Diseño de la Organización. UNIDAD II MSc. Samuel B. Condarco

Transcripción

1 Diseño de la Organización UNIDAD II MSc. Samuel B. Condarco

2 Es el marco formal de la organización de acuerdo con el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan. Es el sistema formal de puestos que se establecen para que las personas se puedan desempeñar y trabajen de la mejor forma para el logro de los objetivos. Estructura organizacional

3 Así como los humanos tenemos un esqueleto que define nuestra forma las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. Estructura organizacional

4 Es el desarrollo (o modificación) de la estructura de la organización, más conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y el tamaño de la organización. Diseño organizacional

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22 4.- Coordinación Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en alcanzar las metas de la organización. La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva.

23 MECANISMOS BÁSICOS DE COORDINACION Están basados en los principios de la división del trabajo y la coordinación A. Adaptación Mutua B. Supervisión Directa C. Normalización o Estandarización: C1. De los Procesos de Trabajo C2. De los Resultados C3. De las Habilidades C4. De las normas

24 MECANISMOS DE COORDINACION A. Adaptación Mutua Se logra la coordinación del trabajo mediante el sencillo proceso de la comunicación informal B. Supervisión Directa Una persona coordina dando órdenes a otro. Surge cuando un cierto número de personas tienen que trabajar juntas. Ejemplo: Un equipo de fútbol necesitan un líder para decidir la jugada, ya que por número de jugadores no pueden coordinar mediante la adaptación mutua.

25 MECANISMOS DE COORDINACION C. Normalización o Estandarización: De los Procesos de Trabajo Significa tener la especificación o procedimiento a seguir como: instrucciones de montaje, programas de trabajo para coordinar el trabajo De los Resultados Significa las especificaciones, no de lo que se quiere hacer, sino de los resultados esperados. Por ejemplo cuando a un maquinista se le ordena taladrar un hoyo en una parte determinadas y de un diámetro determinado o cuando el gerente le pide a ventas que incremente un 10 % para cumplir las metas de la organización.

26 MECANISMOS DE COORDINACION C. Normalización o Estandarización: De las Habilidades Al igual que la de los conocimientos, es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí lo que se normaliza es el trabajador, mas que el trabajo o los resultados El o ella adquieren ciertas habilidades y conocimientos, para ser aplicados, subsecuentemente en el trabajo.

27 MECANISMOS DE COORDINACION C. Normalización o Estandarización: De las Normas Los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y, por tanto, se logran coordinar a partir de este hecho. Por ejemplo: si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajarán unidos para alcanzar ese objetivo.

28 Como funcionan los mecanismos de Coordinación: ADAPTACION MUTUA D Directivo Analistas A Subordinados S S Subordinados

29 SUPERVISION DIRECTA D Directivo Analistas A Subordinados S S Subordinados

30 NORMALIZACION O ESTANDARIZACION D Directivo Analistas A S Habilidades Procesos de Trabajo S Resultados

31 PARTES DE LA ORGANIZACION

32 Las cinco partes fundamentales de la Organización. H.Mintzberg Ápice estratégico Tecnoestructura Línea media Personal de apoyo Núcleo de Operaciones (PROCESO FUNDAMENTAL)

33 Núcleo de Operaciones Abarca aquellos miembros de la organización que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción y los servicios. Desempeñan cuatro funciones básicas: 1) Aseguran los inputs o entradas 2) Transforman los inputs en outputs o salidas 3) Distribuyen los outputs 4) Proporcionan un apoyo directo a las funciones de entradas (input), transformación y salidad (output): mantenimiento de las máquinas en funcionamiento y haciendo el inventario de las materias primas, por ejemplo.

34 APICE ESTRATEGICO Abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la organización: el director general, presidente y los demás directivos de nivel superior cuyas preocupaciones sean de carácter global, incluidos quienes los asisten directamente, como secretarias, adjuntos, etc. Se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización.

35 LINEA MEDIA Son justamente la cadena de directivos superiores, situados justo bajo el ápice estratégico hasta los supervisores de primera línea. En el proceso comunicativo, tiene que hablar el lenguaje del Ápice Estratégico para informarle y también el del Núcleo de Operaciones para comunicarle las orientaciones y recibir la retroalimentación de éste.

36 TECNOESTRUCTURA Son los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno. Diseñan, planifican, preparan al personal pero no participan de las operaciones. Estudian: la adaptación y el cambio de la organización en función con la evolución del entorno así como el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización.

37 STAFF DE APOYO Son el conjunto de unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un servicio internos o de apoyo a la organización, fuera del flujo de trabajo de operaciones Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes reciban sus servicios y van desde una cafetería o área de correos, hasta una oficina de asesoría legal, de calidad, de medio ambiente o relaciones públicas. Por qué tienen tantas unidades de este tipo las grandes organizaciones?

38 La organización como sistema de autoridad formal. H.Mintzberg

39 FLUJOS

40 LOS 5 FLUJOS QUE HACEN FUNCIONAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Flujo de autoridad formal. Flujo de procesos. Flujo de comunicación informal. Flujo de constelaciones de trabajo. Flujo decisional o Ad Hoc.

41 El organigrama representa un cuadro exacto de la división del trabajo, mostrando, con una rápida mirada : (1)qué puestos existen en la entidad, (2)cómo están-agrupados en unidades, y (3) cómo fluye entre ellos la autoridad formal La organización como sistema de autoridad formal

42 Muestra la entidad como un sistema bien ordenado de procesos de flujos que funciona adecuadamente. 1. Flujo del trabajo operativo, 2. Flujo de decisiones e información de control, 3. Flujo de información de apoyo La organización como sistema de Flujos regulados

43 Las entidades humanas no pueden comportarse como máquinas. Puede pensarse que la red de comunicación informal es un conjunto de canales informales conectados por "centros nerviosos" La organización como sistema comunicación informal

44 La organización como sistema de constelaciones de trabajo. H.Mintzberg La organización como sistema de constelaciones de trabajo Estas constelaciones son todos aquellos círculos o uniones que se puedan formar entre los distintos miembros de las cinco partes de la organización, o dentro de los mismos componentes. Los estudios sugieren que las personas de las organizaciones suelen trabajar en grupos exclusivos, pequeños círculos de compañeros basados en relaciones horizontales no verticales. Por tal razón la organización a adoptado las formas de un conjunto de constelaciones que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerárquico

45 la autoridad y la comunicación no representa en si fines de la organización, sino procesos que facilitan los dos flujos fundamentales, la toma de decisiones y la producción de servicios y mercancías. Se ve ahora la toma de decisiones desde otra perspectiva: como un flujo algo mas flexible de procesos de decisión AD HOC. La organización como sistema de procesos decisionales Ad hoc

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