con acciones de corto plazo a efecto de eliminarlas y transformarlas en fortalezas. Del análisis de la situación del Instituto, se definieron un listado de fortalezas y debilidades, que influyen en la operación y actividad diaria del INEN y que influye en los resultados y actividades diarias de la institución: FORTALEZAS a) Cuáles son las principales Fortalezas del INEN? F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 Competencia del personal Procesos definidos Estructura organizacional sólida Actividades alineadas a políticas del estado Diversidad de competencias técnicas que permiten crecer Infraestructura suficiente para responder requerimientos actuales Acceso a recursos económicos Funciones establecidas en la Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad Prestigio y credibilidad institucional Capacidad institucional para lograr el reconocimiento internacional Cultura organizacional (compromiso, sentido de pertenencia, valores) Implementación de sistemas de gestión de calidad DEBILIDADES b) Cuáles son las principales Debilidades del INEN? D1 D2 Constantes cambios en políticas de gestión División en el personal

11 Versión: 03 Fecha: Página 11 de 26 D3 Falta de trabajo en equipod4 Inestabilidad laboral D5 Ausencia de plan de carrera D6 Falta de comunicación efectiva entre matriz y regionales D7 Ausencia de un Plan de Comunicación Global D8 Equipos de laboratorio obsoletos y en otros casos falta de equipos para la ejecución de ensayos D9 Ausencia de un Plan de desconcentración de actividades D10 Poco tiempo para la inducción y entrenamiento del personal nuevo para asegurar competencia del personal Análisis del entorno externo Para analizar las oportunidades y las amenazas, se consideraron los factores económicos; políticos y sociales; avance de la tecnología; factores demográficos; factores de competencia internacional y ambiente externo, entre otros. Las oportunidades se generan en un ambiente externo, donde la institución no tiene un control directo de las variables, sin embargo son eventos que por su relación directa o indirecta pueden afectar de manera positiva el desempeño de sus resultados. Asimismo, las amenazas se originan en factores externos que pueden afectar de manera negativa el desempeño de sus resultados. Las amenazas podrían actuar como contrapesos de las oportunidades, ya que no todo será oportunidad ni amenaza pura. Del análisis de situación, resultaron una lista de oportunidades y amenazas que influyen sobre el Instituto Ecuatoriano de Normalización: OPORTUNIDADES a) Cuáles son las principales Oportunidades del INEN? O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 Nuevas directrices puntuales dadas a la Institución, direccionadas a Normalización. Se ha dado impulso a que las instituciones públicas promocionen sus servicios El gobierno ha dado importancia a las áreas técnicas destinando recursos Las políticas del gobierno dan énfasis a la mejora de calidad de vida que se relaciona con varias actividades productivas, que pueden requerir de normas y reglamentos técnicos. Cambios en el sector industrial: Impulso a creación de empresas, mejora de calidad, que requiere de normas y reglamentos. Reconocimiento internacional de la institución La industria requiere de apoyo técnico en temas de calidad, normalización, etc. Organismos internacionales interesados en brindar cooperación Tratados de libre comercio existentes Alineación al Plan Nacional del Buen Vivir y a políticas de gobierno

12 Versión: 03 Fecha: Página 12 de 26 AMENAZAS b) Cuáles son las principales Amenazas del INEN? A1 A2 Recortes del presupuesto del gobierno central por nuevas prioridades. Percepción negativa de la ciudadanía hacia instituciones públicas. 8. Propuestas de valor Las propuestas de valor son las acciones que deben tomarse muy cuenta para ir disminuyendo la brecha de insatisfacción de los grupos de interés en la satisfacción de sus necesidades enfocadas en su grupo de acción. En la propuesta se valor se incluyó las directrices provenientes tanto del Gobierno Nacional como del Ministerio de Industrias y Productividad. Asimismo se han considerado propuestas que fortalezcan los ejes estratégicos del Ministerio de Industrias y Productividad: Ejes Estratégicos: Generación de capacidades productivas Calidad como eje de desarrollo productivo Sustitución estratégica de importaciones Fomento de la oferta exportable Se ha considerado que: a) La normalización se constituye en el principal eje de acción del Instituto Ecuatoriano de Normalización. b) Se determinará siempre el impacto real de las acciones del Instituto sobre la economía del país o sobre sus ciudadanos. Se establecerán mecanismos de medición de impacto. c) Todas las acciones del Instituto Ecuatoriano de Normalización se deben enfocar a los sectores estratégicos definidos en la Agenda de Transformación Productiva. d) Plan de Actualización de toda la normativa vigente en el Ecuador. e) Implementación de un plan de desconcentración y descentralización de operaciones del Instituto, enfocadas a sus Regionales. f) Fortalecer regionales del Instituto tomando en consideración a los sectores productivos representativos de esas regiones. g) Integración a Organismos Internacionales de relación directa con nuestras actividades, analizando conveniencia de pertenecer y participar en los mismos. h) Implementación de Redes de Laboratorios tanto primarios como secundarios en todo el territorio.

13 Versión: 03 Fecha: Página 13 de 26 i) Implementar una estrategia de comunicación para difundir las acciones relevantes y generadoras de valor del Instituto Ecuatoriano de Normalización para con la sociedad. j) Ser el artífice principal de la creación de una cultura de calidad en el país. A continuación se describen las propuestas de valor para cada grupo de interés: 8.1 Propuestas de Valor para los Usuarios: Atributos Precio (Normalización) Servicio Calidad Tiempo Relaciones Funcionalidad Propuesta del Valor (Qué?) Acceso gratuito a normas nacionales. (Status actual) Confiable, fácil acceso, automatizado, amigable, que facilite la retroalimentación Mejora continua de los procesos Menor tiempo de ciclo (Basado en estadísticas) Socializando y optimizando el aval de los organismos internacionales. Alcanzar las mejores prácticas internacionales y requerimientos del usuario y sirva para su desarrollo. Elementos a considerar: Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Aspectos del producto que cumplan o sobrepasen los requisitos y las especificaciones del usuario, tanto en el diseño, manufactura y desempeño De entrega de productos, del ciclo de la compra entrega, de innovación y entrada al mercado, etc. Variedad de opciones, presentaciones, facilidad de uso, ampliación de la paleta de productos, etc. Respuesta a fallas, manejo de quejas, calidad de atención, servicio post-venta, accesibilidad, disponibilidad, etc. Alianzas e integración de proveedores y socios convergentes para proveer soluciones totales, customización y productos hechos a la medida, desarrollo de marcas, etc. 8.2 Propuesta de Valor para el Gobierno: Crecimiento Estrategia Financiera Productividad financiera de largo plazo Productividad Financiera de Corto Plazo. Misión Institucional Propuesta del Valor (Qué?) Actualizar y formular normas y reglamentos para los sectores estratégicos de la agenda de transformación productiva Estructuración y priorización de proyectos de inversión para el fortalecimiento institucional. Uso adecuado de los recursos en el período fiscal para el cual fueron asignados, en base del proyecto Cumplir con los objetivos, relacionados con el Instituto Ecuatoriano de Normalización, definidos en el Plan Nacional del Buen Vivir

14 Versión: 03 Fecha: Página 14 de 26 Elementos a considerar: Crecimiento Productividad financiera de largo plazo Productividad Financiera de Corto Plazo. Nuevos productos y servicios, nuevos canales, nuevos mercados geográficos, nuevos segmentos, crecer vía mezcla de productos, expansión a lo largo de la cadena (Integración vertical). Valorar el impacto en la sociedad y en los sectores productivos Flujo de efectivo, presupuestos, cuentas por cobrar, Inventarios, Precisión de pronósticos, Márgenes. 8.3 Procesos y Redes de Cooperación: Estrategia de Procesos Innovación Enfoque al Usuario Operativos Redes de cooperación Propuesta del Valor (Qué?) - Diseño y desarrollo de nuevos servicios metrológicos (intercomparación, nuevas magnitudes, ensayos de aptitud, valores de referencia, asistencia técnica, pasantías para personal profesional). - Diseño y desarrollo de nuevos esquemas de normalización y validación de la implementación de normas en el sector de bienes y servicios. - Mejorar tiempos de respuesta. - Satisfacer necesidades del usuario. - Transferencia adecuada de información. - Crear un programa de difusión de actividades. - Automatización de procesos técnicos y administrativos. - Mejora de procesos: disminución de tiempos, disminución de errores, coordinación y comunicación. - Desconcentración efectiva de los procesos. - Ampliar el alcance de las certificaciones y reconocimientos. - Desarrollo de una plataforma informática institucional con acceso a nivel nacional de usuarios internos. - Participar activa en organismos internacionales - Desarrollar las redes y subsistemas de normalización, reglamentación y metrología - Establecer nuevos convenios de asistencia técnica con organismos internacionales Regulatorios - Cumplir con Leyes y reglamentos vigentes Elementos a considerar: Innovación Enfoque al Usuario Procesos Operativos Investigación, desarrollo de nuevos servicios, tiempo de entrar al mercado, alianzas para Innovar, Generación de Conocimiento. Necesidades de usuarios e inteligencia de mercados, manejo de no conformidades, servicio al usuario, asesoría y apoyo técnico. Eficiencia en operaciones: calidad, costo, tiempo de ciclo, logística, entrega y despacho, capacidad instalada.

15 Versión: 03 Fecha: Página 15 de 26 Procesos Regulatorios Salud, seguridad y manejo de riesgos, gestión ambiental, proyección social. Redes de cooperación Desarrollo de proveedores, alianzas, planeación cooperativa, convergencias, integración. 8.4 Capital Intangible: Cultura Estrategia Capital Intangible Competencias Capital Humano Capital Informático Propuesta del Valor (Qué?) Comunicar e informar oportunamente los objetivos y fines institucionales. Promover el empoderamiento del personal Suscitar el trabajo en equipo en cumplimiento de los principios y valores institucionales. Elevar las competencias a través de programas de capacitación y formación que desarrollen las capacidades, habilidades y destrezas técnicas y administrativas del personal. Seleccionar y reclutar al mejor personal calificado, que tenga la oportunidad de crecimiento personal y compensación con base de una evaluación de desempeño objetiva. Contar con plataformas informáticas, herramientas y recursos tecnológicos actuales que permitan el mejor desempeño de las actividades del Instituto Ecuatoriano de Normalización Elementos a considerar: Cultura Cultura organizacional orientada hacia la: aplicación de los valores y principios organizacionales, a la participación, innovación, respuesta rápida a cambios, ética en relaciones, ejecución y resultados, empoderamiento, trabajo en equipo, mejora en el ambiente de trabajo. Competencias Conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos, requeridos para lograr las metas, impulsar un nuevo estilo de liderazgo, los valores institucionales, ejecutar la estrategia. Capital Humano Selección del personal, capacitación, evaluación del desempeño, seguridad en el trabajo, carrera y sucesión, compensación por resultados. Capital Informático Información para tomar decisiones, información sobre productos interconexión con usuarios y proveedores, bases de datos e infraestructura. 9. Mapa Estratégico El Mapa Estratégico tiene la finalidad de plasmar un modelo lógico que concatena la visión, misión, perspectivas con los objetivos estratégicos. Los Objetivos Estratégicos a su vez se despliegan en Iniciativas Estratégicas hasta llegar a Planes Estratégicos. Cada Plan Estratégico, en forma de proyecto, se programa y asigna responsables.

16 Versión: 03 Fecha: Página 16 de 26 Los objetivos estratégicos son los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado y deben guardar coherencia con la misión y con el análisis externo e interno. A continuación se presenta el Mapa Estratégico del Instituto Ecuatoriano de Normalización, resultante de la Planificación Estratégica: 9.1 Objetivos Estratégicos Perspectivas (Grupos de Interés) Gobierno (relacionados con la estrategia de crecimiento y productividad) Usuarios (relacionados con la propuesta de valor al usuario) Procesos (relacionados con los procesos operacionales, de relacionamiento con usuarios, de innovación y regulatorios) Capital intangible (relacionados con el capital humano, de información, tecnológico y organizacional) Objetivos Estratégicos Institucionales - Incrementar el uso eficiente del presupuesto - Incrementar la infraestructura de la calidad en el ámbito de Normalización y Reglamentación Técnica - Incrementar la cobertura de los servicios metrológicos - Incrementar la aplicación de documentos normativos - Incrementar la eficiencia operacional - Incrementar el desarrollo del talento humano Estrategias - Asegurar la Ejecución presupuestaria. - Implementar las políticas institucionales de coordinación Interna y externa. - Mejorar la calidad de los productos. - Incrementar la cultura de servicio y atención al usuario. - Posicionar al Instituto Ecuatoriano de Normalización como el organismo referente de la calidad. - Incrementar la oferta de servicios - Aumentar la eficacia de los procesos técnicos - Incrementar los mecanismos de cooperación nacional e Internacional. - Elaborar proyectos de investigación y desarrollo. - Formular proyectos de inversión institucionales alineados al Plan de Buen Vivir. - Implementar sistemas informáticos integrados. - Gestionar el Talento Humano. - Desarrollar el Empoderamiento de los colaboradores. - Implantar trabajo en equipo. - Asegurar el acceso a la información para la toma de decisiones.

17 Versión: 03 Fecha: Página 17 de 26 Mapa Estratégico General Perspectivas Gobierno / Dirección Usuarios Procesos Capital Intangible Estrategias Metas Asegurar la Ejecución presupuestaria 100% 100% Implementar las políticas institucionales de coordinación interna y externa 90% 100% Mejorar la calidad de los productos 5% 3% Incrementar la cultura de servicio y atención al usuario 90% 95% Posicionar al INEN como el organismo referente de la calidad 70% 80% Incrementar la oferta de servicios 1 1 Aumentar la eficacia de los procesos 1 2 Incrementar los mecanismos de cooperación nacional e internacional 1 2 Incrementar proyectos de investigación y desarrollo 1 2 Formular proyectos de inversión alineados al Plan de Buen Vivir 1 2 Implementar sistemas informáticos integrados 50% 100% Gestionar el Talento Humano 70% 100% Desarrollar el Empoderamiento de los colaboradores 2 2 Implantar trabajo en equipo 1 1 Asegurar el acceso a la información para la toma de decisiones 70% 100%

18 Versión: 03 Fecha: Página 18 de Impulsadores claves de desempeño institucionales Gobierno Ejecución Presupuestaria Coordinación Institucional Alineamiento al Plan Nacional del Buen Vivir Usuarios Nuevos Servicios Mejora Continua de Procesos Redes de Cooperación Nacional e Internacional Investigación y Desarrollo Procesos Calidad del Producto Imagen Institucional Calidad de Servicio al Usuario Capital Intangible Gestión de Talento Humano Empoderamiento Trabajo en Equipo Acceso a Información Sistemas Integrados 11. Objetivos Estratégicos y Metas Como se puede observar cada Objetivo Estratégico siendo concebido cualitativamente debe ser analizado cuantitativamente sobre un indicador de desempeño. Para cada indicador de desempeño el equipo gerencial estableció una meta a partir del año 2013.

19 Versión: 03 Fecha: Página 19 de 26 GOBIERNO / DIRECCIÓN Asegurar la ejecución presupuestaria Porcentaje de ejecución presupuestaria en el ejercicio fiscal, mediciones mensuales, cuatrimestrales y anuales Ejecutar el 100 % de lo planificado Implementar las Políticas Institucionales de Coordinación Interna y Externa Porcentaje de cumplimiento de la política a través de encuesta semestral Cumplimiento de políticas dadas en al menos el 100 % USUARIOS Mejorar la calidad de sus productos Porcentaje de producto no conforme Reducir el producto no conforme en un 5% cada año. Incrementar la cultura de servicio y atención al usuario Porcentaje de satisfacción del usuario Aumentar la satisfacción de los usuarios en 1% anual, a partir de la línea base.

20 Versión: 03 Fecha: Página 20 de 26 Posicionar al INEN como el organismo referente de la calidad Porcentaje de ciudadanos ecuatorianos que conocen la labor del INEN % de la ciudadanía conoce la labor del Instituto Ecuatoriano de Normalización: o 10% año 1 o 25% año 2 o 30% año 3 o 50% año 4 PROCESOS Incrementar la oferta de servicios Número de servicios nuevos implementados Implementar tres servicios nuevos hasta diciembre del año 2016 Aumentar la eficacia de los procesos Número de Proyectos de mejora de procesos Implementar un proyecto de mejora en todos los procesos hasta diciembre del 2014 Incrementar los mecanismos participación y obtención de cooperación a nivel nacional e internacional Número de convenios de cooperación nacional e internacional Número de redes Número de participaciones en organismos internacionales Firmar 2 convenios de cooperación anual Implementar 2 redes de reglamentación técnica hasta 2014 Participación en al menos 2 reuniones técnicas internacionales al año por Organismo Internacional

21 Versión: 03 Fecha: Página 21 de 26 Elaborar proyectos de investigación y desarrollo Número de proyectos elaborados Elaborar tres proyectos hasta el año Formular proyectos de inversión institucionales alineados al Plan del Buen Vivir Número de proyectos de inversión presentados a la SENPLADES Un proyecto de inversión presentado a la SENPLADES, al año Implementar Sistemas informáticos integrados % de avance de implementación de la integración de los sistemas informáticos Número de sistemas informáticos desarrollados. Integración de los Sistema informáticos en un lapso no mayor de un año Desarrollo al menos un sistema informático cada año. CAPITAL INTANGIBLE Gestionar el Talento Humano Porcentaje de cumplimiento del plan de ejecución Sistema Integrado de la administración de Talento Humano Implementar el plan de ejecución del Sistema Integrado de la administración de Talento Humano, hasta marzo 2013.

22 Versión: 03 Fecha: Página 22 de 26 Desarrollar el empoderamiento de los colaboradores Número de talleres de empoderamiento realizados Realizar un taller de empoderamiento cada 6 meses Implantar el Trabajo en equipo Número de personas capacitadas Por lo menos una vez año todo el personal asista a un curso de capacitación de trabajo en equipo. Asegurar el acceso a la información para toma de decisiones Número de herramientas informáticas de acceso a información Implementar al menos 1 herramienta informática cada año 12. Relación Causa Efecto Las Cuatro Perspectivas del Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los usuarios. La metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.

23 Versión: 03 Fecha: Página 23 de 26 Mapa Estratégico (enfoque): Análisis de relación 13. Matriz de contribución El despliegue táctico realizado por el Instituto, consistió en desarrollar y plantear un esquema de responsabilidad entre las áreas o procesos del Instituto y los objetivos estratégicos planteados, con el fin de definir responsabilidades. Se establecieron tres procesos principales. 1. Procesos Gobernantes. Lo integran los subprocesos Direccionamiento Estratégico y Gestión Estratégica. Estos dos subprocesos son responsabilidad de la Dirección General. 2. Procesos Sustantivos. Integrada por los procesos generadores de valor. Gestión Técnica de Normalización; Gestión Técnica de Reglamentación; Gestión Técnica de Validación y Certificación; y Gestión Técnica de Metrología. 3. Procesos Adjetivos. Integrada por los procesos de asesoría y soporte. Planificación; Asesoría Jurídica; Comunicación Social; Auditoría Interna; Administración Financiera; y Gestión Administrativa de Talento Humano. Una vez integrada la matriz se definieron responsabilidades para cada proceso enfocados a los objetivos estratégicos planteados.

24 Direccionamiento Estratégico Gestión Estratégica Gestión Técnica de Normalización Gestión Técnica de Reglamentación Gestión Técnica de Validación y certificación Gestión Técnica de Metrología Asesoría Jurídica. Planificación Comunicación Social Auditoría Interna Administrativo Financiero Gestión Administrativa del talento humano Planificación Estratégica Versión: 03 Fecha: Página 24 de 26 Matriz de Contribución PROCESO GOBERNANTE PROCESOS SUSTANTIVOS PROCESOS ADJETIVOS Proceso OBJETIVO ESTRATÉGICO S Gobierno Incrementar el uso eficiente del presupuesto Asegurar la Ejecución presupuestaria. X X Gobierno Implementar las políticas institucionales de coordinación interna y externa X X Usuarios Incrementar la infraestructura de la calidad en el ámbito de Mejorar la calidad de los productos. X X X X Usuarios normalización y reglamentación técnica, Incrementar la cultura de servicio y atención al usuario. X X X Usuarios Incrementar la cobertura de servicios metrológicos, Incrementar la aplicación de documentos normativos Posicionar al INEN como el organismo referente de la calidad X Proceso Incrementar la eficiencia operacional Incrementar la oferta de servicios X X X X X X X Proceso Aumentar la eficacia de los procesos X X Incrementar los mecanismos de cooperación nacional e Proceso internacional. X X X X X Proceso Incrementar proyectos de investigación y desarrollo. X X X X X Formular proyectos de inversión institucionales alineados al Plan de Proceso Buen Vivir. X X X X X X Proceso Implementar sistemas informáticos integrados. X X Capital Intangible Incrementar el desarrollo del talento humano Gestionar el Talento Humano. X X Capital Intangible Desarrollar el Empoderamiento de los colaboradores. X X X X Capital Intangible Implantar trabajo en equipo. X X X X Capital Intangible Asegurar el acceso a la información para la toma de decisiones. X X X X X X

25 Versión: 03 Fecha: Página 25 de 26 Una vez definidas las responsabilidades de cumplimiento de uno de los objetivos estratégicos, a cada proceso según le corresponda, se procedió a definir una serie de Iniciativas estratégicas, que aplicadas serán el camino para cumplir los objetivos estratégicos del Instituto. La definición de las iniciativas estratégicas las concretó cada uno de los procesos responsables. Si un objetivo estratégico es responsabilidad de más de dos proceso, la iniciativa estratégica utilizada se la tomo en consenso. Cada uno de los responsables de procesos utilizó desde los resultados del diagnóstico organizacional, hasta la definición de metas e indicadores. Esto permite que los Planes Estratégicos, al ser implementados, den consistencia a la metodología, apuntando a lograr los objetivos estratégicos, contrarrestar o mitigar los aspectos no favorables y reaccionar frente a aspectos favorables del entorno que rodea al Banco. Por último, el proceso de gestión de planificación determinó las iniciativas estratégicas principales para cada uno de los objetivos estratégicos y este resultado fue validado y autorizado por la Dirección General. El Balance Scorecard está definido en una hoja electrónica de seguimiento y control, herramienta que sirve para realizar control de cumplimiento, el mismo que es responsabilidad de la Dirección de Planificación, la misma que es reflejada en la herramienta de Gestión por Resultados implementada por el Gobierno Nacional (GPR) Perspectiva de Gobierno Estrategias Asegurar la ejecución presupuestaria Implementar las políticas institucionales de coordinación interna y externa Estrategia de Contribución del Proceso Gobernante Elaborar presupuesto institucional en coordinación con todas las áreas/procesos Aplicar Plan de desconcentración Perspectiva del Usuario Estrategias Mejorar la calidad de los productos Posicionar al INEN como el organismo referente de la Calidad Incrementar la cultura de servicio y atención al usuario Estrategia de Contribución del Proceso Gobernante Generar un programa de acciones correctivas/preventivas Implementar Plan de Comunicación Externa Desarrollar un Plan de Capacitación en Servicio y atención al usuario

26 Versión: 03 Fecha: Página 26 de 26 Perspectiva de Procesos Estrategias Incrementar la oferta de servicios Aumentar la eficacia de los procesos Incrementar los mecanismos de cooperación nacional e internacional Incrementar proyectos de investigación y desarrollo Formular proyectos de inversión institucionales alineados al Plan Nacional del Buen Vivir Implementar sistemas informáticos integrados Estrategia de Contribución del Proceso Gobernante Analizar las necesidades en los sectores priorizados Ampliar el alcance del Sistema de Gestión de Calidad en las Regionales Analizar la conveniencia económica, social, técnica de la suscripción de los convenios Fomentar, mediante mecanismos de participación, el desarrollo de Proyectos de Investigación y Desarrollo Diagnosticar las Necesidades Institucionales de Inversión Pública para fortalecimiento del INEN y estructurar proyectos de inversión Desarrollar sistemas informáticos integrados por cada proceso Perspectiva de Capital Intangible Estrategias Acceso a la información para toma de decisiones Desarrollar el empoderamiento de los colaboradores Gestionar el Talento Humano Implantar trabajo en equipo Estrategia de Contribución del Proceso Gobernante Desarrollar mecanismos que aseguren el acceso a la información Fomentar la iniciativa individual para informarse, capacitarse, tomar decisiones y emprender nuevas actividades, a través de mecanismos participativos Implementar un sistema integral de talento humano Implementar un Plan de Comunicación interno, basado y sostenido por los directores de cada área, con unificación de criterios y mensajes claros