OMNICANAL EL CONSUMIDOR AL PODER PERSPECTIVA. 1 julio Calidad y tercerización, una dupla exitosa. Radiografía del Project Management

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1 AÑO 7 NÚMERO 13 JULIO DE 2014 La revista del Grupo Pragma Consultores para el mundo de los negocios y la tecnología TELCOS Calidad y tercerización, una dupla exitosa RETAIL Radiografía del Project Management OMNICANAL EL CONSUMIDOR AL PODER 1 GRANDES PROYECTOS Cómo atravesar una gran implementación con los menores riesgos

2 2 Víctor Valle Mancini (HP) y Carlos 3 STAFF PRAGMA Dirección de la publicación Mónica Bobrowski Ma. Martina Massa Colaboran en esta edición Pragma Consultores Argentina María Jimena Arima Ocampo, Pablo Aubete, Romina Balbi, Lorena Botas, María Florencia Gonzales, José Marcos González Pereira, Ernesto Kiszkurno, Mario Kladniew, Diego López, Matías Losoviz, Sergio Sandoval, Melisa Silva, Sabrina Vázquez Soler, Marcela Veinsten y Daniel Yankelevich. Practia Consulting España Gabriela Bereilh, Vanesa Cabral y Natalia Romero. PUBLISHER JOTAGROUP Dirección Jimena Gómez Ilari Coordinación Agostina Gentile Arte Cairo-Vignau Corrección María Luz Merani AGRADECIMIENTOS Martín Artigas, Alejandro Artopoulos (UDESA), Alejandro D Agostino, Diego De Marco (Solidmation), Fernando Diaco (Grupo Sancor Seguros), Augusto Ferrari (Arcos Dorados), Lucas Monzón, Alejandra Rey, Martina Rua, Marina Sánchez Flores (Claro), Hans Tesslaar (BIAN), Vizcaya (Falabella). CONTACTO Ma. Martina Massa revistaperspectiva@pragmaconsultores.com EDITORIAL Estimados lectores: Ya lo sentíamos, se sabía, y las cifras hoy nos lo confirman. El consumidor es el rey, y la tecnología, su reina. La gente multiplica el uso de formatos tecnológicos y las aplicaciones que usa en esos formatos. Una cuarta parte de los viajes del mundo se resuelven por la web, y el banking digital creció 150% en los últimos tres años. Todas las grandes empresas del mundo afirman estar escuchando a sus clientes a la hora de planear los próximos pasos. Y para poder hacerlo, la tecnología es la pieza clave. Es la reina del juego. Una cadena de valor integrada que aglutina estrategia de marketing, ventas y logística, atravesada por la tecnología en cada etapa y con la vista puesta en el cliente, es una cadena exitosa. En Perspectiva abordamos el tema. Por eso en la nota de tapa describimos la estrategia de marketing omnicanal, el modelo que, a paso firme, reemplaza la multicanalidad de los últimos años y centra en la experiencia del usuario la clave del crecimiento de las ventas. Y detrás de esta tecnología y estos canales, encontramos a la Red, la otra pieza clave de este juego. Por eso nos adentramos a investigar esta DANIEL YANKELEVICH CEO I GRUPO PRAGMA CONSULTORES tendencia que llaman la revolución silenciosa, la conexión de Internet a todo. Internet of Things es la tendencia que permite, mediante el software adecuado, que cualquier artefacto eléctrico pueda ser monitoreado y manipulado a distancia, y ofrecer múltiples servicios. Todo, desde una cafetera hasta la heladera, las paradas de buses o los carteles de una autopista. Todo conectado a la Red. Todo controlado a distancia. Los especialistas hablan de un negocio millonario. Y ya hay quienes están explotando la veta. Y si hablamos de futuro y vamos un paso más allá, no podemos dejar afuera a la próxima gran promesa de la informática: la computación cuántica, que acaba con la lógica binaria y presenta al multifacético qubit. Pero también nos movemos en un ámbito más sociológico y analizamos el fenómeno de la explotación poblacional en los alrededores del yacimiento petrolífero Vaca Muerta. Se trata de Añelo, un pequeño pueblo que espera multiplicar por diez su población en una década. Los desafíos de estas consecuencias sociales de fenómenos económicos nos parecen interesantes y una fuente de aprendizaje. Además, hablamos de la importancia de la gestión de riesgos, un tema donde observamos que las prácticas de Gestión de Proyectos, Aseguramiento y Control de la Calidad, y Gestión del Cambio Organizacional podrían ser esenciales a la hora de disminuir al máximo los riesgos de la implementación de un proyecto de gran impacto. Los invitamos a seguir leyendo nuestra revista, que edición tras edición trabaja para mejorar la calidad de sus contenidos y lograr que nunca se sientan desactualizados. Perspectiva es una publicación de distribución gratuita. Registro de propiedad industrial en trámite. Las opiniones vertidas por colaboradores y entrevistados son de carácter personal, y no coinciden necesariamente con la opinión de la redacción de Perspectiva ni de Grupo Pragma Consultores. Queda prohibida la reproducción del contenido de esta publicación, aun mencionando la fuente. Grupo Pragma Consultores brinda servicios de Consultoría de Negocios, Calidad, Tecnología y Gestión de Proyectos. Cuenta con gran prestigio en Latinoamérica y Europa; posee oficinas propias en Argentina, Bolivia, Chile, España, México, Perú y Uruguay y más de 600 consultores especializados.

3 SUMARIO AÑO 7 NÚMERO 13 CALIDAD Tercerización en telcos Las estadísticas demuestran que las empresas telefónicas incrementan año tras año su inversión en QA. Y los resultados están a la vista. Conocé los testimonios de Víctor Valle Mancini (Hewlett Packard) y Marina Sánchez Flores (Claro). ARQUITECTURA CORPORATIVA BIAN Conversamos con Hans Tesslaar, director ejecutivo de Banking Industry Architecture Network, sobre la necesidad de TI de la industria financiera mundial y las posibilidades de que entidades y proveedores acuerden estándares comunes. MERCADO FINANCIERO Gestión de riesgos Develamos la estrategia ideal para disminuir los riesgos a la hora de encarar un proyecto de recambio tecnológico de envergadura. EL CASO Grupo Sancor Seguros Fernando Diaco, CIO de la empresa, nos cuenta su experiencia en el proyecto NATAL, un megarecambio tecnológico con alto impacto organizacional. TENDENCIA En todo, Internet Le dicen la revolución silenciosa. Y ya está entre nosotros. Es la Internet de las Cosas, la tendencia que busca digitalizar cualquier objeto, desde un utensilio de cocina hasta las vías de un ferrocarril sus características principales. usuario coherente y satisfactoria. 5 TECNOLOGÍA Computación cuántica La próxima gran promesa de la Informática. Cálculos en paralelo multiplicados a la enésima potencia. El ocaso de la lógica binaria. computación cuántica tecnología La próxima revolución perspectiva RETAIL El secreto del PM Hacer Project Management en un mercado tan particular como el de retail no es para cualquiera. Vértigo, dinamismo y una extrema complejidad son Augusto Ferrari (Arcos Dorados) y Carlos Vizcaya (Falabella) comparten su experiencia. ENFOQUE Quién controla mi vuelo? Los algoritmos y las grandes bases de datos (BIG DATA) ya tienen más de un uso concreto. Lucas Monzón, investigador doctorado en Yale, nos revela un caso de actualidad. NOTA DE TAPA OMNICANAL Es la nueva estrategia de marketing que evolucionó a partir del modelo multicanal. Ahora, todos los canales se unen para brindar una experiencia de MERCADO DE ENERGÍA Añelo y Vaca Muerta La explotación de petróleo no convencional en el nuevo yacimiento de la cuenca neuquina revoluciona la región. El sociólogo Alejandro Artopoulos nos cuenta sobre este fenómeno poblacional. Breves y eventos Encuentros, aniversarios y presentaciones. Las últimas noticias del Grupo Pragma Consultores en pocas líneas. 11 La computación clásica está mostrando sus Límites. es tiempo de un nuevo paradigma que promete resolver en poco tiempo problemas que LLevaría años solucionar de La manera tradicional. el ocaso de La Lógica binaria.

4 CALIDAD Por Marina Sánchez Flores* GERENTE DE TESTING Y NORMATIVIDAD TELECOMUNICACIONES ESPECIALIZACIÓN PARA LA EXCELENCIA LUEGO DE AÑOS DE ENSAYO Y ERROR, Y FRENTE A LA MAYOR DEMANDA POR PARTE DE LOS USUARIOS, LAS EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES TERCERIZAN LOS TESTING CENTER OF EXCELLENCE, AL TIEMPO QUE INCREMENTAN SUS PRESUPUESTOS DEDICADOS A LA CALIDAD. SEGÚN LAS ESTADÍSTICAS, PARA EL AÑO QUE VIENE CASI EL 30% DEL PRESUPUESTO DE TI SERÁ INVERTIDO EN QA. Informe: Romina Balbi PRAGMA CONSULTORES ARGENTINA Las estadísticas indican que las compañías de telecomunicaciones invierten anualmente en calidad más que la mayoría de los otros mercados verticales. Según el estudio World Quality Report 2013/14, solo en 2013 las telcos invirtieron el 24% de su presupuesto en Quality Assurance (QA) destinado a RR.HH., procesos y herramientas, y se prevé que en 2015 el monto ascienda a casi el 30% del total del presupuesto del área. Mientras que el promedio de inversión en QA de todas las industrias es del 18%; las compañías de energía invierten un 22%, el retail y productos de consumo, 21%, y los mercados de servicios financieros, el 20%. Estas cifras se agregan a otras que refuerzan la importancia que las telcos depositan en la operación de QA: se detectó que, comparado con 2012 cuando solo el 6% aplicaba Testing Center of Excellence (TCoE), en 2013 el 23% de los líderes de TI dijeron que dicho recurso ya estaba en funcionamiento. Los TCoE son Centros de pruebas de aplicaciones empresariales centralizados, especializados, de alto rendimiento y, usualmente, externalizados. Este dato no es menor, si se compara con otras industrias (como energía, sector público o servicios financieros) en las que solo el 19% afirma tener estos Centros de calidad. La industria de telecomunicaciones suele ser de las más innovadoras y adaptables a los cambios tecnológicos, lo que fuerza a estas compañías a buscar en forma constante nuevos modelos de negocio, canales directos con el cliente, opciones de precio y nuevas fuentes de ingresos. La telefonía por voz, que alguna vez fue el mayor negocio de las telcos, pierde rápidamente terreno frente a servicios de valor agregado y datos, lo que abre nuevas oportunidades para los operadores de telecomunicaciones. Pueden las telcos ofrecer calidad e inmediatez a los usuarios, La calidad como centro del negocio En nuestra empresa, QA se trabaja desde un área centralizada que reporta a la Dirección de Sistemas directamente y que brinda soporte en actividades de testing a las gerencias de Desarrollo. Cuando se tomó esta decisión fue justamente para hacer foco en la calidad. Esta gerencia está organizada en cuatro áreas: dos son específicas de testing, enfocadas en procesos de negocio particulares; un área dedicada a ambientes de prueba y todo lo relativo a automatización y stress; y otra de normatividad, donde se diseñan y se monitorean los procesos de todo el ciclo de vida de un requerimiento en general. Desde esta área somos también referentes internos de las auditorías de TI para cumplimentar SOX. Desde que asumí el rol de gerente de Testing y Normatividad en la Dirección de Sistemas, me encontré con dos temas para revisar: dedicarnos y hacer foco en lo relativo a ambientes de prueba y el aseguramiento de su integridad y disponibilidad; y enfatizarle al equipo de testing la necesidad de trabajar de manera muy integrada con las áreas de Desarrollo y el usuario final. Para ello se creó un grupo específico que tuvo como objeto asegurar que los ambientes de prueba sean representativos de producción. Por último, y en conjunto con Desarrollo y el usuario, lanzamos equipos de trabajo en modalidad Scrum y estamos logrando muy buenos resultados. Hace un par de años iniciamos la modalidad de contratación de un servicio de testing para nuestro ERP SAP. El primer año fue de gran experiencia para adaptarnos a esta modalidad, y este segundo año ya está comenzando a dar los resultados esperados. La intención siempre fue trabajar muy en equipo entre nosotros y el proveedor, con objetivos comunes y de manera integrada, tal cual lo hacemos con el resto de nuestras actividades. * Tiene 47 años, es licenciada en Ciencias de la Computación (UBA) y MBA (CEMA). Desde 2010 es gerente de Testing y Normatividad en Claro (Argentina). Tiene 90 personas a su cargo. 7

5 8 específicos con expertos dedicados en TCoE. Esto proceso de testing y el conjunto de herramientas que maximizan del testing se 1 ) Eficiencia y rendimiento, % 9 CALIDAD QA EN TELCOS: 6 SUGERENCIAS ÚTILES La eficiencia, un retorno de inversión aceptable, las pruebas en entornos móviles y en la nube son algunas de las tendencias y exigencias actuales de la calidad aplicada a la industria de las telecomunicaciones. Veámoslas en detalle. 1. Utilizar métricas orientadas al negocio para determinar el valor de QA. Es sano que los equipos de QA puedan cuantificar su aporte para reducir el TTM (time to market) dentro del proyecto de TI, el ahorro en el costo operativo, el incremento de la calidad del software en producción y la reducción del riesgo de problemas en la operación por la implementación de soluciones de baja calidad. 2. Operaciones optimizadas para acelerar el retorno de la inversión. La tendencia muestra que la proporción del presupuesto de TI asignado a QA y testing se incrementa rápidamente. Como contracara, la organización reclama un retorno de inversión aceptable. Para lograrlo, es esencial instrumentar métodos estandarizados y con equipos altamente calificados. Es decir, industrialización y alto rendimiento. 3. Especialización en Testing Mobile. Desde el inicio del desarrollo es necesario probar las aplicaciones móviles, teniendo en cuenta su propio contexto de movilidad y considerando el cumplimiento de las características de funcionalidad, usabilidad, seguridad y rendimiento. De esta forma, una aplicación debidamente construida y de calidad será aquella que funcione correctamente en todos los dispositivos móviles y bajo todos los sistemas operativos existentes en el mercado. 4. Aplicación del uso en la nube. Orientado a la reducción de esfuerzo, entre otras cosas, se debe profundizar el análisis del testing en la nube, para optimizar el retorno de inversión. Para ello, es necesario realizar un análisis de riesgo y de seguridad que garantice la implementación. 5. Establecer entornos de testing y gestión de datos. La administración de entornos y la gestión de datos son dos áreas claves en los equipos de QA. Para lograr su eficiencia se busca generar grupos de trabajo les va a permitir configurar correcta y dinámicamente los ambientes de prueba y seleccionar los datos que puedan equilibrar el costo de armado con el beneficio de ser representativos. 6. Integrar el testing en proyectos ágiles. Un error que se repite es encarar erróneamente el proceso de construcción. La estrategia debe contemplar la generación de las interacciones, considerando también las etapas de calidad que correspondan para que se cumplan los objetivos de cada hito. OBSTÁCULOS REPORTE MUNDIAL DE CALIDAD 2014 PARA UN TESTING EXITOSO Los consumidores demandan rendimiento y aplicaciones sin errores. Las organizaciones responden aumentando Pérdida de tiempo y recursos: el 55% de las empresas encuestadas dicen carecer de la habilidad de Test Environment Management in house y 16% de los proyectos se llevan a cabo con datos creados sobre una base ad-hoc Ausencia de medidas proactivas: el 45% empieza el proceso de testing durante la fase de desarrollo o después de ella Amenaza a la seguridad: el 13% de los proyectos se llevan a cabo utilizando datos de producción que pueden ser confidenciales Las claves del éxito: un entorno de pruebas adecuado y la gestión de datos son los factores decisivos según los participantes del sondeo Fuente: Reporte Mundial de Calidad 2014 sobre 1500 encuestados del área de TI. y, a la vez, optimizar la propia industria? La respuesta está en la realidad: actualmente más de la mitad de los TCoE son operados por terceros, lo que sugiere que los proveedores de servicios de testing se están transformando en un factor primordial en el desarrollo de las iniciativas de calidad. Estas empresas tercerizadas ofrecen por un lado recursos y servicios flexibles, lo que reduce costos, y por el otro aportan procesos best-in-class, transformando sustancialmente la organización de QA. AUMENTO DEL MODELO DE SERVICIOS DE TESTING A TRAVÉS DEL OUTSOURCING La tendencia muestra que las empresas de telecomunicaciones buscan reducir su asignación de recursos internos en tareas operativas para enfocar su capacidad en aspectos estratégicos de la calidad y propios del negocio. En paralelo, vemos que sobre los proveedores tercerizados existe la tendencia de ofrecer servicios de testing completos vinculados a la responsabilidad compartida sobre la instrumentación y el mantenimiento de altos niveles de calidad. No solamente ofrecen esfuerzo operativo (es decir, gente), sino también conocimiento especializado sobre el la eficiencia. Incluso, las empresas esperan de su proveedor de servicio que colabore con el proceso de transformación de su propio equipo de testing y que comparta la responsabilidad de las aplicaciones bajo los estándares de calidad. No olvidemos que el modelo se profundiza cuando no se basa en capacidad y se centra en los objetivos del servicio a corto, mediano y largo plazo. Por eso, los principales motivos para elegir un modelo de testing a través del outsourcing son la reducción de costos, la posibilidad de que los recursos propios pongan foco en las estrategias de negocio, la instrumentación de las herramientas de testing de última generación, la reducción del time to market y el acceso inmediato a recursos especializados en la materia. el presupuesto y centralizando pruebas. Estas son las tendencias que detallan los 1500 ejecutivos encuestados en 2013, pertenecientes al área de TI de medianas y grandes empresas públicas y privadas en 25 países del mundo. Más del 54% de los participantes son CIO o VP de Aplicaciones y una sexta parte de los encuestados pertenece a la industria de las telecomunicaciones. MÁS PRESUPUESTO La proporción del presupuesto de TI invertido cada año en QA y testing ha crecido paulatinamente % 28 % fue lo invertido en 2012 TESTING CLOUD % fue lo destinado en 2013 Para el 2015 las encuestas describen se prevé para 2015 un importante aumento de esta metodología 35 % llevará a cabo en la nube en del testing cloud se realizará en las aplicaciones críticas y externas Es la quinta edición del World Quality Report, reconocido como la mayor investigación para estudiar el estado de las prácticas de calidad en aplicaciones empresariales y testing. MÁS FACTORY Las organizaciones están industrializando y tercerizando sus QA % % % DESAFÍO MOBILE con el 59% de las respuestas de los proyectos son realizados in-house (comparado con el 51% de 2012) de las organizaciones tienen centralizada la función de testing (frente al 8% de 2012) 19% de las empresas tienen Test Centers of Excellence en pleno funcionamiento (en comparación con el 6% de 2012) A medida que aumentan las aplicaciones móviles, el testing móvil gana terreno. Los principales focos de acción están dados por: 2 ) Seguridad ocupa el segundo lugar con el 56%. Este aspecto creció exponencialmente, ya que en 2012 representaba solo el 18% de la atención en testing móvil EL MAYOR DESAFÍO. SEGÚN LOS PARTICIPANTES, LA FALTA DE PROCESOS Y MÉTODOS APROPIADOS REPRESENTA EL MAYOR DESAFÍO HACIA EL FUTURO. ESTE ÍTEM PASÓ DE 34% (EN 2012) A 56% (EN 2013).

6 DIFICULTADES EN LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS AUTOMÁTICAS INVERSIÓN 2015 Así se distribuirá la inversión en las áreas de QA: Fuente: Reporte Mundial de Calidad CÓMO FACILITAR LA INNOVACIÓN 64% señala la falta de un enfoque de testing que coincida con métodos ágiles de desarrollo 56% describe la incapacidad de aplicar niveles apropiados de automatización de pruebas 49% reconoce que la dificultad radica en identificar las áreas correctas donde el testing debería focalizarse 39% resalta la falta de herramientas que permitan generar casos de pruebas reusables 36% subraya la ausencia de experiencia profesional en equipos ágiles 35% distingue la dificultad en reuso y repetición de tests entre distintos tipos 13% manifiesta no encontrar ninguna dificultad en la aplicación de testing en métodos ágiles 28% 40 % Herramientas y licencias Infraestructura 9 % Otros Muchas organizaciones acuerdan contratos con proveedores de servicios de testing en forma multianual, midiendo resultados en términos de aplicación de la calidad, mejoría en el time to market y ahorro de costos. Este abordaje facilita la innovación continua y ayuda a las organizaciones a cumplir sus propios objetivos. Como sabemos, los recursos de testing pueden estar onshore, nearshore u offshore, para lo que se aumenta el equipo de testing in-house en cada caso. Pero la tendencia actual es la de migrar a servicios offshore que tengan estrecha relación con la organización de los Para finalizar, digamos que las organizaciones de control de calidad están cada vez más en sintonía con los objetivos del negocio y buscan alinear sus objetivos con las prioridades de él. La mayor demanda de conocimiento del negocio también está directamente alineada con el creciente número de organizaciones que poseen testing centralizado: mediante la construcción de centros de prueba especializados, las organizaciones buscan aliviar a sus profesionales de negocios de todas las tareas relacionadas con el testing para poder centrarse en el negocio principal. Esto, sin embargo, también significa que los profesionales de QA necesitan poseer un conocimiento más profundo de las estrategias, los procesos y los sistemas de la empresa. 23 % Recursos humanos Por Víctor Valle Mancini* APPLICATION SERVICE EXECUTIVE Capacitar al cliente Una de las decisiones más importante que se tomó a nivel empresarial fue el cambio de estrategia respecto de la gestión de calidad en el desarrollo de productos y servicios. Se trata de una modificación estructural que continuamos realizando en forma constante, enfocados en la excelencia y pensando en los clientes. En lo personal, creo que el reto de las organizaciones es satisfacer con calidad las expectativas de los usuarios, aunque todavía falta que se tome conciencia de la importancia de las prácticas en la industria, que siguen siendo parciales y focalizadas. Dónde debería verse ese esfuerzo? Pues en las pruebas de TI y de usuario, donde el enfoque tiende a ser más de punta a punta, inclinando la balanza de esfuerzo en los momentos iniciales del proceso, cuando la inversión en calidad tiene un retorno más productivo. Para decirlo más sencillamente y apelando a un ejemplo, la instrumentación de una estrategia de calidad enfocada en controles tempranos de defectos permitió una mejora importante en la fase de pruebas de usuario, disminuyendo drásticamente los errores y repruebas. Todo esto se tradujo directamente en satisfacción sobre el servicio. En cuanto a la tercerización del testing, el modelo en el que me siento más cómodo es el de full outsourcing. Tiene la ventaja de apalancamiento de costo, experiencia y claridad en la responsabi- 10 líderes de equipo, para cumplir el objeto de reducir los costos fijos. lidad, y una evaluación real de inversiones inde- 11 pendientemente de quienes lideren la ejecución de los cambios. Para llevar adelante este proceso es indispensable la capacitación al cliente de forma tal que exista el mismo entendimiento de los procesos por seguir, acuerdos de niveles de servicio, flexibilidad y agilidad. * Tiene 39 años, estudió Ingeniería en Sistemas y desde mayo de 2012 ocupa el cargo de Application Service Executive en Hewlett Packard en la ciudad de Lima, Perú, donde tiene a su cargo 150 personas. COMPUTACIÓN CUÁNTICA LA PRÓXIMA REVOLUCIÓN LA COMPUTACIÓN CLÁSICA ESTÁ MOSTRANDO SUS LÍMITES. ES TIEMPO DE UN NUEVO PARADIGMA QUE PROMETE RESOLVER EN POCO TIEMPO PROBLEMAS QUE LLEVARÍA AÑOS SOLUCIONAR DE LA MANERA TRADICIONAL. EL OCASO DE LA LÓGICA BINARIA. TECNOLOGÍA

7 TECNOLOGÍA de la computación cuántica, que rompe con la de una computadora cuántica para realizar funcionamiento 12 diferencial, que hoy en día se puede ver en el 13 EL AVANCE EN EL TIEMPO Los principales hitos en la historia de la computación cuántica o cómo se descubrió el qubit Gordon Moore, cofundador de Intel, formuló la famosa ley que lleva su nombre y que indica que cada dos años la cantidad de transistores que tiene un procesador se duplica. Pero el rendimiento de la plataforma x86, utilizada actualmente en computadoras de escritorio y notebooks, parece haberse amesetado, y es una de las tantas razones por las que las ventas de PC bajan con respecto a las tablets: un equipo de hace un año ofrece salvo raras excepciones las mismas prestaciones que uno actual, por lo que su vida útil ha crecido. Para evitar las limitaciones de la informática clásica, existe otro paradigma que promete resolver un número exponencial de operaciones en tiempos muy cortos y, en consecuencia, abrir un abanico mayor de aplicaciones. Se trata lógica de lo binario. Un bit tradicional puede tener solo uno de estos dos estados: 0 o 1, apagado o encendido. Un qubit, la sigla de quantum bit (bit cuántico), puede ser 0, 1 o ambos valores a la vez. Y promete una revolución. LA GÉNESIS Lejos de ser algo nuevo, la teoría cuántica fue formulada por Max Planck en el año La física cuántica permite entender los eventos que ocurren en las partículas subatómicas. Planck, quien ganó el Nobel de Física en 1918, Richard Feynman propone usar el fenómeno cuántico para realizar cómputos durante la Primera Conferencia de la Física de la Computación en el MIT. Para él, era imposible simular el fenómeno cuántico mediante computadoras tradicionales. LA COMPUTADORA CUÁNTICA YA EXISTE 1982 La firma D-Wave Systems fue la responsable de crear en 2011 la primera computadora cuántica: la D-Wave One, un equipo con un procesador de 128 qubits y un valor de 10 millones de dólares. Un año más tarde, la empresa anunció la D-Wave Two, con procesador de 512 qubits, que entró en producción en Este equipo ocupa una superficie de 10 m 2. Además, en ese mismo año, D-Wave se unió a Google y a la NASA para crear un laboratorio de inteligencia artificial, que se instaló dentro de la agencia espacial para estudiar cómo pueden aprender las máquinas de sus experiencias previas. Paul Benioff advirtió sobre la posibilidad de dejar de trabajar en valores eléctricos para trabajar a nivel de cuantos. Y así creó el primer framework de una computadora cuántica En la Universidad de Oxford, David Deutsch describió por primera vez cómo debía funcionar una máquina de Turing cuántica, con el uso de compuertas lógicas similares a las usadas en la computación binaria. fue capaz de cuantificar mediante una fórmula matemática la energía que irradiaba un cuerpo negro, que hasta el momento era considerada infinita. De hecho, un fotón es la partícula mínima (también llamada cuanto ) de luz o cualquier otra energía electromagnética. Este hallazgo permitió el avance de la electrónica, especialmente la fabricación de transistores, resistencias y procesadores, gracias a la miniaturización de los componentes. Pero si bien el hardware de una computadora estaba basado en la física cuántica, faltaba que también lo estuviera su modelo de funcionamiento. Hubo que esperar hasta 1981, cuando el estadounidense Richard Feynman, uno de los físicos más importantes del siglo XX y premio Nobel de Física en 1965, propuso la idea simulaciones que la informática tradicional no podía solucionar. Un año más tarde, su compatriota Paul Benioff teorizó sobre la posibilidad de dejar de trabajar a nivel de voltajes eléctricos que solo suponen los valores 0 y 1 (apagado y encendido), para operar a nivel de cuantos, que además de 0 y 1 permiten usar ambos valores al mismo tiempo. Si bien hace más de tres décadas que existe el concepto, la computación cuántica tiene más vigencia en la actualidad por el propio desarrollo de los procesadores actuales. Como 1994 Peter Shor publica el algoritmo que lleva su nombre para factorizar rápidamente enteros largos, que permitiría descifrar rápidamente cualquier método actual de cifrado La Universidad de Waterloo y el MIT mostraron la primera computadora cuántica basada en un procesador de resonancia magnética nuclear de 3 qubits. LAS PRINCIPALES DIFERENCIAS COMPUTACIÓN CLÁSICA Bit, que puede tomar dos valores: 0 y 1 Voltajes eléctricos x 1. Por ejemplo, 10 bits ofrecen 10 1 resultados, lo que equivale a 10 resultados. Unidad de información Naturaleza de su Resultados que pueden procesar por cada unidad 2000 IBM logra crear una computadora cuántica de 5 qubits, que pudo demostrar parcialmente el algoritmo de Shor. COMPUTACIÓN CUÁNTICA Qubit, que puede tomar los 0, los 1 y ambos simultáneamente Cuantos (partículas subatómicas) 2 x. Por ejemplo, 10 qubits ofrecen 2 x resultados, es decir, La Universidad de Yale crea un procesador de estado sólido usando átomos artificiales D-Wave Systems crea la primera computadora cuántica comercial. Tiene un procesador de 128 qubits y un precio de USD 10 millones. consecuencia de la ley de Moore, los transistores se están miniaturizando en el orden de los catorce nanómetros y se espera llegar a los cinco en los próximos años. Y el modelo de la física clásica pierde validez a este tamaño, pues aumentan las fugas de electricidad a medida que los transistores se hacen más diminutos, lo cual provoca errores de cálculo. CLÁSICA VERSUS CUÁNTICA La informática actual tuvo varios artífices. El matemático francés Blaise Pascal dio el puntapié inicial en 1461 con su máquina de sumar, la Pascalina, donde ubicó paralelamente un engranaje para las unidades, otro para las decenas, otro para las centenas, etc. En el siglo XIX, el británico Charles Babbage creó su máquina Museo de Ciencias de Londres. Pero su gran aporte fue el diseño de la Máquina Analítica, la primera computadora programable, que no llegó a terminar. Allí sentó las bases de una computadora moderna, como los sistemas de entrada y salida (mediante tarjetas perforadas) y una memoria, donde se guardarían números que se reutilizarían en el cálculo de las operaciones. Su discípula, Ada Lovelace, hija de Lord Byron, fue la primera persona que programaría una computadora. El también británico George Boole ofreció su

8 TECNOLOGÍA EL GATO ENCERRADO LA CAJA NEGRA DE REDFORD 14 Theory, donde Penny, una de las Sobre esta piedra basal se ha construido la de un procesador y de las celdas de memoria de Massachusetts (MIT). Si se lo utilizara en estructuras de proteínas y hasta a predecir mensaje encriptado, una de las ventajas 15 La física cuántica tiene a un felino que se hizo famoso gracias al físico austríaco Erwin Schrödinger, quien en 1935 utilizó una paradoja para representar una cualidad cuántica: un electrón puede estar en dos lugares a la vez. Y deriva de la propiedad de los qubits, que pueden ser 0, 1 o ambos a la vez. Según la paradoja de Schrödinger, un gato es encerrado en una caja opaca junto a una fuente radiactiva y a un frasco con veneno que puede matar al gato en caso de que se detecte radiación. Según la física tradicional, el gato podrá estar vivo o muerto antes de abrir la caja, mientras que en un enfoque cuántico, al abrir la caja se perturbará el estado, invalidando el experimento. Por lo tanto, el gato está vivo y muerto a la vez. Este experimento fue popularizado por la serie The Big Bang protagonistas, no quiere comenzar a salir con Leonard por miedo a que la relación no funcione y pierda su amistad. Sheldon le explica la paradoja al decirle que la relación es como el gato de Schrödinger, así que le recomienda un enfoque clásico: que comience a salir (abra la caja ), si no, nunca podrá resolver la incógnita. aporte con el álgebra booleana (llamada así en su honor), que no es más que una estructura matemática que opera con valores binarios: 0 y 1. Esta lógica permite conocer los valores falso o verdadero (0 o 1) de dos expresiones separadas por Y, O, NO y SI, además de las operaciones de unión, intersección y complemento. Esta fue la base teórica no solo del desarrollo de transistores (componente de los microprocesadores), sino también de los lenguajes de programación. Su compatriota Alan Turing fue el responsable, en la primera mitad del siglo XX, de definir al algoritmo como una secuencia de instrucciones que permiten realizar un cálculo y solucionar un problema. Este matemático y criptógrafo londinense creó la máquina de Turing, un esquema teórico computacional en el que se ingresa un valor sobre la cinta, para que sea procesado y genere un resultado. informática moderna. No obstante, la computación cuántica espera romper este orden. Cómo? En tanto un bit puede arrojar un solo resultado (1 o 0), el qubit puede arrojar dos (0 y 1). En el primer escenario, cuantos más bits se posean, más resultados se tendrán, pero siempre en una relación 1:1, donde la cantidad de bits será igual a la cantidad de resultados: 10 bits devolverán 10 1 resultados, es decir, 10 resultados. Con 10 qubits, en cambio, la relación es 2 10 : se obtendrían 1024 resultados o estados. PARALELISMO CUÁNTICO, LA GRAN PROMESA El paralelismo es de gran utilidad en la computación. Se basa en el hecho de que cualquier operación puede dividirse en operaciones más pequeñas y simples, las cuales pueden resolverse simultáneamente en paralelo, lo que reduce considerablemente el tiempo de su resolución. En términos simples, si se desea solucionar una operación de 64 bits en un procesador de 32 bits, este último la descompondrá en dos instrucciones de 32 bits que resolverá de manera paralela. En cambio, un procesador de 64 bits (como los presentes en las computadoras de la última década) lo hace en una sola operación. Como se mencionó anteriormente, los resultados que permiten almacenar los bits son de x 1, mientras que los qubits son de 2 x. Por lo tanto, en la informática tradicional, el tamaño que posea determina de manera finita la cantidad de operaciones que se pueden realizar. En una computadora cuántica, compuesta por una cantidad n de átomos, sería equivalente a tener n cantidad de computadoras trabajando en paralelo. A esto hay que sumarle la capacidad de las operaciones que puede realizar un sistema cuántico. Uno de los ejemplos más simples es el uso de la compuerta lógica NOT, que permite cambiar un bit clásico de valor 0 al valor 1, y viceversa. Para pasar el valor binario 01 a 10, hacen falta dos operaciones: una sobre cada dígito. Con qubits, en cambio, se requeriría solo una. De acuerdo con el físico británico David Deutsch, de la Universidad de Oxford, el paralelismo cuántico permitiría trabajar en un millón de operaciones de una vez, cuando una computadora solo puede hacer una. Y la ley de Moore, al fin y al cabo, necesitaría una corrección. LOS NUEVOS PROBLEMAS La computación cuántica ofrece mayores capacidades de procesamiento y, por ende, daría solución a problemas nuevos o que no han podido ser resueltos con las herramientas actuales. Para ello, los científicos han diseñado nuevos algoritmos que tienden a aprovechar las posibilidades de este nuevo paradigma informático. Uno de ellos es el algoritmo de Shor, creado por Peter Shor, docente del Instituto Tecnológico una computadora cuántica, se podría descubrir una clave encriptada mediante el sistema RSA (Rivest, Shamir y Adleman), uno de los más utilizados para cifrar archivos y firmar digitalmente en tiempo polinómico. Esto último significa que el problema se resuelve en un tiempo menor al que se calcula que demoraría obtener todos los resultados posibles. Daniel R. Simon, ingeniero de la IEEE, publicó el algoritmo que lleva su nombre en Consiste en tratar de encontrar el período de una función vectorial binaria. Las funciones perió- dicas son aquellas que se repiten en el tiempo, y el cálculo de su período podría llevar años (o siglos) para una computadora tradicional. Una cuántica, lo haría en algunas horas. Pero las aplicaciones de la informática cuántica van más allá de realizar, en segundos, cálculos que supondrían años o de proveer respuestas a construcciones matemáticas complejas. Se estima que ayudarán a entender de manera más precisa el funcionamiento del cerebro humano. De hecho, algunos indican que ese órgano es una compleja computadora cuántica. También será vital en el estudio del ADN, ya que la posibilidad de superposición que tienen los qubits funciona de manera equivalente a las bases purinas y las bases pirimidinas, compuestos químicos esenciales en los ácidos nucleicos. Se especula, además, con que las computadoras cuánticas podrán ayudar a modelar mejor el clima mediante esquemas meteorológicos más precisos, además de colaborar en el modelado teórico del universo. La mecánica cuántica también se vería beneficiada, ya que sería posible llegar a entender mejor lo que pasa al nivel de las partículas subatómicas. Y, si bien una computadora cuántica sería capaz de descubrir cualquier sistema de cifrado actual, los algoritmos de encriptado cuánticos serían imposibles de descifrar y brindarían mayor seguridad a los bancos, organismos militares, etcétera. Los mensajes cifrados son un tema recurrente en películas de ciencia ficción. Pero existe un filme que no ha perdido vigencia: Sneakers (Los Fisgones), dirigida en 1992 por Phil Andel Robinson y protagonizada por Robert Redford, se adelanta a su tiempo y muestra la importancia de la encriptación de datos antes de la masificación de Internet. El largometraje se centra en la figura de Martin Bishop (Redford), un experto en seguridad informática quien comanda un grupo de criptógrafos y se dedica a probar los mecanismos de seguridad de los bancos. Por su trayectoria, una agencia de seguridad estadounidense contrata sus servicios para robar una misteriosa caja negra diseñada por un experto matemático. Luego descubren que fueron contratados por una agencia ilegal y, además, que la caja negra es una máquina capaz de descifrar cualquier que suponen las computadoras cuánticas. Como curiosidad, en la película aparece una caja del cereal Cap n Crunch, una marca famosa en los 70 porque traía en su interior un silbato de regalo, con el que John Draper considerado el primer hacker de la historia podía imitar frecuencias telefónicas y hacer llamadas gratuitas en teléfonos públicos.

9 LOS BANCOS NECESITAN UN MODELO DE ARQUITECTURA FLEXIBLE PARA EL CRECIMIENTO PODEMOS AYUDAR A LAS EMPRESAS Y LOS BANCOS DE LATINOAMÉRICA PARA CONECTARSE CON LOS PRINCIPALES PROTAGONISTAS MUNDIALES EN UNA SOLA COMUNIDAD GLOBAL, AFIRMA TESSLAAR. Cómo ayuda esta arquitectura a evitar esa obsolescencia? Al basarse en una SOA, que separa los servicios predefinidos en el núcleo TI de bloques de construcción y la identificación de los vínculos necesarios entre ellos, los bancos son capaces de continuar haciendo cambios cuando hace falta, pero sin crear una enmarañada red de sistemas que rápidamente queden desactualizados. Por lo tanto, BIAN está trabajando para establecer estas funcionalidades esenciales de banca, lo que se conoce como Service Landscape (SL). Cuál es el principal reto al que se enfrentan? Desde el principio ha sido atraer a más miembros fuera de la Unión Europea. En 2014 sumamos dos nuevos miembros de los Estados Unidos (First Niagara y CSC), otro banco de Asia (Nomura), uno en Oriente Medio (Commercial Bank of Qatar) y nuestro primer miem- 16 arte de cambiar los paradigmas. Justamente eso, tura flexible para el crecimiento de sus servimo director de programación, de electrónica, de ACTUALIZACIÓN 3.0 bro africano: el SCI de Tanzania. 17 HANS TESSLAAR, DIRECTOR EJECUTIVO DE LA BANKING INDUSTRY ARCHITECTURE NETWORK (BIAN), CONVERSÓ CON ACERCA DE LAS NECESIDADES DE TI DE LA INDUSTRIA FINANCIERA MUNDIAL: AL TRABAJAR JUNTOS PROVEEDORES Y ENTIDADES, REDUCIMOS COSTOS, ALINEAMOS LAS TI CON LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES Y RESPONDEMOS MÁS RÁPIDO A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE. Alguien tenía que hacerlo. Alguien que entendiera la problemática de los avances técnicos, la ingeniería de las instituciones financieras, el sufrimiento frente a las nuevas incorporaciones tecnológicas en las entidades bancarias. Así empiezan algunos de los grandes proyectos. Comienzan por la necesidad más elemental de los actores involucrados y se transforman en el un nuevo paradigma, es la Banking Industry Architecture Network, conocida mundialmente como BIAN y que desde el 29 de abril de 2008 logra armonizar a todos los involucrados en el universo de las TI financieras. Tal como dice su protocolo, la organización tiene como objetivo definir y establecer los estándares de TI para la interoperabilidad de los servicios de banca. En esta comunidad única, sus miembros instituciones financieras, proveedores de software e integradores de sistemas trabajan en conjunto para crear estándares comunes para la industria bancaria. En efecto, BIAN es una organización independiente, propiedad de sus miembros y sin fines de lucro que, en colaboración con los participantes de la industria, busca hacer más fácil y eficiente la actualización tecnológica del sistema financiero mundial. Los bancos necesitan un modelo de arquitec- cios dice Hans Tesslaar, director ejecutivo de BIAN, que mejore la interacción de todas las operaciones y reduzca los costos de integración. A veces, estos costos representan el triple de lo que significó la adquisición del software original, y en la mayoría de las organizaciones esto puede quebrar el modelo de negocio. Al trabajar con esta arquitectura, se está haciendo uso de las mejores prácticas en todo el mundo a la par que se reducen presupuestos, se alinean las TI con los objetivos empresariales y, por lo tanto, se responde más rápido a las necesidades del cliente, enfatiza el directivo. Pruebas al canto, BIAN logró una expansión exponencial desde Sus 12 miembros fundadores son hoy 46, con presencia en 19 países. UNA SOLA ARQUITECTURA El objetivo de BIAN, desde su creación, ha sido definir una SOA (Arquitectura Orientada a Servicios, por sus siglas en inglés) con el fin de reducir las complejidades de la infraestructura y permitirles a los bancos responder rápidamente ante los cambios de la industria. Afirma el director ejecutivo de la entidad: Nuestro producto es una respuesta concreta a una serie de temas de la actualidad del mercado: la necesidad de ser cada vez más flexible, responder más rápidamente y ofrecer mejores servicios a menor costo. Tesslaar habla desde su propia experiencia, ya que se desempeñó durante años en el ING BANK, co- innovación, de gobierno y también como jefe de arquitectura. El mercado bancario está viviendo grandes cambios. En paralelo, muchos bancos cuentan con infraestructuras de TI creadas hace tiempo, que son únicas para cada banco, caras de mantener y lentas para actualizar. La obsolescencia de la infraestructura, sumada a las cambiantes demandas de regulación, ejerce una creciente presión sobre las entidades. Para superarlas, los bancos comenzaron a hacer actualizaciones aisladas sobre la base de los sistemas antiguos, lo que complicó aún más el sistema. FICHA TÉCNICA Fundado el 29 de abril de Tiene 46 miembros. Está presente en 19 países. Entre sus primeros miembros se encuentran: - Proveedores de software: Microsoft, Callataÿ & Wouters, SAP, SunGard, Temenos. - Proveedores de servicios: AXON, Finanz IT, IFB Group, Steria, SWIFT, Syskoplan. - Bancos globales: Deutsche Bank, Credit Suisse, ING, Standard Bank. Desde el inicio hasta la actualidad, BIAN ha ido ampliando su Service Landscape (SL), el desarrollo basado en el consenso de normas y servicios semánticos comunes. Hasta la fecha se han identificado un total de 280 capacidades de negocio único y que están incluidas en la última actualización: el Service Landscape 3.0. Cuántas compañías de LATAM están trabajando con BIAN? Aunque el Banco Galicia es actualmente nuestro único miembro oficial de América del Sur, hay una serie de organizaciones en el área sur que trabajan con estos modelos, ya que todos nuestros materiales son de libre acceso para los no miembros. Además, nuestros integrantes globales socios, como SAP, IBM, Microsoft, SunGard, Temenos, Infosys y TCS, también están ejecutando proyectos con el estándar BIAN en América del Sur.

10 DEBATE LA COMBINACIÓN DE PÚBLICO EN VIVO, UN VOLUMEN DE PRODUCTOS GIGANTESCO, PRECIOS CAMBIANTES A DIARIO, PROMOCIONES PERMANENTES Y AGRESIVA COMPETENCIA HACEN DEL RETAIL UN MERCADO PARTICULAR. HACER PROJECT MANAGEMENT (PM) EN ESTE MERCADO NO ES PARA CUALQUIERA. DIEZ CARACTERÍSTICAS DE ESTE MERCADO Quien está cumpliendo el rol de PM en retail sabe y comprueba casi diariamente que el ritmo en ese tipo de empresas es rápido y furioso. Los acontecimientos suceden en forma cotidiana, y con esa misma frecuencia se toman decisiones trascendentales para el negocio. En particular en TI, las crisis que suelen desatarse comienzan y terminan en cuestión de días u horas. Veamos, entonces, algunos tips de esta industria en franca expansión. LOS INVITAMOS A DESCUBRIRLO. Por Lorena Botas, María Florencia Gonzales, Mario Kladniew y Sergio Sandoval Coordinador: Ernesto Kiszkurno. PRAGMA CONSULTORES ARGENTINA EL SECRETO DEL PM EN RETAIL El problema del supervolumen. En retail todo se mide en cantidad, dado que lo que se mueve física y digitalmente por día siempre es mucho. El negocio está estructurado sobre la base de la realización de pequeñas transacciones comerciales multiplicadas por millones, hechas por miles de clientes y basadas en miles de productos (depositados en inmensos galpones que hay que trazabilizar). El cambio permanente. Mantener actualizada la información de los volúmenes genera una vorágine tecnológica de dimensiones dantescas, impensables. El mantenimiento de stocks, etiquetas, precios, entre otros, requiere un fuerte soporte tecnológico. La cantidad y dispersión geográfica de los locales. El retail ha llevado la idea de local o tienda al paroxismo. Las sucursales se multiplican, y con esto, también la complejidad. La tienda es una entidad con peso propio de este mercado. RÁPIDO Y FURIOSO RÁPIDO Y FURIOSO La feroz competencia por los precios lleva la optimización de costos al límite. Alta volatilidad en la elección del cliente. La barrera de salida en otros mercados es más alta que en retail. Aquí, si la línea de caja no funciona, el cliente deja el carrito lleno a un costado y se va al supermercado de la esquina. No sucede lo mismo con el cliente de una compañía de celulares o con la compra de un auto. Por eso, en retail, el posicionamiento es un mantra que se repite diariamente y hasta el infinito. Promociones a cada hora. En los últimos años, además, el cambio diario se ha complejizado por promociones y asociaciones con tarjetas y bancos, lo que requiere una atención particular de TI. del cliente en el local para mantenerlo o los riesgos y potenciales problemas. Los La atención al público. Este tip se manifiesta al sostener la presión que genera la presencia física El negocio manda. Existe una fuerte orientación al negocio, de modo que todo aquello que se necesita Algunos sistemas son críticos, casi de vida o muerte. El point of sale (POS) es uno de ellos. En efecto, esto genera una gran dependencia que lleva a la gente de TI ligada a ellos a estar siempre alerta a y su cercanía. A eso mejorarlo, TI debe sistemas críticos no pueden caerse. Si eso hay que sumarle una franja horaria extensa hacerlo. ocurre, todos deben sincronizarse para volver a la normalidad. En este sentido, los en la mayoría de los proyectos vienen detrás de los sistemas locales, más que críticos en prioridad. en otras industrias, lo que de alguna manera también afecta a otras áreas de soporte. Cadena de mando. La toma de decisiones es cerrada y queda reducida a un grupo de personas. Y, una vez que se decide, deben respetarse aunque no siempre se compartan.

11 aprender nuevas tecnologías en forma acelerada debido a la naturaleza de nuestro trabajo y tener habilidades en gestión financiera, tanto para entender el caso de negocio como para controlar los flujos del proyecto. El PM, decíamos, debe tener la capacidad de comunicar y de motivar a los equipos interdisciplinarios que encabeza, para que los objetivos del proyecto bajen en forma adecuada a los distintos integrantes del grupo, lo que se logra, entre otras cosas, con empatía y con un lenguaje adecuado a la gente de negocio como de TI. Es importante, además, la habilidad para trabajar bajo presión, coordi- pensado a 20 o 30 es más importante que nando a la vez a múltiples áreas Un buen PM en el mundillo del negocio del retail tiene que 20 primera, más acostumbrada gestionarlos. Resolver los problemas en 21 DEBATE LOS OCHO MANDAMIENTOS EN RETAIL Eso nos lleva a pensar una lista de cualidades, capacidades o buenas prácticas, importantes para un PM a la hora de desenvolverse en el área de TI de una empresa de estas características. Capacidad para responder con inmediatez y urgencia. Adaptación y flexibilidad para incorporar/asimilar los cambios. En ciertas industrias, un proyecto está años. Aquí, por la alta volatilidad que tiene el mercado un proyecto puede durar un par de meses o menos. La adrenalina que esto conlleva es muy grande. Disposición 24/7 de los equipos humanos para resolver las contingencias que se generen. Alta tolerancia a la frustración sobre lo que se planifica: las urgencias mandan. Orientación al cliente y al negocio, como forma de determinar prioridades a la hora de gestionar. Posibilidad de trabajar bajo condiciones de mucho estrés y presión, con alto grado de exposición. Improvisación, incluso al extremo de preferir reaccionar rápido y equivocarse un poco que tardar y no equivocarse. La rapidez la precisión. Se valora mucho la actitud, el ser proactivos. Manejo de diversos temas en paralelo y con alta tasa de indefinición. ENFRENTANDO EL CHOQUE DE CULTURAS No sé lo que quiero, pero lo quiero ya!, gritaba el genial Luca Prodan en Años más tarde, el estribillo resuena en los equipos de PM de las grandes cadenas de retail. Es que en este mercado se verifica el choque de dos culturas muy distintas: la de sistemas y la de retail, opina Sergio Sandoval, PM de Pragma Consultores Argentina en CENCOSUD. La a la planificación, al orden y a la metodología; la segunda, a ir resolviendo sobre la marcha, trazando el camino a medida que se va andando. En una, es indispensable definir el objetivo antes de comenzar a andar; en la otra, difícilmente se vea el final del camino en el minuto cero, concluye. POR CARLOS VIZCAYA GERENTE DE DESARROLLO TECNOLÓGICO, CHILE La importancia del entrenamiento Me preguntan cuáles son las cualidades que más valoro en un buen PM dentro de este mercado particularmente competitivo, y no puedo dejar de pensar que es imprescindible un conocimiento cabal del negocio y de los procesos asociados al proyecto en el que participará; idealmente, debería hacer una inducción en el área o negocio por abordar. Es necesaria, también, una enorme rigurosidad en la planificación y una inteligente flexibilidad frente a los cambios; debe ser capaz de Dentro de este mercado particularmente competitivo, es imprescindible un conocimiento cabal del negocio y de los procesos asociados al proyecto en el que participará. que tienen diversos objetivos. Y es ahí cuando nos preguntamos si hay estudios, carreras, masters que abarquen lo que conocemos como PM. La respuesta es sí, las hay, especialmente aquellas carreras que combinan procesos con tecnología, como por ejemplo, Ingeniería Civil en Tecnología de Información. También me gusta una certificación PMI y toda la experiencia que se pueda aportar para lograr perfeccionar este fascinante negocio. POR AUGUSTO FERRARI JEFE CORPORATIVO, ENTERPRISE APPLICATION INTEGRATION, ARGENTINA Mente clara para la contingencia Si queremos definir básicamente al Project Manager, diremos categóricamente que tiene como principales funciones la de gestionar el planeamiento, la organización, la motivación y el control de los recursos con el propósito de alcanzar el objetivo deseado. En el presente, para los que estamos del lado de retail, esta definición no llega a ser suficiente, dado que la demanda y el dinamismo en los que estamos inmersos no llegan a cubrir del todo el rol PM que usualmente poder, fundamentalmente, concentrar decisiones certeras en momentos difíciles, sin perder de vista los lineamientos estratégicos de la compañía. solíamos practicar. Un buen PM en el mundillo del negocio del retail tiene que poder, fundamentalmente, concentrar decisio-nes certeras en momentos difíciles, sin perder de vista los lineamientos estratégicos de la compañía (visión, misión y valores); estar alineado con el negocio para abordar la estrategia de Pilotos/Roll Outs en el caso de proyectos de alcance regional; no dejar de lado el área usuaria al momento de efectuar testing (UAT) y coordinar un buen entrenamiento sobre el nuevo sistema, principalmente con equipos locales que tengan fuerte conocimiento y timing del negocio. Otro punto clave es estar siempre alerta sobre los indicadores de utilización de presupuesto, dando visibilidad al comité del proyecto en cuanto a desvíos o cambios si los hubiere. Y por último, lograr el apoyo incondicional del sponsor nos dará un plus para la toma de decisiones en momentos críticos. Todo lo mencionado otorgará la confianza que necesita el equipo cuando lo necesite. PUNTO DE VISTA Por Ernesto Kiszkurno SOCIO PRAGMA CONSULTORES ARGENTINA Lo fundamental: la especialización en el mercado donde se gestionará el proyecto A la hora de hacer PM en esta industria, hay tres puntos que resaltar. El primero, como algo positivo, es que nosotros los consultores ya venimos con esa actitud de servicio tan valorada en este negocio en particular. Estamos acostumbrados a arremangarnos y hacer, a lograr que las cosas se hagan, como decimos los pragmáticos. No es posible sostener un servicio de este tipo sin proactividad extrema. En definitiva somos externos, outsiders. Segundo, el PM externo tiene una presión extra. A la hora de empujar los proyectos para que avancen, las cosas pesan más. Obviamente esto depende del sponsorship y los stakeholders particulares de cada caso. Tercero, si bien es cierto que el PM debe tener una base metodológica sólida para no reinventar la rueda ante problemas conocidos y optimizar el flujo de sus proyectos, debemos ser conscientes del entorno vertiginoso y operar en forma acorde. Hay momentos donde hay que directamente liderar los proyectos, no forma práctica y concreta, pero a la vez conservando visión de mediano plazo para ir construyendo cierta tendencia hacia el orden es vital. En definitiva, la especialización en el mercado o la industria en los que vamos a gestionar proyectos es fundamental. Construir cuerpo de conocimiento de la industria e incluirlo dentro del plan de formación de los consultores/gestores es un debe si queremos agregar valor y ayudar a que los resultados se consigan.

12 ENFOQUE MATEMÁTICA APLICADA Quién controla mi vuelo? EN ESTA ÉPOCA DE FEBRIL ADQUISICIÓN DE DATOS Y DE INVERSIONES MULTIMILLONARIAS EN EL ÁREA DE SEGURIDAD, VOY A COMENTAR UNA HISTORIA RECIENTE QUE EXPUSO UNA VARIEDAD DE VULNERABILIDADES QUE SON FÁCILES DE PREVENIR USANDO DATOS QUE YA EXISTEN Y CUYA CONSULTA ES GRATUITA. Por Lucas Monzón* La infructuosa búsqueda del vuelo MH370 de Malaysia Airlines ha sido una de las más 22 difíciles y costosas de la historia de la aviaban con pasaportes robados a ciudadanos de MH370. Aún peor, en realidad Malasia nunca bros, está implementando un programa piloto, poder diferenciar su impacto, ya que, la mayor 23 ción. El Boeing 777, con 227 pasajeros y una tripulación de 12 personas, desapareció en marzo pasado cuando volaba desde Malasia hacia China, y si bien los limitados datos satelitales sugieren que se estrelló en una zona remota del océano Índico, aún no se han encontrado restos ni se ha podido recuperar su caja negra. Parte del misterio sobre esta tragedia reside en el hecho de que, por un lado, el Boeing 777 es un modelo con antecedentes impecables en cuanto a fiabilidad y número de incidentes, y, por el otro, Malaysia Airlines tiene un sólido historial de seguridad. Ahora sabemos que dos de los pasajeros viaja- Austria e Italia; se trata de dos jóvenes iraníes que intentaban emigrar a Europa, donde pensaban encontrarse con familia o pedir asilo. Los pasaportes fueron robados en un destino turístico en Tailandia, uno en 2012 y el otro en agosto de 2013, y fueron utilizados para comprar los pasajes en una agencia de viajes de ese mismo país dos días antes del vuelo. Aunque ambos pasaportes figuran en la base de datos de documentos perdidos y robados (SLTD, por sus siglas en inglés: Stolen and Lost Travel Documents ) de Interpol, la oficina de inmigración de Malasia no la utilizó para comprobar la identidad de ninguno de los pasajeros del había consultado la base antes de estos sucesos. Considerando el enorme costo de las medidas de seguridad en los aeropuertos, es alarmante que los países no utilicen algo tan accesible y comprobadamente útil como SLTD, la base de datos de Interpol sobre pasaportes robados. QUÉ ESTÁ PASANDO? Empecemos por SLTD. La base de datos fue creada después del atentado del 11 de septiembre de 2001 con el objetivo de mejorar el control de fronteras. Actualmente contiene información sobre 40 millones de documentos (pasaportes, identificaciones y visas) que han sido reportados por 167 países. El acceso a SLTD es totalmente gratuito, pero limitado a los 190 países miembros de Interpol. Llamativamente, menos de diez países controlan sistemáticamente si los pasajeros de vuelos internacionales tienen pasaportes legítimos o robados, y, en consecuencia, en 2013, cientos de millones de pasajeros internacionales tomaron vuelos sin que las oficinas de inmigración se molestaran en consultar SLTD para verificar su identidad. Considerando el enorme costo de las medidas de seguridad en los aeropuertos, es alarmante que los países no utilicen algo tan accesible y comprobadamente útil como SLTD. De hecho, el secretario general de Interpol no tuvo reparos en manifestar públicamente: La falta de explicaciones en la desaparición del vuelo MH370 ha dejado al descubierto que unos pocos países cumplen apropiadamente con su obligación de proteger sus fronteras, ciudadanos y negocios de aquellos individuos que utilizan pasaportes robados. Por años nos hemos preguntado por qué los países tienen que esperar a que ocurran este tipo de tragedias para decidir implementar medidas prudentes de seguridad. Afortunadamente, Interpol ha ideado un atajo. Con la aprobación de todos los países miem- I-Checkit, para que las aerolíneas tengan acceso a consultar SLTD y, de esa manera, cerrar el flagrante agujero de seguridad generado por los pasaportes perdidos y robados. En el futuro, I-Checkit podrá también ser consultada por la industria hotelera y bancaria. Claramente todas estas industrias tienen incentivos financieros para reducir riesgos utilizando SL- TD e, incluso, proveer información adicional cuando una consulta dé un resultado positivo. Recordemos que, además de una enorme caída en el valor de sus acciones y una fuerte baja en la venta de pasajes, Malaysia Airlines enfrenta indemnizaciones y futuras demandas. Pensemos ahora qué otro tipo de información podríamos extraer de una base de datos como SLTD. Por ejemplo, en Tailandia, pasaportes son reportados perdidos o robados cada año (parte de los perdidos son en realidad vendidos por sus dueños). Toda una industria criminal gira en torno a este tema, dado que el valor de mercado de estos pasaportes está en el orden de muchos miles de dólares. Posibles clientes cubren un enorme espectro, desde traficantes de drogas, de armas o de personas, pasando por terroristas, hasta contrabandistas o redes de inmigración ilegal. Cabe destacar que, en 2013, SLTD fue consultada 800 millones de veces, resultando en alrededor de hits. Estos casos pueden ser analizados para detectar patrones respecto a qué tipo de pasaportes son efectivamente utilizados. Otros datos relevantes son los lugares y las fechas en que su pérdida fue reportada, y cómo, dónde y por quién son usados. Este tipo de análisis, llevado a cabo por pacientes detectives, permitió atrapar a los traficantes que proveyeron pasaportes utilizados en los atentados a los trenes de Madrid en 2004 y a Bombay en Creo que estas historias sobre el uso de SLTD son un buen ejemplo del tipo de situaciones que enfrentamos cuando tratamos de usar datos para resolver un problema. Primero y fundamental es formular el problema y determinar objetivos alcanzables. Los siguientes pasos involucran identificar las variables relevantes, analizar qué tipos de datos necesitamos sobre esas variables y compararlos con lo que es efectivamente adquirido. El diseño de algoritmos para procesar esa información debe considerar los aspectos mencionados y otros que serán introducidos como parte del procesamiento. En definitiva, la confianza (o incertidumbre) en las respuestas obtenidas depende de todos estos pasos, y es importante parte de las veces, necesitaremos revisitar el ciclo completo para poder corregir errores y mejorar o refinar los resultados. Fuentes: páginas webs oficiales de Interpol, BBC y Siam. *Profesor e investigador, doctorado en Matemática Aplicada por la Universidad de Yale. Es especialista en métodos y modelos no lineales, y trabaja desde hace 15 años en el desarrollo de algoritmos eficientes. 23

13 ABORDAR INTEGRALMENTE LOS RIESGOS LOS RIESGOS EN LA INSTRUMENTACIÓN DE UN PROYECTO DE ALTO IMPACTO PUEDEN SURGIR DESDE DISTINTOS RINCONES. EL ABORDAJE CONJUNTO A TRAVÉS DE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS, ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE LA CALIDAD, Y GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL PERMITE ABARCAR LA MAYORÍA DE ELLOS. A LA HORA DE PENSAR EN LA CONTRATACIÓN, INTEGRAR ESTOS SERVICIOS EN UN MISMO PROVEEDOR PUEDE SER VENTAJOSO POR AGILIDAD, FLUIDEZ Y AHORRO. Experiencia y estrategia son las cualidades que, concebidas en forma conjunta, nunca fallan. En nuestro caso, y con los dos conocimientos a mano, sabemos que para llevar adelante un Proyecto de Recambio Tecnológico de Envergadura (PRTE), es importante atacar la problemática de los riesgos en forma estructural e integrada. Y eso se logra desde las tres dis- 24 ciplinas principales de detección y mitigación información de Proyectos (PM). 25 EL OBJETIVO DE UN MODELO EXITOSO Por José Marcos González Pereira PRAGMA CONSULTORES ARGENTINA de ellos: Gestión de Proyectos, Aseguramiento y Control de la Calidad y Gestión del Cambio Organizacional. Las tres juntas permiten anticipar y manejar cualquier proyecto de manera exitosa. Ahora bien, así planteado, esto podría no parecer una novedad, pero sí lo es. Sabemos que desarrollar estas actividades a través de un equipo integrado de trabajo nos permite lograr mejores niveles de transparencia, comunicación, fluidez y flexibilidad. VENTAJAS DE ESTE MODELO EN UN MISMO EQUIPO: - Sinergia - Eficiencia - Comunicación y fluidez - Transparencia y oportunidad de la - Cercanía (incluso física). Equipos acostumbrados a trabajar juntos, pero en forma complementaria - Cultura organizacional compartida - Dinamismo y flexibilidad - Visión integral de los riesgos - Economía de escala - Simplificación de la gestión del cliente ASEGURANDO EL CAMINO Para adentrarnos en el tema nos preguntamos cuáles son los principales focos de conflicto en un PRTE. Básicamente, son tres: -Primero: que el proyecto no llegue a buen puerto dentro de los tiempos y del presupuesto previsto. Este eje se perfecciona fundamentalmente desde la disciplina de Gestión -Segundo: que el producto por instrumentar no cumpla con las características requeridas. Este se ataca desde el Aseguramiento y Control de la Calidad (QA). -Tercero: que la organización no esté preparada para recibir el producto por instrumentar. Este último eje se enfrenta desde la Gestión del Cambio Organizacional (CHM). Estas disciplinas o servicios organizadas bajo un único gerenciamiento nos permiten ser

14 MERCADO FINANCIERO Cada uno de los tres ejes mencionados trabaja con intereses y objetivos complementarios y miran los riesgos del proyecto desde un ángulo diferente. Esta es una sana tensión que permite equilibrar el modelo. más eficientes a la hora de estar alertas ante los posibles factores de riesgo. Cuál es el rol de este gerente? Es la persona que tiene la mirada integral acerca de los riesgos del proyecto y es quien se encarga de compartir esta información con cada equipo. El líder mide constantemente el costobeneficio global, prioriza y toma las decisiones que son más adecuadas para cada instancia del proyecto. Sin él, corremos un riesgo adicional: tener tres equipos pujando por sus propios intereses. Es decir, integrando los tres ejes bajo un único gerenciamiento, logramos hacer mejor las cosas y, además, le facilitamos el día a día a nuestro cliente. Este equipo exitoso se aplica a todos los proyectos? Sí a la mayoría y a los más usuales. Por eso, desde nuestro punto de vista, esta estrategia de abordaje resulta altamente efectiva. LAS VENTAJAS DE LA SINERGIA Cada uno de los tres ejes mencionados trabaja con intereses y objetivos complementarios, y diferente. Esta sana independencia permite el cumplimiento de los objetivos endógenos en cada grupo. Luego, existen sanas interrelaciones, lo que posibilita adicionar sinergias a través de su trabajo coordinado. Por ejemplo? Veamos. Un alerta compartido en forma temprana y transparente desde el eje de Calidad hacia el eje de PM permite a este último tener una mirada mucho más objetiva sobre el avance en el desarrollo del producto. Y esto, a Estas disciplinas o servicios, organizados bajo un único gerenciamiento, nos permiten ser más eficientes a la hora de estar alertas ante los posibles factores de riesgo. CHM PM QA su vez, le posibilitará priorizar actividades del proyecto de manera más eficiente. Y qué beneficios tiene el cliente cuando los tres servicios los lleva un mismo proveedor? El cliente puede beneficiarse con una mayor 26 mira los riesgos del proyecto desde un ángulo fluidez y transparencia en la comunicación en- la sinergia entre los servicios se vería afectada porque se recortó el alcance), que se realicen cambios sin el debido control, el desde una mirada sistémica y de construcción con- 27 tre ellos y obtener un mejor balance de costobeneficio a la hora de recibir recomendaciones de alternativas de acción. Esto gracias a la optimización que se logra en el manejo de la información. La misma cercanía, el compartir la cultura organizacional y los hábitos de trabajo permiten que la información fluya mejor. Y esto, a la hora de gestionar riesgos, es crucial. Sin información o con poca información y no oportuna no se pueden tomar las decisiones adecuadas en el momento adecuado. El mercado financiero en la región y en el mundo está altamente dinámico, con grandes proyectos tecnológicos. En esta industria, el negocio está íntimamente vinculado a la tecnología, y si no hay tecnología, no hay producto. Al dinamismo, la flexibilidad, la agilidad y la transparencia en la información se le suma economía de escala: la integración de los tres servicios nos permite generar una optimización sobre la pirámide y algunos costos indirectos, que no sería posible si se brindaran por separado. Es posible que se choquen las responsabilidades o que no estén claras? Sí, por supuesto, pero en el modelo que proponemos este inconveniente se minimiza porque el éxito del servicio se logra a través del éxito en todos y cada uno de los ejes. Si el de Aseguramiento y Control de Calidad funciona bien, pero el de Gestión del Proyecto no, entonces el servicio brindado no es exitoso. Cuáles podrían ser las desventajas? El cliente puede considerar riesgoso poner los tres servicios en manos de un mismo proveedor, porque es como colocar todos los huevos en una misma canasta. Pero dadas las ventajas enumeradas anteriormente, creemos que este temor se diluye. También podría pensar que se oculten falencias en el proceso. Pero esto tendría corta vida, ya que perjudicando al conjunto y, por lo tanto, al proyecto. Por qué Pragma Consultores Argentina? Porque somos una empresa especializada en TI y en disciplinas que apuntan a minimizar los riesgos de la instrumentación de proyectos tecnológicos de envergadura. Acabamos de terminar un proyecto para Sancor Seguros de manera exitosa (luego de dos años de trabajo), en donde gestionamos los riesgos según este modelo. Quién es quién? CHANGE MANAGEMENT Qué es Gestión del Cambio Organizacional? Toma el punto de vista de los implicados en el cambio y trabaja sobre los ejes de comunicación, formación y resistencia al cambio en la organización y en las personas. Con mucho pragmatismo observa, escucha y trabaja, alineando la energía de la organización y los objetivos del proyecto. QUALITY ASSURANCE Qué es Aseguramiento y Control de la Calidad? Dentro de las actividades de calidad, tenemos dos grandes procesos: a. Las actividades de Aseguramiento de la Calidad, que se enfocan en detectar en forma temprana defectos en los productos intermedios producidos durante el proyecto (especificaciones, documentación técnica y código, entre otros). b. Las actividades de Control de la Calidad, que tienen como objetivo medir la calidad del producto desde el punto de vista de la funcionalidad y técnico, esto es, el comportamiento ante carga, volumen, disponibilidad, etc. Sin embargo, y a pesar del consenso logrado respecto de la atención temprana y la continuidad en todo el proceso, todavía hay empresas que, lejos de gestionar la calidad, solo la controlan; o porque se remiten a hacer testing funcional (y generalmente manual) al final del proyecto y en el escaso tiempo disponible (generalmente reducido por los retrasos de desarrollo), o porque definen los criterios de calidad minutos antes de salir a producción y sin la participación del cliente (el usuario), en lugar de hacerlo al principio del proyecto, o porque no hay ningún tipo de customización de las actividades según la industria o el negocio. En resumen, la gestión de la calidad es un concepto dinámico, proactivo y continuo, que debe ejercitarse constantemente. PROJECT MANAGEMENT Qué es Gestión de Proyectos? Consiste en un conjunto de actividades para garantizar que el proyecto cumpla sus objetivos, satisfaciendo los requerimientos de alcance, tiempo y costos. Existen cuatro grandes consecuencias de una gestión de proyecto deficiente: que no se lleguen a satisfacer las necesidades (porque no se identificaron o desvío en costos y retraso en el cronograma. Entre las actividades principales podemos destacar: a. Establecer objetivos claros, medibles y posibles de realizar. b. Determinar el alcance del proyecto. c. Planificar actividades en el tiempo para poder medir el avance. d. Determinar el costo del proyecto y controlar los gastos. e. Gestionar la calidad tanto de los procesos como de los entregables. f. Analizar los riesgos, determinar planes de mitigación y controlarlos en forma periódica. g. Realizar las compras y contrataciones dentro del alcance del proyecto. h. Gestionar los interesados para lograr una influencia positiva en el proyecto. i. Gestionar los cambios, realizando los análisis de impactos y aprobaciones. PUNTO DE VISTA Por Marcela Veinsten PRAGMA CONSULTORES ARGENTINA Nuestra labor: acompañar el cambio Cuando una empresa planifica un proceso de transformación de sus procesos de trabajo, en las herramientas tecnológicas o, incluso, en la gestión de su negocio, se inicia un proceso de revisión de las propias prácticas. Esto implica, como mínimo, una mirada introspectiva sobre el propio accionar y sobre las relaciones entre las áreas involucradas en el cambio. Desde este punto de vista, la misión de Change Management es participar en el proceso junto a los sponsors y a la gerencia de proyecto, brindando soporte técnico y metodológico a la complejidad de variables que se ponen en funcionamiento. Nuestro acompañamiento se inicia con el proyecto, desde lo que usualmente se denomina etapa diagnóstica, para conocer a la organización y su cultura, analizar el impacto que el cambio planificado generará en quienes se encuentran directamente involucrados en él. Y, también, con una mirada en red en las otras áreas, clientes y proveedores, según sea el alcance de la transformación. Luego, nos involucramos en la naturaleza misma del cambio. Para eso delineamos una estrategia integral y elaboramos un plan de trabajo articulado en la trama del proyecto y desde las potencialidades y los desafíos organizacionales. Pretendemos que el resultado sea una gestión del cambio que colabore con el cumplimiento de los objetivos planteados en los plazos previstos y logre la estabilización de las nuevas prácticas organizacionales en su cultura. Este circuito, diagnóstico, análisis, planificación e implementación no se da en forma lineal, sino en espiral, es decir, que se repite con mayor amplitud y profundidad durante todo el trayecto compartido, junta del proceso de cambio. Dado que todo proyecto de transformación funciona como dispositivo analizador de la organización, debemos cuidar y respetar los tiempos, el alcance previsto y las demandas enunciadas y, en simultáneo, contemplar las necesidades no explicitadas que deban ser abordadas para que el proyecto sea exitoso, removiendo obstáculos, apoyándonos en sus fortalezas y acompañando la tensión natural entre innovación y mantenimiento del statu quo. Los proyectos de cambio, desde nuestra mirada, son proyectos de aprendizaje organizacional.

15 EL CASO QUIERO SEGUIR DÁNDOLE SALTOS DE CALIDAD AL NEGOCIO CONVERSÓ CON EL CIO DE GRUPO SANCOR SEGUROS, RESPONSABLE DE LA IMPLEMENTACIÓN DE NATAL, EL MEGAPROGRAMA DE RECAMBIO TECNOLÓGICO QUE OPTIMIZA LOS RECURSOS INTERNOS DE LA EMPRESA Y LA ACOMPAÑA EN SU ASCENDENTE PROYECCIÓN COMO LÍDER EN EL RUBRO. Cuando Fernando Diaco asumió la gerencia de Procesos y Sistemas de Grupo Sancor Seguros, en noviembre de 2011, un desafío le marcó el rumbo por seguir: aggiornar la arquitectura de sistemas (para afrontar el crecimiento exponencial de la empresa en los últimos diez años y enfrentar el avance tecnológico) y, en paralelo, garantizar la estabilidad operacional. A los 43 años y con la puesta en marcha de NATAL, el nuevo programa de recambio tecnológico que representa un verdadero salto cualitativo para la empresa, puede darse por satisfecho. O no tanto, porque Diaco es de aquellos que necesitan alimentarse constantemente de nuevos retos profesionales. En el camino recorrido desde que recibió su título de ingeniero industrial en la Universidad de Buenos Aires, se acercó a la compañía haciendo trabajos de reingeniería de procesos y reestructuraciones organizativas. No me considero un técnico, reconoce. Soy más bien un consultor, 28 un profesional en la Gestión del Cambio. fue establecer una buena planificación, ha- 29 cerlo en el tiempo adecuado, con el costo FERNANDO DIACO presupuestado y con la calidad requerida. No parecía tarea sencilla, pero por su experiencia en procesos de transfor CIO DE GRUPO SANCOR SEGUROS LA INNOVACIÓN COMO SALIDA El flamante CIO de Grupo Sancor Seguros abandonó hace unos meses su casa en Buenos Aires para emprender, junto a su mujer y sus dos hijas, una nueva vida en Sunchales, provincia de Santa Fe, el lugar en el que funciona la casa central de la compañía. Su primer desafío fue modernizar y agilizar el sistema de gestión de pólizas. Y así nació NA- TAL Gestión de Pólizas, que fue puesto en producción en junio de este año. Veníamos de un sistema de dos capas, en el que los 2000 usuarios invocaban directamente las bases de datos con solo loguearse, explica. El nuevo sistema significó la reconversión tecnológica del core business de la administración de pólizas basada en un legacy adquirido hace unos 16 años. Producto del crecimiento del negocio, se le habían ido agregando funcionalidades al sistema pero nunca se lo pudo hacer evolucionar. Ahora, con NATAL Gestión de Pólizas, tenemos un core moderno y sumamente estable para los usuarios. Al ser un sistema web, la administración de las conexiones es más productiva, porque el que consume recursos para poder acceder a esos servicios es el servidor web de aplicación y no la base de datos, como ocurría antes. Ese fue un cambio grande desde la arquitectura. Cómo se definieron los lineamientos para el nuevo sistema de pólizas? Existían dos grandes alternativas: una era la sustitución del core; la otra, la evolución progresiva. Ambas fueron tratadas con la alta dirección, y luego de un análisis detallado de cada una, decidimos optar por la evolución y el aggiornamiento de la arquitectura de los sistemas. Así llegamos a delinear cuatro o cinco ítems fundamentales: priorizar la experiencia del usuario, un sistema escrito en programación web y al que se puede acceder desde cualquier dispositivo, que fuera un proyecto de no más de diez meses, contar con proveedores que nos dieran escala como para poder reconvertir el código y acoplar equipos internos lo mínimo necesario, porque la operación tenía que seguir. LOS EJES PARA UN CAMBIO EXITOSO Uno de los grandes retos para este proyecto

16 EL CASO NOTA DE TAPA mación, Diaco entendió desde un principio que era fundamental poner especial atención en la cuestión organizativa para arribar a un caso de éxito. Se conformó un equipo interno para darle seguimiento al proyecto? Sí. Fundamentalmente tuvimos un líder de proyecto especialista en el core de Emisión (y dentro de su equipo también se asignaron cuatro personas), más algunos recursos de testing. Igual, en este punto, y si bien se le dio lugar a nuestra gente, la premisa fue, por la característica tan técnica del proyecto, la de apostar a una factory. Cómo se decidió la contratación de un asesor externo? Comprendiendo los desafíos que tenía este proyecto. Contábamos con referencias de Prag- 30 ma Consultores Argentina, así que le pedimos La segunda etapa, en tanto, prevé el Se lo ve ilusionado con los desafíos que se 31 una cotización de los servicios de Project Management (PM), de Aseguramiento de la Calidad (QA) y de Gestión de Cambio (Change Management). El último de estos servicios se incorporó sobre el final de la planificación del proyecto, para acompañar todo el recorrido. Cómo resultó la puesta en marcha de estos tres ejes? Muy buena tanto desde QA como desde la gestión del proyecto, porque hubo una buena integración entre la factory interna y externa, y, si bien poseíamos nuestro propio PMO y QUIÉN ES EL CIO? Fernando Diaco, de profesión ingeniero industrial, nació el 31 de marzo de 1971 en Buenos Aires, está casado y tiene dos hijas de 5 y 8 años. Trabaja un promedio de diez horas por día, le cuesta mucho desenchufarse de lo laboral, se considera un jefe muy comunicativo y un amigo de sus amigos. QUIÉN ES GRUPO SANCOR SEGUROS? Nació en 1945, brindando cobertura en accidentes de trabajo. Para 1950, la firma inauguró su casa central en Sunchales, provincia de Santa Fe, como una manera de privilegiar el espíritu federal. Actualmente, en la Argentina, el grupo asegura a más de 3 millones de personas, tiene 4300 productores asesores, 2000 empleados, 50 oficinas propias y 480 identificadas con la firma. Además, ha ampliado sus operaciones a Brasil, Uruguay, Paraguay y Colombia. QUÉ ES NATAL? La Nueva Arquitectura Tecnológica Aplicada al Liderazgo es un megaprograma de recambio de sistemas, que viene a suplantar a TIME, el adoptado por Grupo Sancor Seguros 16 años atrás. En esta primera etapa, se encaró la migración del core de gestión de pólizas a un sistema full web, que facilita el acceso en multidispositivos y permite trabajar desde cualquier sitio, poniendo el foco en la experiencia del usuario interno y externo. agregado de funcionalidades de alto impacto y la migración del resto de los core business: Siniestros, Prestaciones, Legales y Canales. La primera etapa involucró: horas de desarrollo, implementadas por la empresa Global Logic, horas de testing, más de 2000 horas de Gestión del Cambio y más de 2000 horas de PM. área de Testing, por la especificidad y la escala que tenía el proyecto, decidimos incorporar un especialista, y fue una muy buena decisión. En cuanto al servicio de Change Management, era toda una incógnita. Nunca habíamos tenido uno durante un proceso de implementación, sino solo al momento de capacitar, pero no como una disciplina. Por eso, al principio nadie entendía muy bien cuáles eran sus tareas. Pero sus funciones fueron haciéndose notar y, al tiempo, caímos en la cuenta del altísimo respaldo que significaba mantener a los usuarios comunicados, alineados, y poder reconocer a nuestros propios recursos. Fue sumamente importante. Supongo que de ahora en más lo adoptaremos para todos los proyectos de escala con alto impacto organizacional. CON LA MIRADA AL FUTURO Como CIO de una compañía líder en el mercado, Diaco comprende que su función es decisiva. Y es esa capacidad de transformar de una manera equilibrada, sin saltos al vacío, la que le permite tener un ojo puesto en los procesos que se llevan adelante y otro en los que están por venir, para definir de manera estratégica y equilibrada el camino por seguir. Y ahora, qué? Se viene la etapa más esperada, la más linda y transformadora. Es cuando llegás y le decís al negocio: Mirá lo que tenemos para vos. Estas cinco grandes necesidades que nunca te pudimos solucionar en el core antiguo, ahora sí están a tu disposición, sostenidas por un sistema con capacidades de arquitectura nueva. En paralelo, el programa NATAL continúa en el resto de los core business: Siniestros, Prestaciones, Legales y Canales. Mirando hacia adelante, Diaco se esperanza. avecinan. Quiero seguir dándoles un salto de calidad a las funcionalidades y que el negocio gane en agilidad, concluye. Toda una declaración de principios para una compañía que sigue creciendo. EN LA ERA OMNICANAL, EL CLIENTE ES EL REY. ÉL DECIDE QUÉ SE VENDE, CÓMO Y DÓNDE. ES UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO ADAPTADO AL MUNDO ON-LINE QUE SUPONE UNA CONEXIÓN PERMANENTE. LA ESTRATEGIA PARA ATRAPAR AL CONSUMIDOR EN LA ERA DE LAS PANTALLAS MÚLTIPLES

17 INFORME ESPECIAL NOTA DE TAPA La palabra no figura en los diccionarios, pero está ahí, en el lenguaje cotidiano de las empresas. Es un término amplio que describe una experiencia de compra o de servicio, una experiencia integral y consistente. Plantea un objetivo en común: el consumo inmediato, accesible y cómodo; ese consumo relativamente nuevo, que comenzó con la venta por Internet y que hoy va mucho más allá. Es la venta por todos los canales, en todo momento. Quién es este cliente que genera un nuevo modelo de negocio? Tiene dos características: es protagonista y utiliza todos los medios a su alcance. Es aquel que comenzó a investigar el destino de sus próximas vacaciones durante la mañana en la PC de su oficina, que continuó cuando volvía a casa, leyendo en su smartphone los comentarios que sus amigos hacían de sus últimos viajes, y que concluyó desde la tablet, en su hogar, donde resolvió contratar ese hotel que vio mejor ranqueado y ese pasaje de avión que le llegó en oferta entre las promociones de su banco. Hablamos de una persona que utiliza la web de las empresas, las redes sociales, los blogs y los foros para informarse y decidir, para comprar y realizar operaciones. Se trata de un cliente experto y exigente. Google viene hablando desde hace unos años del ZMOT (zero moment of truth), el momento de la verdad, La arquitectura del negocio de las empresas actuales tiende a ser omnichannel: sea cual sea el canal que el cliente elija para contactar con la marca, lo que importa es poder garantizarle una experiencia de compra unificada. MARCOS PUEYRREDÓN VP para América Latina de la plataforma de e-commerce VTEX y presidente del Instituto Latinoamericano de comercio electrónico cuando el usuario realiza la comparativa entre las opciones de producto y ofertas disponibles, y toma la decisión: qué marca y dónde realizará la compra. Ese momento hoy, y sobre todo para algunas categorías, se da on-line, explica Marcos Pueyrredón, VP para América Latina de la plataforma de e-commerce VTEX y presidente del Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico, con sede en la Argentina. En este sentido, las compras pueden empezar on-line y terminar en la tienda física o telefónicamente; empezar en la tienda física y terminar on-line a través de un quiosco inteligente, o a través de una tableta en la mano del vendedor, para mencionar algunos ejemplos habituales. Hoy el concepto es que la arquitectura del negocio es omnicanal. Sea cual sea el canal por el cual el cliente se contacte con la marca, lo que importa es poder garantizarle una experiencia de compra similar y atender sus necesidades a través del canal que él elija, sea por comodidad, afinidad o conveniencia. CONSUMER EXPERIENCE, UN NUEVO MKT Para lograr esta experiencia hay, del otro lado, empresas que vienen trabajando para hacerlo posible; que han unido sus equipos de Ventas, Marketing, Tecnología y Logística para entregar la mejor experiencia de usuario. Empresas dispuestas a democratizarse con el consumidor y compartir el trono. Según el estudio La empresa dirigida por el cliente, realizado por IBM en diciembre de 2013, basándose en entrevistas con más de 4000 directores (CEO, de Marketing, de Finanzas y de Tecnología) en más de 70 países, el 55% de los encuestados indican que los consumidores ya ejercen una influencia considerable en todas las estrategias empresarias, en tanto el 90% espera generar en breve las herramientas para que eso sea posible. En el primer estudio realizado en 2004, los CEO clasificaron a los clientes como el factor número seis entre los que impulsaban los cambios en la organización. Hoy, los clientes con autoridad y autonomía digital lideran la agenda y participan más allá del desarrollo de productos y servicios: están íntimamente involucrados en la definición de la estrategia empresarial. Bajo esta nueva realidad, el área de Marketing apunta a diseñar modelos que le permitan interactuar con el mercado a un nivel más personal. No se trata de presionar a los clientes para que se acerquen, sino que la meta es entender sus necesidades y sus diferencias, y así fortalecer el vínculo. Y más allá del marketing, hoy las empresas empiezan a hablar de área HOME ABOUT BLOG CONTACT Nuestros usuarios ingresan a la plataforma desde celulares, tablets, notebooks y PC de escritorio. Lo hacen a cualquier hora y desde cualquier lugar. Nuestro objetivo es que la experiencia sea óptima sin importar el dispositivo desde el cual se conecten. MARÍA SOLEDAD DEMATTEO Gerente de Desarrollo de Producto de Consumer o Costumer Experience (CE). Dado que los puntos de contacto de una marca con sus clientes son una oportunidad de venta y de crear una buena experiencia, el área de CE atraviesa toda la organización: desde la supervisión y planificación de los contactos digitales, pasando por las campañas de publicidad y las estrategias de relacionamiento, hasta el embalaje del producto, las cajas registradoras, los recibos, la capacitación a los equipos de ventas, el centro de atención al cliente, etcétera, etcétera. MULTI NO ES OMNI La diferencia entre el omnicanal y el multicanal radica en el objetivo final y en la sincronización que se les da a estos. En la estrategia multicanal, la meta es crear presencia en cuanto canal sea posible (web, Facebook, Twitter, call center, tiendas propias, etcétera), sin tener una guía unificada de atención ni objetivos claros para cada uno. Usualmente, consiste en tener muchos canales para no quedarse atrás y responder a una moda o tendencia. Es usual que en una empresa con estrategias multicanal, unos canales sean atendidos por Servicio al Cliente, mientras que otros por el área de Marketing o la de Internet, los cuales tienen sus propias políticas y diferentes niveles de atención, re-

18 INFORME ESPECIAL NOTA DE TAPA HOME ABOUT BLOG CONTACT salta el colombiano Andrés Gómez Montes, autor del libro Estrategias de Internet: Cómo destacarse y lograr el éxito, y miembro del directorio de la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico. En omnicanal, se busca que la experiencia del usuario sea la misma, independientemente del canal que use. De esta forma, si usa cualquier canal, sea para servicio al cliente, compra o cualquier otra actividad, se espera que la experiencia, la calidad, el nivel de respuesta y demás sean iguales. Lograr ser omnicanal requiere sincronización y políticas únicas y coherentes a lo largo de los canales, concluye el autor. Es decir, el secreto pareciera no radicar en estar en todos los canales digitales, sino en crear una experiencia única y cohesionada. Sabemos que nuestros clientes usan todos los canales, pero lo hacen de acuerdo al contexto. En los horarios de oficina, la PC es el medio más utilizado; luego, cuando se encuentran en viaje hacia sus hogares o durante el fin de semana, el uso de los dispositivos móviles crece enormemente, afirma María Soledad Dematteo, gerente de Desarrollo de Producto en MercadoLibre, plataforma de comercio electrónico con presencia en 12 países de Latinoamérica. Como no podíamos ignorar esta tendencia, en 2013 creamos La información que nos brinda el canal mobile es muy amplia; nos permite saber cómo compra el usuario, con quién va al cine, qué quiere consumir. Está en nosotros seguir desarrollando funcionalidades que le hagan más cómoda la compra. MATÍAS DE LA CRUZ Gerente de alianzas estratégicas de Sudamérica las aplicaciones mobile, y el resultado superó nuestras expectativas. Actualmente, la aplicación registra más de 10 millones de descargas, el 14% de las transacciones son a través de dispositivos móviles y el 10% de nuestros nuevos usuarios se registran por ese medio. Hoy son ellos mismos quienes nos piden que agreguemos nuevas funcionalidades. Ahora, además de buscar, se pueden publicar productos directamente desde el celular. Nuestro objetivo es que la experiencia del usuario sea óptima sin importar el dispositivo desde el cual se conecte. Otro estudio hecho por IBM demuestra que el 49% de los consumidores utiliza dos o más canales para realizar una sola compra. El 25% de todas las búsquedas para viajes se hacen desde dispositivos móviles, y las transacciones de mobile banking crecieron un 138% entre 2008 y 2012 en todo el mundo, según un informe del BBVA. Hoy los clientes no ven diferentes canales de contacto (redes sociales, tiendas, atención al cliente, sitio web), sino una marca integral a través de todos los canales que la compañía tenga, detalla Adrián Postma, gerente de Marketing de Compumundo, empresa argentina de venta de tecnología. Y en nuestra empresa tenemos ejemplos diarios: un cliente que compra una tablet por Inter- 55 de 4000 directores de empresas de más de 70 países afirman que los consumidores ya ejercen influencia considerable en las estrategias de marketing, según un estudio de IBM de % % de los consumidores utiliza dos o más canales para realizar una sola compra. 64 de los consumidores aseguran que lo que más influye en la imagen de la empresa es la fase posterior a la compra (Centro de Defensa del Consumidor, EE.UU.). 63 % % de las compras que no se concretan por falta de stock se podrían haber realizado si el empleado hubiese ofrecido la opción de llevar el producto al domicilio del cliente en cuanto lo obtuviesen. Hoy los clientes no ven diferentes canales de contacto (redes sociales, local, atención al cliente, sitio web), sino una marca integral a través de todos los canales de comunicación que la compañía tenga. La estrategia omnicanal es la clave del crecimiento. ADRIÁN POSTMA Gerente de Marketing net, retira el producto en un local y deja un like en el Facebook; otro investiga a través de alguna de nuestras redes sociales y termina comprando una impresora por teléfono; o alguien ve en la aplicación mobile el smartphone que quería y va a pagarlo personalmente al local. No importa el canal que utilicen, importa la experiencia positiva y única con la marca. La clave de una estrategia exitosa es la integración entre canales off-line (local, teléfono, visita a domicilio) y on-line (redes sociales, sitio web, app mobile), y la formación de excelentes equipos de trabajo, concluye el ejecutivo. EL GRAN DESAFÍO RECIÉN COMIENZA Bajo este escenario, los líderes tecnológicos de las empresas se encuentran ante el gran desafío de trabajar bajo una estrategia que implique la alineación e integración de los múltiples puntos de contacto y las soluciones de gestión empresariales, con el objeto de que la experiencia de cada cliente no solo sea óptima, sino coherente y transparente, más allá del medio que haya elegido para interactuar con la marca. Diferentes puntos de contacto que se complementen e interactúen sin problemas, permitiendo, por ejemplo, que los usuarios cambien 34 35

19 INFORME ESPECIAL 36 (Homeplus), instaló gigantografías 37 NOTA DE TAPA entre los canales sin tener que repetir la misma información. Cómo hacer, entonces, para que el cliente quede satisfecho? Cada instancia de la relación debe ser correlacionada mediante soluciones de CRM y ERP, que permitan a los directivos de las empresas obtener conclusiones sobre la base de los datos recopilados, teniendo en cuenta que la relación no culmina cuando se concreta la transacción. De hecho, la experiencia posterior a la compra resulta ser la fase más importante en la experiencia general de la marca. Las pruebas son contundentes: en un estudio realizado el último año en los Estados Unidos por el Centro de Defensa del Consumidor, el 64% de los clientes indicaron que la fase posterior a la compra era la más importante para la formación de su impresión duradera con un comercio minorista. UN CAMBIO EN EL SERVICIO Un cliente que cobra protagonismo y una tecnología que lo acompaña. Según Gartner, las ventas mundiales de tabletas alcanzarán los 260 millones en 2015 (casi duplicándose en dos años), y los teléfonos inteligentes llegarán a 1900 millones el próximo año. Conectividad en todo momento y lugar. En múltiples dispositivos, las 24 horas, los 365 días del año. Esa es la consigna del nuevo cliente. Un cliente que exige, quiere que lo conozcan, busca y compara. Esto supone para las marcas desafíos GLOSARIO ZMOT: Definición que Google utiliza para hacer referencia al momento cero de la verdad en las ventas on-line en que el cliente decide qué marca comprar y dónde hacerlo, luego de haberse informado en diversos sitios (blogs, redes sociales, páginas web, etcétera). CUSTOMER JOURNEY: Es el análisis del comportamiento de un cliente luego de haber accedido al servicio o producto de una empresa. CUSTOMER EXPERIENCE: Conjunto de experiencias que el cliente vive con una empresa. Abarca desde el momento en que este genera un primer contacto con ella hasta después de haber adquirido el producto o realizado la operación. OMNICANAL: Consiste en crear una única estrategia de marketing integral y sincronizada que alcance al cliente, ya sea en canales on-line como offline, brindándole al consumidor una experiencia única, cohesionada y transparente. MULTICANAL: Estrategia que permite llegar a los clientes a través de diversos canales de venta y comunicación, y que incluye: tiendas físicas, tiendas virtuales, aplicaciones móviles, venta telefónica y servicios de atención posventa. Para cada uno de ellos, hay un objetivo, un equipo y un manejo distinto. tales como: Disponibilidad de horario y lugar: Los consumidores requieren que las compañías les respondan 24x7x365 a través de numerosas plataformas tecnológicas. Atención al cliente: Se trata de una evolución de las estrategias de servicio tradicionales, ya que ahora se incorporan los medios móviles y las redes sociales. Sin embargo, el centro de la cuestión radica en que todos estos canales estén integrados y no funcionen de manera aislada y descoordinada. Stock: El 63% de las compras que no se realizan debido a faltantes de stock podrían haber sido exitosas si el vendedor hubiese ofrecido llevar el producto al domicilio del cliente en cuanto estuviera disponible en la tienda, según datos del estudio Holiday Shopper Survey en América Latina - Research Now, de diciembre de Por eso, otra tendencia en este sentido es que cada vendedor tenga a mano (en un dispositivo móvil) la información del stock de las sucursales cercanas al cliente para que este pueda obtener el producto lo antes posible. Inteligencia de negocio: Existen soluciones tales como CRM y Social Listening que permiten analizar la información de los consumidores en tiempo real para poder satisfacer al instante sus necesidades, enviándoles promociones especiales u ofreciéndoles productos afines a sus intereses. Un reporte reciente hecho por Aberdeen EXPERIENCIAS EXITOSAS FEEDBACK REAL Y EFICIENTE La empresa de alquiler de autos Hertz, presente en 146 países, recibe continuamente información de sus clientes por mail y teléfono. Antes, los empleados de cada sucursal clasificaban manualmente esta información. Hoy se utiliza un software analítico y una tecnología de etiquetado que derivan en un sistema de análisis denominado La Voz del Cliente : las experiencias de los usuarios se toman en tiempo real y se transforman en datos y reportes vinculados a calidad de atención, limpieza del vehículo y problemas mecánicos. En paralelo, el sistema despliega las soluciones a los problemas. Esta implementación duplicó la precisión y la velocidad del análisis, y el feedback al cliente. LO MEJOR DE AMBOS MUNDOS Hointer Experience se propone como una tienda de ropa totalmente automatizada que combina la experiencia de ver las prendas en un local, pero sin vendedores ni cajeros. Es la primera tienda de ropa norteamericana que parece haber resuelto eso de llevar al comprador de e-commerce al local. FALABELLA El gigante del retail informó recientemente que está poniendo foco en el fortalecimiento de las operaciones logísticas y las plataformas tecnológicas para enfrentar la creciente demanda de transacciones on-line. Anunció una inversión de mil millones de dólares en logística y en sistemas para fortalecer la estrategia omnicanal y aumentar la productividad. SAP SeeWhy, una empresa de soluciones de marketing de segmentación, fue adquirida este año por la alemana SAP con el objetivo de reforzar su oferta en comercio digital y omnicanal. El año pasado, en esta misma línea, había adquirido Hybris, una solución de comercio electrónico y estrategia multicanal. GÓNDOLAS VIRTUALES Tesco, la cuarta cadena de supermercados más grande del mundo, generó el año pasado una novedosa experiencia en su filial de Corea del Sur. Para incentivar su canal de compra on-line HOME ABOUT BLOG CONTACT JUGUETES POR M-COMMERCE Algunas sucursales de Walmart en los Estados Unidos crearon una tienda virtual de juguetes para incentivar el m-commerce (comercio a través de dispositivos móviles). A tal fin, instalaron imágenes con los juguetes más famosos de la temporada y sus códigos QR correspondientes en puntos estratégicos de varias ciudades, para que las personas pudieran comprar desde la calle con sus dispositivos móviles. En conclusión: las ventas de juguetes aumentaron un 20%. iluminadas en las paredes de estaciones de subte y paradas de autobuses. Esta cartelería simulaba las góndolas tradicionales con códigos QR integrados en los productos. Los usuarios que deseaban hacer una compra mientras esperaban la llegada del subte se acercaban a la góndola, escaneaban los productos deseados y enviaban la compra, que era recibida cuando la persona llegaba a su casa. Tras esta implementación que se realizó en combinación con el área de Logística para la entrega de la mercadería, las ventas digitales crecieron un 130%, posicionándolo en el primer lugar del país. Este año, en una estrategia conjunta de los departamentos de Marketing y Tecnología, Tesco repitió la exitosa experiencia en el aeropuerto de Londres. Esta vez con pantallas touch. junio 2014

20 INFORME ESPECIAL MERCADO DE ENERGÍA INFORME ESPECIAL NOTA DE TAPA PETRÓLEO NO CONVENCIONAL EN VACA MUERTA Group, especialista internacional en análisis de comportamientos, muestra que los negocios que adoptan una estrategia omnicanal alcanzan tarifas de retención de clientes hasta un 91% más altas cada año, comparado con negocios que no lo hacen. Matías de la Cruz, gerente de Alianzas Estratégicas de Sudamérica para BlackBerry, nos cuenta su experiencia: Hace dos años comenzamos nuestra alianza con Hoyts, y el desafío que se nos planteó fue cómo darle mayores canales de acceso para sus usuarios. La empresa tenía una muy buena página web, pero veía que había cada vez más ingresos a través de dispositivos móviles. Entonces, creamos una aplicación para poder comprar los tickets desde la BlackBerry. La respuesta fue tan buena que las ventas de entradas aumentaron exponencialmente en cientos de miles. La información que nos brinda el canal mobile es muy amplia: nos permite saber cómo compra el usuario, con quiénes va al cine, qué quiere consumir A partir de esto, nosotros podemos seguir desarrollando nuevas funcionalidades, siempre con el fin de hacerle más cómodo el desarrollo de la compra. He visto que empresas grandes, con presencia masiva en Internet, entienden el concepto y lo están adoptando. Sin embargo, también hay quienes dicen ser omnicanales y están muy lejos de serlo. La razón es que requiere cambios muy profundos a nivel organizacional, por lo que una empresa grande suele tardar años en perfeccionar una estrategia única y coherente como esta. ANDRÉS GÓMEZ MONTES Autor del libro Estrategias de Internet: Cómo destacarse y lograr el éxito EN DÓNDE ESTAMOS Si bien todas las grandes empresas coinciden en señalar la importancia y urgencia de la unificación de todos los canales en una misma estrategia comercial, a la hora de la verdad, son pocas las que han logrado llevarlo a cabo. Según Andrés Gómez Montes, muchas de quienes dicen ser omnicanales están muy lejos de serlo. La razón es que llevar adelante una estrategia integral y unificada requiere cambios muy profundos a nivel organizacional, cambios tanto en el organigrama como en la forma de hacer negocios y todo esto es algo que lleva años perfeccionar. La necesidad del usuario es clara. En cuanto a la de la empresa, cuando se adoptan las herramientas tecnológicas adecuadas, se puede ganar en agilidad y en capacidad de respuesta para crear una experiencia atractiva y personalizada, demostrándole al consumidor que se lo conoce. Es decir: la plataforma omnicanal, combinada con las soluciones de Business Intelligence apropiadas, puede lograr que la relación de la marca y sus clientes no se base solo en una transacción esporádica, sino que se geste sobre la base de la confianza y la lealtad que la marca inspira. La competencia entre las empresas será intensa y la calidad y la eficiencia en el servicio al cliente estarán en el centro de la escena. En este contexto, las compañías que se destaquen serán aquellas que brinden el servicio más innovador y la experiencia de usuario más satisfactoria. LA EXPLOSIÓN POBLACIONAL DE AÑELO UN NUEVO PUEBLO ESTÁ NACIENDO ARRIBA DE LA MESETA, ALREDEDOR DEL YACIMIENTO DE VACA MUERTA. ES EN AÑELO, PROVINCIA DE NEUQUÉN, AL SUDOESTE DE LA ARGENTINA. YA LO BAUTIZARON LA CAPITAL DEL SHALE. Por Alejandro Artopoulos Sociólogo, profesor e investigador de la Universidad de San Andrés (Argentina) 38 39