Mejoramiento de procesos de software en pequeñas empresas: Algunas experiencias en el caso colombiano

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1 Mejoramiento de procesos de software en pequeñas empresas: Algunas experiencias en el caso colombiano Felipe Romero, Mónica Blanco Universidad de los Andes, Alianza Sinertic Abstract En este artículo presentamos la experiencia de un programa de mejoramiento de procesos basado en el modelo CMMI y llevado a cabo en ocho pequeñas empresas de software colombianas. Describimos de manera general el programa, la metodología usada y el avance obtenido hasta el momento. También analizamos los aspectos logísticos, las políticas y actividades que han dado resultados positivos y los que han presentado inconvenientes. Nuestro interés principal es compartir algunas lecciones aprendidas y dar una visión a las empresas y grupos de desarrollo pequeños que estén planeando o iniciando programas similares. Keywords SPI, CMMI, pequeñas empresas, procesos de software 1 Introducción A finales del año 2006 la Alianza Sinertic 1 se interesó en realizar actividades de SPI (Software Process Improvement) para mejorar los procesos de ocho sus empresas afiliadas. Para apoyar el proyecto en los aspectos metodológicos del SPI, Sinertic contactó al grupo QualDev 2 de la Universidad de los Andes. De esta manera se inició un proyecto en conjunto, cuyo objetivo era brindar a las empresas participantes las herramientas suficientes para implantar e institucionalizar exitosamente el segundo nivel del CMMI (Capability Maturtiy Model Integration) 3. Desde la perspectiva de QualDev el proyecto se encuentra enmarcado dentro de la iniciativa QualDev Community. La motivación de esta iniciativa es contribuir al 1 La Alianza Sinertic es un cluster que agrupa veinticinco empresas colombianas de tecnología. 2 QualDev es un grupo de investigación en ingeniería de software, orientado principalmente a los temas de tecnologías, metodologías y procesos. 3 Al inicio de la segunda sección presentamos una introducción breve al modelo. No obstante, el lector interesado puede consultar el sitio oficial de su especificación para una explicación más detallada: PARADIGMA - REVISTA ELECTRONICA EN CONSTRUCCIÓN DE SOFTWARE

2 2 Felipe Romero, Mónica Blanco aprendizaje de buenas prácticas por parte de empresas pequeñas desarrolladoras de software. QualDev aporta su conocimiento y experiencia en tareas de SPI a cambio de la retroalimentación que pueden darle las empresas, la cual sirve al grupo para profundizar en sus investigaciones y mejorar sus propios procesos. La metodología utilizada en el proyecto es una adaptación de QualDev-SPI[3][13], una metodología de mejoramiento de procesos diseñada específicamente para empresas pequeñas que propone realizar el mejoramiento de manera cíclica. De esta manera, para todas las empresas el proyecto se dividió en dos ciclos de mejoramiento para un periodo total de un año. Durante cada ciclo se realizan tareas de diagnóstico para medir la madurez y la capacidad de los procesos. Posteriormente se diseñan planes de acción que describen las tareas que deben ejecutarse para lograr los objetivos de mejoramiento propuestos y semanalmente se hace seguimiento a su progreso y cumplimiento. Al final de los ciclos se lleva a cabo un postmortem, donde se evalúan los logros obtenidos y se recopilan las lecciones aprendidas. El artículo está organizado de la siguiente manera: en la sección 2 explicamos la metodología y la logística del programa; en la sección 3 comentamos los aspectos más importantes durante el desarrollo del primer ciclo de mejoramiento; y en la sección 4 discutimos las dificultades que se pueden presentar en la implantación del modelo CMMI en empresas pequeñas, así como los factores que pueden contribuir a un mejoramiento de procesos exitoso. 2 Estrategia de trabajo El modelo CMMI es un modelo descriptivo de las mejores prácticas para el desarrollo de proyectos de software. Actualmente, el modelo es un estándar para evaluar la calidad de los procesos de las organizaciones y el referente principal para los programas de mejoramiento. El modelo cuenta con 22 áreas de proceso o PAs (Process Areas), distribuidas en 5 niveles de madurez en su representación escalonada 4. Cada área enuncia una serie de prácticas que la organización debe realizar para cumplir con el nivel, agrupadas en objetivos específicos y genéricos. No obstante, el modelo no es específico en la forma como deben implementarse esas prácticas, luego es necesario contar con metodologías e interpretaciones del modelo acordes al contexto de la organización. A continuación describimos la metodología y el esquema de trabajo seguidos en el proyecto de implantación desarrollado con la Alianza Sinertic. 2.1 Metodología Las actividades de SPI son reconocidas desde hace varios años como necesarias en las empresas de software. No obstante, se ha extendido la opinión de que los modelos de calidad, y en particular el modelo CMMI, no son aplicables a empresas pequeñas [6][7] a razón de que han sido diseñados teniendo en mente las necesidades de empresas grandes 4 El modelo cuenta con dos representaciones. La escalonada (la cual se adoptó en el proyecto) se usa cuando las empresas quieren hacer el mejoramiento de acuerdo a los niveles de madurez que propone el modelo. La representación continua se usa cuando las empresas quieren trabajar en algún área de proceso en particular.

3 Mejoramiento de procesos de software en pequeñas empresas 3 (i.e. empresas con cientos de empleados, distribuidas geográficamente y con proyectos de varios años) o de organizaciones tipo DoD (Department of Defense) 5. De ahí se sigue que sea natural, por ejemplo, que se considere que CMMI es una norma demasiado exigente y autoritaria para empresas pequeñas y que se cuestione el retorno a la inversión en empresas con recursos limitados [10]. Ante esta situación, se han desarrollado trabajos específicamente enfocados en el problema del SPI para empresas pequeñas [1][4][14] y algunos en particular sobre CMM/CMMI [7][11][8]. Estos trabajos intentan sortear las dificultades de dos formas principalmente: o bien proponiendo un nuevo modelo, basado en el original, pero más simple, o realizando una interpretación del modelo de forma que sea más acorde al contexto de las empresas pequeñas. En esta última línea, el grupo QualDev ha desarrollado una metodología [3][13] para llevar a cabo programas de mejoramiento basados en CMMI en empresas pequeñas, que intenta minimizar los impactos de la complejidad del modelo. En el programa que presentamos hemos adoptado parcialmente la metodología Qualdev-SPI, aplicando aquellos puntos que consideramos se ajustan a las necesidades de las organizaciones. A continuación describimos brevemente esos puntos. 2.2 Levantamiento de procesos Cerca del 75% de las empresas participantes del proyecto contaban al inicio del mismo con una definición de los procesos relacionados con los proyectos de desarrollo, de las cuales aproximadamente la mitad estaba certificadas a través de la norma ISO Por su parte, el 25% restante no tenían una definición, ni siquiera informal, de los procesos de su organización. Dada esta situación, una vez realizado el primer diagnóstico 6, se tomó la decisión de que el punto de inicio para las empresas con definición de procesos debía ser una revisión de éstos para determinar la forma más adecuada de enriquecerlos a través del cumplimiento de las prácticas del modelo que no se estuvieran satisfaciendo total o parcialmente. En cuanto a las empresas que no contaban con procesos definidos, el primer paso consistió en esbozar un mapa de procesos iniciales en el que se identificaran los principales procesos y su interrelación, y en documentar la forma como se estaban ejecutando en ese momento. De esta forma, fue posible identificar más fácilmente las acciones que se debían tomar para mejorarlos utilizando el referente escogido. 2.3 Planes de acción Al finalizar los diagnósticos planteados al inicio de cada ciclo se da comienzo a la fase de acción, en la cual se establecen los planes que contienen las actividades a ejecutar para lograr la implantación del modelo CMMI. El establecimiento de los planes de acción comienza con la evaluación de los procesos iniciales o procesos de partida, de la forma como se mencionó en el numeral anterior. Posteriormente, los resultados del diagnóstico son utilizados para determinar las metas que se desean alcanzar durante el ciclo de mejoramiento; por lo general, éstas se 5 Sigla usada para referirse a organizaciones como el departamento de defensa de EEUU. 6 Ver sección 3.1

4 4 Felipe Romero, Mónica Blanco encuentran vinculadas al logro de una o varias prácticas, en diversas áreas de proceso. Esta definición permite establecer de manera general el proceso que debería obtenerse una vez se cumplan las metas trazadas. Los procesos propuestos desembocan en una serie de acciones específicas que definen las actividades que deben realizarse para lograr las metas. Estas acciones deben tener responsables y fechas de cumplimiento claramente definidos para que el seguimiento sea fácil de hacer; adicionalmente, es importante que se determine el proyecto o conjunto de proyectos en los cuales se hará la implantación inicial o prueba piloto de las mejoras que se definan. La figura 1 muestra la relación expresada anteriormente entre los procesos iniciales, los resultados del diagnóstico, los procesos propuestos y las acciones específicas. 2.4 Logística del proyecto Figura 1: Estrategia de trabajo El proyecto ha sido dirigido por los autores de este artículo. Mónica Blanco es la gerente del proyecto y Felipe Romero se desempeña como asistente y puente entre la universidad y las empresas. El proyecto cuenta con una junta directiva conformada por los gerentes de dos de las empresas, la presidente de la Alianza Sinertic y la gerente del proyecto. Además, cada empresa tiene un representante de la empresa encargado de la toma de decisiones importantes con respecto al rumbo del mejoramiento en su empresa y un representante de calidad encargado de ejecutar y/o coordinar la ejecución de los planes de acción Planeación y seguimiento La exigencia mínima en cuanto a dedicación por parte de las empresas es de medio tiempo de una persona en cada una. No obstante, de acuerdo a sus necesidades y capacidades, por lo general las empresas involucran más personas en el proyecto de

5 Mejoramiento de procesos de software en pequeñas empresas 5 mejoramiento. Semanalmente realizamos seguimiento a los planes de acción, particularmente a las acciones específicas, garantizando así que se satisfagan las metas generales definidas. Esta tarea consiste en revisar el progreso de la empresa durante la semana, lo cual incluye dar retroalimentación a los artefactos o activos de proceso que estén desarrollando y ajustar los planes de acción. La forma de abordar las actividades difiere en cada una de las empresas. Sin embargo, podemos identificar dos aproximaciones. Algunas empresas prefieren usar el tiempo de las sesiones de seguimiento para diseñar procesos y artefactos; en estas reuniones participan varias personas con distintos roles, los cuales dan su opinión y sus ideas a medida que construyen en conjunto las mejoras. Otras empresas prefieren hacer un seguimiento corto, en el cual una sola persona presenta el progreso de la empresa. Estas empresas durante la semana distribuyen las actividades de mejoramiento entre el equipo de trabajo o sesionan todos juntos para definir, diseñar y documentar los procesos y artefactos relacionados con las tareas establecidas. La primera aproximación concentra en el mismo momento a varias personas interesadas en el mejoramiento. Esto permite que se cuente con varias opiniones y propuestas durante la creación de un artefacto. Sin embargo, mantener esa aproximación es costoso en tiempo y logísticamente complicado por los compromisos de las personas. La segunda aproximación, por lo general, permite a los responsables de las tareas tener un poco más de flexibilidad en su forma de trabajo y es adecuada en momentos en los que se realizan actividades que no requieren el conocimiento de varias personas de la organización. Las empresas pueden adoptar una u otra aproximación en la medida en que el tema lo requiera Administración de documentos Toda la documentación del proyecto se encuentra centralizada en una herramienta de administración de documentos 7 y está organizada de acuerdo al nivel de relevancia que tiene para los usuarios. Por ejemplo, existe información común a todas las empresas, como guías y presentaciones que explican el modelo CMMI; y también información propia de cada una de ellas, como los reportes de diagnóstico, las actas de reuniones y los planes de acción. 3 El primer ciclo de mejoramiento El primer ciclo de mejoramiento se llevó a cabo entre los meses de febrero y julio del año Este ciclo sirvió para familiarizar a las empresas con el tema de calidad de procesos, el modelo CMMI y los programas de mejoramiento. A continuación describimos las principales actividades que se realizaron. 3.1 Diagnóstico inicial Para poder definir las acciones que se deben realizar para mejorar los procesos de una organización es necesario conocer la situación inicial o punto de partida en el que se encuentran. Cuando se está utilizando una norma o modelo como referente para realizar 7 Dokuwiki.

6 6 Felipe Romero, Mónica Blanco dicha mejora, adicionalmente se requiere conocer el nivel de adherencia o cumplimiento al mismo. En nuestro programa, el análisis de brecha entre los procesos de las organizaciones participantes y el modelo CMMI se realizó a través de un diagnóstico en las áreas de proceso del nivel 2. Dado que la mayoría de las empresas no tenían un conocimiento amplio del modelo de referencia, se realizó una capacitación en la que se explicaron los aspectos generales de éste y lo que se esperaba lograr al implantar cada una de las áreas de proceso del nivel 2. El diagnóstico inició con un levantamiento de información general de cada organización, a través del cual se recopiló información relacionada con su estructura, los proyectos activos y el estado de los procesos organizacionales, con el fin de identificar el contexto general de desarrollo de cada organización. Una vez se tenía una idea general de la forma como operaban las empresas, se realizaron una serie de sesiones en las que los representantes de calidad recopilaban los artefactos mediante los cuales se consideraban que se daba cumplimiento total o parcial a las prácticas del modelo, y documentaban los resultados en matrices diseñadas para evaluar las áreas de proceso. Para esto, el representante de calidad se apoyó en los equipos de desarrollo. Luego de que el representante de calidad diligenciara las matrices, se realizó una revisión para verificar, por una parte, que hubieran sido usadas correctamente y, por otra, que los artefactos que se refirieron para soportar cada una de las prácticas fueran realmente evidencia objetivamente verificable de su cumplimiento. Posteriormente, siguiendo el cuadro 1, se calificó el nivel de cumplimiento o adherencia de la organización a cada práctica. Puntaje Nombre Descripción 0 No significativo La práctica no se cumple en ningún grado ni se están llevando a cabo acciones para su cumplimiento 1 En curso La práctica se cumple algunas veces (en algunos proyectos) o se están definiendo acciones para su cumplimiento. 2 Definido La práctica se ejecuta más del 70% de las veces, pero no está documentada formalmente. 3 Implantado La práctica se ejecuta más del 70% de las veces y se encuentra documentada y difundida formalmente. 4 Institucionalizado La práctica se ejecuta más del 95% de las veces y se encuentra documentada y difundida formalmente. Cuadro 1: Niveles de cumplimiento para cada práctica

7 Mejoramiento de procesos de software en pequeñas empresas 7 Con base en la calificación dada a cada una de las prácticas fue posible obtener el nivel de adherencia por área de proceso en cada empresa en términos porcentuales y, por consiguiente, la identificación de aquellas que tenían un menor nivel de avance. A partir de la calificación de las áreas de proceso, se elaboró un documento de diagnóstico general, en el cual se informó sobre las áreas de proceso en las que se evidenciaba un mayor y un menor nivel de avance para todas las empresas. De la misma forma, se generó un informe individual por empresa, en el que se daba a conocer el nivel de adherencia a todas las áreas de proceso evaluadas. Estos documentos fueron revisados por los representantes de calidad y de gerencia de cada organización. 3.2 Talleres de aprendizaje colaborativo En el mejoramiento de procesos es necesario que las empresas aprendan y empiecen a aplicar nuevos conocimientos. Para ayudar a las empresas en estas tareas implantamos en el programa una serie de talleres de aprendizaje colaborativo [2][12]. El objetivo de estos talleres era que los participantes compartieran experiencias y opiniones sobre un tema de interés común, y que discutieran la aplicación práctica de un conjunto de conceptos. En los talleres se realizaron tres actividades principales. Primero, el director del taller presentaba la teoría y aclaraba, en un nivel conceptual, los temas a tratar. Posteriormente, se presentaba un caso real o referente, responsable de mostrar la aplicación práctica de los conceptos en situaciones concretas. Finalmente, los demás participantes compartían y discutían sus propias experiencias. En nuestro programa realizamos ocho talleres. Los siete primeros trataban cada área de proceso del segundo nivel de CMMI y el último el tema de estimación de proyectos, particularmente complicado y necesario en las empresas pequeñas. La directora de los talleres era una estudiante de maestría en ingeniería industrial, con experiencia en temas de calidad de software. El referente de aplicación fue el grupo QualDev y los participantes eran todas las personas de las empresas interesadas en el área de proceso tratada. Adicionalmente, previo a cada taller, se identificaron las empresas que tenían más fortalezas en cada área de proceso a discutir, para que hicieran una breve presentación a las demás de la forma como la habían implementado en su organización. De los talleres realizados podemos concluir que fueron constructivos a las empresas desde varias perspectivas. Se fortalecieron los vínculos entre las empresas, lo cual es necesario y útil teniendo en cuenta que todas hacen parte del mismo cluster y deben orientarse hacia metas comunes. Las empresas contaron con un referente académico de la implantación de CMMI dado por el grupo QualDev, que ofreció una visión rigurosa y una interpretación precisa del modelo. Las empresas contaron con soluciones a sus problemas de procesos dadas por otras empresas de condiciones similares. Esto sirvió para que las empresas establecieran vínculos por fuera de los talleres para seguir compartiendo conocimiento.

8 8 Felipe Romero, Mónica Blanco 3.3 Logros obtenidos Al finalizar el primer ciclo de mejoramiento organizacional se percibieron mejoras relacionadas con una serie de aspectos propios de las organizaciones y externos a ellas. Por una parte, el logro más obvio, evidente y esperado de este proyecto fue el aumento en la capacidad de los procesos de las organizaciones, los cuales fueron definidos o fortalecidos con la inclusión de actividades generadoras de valor, la definición o mejora de plantillas y formatos y, en algunos casos, la adopción de herramientas de soporte a los mismos. Por supuesto, este incremento en la capacidad de los procesos se encontraba íntimamente vinculado al aumento en el nivel de adherencia de las empresas al modelo CMMI. El cuadro 2 muestra el porcentaje promedio de cumplimiento obtenido para cada área de procesos al inicio y al final del primer ciclo de mejoramiento. En él y en la figura 2 se puede observar que el área de procesos que tuvo el mayor aumento en nivel de adherencia fue Administración de Requerimientos (REQM), ya que ésta fue abordada por cerca del 75% de las empresas. Las áreas de proceso de Planeación de Proyectos (PP), Monitoreo y Control de Proyectos (PMC), que también fueron incluidas dentro de los planes de acción durante el primer ciclo en una gran proporción de las organizaciones participantes (aproximadamente el 62%), también obtuvieron un aumento significativo. Por su parte, el incremento obtenido en las áreas de proceso de Administración de la Configuración (CM) y Medición y Análisis (MA) también es de destacar, a pesar de haber sido definidas e implantadas en tan sólo el 25% de la población. Finalmente, el área de Administración de Acuerdos con Proveedores (SAM) no tuvo un aumento significativo, ya que en tan sólo una de las organizaciones participantes se considera importante, y se dio prioridad a otras PAs antes de intentar obtener una mejora sustancial en esta. PA Inicio Final Diferencia REQM 35,63% 58,94% 23,32% PP 42,94% 62,06% 19,12% PMC 35,32% 54,17% 18,85% SAM 45,41% 46,30% 0,89% PPQA 23,13% 36,88% 13,75% MA 32,29% 51,43% 19,14% CM 44,61% 63,36% 18,75% Cuadro 2: Resultados de los diagnósticos para el ciclo 1

9 Mejoramiento de procesos de software en pequeñas empresas 9 Figura 2: Comparación entre diagnósticos La definición, mejora e implantación de los procesos organizacionales trajo consigo un beneficio adicional en varias de las empresas participantes, asociado a la mejora de su imagen corporativa en el mercado, debido a que los clientes de éstas empezaron a percibir una imagen de organización y competitividad, procesos adecuadamente planeados, desarrollados dentro de los tiempos estimados y controlados a través seguimientos minuciosos. Por otra parte, las ganancias a nivel de ambiente de trabajo también empezaron a notarse. Los funcionarios de las organizaciones participantes, al observar la mejora de los procesos, aumentaron sus niveles de motivación tanto en el desarrollo de los proyectos como en la participación del programa de mejoramiento. También fue posible evidenciar mejoras en la interrelación de las empresas, ya que al inicio del proyecto no se conocían bien entre ellas, a pesar de pertenecer a la misma alianza. De esta manera, la ejecución del proyecto en general ha permitido a las organizaciones trabajar de forma cohesiva en el tema de mejoramiento de procesos e incluso identificar oportunidades de negocio entre ellas.

10 10 Felipe Romero, Mónica Blanco Finalmente, dado que algunas de las empresas evaluaron y empezaron a usar las herramientas del grupo QualDev, como el QualDev Planning Tool 8, el grupo recibió retroalimentación valiosa que contribuyó a la validación y expansión de su funcionalidad. Adicionalmente, esta experiencia sirvió para probar en un ambiente real la metodología Qualdev SPI e identificar sus fortalezas y debilidades principales. 4 Discusión En esta sección presentamos las lecciones aprendidas hasta el momento en el desarrollo del programa. Identificamos las dificultades que ha presentado el modelo, los factores de éxito y los factores inhibidores para la implantación de las mejoras. 4.1 Dificultades con el modelo CMMI Dado que los modelos de referencia como CMMI sólo son un enunciado de buenas prácticas, pueden ser interpretados e implantados de maneras muy distintas. Esto implica que las empresas con poca experiencia en el mejoramiento se vean en dificultades cuando se enfrentan a algunas áreas de proceso o prácticas en particular. Estas dificultades residen, por una parte, en la ambigüedad con la que está diseñado el modelo. Como se señala en [10], CMMI debe poderse usar en una gran cantidad de contextos de empresas distintas, luego es natural que algunos términos sean vagos y que la documentación oficial no aporte a su aclaración. A continuación presentamos algunas áreas y prácticas particularmente complicadas de implantar en las empresas participantes en el programa Nivel de trazabilidad de requerimientos La práctica 1.4 del área de procesos de Administración de Requerimientos (REQM) exige que se mantenga trazabilidad bidireccional entre los requerimientos y los productos de trabajo. Esto significa que para un proyecto se debe poder contar con un mecanismo que permita saber, dado un requerimiento, cuáles productos de trabajo tiene asociados, y lo mismo en el sentido contrario. Esto con el fin de determinar de una manera más fácil y completa el impacto que puede llegar a tener un cambio a un requerimiento durante cualquier fase de su desarrollo. Es posible limitarse a llevar la trazabilidad de un requerimiento hasta el módulo o componente que lo implementa. No obstante, es posible también llevar la trazabilidad a un mayor nivel de detalle en el que se consideren elementos más simples (como clases, scripts o archivos descriptores). El problema surge puesto que los costos de mantenimiento de la trazabilidad crecen considerablemente a medida que aumenta su nivel de detalle y el modelo no es explícito en cuanto al que se debe tener. La aproximación que abordamos con las empresas que trabajaron en esa práctica fue construir matrices de trazabilidad en las cuales se identificaran los principales artefactos de análisis, diseño y pruebas relacionados con cada requerimiento. 8 QualDev Planning Tool es una herramienta libre para la planeación y el seguimiento de proyectos.

11 Mejoramiento de procesos de software en pequeñas empresas Implantación del control de versiones Una de las áreas de proceso que aporta más valor a las organizaciones desde una perspectiva operativa es Administración de Configuraciones (CM). No obstante, nuestra experiencia nos ha mostrado que es un área de proceso difícil de apropiar por los equipos de desarrollo pequeños. La razón que encontramos es que los equipos de pocos desarrolladores (2 ó 3) trabajan aparentemente bien sin usar herramientas de control de versiones y no consideran la complejidad del manejo de los productos de trabajo en equipos un poco más grandes. Esta situación genera resistencia pues se percibe la administración de configuraciones como una carga extra y no como una ayuda para organizar el trabajo con sus compañeros. Esta situación, sin embargo, es completamente diferente en equipos un poco más grandes, en los que la implantación de la administración de configuraciones se percibe como un soporte importante para reducir la carga de mantener un producto consistente. Igualmente complicado es que el equipo entienda que la administración de configuraciones no se limita únicamente al manejo de una herramienta de control de versiones, sino que también es necesario definir políticas y lineamientos que se salen del alcance de la herramienta, tales como el momento en que se deben generar las líneas base, su contenido y los criterios que se deben revisar en una auditoría configuración Establecimiento de estimados de productos de trabajo y tareas El área de procesos de Planeación de Proyectos (PP) es una de las que ha requerido un mayor esfuerzo de definición e implantación en el programa, debido a que las organizaciones participantes tienden a tener procesos estructurados en la parte técnica y a descuidar un poco los procesos relacionados con la planeación del trabajo a desarrollar durante los proyectos. Dentro de esta área de procesos la práctica 1.4, la cual se refiere al establecimiento de estimados de esfuerzo y costo para los productos de trabajo y las actividades, ha sido particularmente difícil de satisfacer. El problema de la estimación se sitúa dentro de los que han sido más activamente investigados en la ingeniería de software, puesto que se trata de un problema complejo al que no se ha dado una solución satisfactoria basada en evidencia empírica [9]. En el proyecto, el tema de las estimaciones se ha abordado principalmente en dos pasos: en el primero se establece un modelo de los datos para empezar a almacenar historia, el cual en la mayoría de los casos corresponde al tiempo real de ejecución de tareas tipificadas; y un segundo paso, en el cual se analizan e interpretan esos datos para soportar las futuras estimaciones. Dado que la tarea de recolección de tiempos reales es tediosa para los desarrolladores, los cuales pueden sentir que están siendo vigilados, se ha intentado fomentar, tanto en desarrolladores como en líderes de proyecto, el registro de tiempos no como una actividad para monitorear el trabajo, sino como una actividad que después va a apoyar las estimaciones, y que por tanto va a beneficiar a todo el equipo. 4.2 Factores de éxito Muchos casos de programas de SPI presentan factores de éxito [4][5][7][3] entre los que están el compromiso de la alta gerencia, la adecuada documentación de los procesos y la

12 12 Felipe Romero, Mónica Blanco visibilidad de las mejoras realizadas por parte de toda la organización. Los factores de éxito que presentamos a continuación son particulares a la experiencia de nuestro programa. Compartir experiencias: Pudimos observar que los empresarios sienten confianza hacia otros empresarios en condiciones similares y valoran mucho sus opiniones y experiencias. El esquema de trabajo ha permitido que se den los espacios necesarios para dicho intercambio. Vínculo con la academia: La visión académica tiende a ser neutral con respecto a las marcas y modas tecnológicas. Esto ha permitido a las empresas contar con un punto de vista distinto al de la publicidad y basado en la teoría a la hora de evaluar las herramientas de soporte para sus procesos. Revisión frecuente del progreso: Las reuniones semanales de seguimiento han permitido que las personas encargadas del mejoramiento sientan una presión externa a su organización para progresar en las tareas de mejoramiento. Igualmente, en las reuniones de junta cada empresa recibe un informe del estado del proyecto y obtiene una visión comparativa de su avance con respecto a las demás empresas. Inclusión progresiva de las mejoras: A medida que se van generando artefactos en cada empresa hemos ido identificando proyectos en los cuáles se van usar y a probar. Esto ayuda a reducir la percepción de cambios radicales en la forma de trabajo por parte de los equipos de desarrollo, a obtener confianza en el proceso de mejoramiento y a identificar a tiempo y corregir rápidamente inconsistencias o deficiencias en los procesos, artefactos o herramientas definidos. Retroalimentación constante: Al finalizar cada ciclo se realiza una encuesta de satisfacción con el proyecto en general y el desempeño de sus participantes, y un postmortem en el que se identifican lecciones aprendidas. Esto ha ayudado a mejorar la metodología empleada en el proyecto y a satisfacer las necesidades de los empresarios. 4.3 Factores inhibidores Un programa de mejoramiento de procesos es difícil de sostener y en especial en las empresas pequeñas. Los siguientes factores inhibidores son los que se han presentado con más frecuencia en las empresas de Sinertic, y que han dificultado que se sostenga o que evolucione adecuadamente. Cruce con otros planes organizacionales: El SPI es una inversión a largo plazo, que frecuentemente puede ser desplazada, inclusive de forma conciente, porque interfiere con planes más inmediatos y con la supervivencia a corto plazo de la empresa. Las condiciones del mercado exigen que las empresas mantengan una productividad alta y que trabajen con precios competitivos. Esto implica que las actividades de SPI pasen a un segundo plano en momentos como la presentación de propuestas y licitaciones o el cierre de proyectos. Priorizar los problemas técnicos: Es común la creencia, sobre todo entre los desarrolladores, de que el mejoramiento de procesos está necesariamente asociado a herramientas de software que van a automatizar los procesos. Si bien lo ideal

13 Mejoramiento de procesos de software en pequeñas empresas 13 sería contar esas herramientas para optimizar el trabajo, es erróneo esperar de ellas más beneficios de los que pueden dar. Una herramienta es únicamente un soporte a un proceso bien definido, pero no soluciona por si sola los problemas logísticos y operacionales de un equipo de trabajo. Inclusive en algunos casos una herramienta sofisticada que no se ajuste a las necesidades de los procesos de la empresa ha mostrado quitarse efectividad operativa al trabajo. Resistencia a la institucionalización: El mejoramiento exige un cambio en la cultura organizacional y es común que las personas afectadas por las modificaciones a los procesos opongan resistencia. Las personas encargadas de institucionalizar las mejoras deben percibir el mejoramiento como un trabajo que, si bien va a tomar tiempo, va a favorecer también individualmente a cada persona. 5 Conclusión Para concluir presentamos a continuación el trabajo que estamos realizando actualmente y los logros que esperamos obtener para el cierre del segundo ciclo. 5.1 Trabajo en curso Como mencionamos, el proyecto de implantación de CMMI en Sinertic se dividió en dos ciclos de mejoramiento organizacional. En la actualidad, nos encontramos desarrollando el segundo de estos, siguiendo la metodología definida, enriquecida con los resultados del postmorten del primer ciclo y las sugerencias recibidas en la encuesta de satisfacción realizada. De esta manera, se llevó a cabo un segundo diagnóstico en cada empresa para determinar el nivel de avance que se había tenido en cada área de proceso durante el primer ciclo y que sirviera como punto de partida para el segundo 9. A partir de los resultados del diagnóstico y los procesos que se tenían definidos y documentados hasta ese momento, se elaboraron los planes de acción. Dado que algunas empresas obtuvieron un nivel de avance significativo durante el primer ciclo o que vieron a partir del segundo diagnóstico la necesidad de realizar o complementar los demás procesos de su mapa de procesos (diseño, construcción, pruebas, entrega, etc.), en ciertos planes se incluyeron acciones de mejora relacionadas con áreas de proceso del nivel 3 de CMMI, tales como Solución Técnica (TS), Verificación (VER), Validación (VAL) e Integración del Producto (PI). En el momento de la redacción de este artículo, las empresas participantes del proyecto se encuentran ejecutando las acciones definidas en los planes de acción y por tanto, estamos realizando seguimiento al cumplimiento de las mismas. Con el fin de mejorar la forma de hacer este seguimiento, durante el segundo ciclo de mejoramiento hemos decidido utilizar indicadores de desempeño como lo son SPI (Schedule Performance Index) y CPI (Cost Performance Index), para poder determinar de una manera más objetiva la forma como los equipos de trabajo están cumpliendo con el plan y tomar acciones cuando su desempeño no sea satisfactorio. 9 Los resultados generales de este diagnóstico se mostraron en el cuadro 2 y la figura 2 de la sección 3.3.

14 14 Felipe Romero, Mónica Blanco 5.2 Logros esperados Al finalizar la fase de ejecución de los planes del segundo ciclo de mejoramiento organizacional, se llevará a cabo un tercer diagnóstico para evaluar el nivel de adherencia de los procesos al modelo CMMI. Dado que el objetivo inicial del proyecto era que las empresas satisficieran todas las áreas de nivel 2 al final del mismo, se espera que al realizar la tercera medición se obtenga un nivel de adherencia superior al 95% en todas las áreas de proceso. Adicionalmente, se evaluarán las áreas de proceso del nivel 3 en las que se hayan definido acciones de mejora para el segundo ciclo en las empresas que corresponda, pero para éstas no se tiene definida una meta particular, debido a que no hacían parte del alcance inicial del proyecto. Este resultado servirá entonces, para que las empresas continúen avanzando en el camino hacia el mejoramiento de sus procesos. Por otra parte, dado que se hicieron mejoras a la metodología de trabajo del proyecto como consecuencia de los resultados obtenidos en el postmortem y la encuesta de satisfacción del primer ciclo, se espera un aumento en la satisfacción de los empresarios participantes con respecto a este proyecto. Finalmente, deseamos que los logros obtenidos a través de la realización de este proyecto sirvan a las empresas participantes para alcanzar la certificación en los niveles 2 ó 3 de CMMI durante el segundo año del proyecto. También, esperamos poder mostrar resultados reales y satisfactorios con respecto a la implantación de CMMI en empresas pequeñas, para continuar aportando al mejoramiento de la Metodología Qualdev SPI y sus herramientas asociadas e incentivar a otras organizaciones a iniciar programas de mejoramiento de procesos basados en el modelo CMMI. 6 Agradecimientos Agradecemos a las empresas participantes en el proyecto, a la junta directiva de Sinertic por apoyar y sostener el programa y a los estudiantes y profesores de grupo QualDev por compartir sus conocimientos en los temas de ingeniería de software. Referencias [1] ALEXANDRE, S., RENAULT, A., Y HABRA, N. OWPL: A Gradual Approach for Software Process Improvement In SMEs. euromicro 0 (2006), [2] M. O DONNEL, A., HMELO-SILVER, G. E., Ed. Collaborative Learning, Reasoning, and Technology. Lawrence Erlbaum Associates, [3] BLANCO, M. Propuesta estratégica para el mejoramiento de procesos de software en organizaciones pequeñas de desarrollo de software. Asesor: Rubby Casallas. Tesis de maestría, Universidad de los Andes, [4] DANGLE, K. C., LARSEN, P., SHAW, M., Y ZELKOWITZ, M. V. Software process improvement in small organizations: A case study. IEEE Software 22, 06 (2005), [5] DYBA, T. An Empirical Investigation of the Key Factors for Success in Software Process Improvement. IEEE Trans. Softw. Eng. 31, 5 (2005),

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