INFORME DE PRÁCTICA Práctica Profesional en la Dirección General de Aeronáutica Civil. Departamento de Aeródromos y Servicios Aeronáuticos.

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1 INFORME DE PRÁCTICA Práctica Profesional en la Dirección General de Aeronáutica Civil. Departamento de Aeródromos y Servicios Aeronáuticos. Alumno: Sebastián Martínez Villegas. Carrera: Ingeniería en Aviación Comercial. Rol USM:

2 I. ANTECEDENTES A. Datos Alumno. Nombre: Sebastián Andrés Martínez Villegas. Carrera: Ingeniería en Aviación Comercial. Rol: Periodo Práctica: Desde el 02 de Agosto al 24 Septiembre del año Tipo Práctica: Práctica Profesional. B. Datos de la Empresa. Nombre: Dirección General de Aeronáutica Civil -DGAC-, Departamento de Aeródromos y Servicios Aeronáuticos -DASA-. Dirección: San Pablo #8381, Pudahuel, Santiago de Chile. Teléfono: C. Datos Persona Encargada. Nombre: Renato Vásquez Calderón. Cargo: Ingeniero en Aviación Comercial, Sección Normas y Desarrollo, Subdepartamento de Servicios de Tránsito Aéreo -SATS-. Profesión: Ingeniero en Aviación Comercial. Teléfono: Mail: rvasquez@dgac.cl 2

3 II. ASPECTOS GENERALES A. Empresa. La Dirección General de Aeronáutica Civil -DGAC- se crea el año 1930 una semana después de la Fuerza Aérea de Chile y su nombre inicial era Dirección de Aeronáutica, surge por la necesidad en ese entonces de configurar un quehacer aeronáutico en respuesta a las necesidades de nuevas pistas y rutas, de sistemas de comunicación apropiados y de los primeros reglamentos que rigen el vuelo. Es de esta forma que la figura del visionario Comodoro Arturo Merino Benítez cobra vital importancia, siendo él quien logra materializar esta institucionalidad aeronáutica. Dentro de la Ley , promulgada el 01 de Enero de 1968 y publicada el 17, se puede extraer que el Congreso Nacional ha aprobado, por ejemplo, que la Dirección General de Aeronáutica Civil será un servicio dependiente de la Comandancia en Jefe de la Fuerza Aérea de Chile, que no tiene propiedad particular ni privada y que pertenece al Estado de Chile. Actualmente la DGAC abarca a grandes rasgos actividades de Servicio Público como normar y fiscalizar la actividad aérea del espacio aéreo controlado por Chile y la que es realizada en el extranjero por empresas aéreas nacionales, desarrollar la infraestructura aeronáutica, prestar servicios de excelencia de navegación aérea, meteorología, aeroportuarios y seguridad operacional. Todo lo anterior es desarrollado con el fin de garantizar la operación del Sistema Aeronáutico en forma segura y eficiente. En estos momentos los servicios prestados benefician anualmente 10 millones de pasajeros aproximadamente, el flujo de operaciones en los últimos siete semestres tiene un mínimo aproximado de 171 mil operaciones en el espacio aéreo nacional (VEASE ANEXOS: TABLA Nº1, GRAFICO Nº1). El Departamento de Aeródromos y Servicios Aeronáuticos -DASA- constituye parte importante de la DGAC, siendo fundamental para generar varios de los servicios que se entregan en el espacio aéreo nacional, es por eso que en el DASA se encuentra casi dos tercios del personal total de la DGAC. Dentro de la funciones básicas del DASA está administrar los aeródromos públicos de dominio fiscal y autorizar, certificar y fiscalizar los aeródromos públicos y privados del país, velando por el funcionamiento eficiente de los servicios aeronáuticos, además de proporcionar Servicios de Navegación Aérea en el espacio aéreo controlado por Chile determinando las necesidades de infraestructura, instalaciones, equipos y servicios destinados a la ayuda y protección a la navegación aérea. Es en este Departamento donde focalizaremos el presente informe, ya que, es ahí donde se desarrollo la Práctica en cuestión, específicamente en el Subdepartamento de Tránsito Aéreo. 3

4 B. Estructura Organizacional. Organigrama DGAC: INFORME DE PRÁCTICA 2010 Imagen Nº1: Organigrama DGAC. Fuente: Organigrama DASA: Imagen Nº2: Organigrama DASA. Fuente: Intranet DGAC. 4

5 C. Diagrama y Descripción del Proceso. INFORME DE PRÁCTICA 2010 Para este punto se focalizara en el aporte que hace el Subdepartamento de Servicios de Tránsito Aéreo -SATS- del Departamento de Aeródromos y Servicios Aeronáuticos y cada una de sus secciones, para el cumplimiento de los objetivos y el servicio final que entrega la DGAC. Esto fundamentado en que es aquí donde se desarrollaron las actividades asignadas durante el periodo de práctica. El funcionamiento del SATS responde al aporte que cada sección desarrolla para así cumplir su objetivo y de esta forma contribuye a la labor que desarrolla el DASA dentro de la DGAC para que esta ultima entregue sus servicios a la comunidad aeronáutica, la descripción de la función principal de cada sección se detalla a continuación: (PARA VER EL ESQUEMA DEL SATS VEASE ANEXOS: ESQUEMA Nº1) Subdepartamento Servicios de Tránsito Aéreo (SATS): Administrar el espacio aéreo aplicando normas y procedimientos de navegación aérea. Instruir y calificar al personal especializado para suministrar servicio de control de tránsito aéreo, servicio de información de vuelo, servicio de alerta y servicio de información aeronáutica. Sección Servicio de Control de Tránsito Aéreo (ATC): Administrar el Servicio de Control de Tránsito Aéreo (ATC), proporcionado por la DGAC, en el territorio nacional y espacios aéreos delegados. Sección Centro de Control de Área de Santiago (ACCS): Proporcionar Servicios de Tránsito Aéreo, destinados a dar seguridad a la navegación aérea dentro del espacio aéreo bajo su jurisdicción, administrando eficientemente los recursos puestos a su disposición. Sección Servicios de Vuelo: Administrar los Servicios de Vuelo proporcionados por la DGAC en territorio nacional y espacios aéreos delegados. Sección AIS / MAP: Mantener actualizado el diseño y estructura del espacio aéreo nacional construyendo los procedimientos de vuelo correspondientes. Como así mismo la actualización, impresión y distribución de la Publicación sobre Información Aeronáutica (AIP). Sección Normas y Desarrollo: Asesorar al Subdepartamento Servicios de Tránsito Aéreo en aquellas materias y proyectos atingentes, especialmente en lo que tiene relación con aspectos normativos y mejoramiento de la gestión de sus áreas dependientes. Sección Centro de Conmutación Automática de Mensajes (CCAM): Administrar la operación y funcionamiento del Centro Conmutador Automático de mensajes (CCAM), centro de la Red Fija de Telecomunicaciones Aeronáuticas (AFTN) para el procesamiento y distribución de la información aeronáutica y meteorológica de carácter temporal. Sección Centro de Control de Área Oceánico (ACCO): Proporcionar Servicios de Tránsito Aéreo, destinados a dar seguridad a la navegación aérea dentro del espacio aéreo bajo su jurisdicción, administrando eficientemente los recursos puestos a su disposición. Sección Centro de Vigilancia de la Seguridad de las Operaciones Normales de los Servicios de Tránsito Aéreo: El Centro de Vigilancia de la Seguridad de las Operaciones Normales (CEVISON), tiene como responsabilidad identificar las amenazas sobre la seguridad, las situaciones no deseadas, los errores, las amenazas y su tratamiento, en el espacio aéreo nacional y aquellos espacios aéreos delegados temporal o definitivamente por otros estados. 5

6 D. Fuentes de Información. INFORME DE PRÁCTICA 2010 Dentro del Subdepartamento de Servicios de Tránsito Aéreo del DASA, que fue en donde se desarrollo esta práctica existía una biblioteca en la Sección de Control de Tránsito Aéreo que contenía una completa información acerca de toda la normativa vigente nacional y también alguna información sobre lo más relevante a nivel internacional (Federal Aviation Administration- FAA-, Organización de Aviación Civil Internacional -OACI-), procedimientos de las aeronaves, estadísticas de operaciones, incidentes, accidentes, sucesos, información referente al Sistema de Gestión de la Calidad -SGC-, entre otros archivos. En síntesis, poseían de la información necesaria para poder entregar un servicio de excelencia bajo todos los estándares requeridos. Por lo demás, a través de la Intranet de la DGAC se genera una red con flujo de información necesaria para el trabajo y por medio de la página web de la DGAC se puede acceder a contenido necesario para lograr prestar un buen servicio y que resulta también de utilidad y como fuente de información para el usuario del espacio aéreo nacional. E. Análisis Estratégico. 1. Estrategia General de la Empresa: La estrategia de la DGAC se basa en lograr sus Objetivos Estratégicos planteados de acuerdo a su Visión, los cuales se han extraídos del Plan Estratégico de la Institución y que serán señalados a continuación: - Visión: Proyectar a la DGAC como un Servicio Público inteligente, capaz de anticiparse a los cambios tecnológicos, orientada hacia la excelencia en la prestación de servicios y atención a sus usuarios, siendo líderes en el desarrollo sostenible de un Sistema Aeronáutico Mundial. - Objetivos Estratégicos: i. Mantener altos estándares de seguridad en las operaciones aeronáuticas estableciendo la normativa que permita la operación y el desarrollo sostenible del sector aeronáutico nacional, fiscalizando eficazmente su cumplimiento y aplicando los programas de prevención correspondientes. ii. Proporcionar servicios aeroportuarios y de navegación aérea, que respondan a la demanda por los servicios requeridos, bajo un esquema de tasas y derechos consistentes con la gestión del Sistema Aeronáutico Operacional. iii. Proporcionar servicios meteorológicos que satisfagan las necesidades de la comunidad y las actividades productivas. iv. Consolidar una presencia nacional eficaz, que permita promover los intereses que mejor satisfagan al Sistema Aeronáutico Nacional y preservar su patrimonio histórico. v. Lograr la gestión y el control de los procesos internos de la Institución y los servicios que presta a los usuarios del Sistema Aeronáutico Nacional en forma inteligente, eficiente, oportuna y segura. vi. Mantener el personal necesario, con las competencias, motivación y compromiso, que permita agregar valor a la provisión de los Productos Estratégicos de la Institución, satisfaciendo en forma eficaz y eficiente las exigencias de los usuarios/clientes. 6

7 vii. Lograr presencia internacional, en condiciones de liderazgo, a fin de contribuir a los objetivos de la política exterior del país en materias de desarrollo aeronáutico y comercial. 2. Estrategias Por Áreas Funcionales: En este punto señalaremos las estrategias generadas en particular para el Departamento de Aeródromos y Servicios Aeronáuticos: i. Mantener los Servicios de Aeródromos y Servicios de Tránsito Aéreo que brinda el DASA, según los estándares de certificación de la calidad de las Normas ISO ii. Certificar y mantener un Sistema de Gestión Ambiental en los aeropuertos, según las Normas ISO iii. Garantizar la disponibilidad de las ayudas a la navegación aérea, con el propósito que las operaciones áreas se desarrollen con regularidad y seguridad. iv. Implementar los sistemas y procedimientos referidos a CNS/ATM, que se establezcan en el Plan de Navegación Aérea. v. Promocionar y buscar la integración de la estructura de gestión del espacio aéreo en las regiones CAR/SAM, a fin de hacerlo más eficiente. vi. Implementar, aplicar y mantener un sistema de fiscalización y gestión ambiental en los aeropuertos y aeródromos administrados por la Institución, con el objeto de velar por el fiel cumplimiento de la normativa ambiental vigente, orientada a la prevención, control, evaluación, mitigación y seguimiento de los impactos ambientales sobre las personas y su entorno. vii. Consolidar el Centro de Vigilancia de las Operaciones Normales de los Servicios de Tránsito Aéreo (NOSS). 3. Análisis de Posición Competitiva: - FODA: Fortalezas: El hecho de ser el único proveedor de los servicios que presta para la industria aeronáutica lo ubica en un lugar privilegiado, dado que no posee competidores según la legislación así lo dicta. Está situación podría prestarse para malas prácticas, sin embargo, el afán por ser el mejor en Latinoamérica y uno de los mejores en el mundo, hacen que la DGAC constantemente vaya evolucionando en sus conocimientos conforme la actividad aeronáutica lo va demandando a nivel mundial. El capital humano con que cuenta la DGAC, consta de personas altamente calificadas en sus aéreas y con experiencia que los avala, quienes además están constantemente capacitándose para ser mejores y así estar preparados para adaptarse a los cambios que presente la industria. La DGAC genera recursos propios y la Institución es dueña de su patrimonio. Oportunidades: Dado el auge y el crecimiento que la aviación ha experimentado en los últimos años tanto a nivel local como mundial, presentan una oportunidad de ir adoptando prácticas más eficientes, además de ir modernizando equipamiento conforme el progreso lo vaya requiriendo. Esta situación se ve beneficiada con la facultad que la ley 7

8 les otorga, la que consta de poder realizar mejoras en post de la eficiencia y eficacia de las operaciones. Debilidades: Quizás sería una debilidad el hecho que al no poseer competidores podría generarse una especie de despreocupación en cuanto a la calidad del servicio, la seguridad de las operaciones y la eficiencia de estas, sin embargo, al tratarse de una industria en donde priman estos factores, no existe dicha despreocupación. Al contrario, como se trata de una Institución del Estado de Chile, constantemente se está capacitando al personal e implementando mejoras tecnológicas, en la medida de lo posible y conforme al progreso aeronáutico mundial, adaptándose a la realdad local. Amenazas: No existen amenazas de nuevos competidores, ni tampoco lo habrá en un futuro, dado que la ley así lo estipula. - Cinco Fuerzas de Porter: Nuevos Competidores: La DGAC es el único prestador de los servicios de su tipo para la industria aérea en el territorio nacional y no tiene ni tendrá competidores mientras la legislación así lo disponga. Rivalidad entre Competidores: No existe dadas las características monopólicas de la DGAC. Poder Negociación con Proveedores: Los proveedores deben cumplir una serie de normativas que exige la DGAC para con ellos y que son de carácter obligatorio, por lo demás deben seguir procedimientos y reglas en las que se torna imperativo su cumplimiento, razón por la cual no existe dicho poder de negociación. Poder Negociación con Clientes: Todas las exigencias que tiene la DGAC para poder operar en el territorio chileno, o que se la ha asignado a dicha entidad para su administración, tienen la característica de ley, por lo que su cumplimiento en intransigente. Es decir, tampoco existe poder de negociación por parte de los clientes. Para que los clientes puedan acceder a los servicios que otorga la DGAC deben cumplir con todas las leyes que se requieren, pudiendo así operar en el espacio aéreo que esta Institución del Estado de Chile gestiona. Sustitutos: La política que se establece en torno a esta industria permite que la DGAC no vea en su horizonte la posible amenaza de sustitutos. F. Planes Futuros de Desarrollo y Crecimiento. El desarrollo y crecimiento de la DGAC tiene una relación directa con el progreso que tenga la industria aeronáutica tanto a nivel local como internacional, complementando esta situación con el crecimiento económico que se registre en Chile. Por lo demás, el crecimiento ha de ser consecuente con los objetivos estratégicos que se manejen en la institución y manteniendo o mejorando los parámetros de seguridad y eficiencia que ya se han logrado. Cabe destacar que uno de los objetivos y la visión futuro de la DGAC es convertirse en una de las mejores en su rubro a nivel mundial. 8

9 G. Planes de Marketing. La DGAC no desarrolla planes de marketing para publicitar sus servicios dado que la difusión que llevan a cabo posee otra perspectiva en donde dan a conocer y fomentan la seguridad y la eficiencia en sus operaciones, respaldados en sus logros y reconocimientos dentro de la industria. III. ASPECTOS PARTICULARES A. Detalle de actividades que se realizan en los Departamentos o Secciones y funciones específicas se desarrollaron. A continuación se detallan las funciones que se desarrollan tanto en el Departamento de Aeródromos y Servicios Aeronáuticos como en el Subdepartamento de Servicios de Tránsito Aéreo: Departamento de Aeródromos y Servicios Aeronáuticos: Funciones Básicas: Administrar los aeródromos públicos de dominio fiscal y autorizar, certificar y fiscalizar los aeródromos públicos y privados del país, velando por el funcionamiento eficiente de los servicios aeronáuticos. Proporcionar Servicios de Navegación Aérea en el espacio aéreo controlado por Chile determinando las necesidades de infraestructura, instalaciones, equipos y servicios destinados a la ayuda y protección a la navegación aérea. Funciones Específicas: Asesorar al Director General en todas aquellas materias relacionadas con aeródromos y navegación aérea. Gestionar materias de su competencia, en concordancia con los objetivos y políticas institucionales, con los organismos gubernamentales y usuarios del sistema aeronáutico. Proponer políticas, definir objetivos funcionales y elaborar procedimientos e informes de su ámbito de acción, para contribuir a la planificación, toma de decisiones y control de las actividades institucionales. Prestar asesoría para controlar y fiscalizar los aeródromos públicos y privados. Mantener operativos los aeródromos públicos de dominio fiscal; proponiendo proyectos y programas de mantenimiento de las instalaciones aeroportuarias y mejoramiento en la infraestructura de servicio a los pasajeros. Operar y mantener las instalaciones ubicadas dentro o fuera de los aeródromos o estaciones aeronáuticas, destinadas a servir de ayuda y protección a la navegación aérea, como también autorizar su construcción, operación o mantenimiento por terceros. Proponer la clasificación y los niveles de servicio aeroportuario y navegación aérea, velando por el cumplimiento de las disposiciones que los regulan. Asesorar en la aprobación y calificación de los terrenos en los cuales se desee construir aeródromos civiles y en la autorización de las construcciones que en estos terrenos deban realizarse, una vez determinada su aptitud para tal efecto, como asimismo, sus ampliaciones, modificaciones o mejoramientos, cualquiera que sea la naturaleza de éstos. 9

10 Asesorar en la autorización del establecimiento y funcionamiento de los aeródromos civiles, en su clasificación de acuerdo con su uso y destino y en las condiciones para su operación. Establecer requisitos operacionales y características físicas de aeródromos y helipuertos de uso tanto público como privado y otras instalaciones que inciden en la seguridad de vuelo de las aeronaves, para efectos de su autorización y certificación de acuerdo a la normativa aeronáutica. Elaborar y mantener actualizado el Plan Nacional de Seguridad Aeroportuaria, los Planes de Contingencia de los Aeródromos y los Manuales de Procedimientos Locales, coordinando con las autoridades competentes su aplicación. Evaluar la gestión operativa, técnica y administrativa de los aeródromos. Implementar las acciones necesarias para la conservación del medio ambiente en los aeródromos y su entorno. Suministrar los servicios aeronáuticos, velando por la mantención y desarrollo de sus capacidades, manteniendo contacto con las empresas aéreas y usuarios de la infraestructura y servicios aeroportuarios, con el objeto de satisfacer necesidades y lograr acuerdos tendientes a entregar un mejor servicio. Organizar y controlar el tránsito aéreo en el espacio aéreo nacional y espacio delegado, proporcionando servicios de tránsito aéreo en los aeródromos públicos de dominio fiscal, municipal o particular, cuando la seguridad de vuelo así lo requiera. Diseñar y publicar los procedimientos instrumentales y visuales para la navegación aérea. Velar por la adecuada administración y coordinación en la emisión de NOTAM. Proponer al Departamento Planificación la actualización o establecimiento de Cartas de Acuerdo Internacionales. Administrar las Telecomunicaciones Aeronáuticas, dentro del territorio nacional y espacios aéreos delegados, velando por el cumplimiento de sus procedimientos y su operación y desarrollo. Coordinar con el Servicio de Búsqueda y Salvamento de la Fuerza Aérea de Chile la aplicación de la normativa y de los procedimientos operacionales. Determinar los requerimientos en su ámbito de acción, para ser incluidos en el Plan de Desarrollo de la DGAC. Participar en la investigación administrativa de accidentes e incidentes de aviación, cuando le sea requerido, mediante la realización de estudios, peritajes de carácter técnico y operativo, u otras actividades relacionadas con su ámbito de acción. Contribuir con el conocimiento e información técnica para la elaboración de la reglamentación aeronáutica en el ámbito de su responsabilidad. Elaborar la normativa subsidiaria relacionada con el reglamento del aire, cartas aeronáuticas, tránsito aéreo, búsqueda y salvamento, seguridad de aviación y transporte sin riesgo de mercancías peligrosas. Ejercer las atribuciones legales delegadas por el Director General de Aeronáutica Civil. Administrar los recursos humanos, materiales, financieros e informáticos bajo su responsabilidad, velando por su empleo eficiente y oportuno. Determinar los requerimientos de capacitación de su personal, considerando las necesidades del servicio y de desarrollo profesional. 10

11 Subdepartamento de Servicios de Tránsito Aéreo: Funciones Básicas: Administrar el espacio aéreo aplicando normas y procedimientos de navegación aérea. Instruir y calificar al personal especializado para suministrar servicio de control de tránsito aéreo, servicio de información de vuelo, servicio de alerta y servicio de información aeronáutica. Funciones Específicas: Evaluar permanentemente el desempeño de los servicios de tránsito aéreo e información aeronáutica, adoptando las correcciones que el caso requiera en forma oportuna, eficiente e integral. Definir los niveles de servicio que deberán suministrarse en cada aeródromo y/o estación aeronáutica del país, indicando los recursos que serán necesarios para proporcionarlos y definiendo los parámetros que serán considerados para su establecimiento. Elaborar los procedimientos que rigen la provisión de los servicios bajo su responsabilidad y proponer las normas que sean necesarias. Administrar el recurso humano dependiente del Subdepartamento. Proponer las necesidades de capacitación y perfeccionamiento, tanto en el país como en el extranjero, definiendo los recursos necesarios y el perfil académico requerido. Mantener indicadores de gestión que permitan verificar la calidad de los servicios prestados. Proponer las cartas de acuerdo internacionales, a fin de facilitar un flujo seguro, eficiente, rápido y ordenado del tránsito aéreo. Ejecutar y controlar, el presupuesto anual asignado al Subdepartamento Servicios de Tránsito Aéreo. Presentar el Ante Proyecto de Presupuesto del Subdepartamento. Verificar la existencia y actualización de los planes de contingencia en la prestación de los servicios de tránsito aéreo. Establecer y mantener canales de coordinación y colaboración apropiados con el Servicio de Búsqueda y Salvamento para el cumplimiento de sus fines. Diseñar, el espacio aéreo y la construcción de los procedimientos asociados, en base a normas y parámetros definidos, considerando la opinión de los usuarios. Imprimir y distribuir el AIP CHILE. Mantener la mejora continua de los procesos declarados en el alcance del Sistema de Gestión de Calidad de los Servicios de Tránsito Aéreo, según norma ISO Representar su opinión, sobre las propuestas de enmienda a las normas y métodos recomendados internacionales (SARPS) y recomendar la aprobación o rechazo de las enmiendas a los Anexos del Convenio sobre Aviación Civil Internacional (OACI), en el ámbito de su competencia. Velar por la mantención de niveles de competencia del personal responsable del suministro de los servicios de tránsito aéreo. Aprobar los Manuales de Procedimientos Locales de las dependencias de los Servicios de Tránsito Aéreo. 11

12 Las actividades particulares que se desarrollaron durante esta Práctica Profesional en el Subdepartamento fueron: "Actualización, Modificación y Propuestas al Sistema Balanced ScoreCard -BSC- para el Subdepartamento de Servicios de Tránsito Aéreo". La idea de Implementar esta herramienta de gestión en el DASA surge el año 2005 y es planteada como Memoria para optar al título de Ingeniero en Aviación Comercial por Pablo Piñeiro Cruz, en la extensión de ese trabajo de Memoria construye teóricamente y en un programa en formato Excel lo que corresponde al Balanced ScoreCard utilizado como base por Renato Vásquez Calderón para el SATS. Para implementar este BSC fue necesario el trabajo de dos estudiantes en práctica, previo a mi llegada, quienes por medio de entrevistas y recolección de datos actualizaron lo hecho inicialmente por Pablo Piñeiro y adaptaron a la realidad de ese momento del SATS dejando una especie de Marcha Blanca del BSC en el SATS. A mi llegada lo principal de los primeros días fue conocer bien cada una de las secciones que componía el SATS, el funcionamiento de ellas y además interiorizarme en lo que era el programa en sí y analizar los Indicadores correspondientes a cada sección que juntos componían el Balanced ScoreCard para el Subdepartamento de Servicios de Tránsito Aéreo -BSC SATS-. Una vez conocido el BSC, junto con sus prestaciones y los objetivos que se querían lograr con su implementación, y sabiendo también a grandes rasgos cómo funcionaba el Subdepartamento, se comenzó a actualizar la información necesaria para tener los Indicadores del BSC al día, existían solicitudes hechas por los usuarios de esta herramienta que eran usadas como el feedback generado por este proceso de Marcha Blanca y pretendían mejorar Indicadores ya existentes, haciendo cambios en su fórmula de cálculo o mostrando información mas relevante. Además se incorporaban Indicadores nuevos que fuesen requeridos o eran eliminados los considerados innecesarios, esta información era procesada y analizada previo a realizar las modificaciones o cualquier cambio solicitado. Se actualizaba también el Panel de Visualización de los Indicadores con cada cambio elaborado en el programa. Estas actividades eran realizadas constantemente durante todo el desarrollo de la Práctica, pues era necesario para afinar el periodo de Marcha Blanca y concretar así el uso definitivo. Paralelamente, se ejecutaron también modificaciones al Manual de Usuario del BSC dándole a este un valor agregado que permitiera al usuario no solo saber cómo operar esta herramienta, sino que además le mostrara los beneficios de contar en la Institución con este sistema de gestión y junto con ello los motivase a utilizarla e ir ingresando los datos requeridos por los Indicadores constantemente para que la información que se mostrara en el BSC SATS estuviese al día. Fue necesario elaborar capacitaciones referentes a cómo usar y para que sirve el BSC, destinadas para nuevos miembros del Subdepartamento. El Jefe del Subdepartamento solicitó saber en qué iba todo este proceso, cuáles eran los avances generados con la utilización de esta herramienta y conocer cuáles eran las pretensiones que se tenían para el BSC. Para satisfacer esta necesidad se elaboro un informe que contenía todo lo requerido y se realizo una presentación de todo esto. Brevemente este informe planteaba que desde que se implemento el BSC SATS los Indicadores existentes en el Subdepartamento habían incrementado en un 138% siendo este avance no solo cuantitativo, sino que también se notaba en la calidad de los Indicadores y la información y utilidad que estos prestaban, el proceso de Marcha Blanca se encontraba en un 90% finalizado y las expectativas a futuro que se creaban con el BSC era cambiar su plataforma de Excel a un programa más elaborado para lograr así mas prestaciones a esta herramienta y se establecía una propuesta de expansión de su uso para el Subdepartamento de Servicios de Aeródromos. 12

13 Constantemente se visitaba a las distintas secciones que en su conjunto formaban el SATS para saber en terreno las opiniones que se tenían respecto al BSC, lograr entender cómo se podría hacer mas útil esta herramienta para cada sección en particular, dependiendo de sus requerimientos y la información que manejaban. Se trataba de esta forma establecer un nexo, mas allá de las planillas de solicitudes que tenía el programa, para darle a conocer al personal que no se encontraban solos en este proceso de implementación y demostrándoles que la idea de implementar nuevas herramientas corresponde a una forma de facilitar las actividades y no de imponer nuevas tareas y obligaciones innecesarias. Finalmente, se realizaron nuevas capacitaciones, diferentes para cada sección del Subdepartamento, que tenían como objetivo dar a conocer el progreso de cada sección en el ingreso de datos al sistema contrastándolo con el promedio del Subdepartamento, reforzar la forma en que se utiliza el BSC y la forma de ingresar a él, focalizándose principalmente en los beneficios que trae a una organización contar con una herramienta de gestión de este tipo y demostrándoles tangiblemente las prestaciones que les generaba trabajar con el Balanced ScoreCard del Subdepartamento de Servicios de Tránsito Aéreo. B. Apreciación personal de la capacitación profesional de los trabajadores. El DASA cuenta con profesionales altamente calificados para sus labores, en particular para el SATS gran parte del personal especializado corresponde a ex Controladores de Tránsito Aéreo con una experiencia intachable que los avala y varios cursos de que les dan competencias para lograr desarrollar su trabajo de manera eficiente y segura. Por lo demás, la carrera de Controlador de Tránsito Aéreo se imparte en la Escuela Técnica Aeronáutica -ETA- que es dependiente de la DGAC. Durante el tiempo que duró la práctica se pudo apreciar que varia gente del personal asistía a diplomados, cursos de especialización, tenían clases on line, etc. lo cual habla de una especialización constante del personal que permite mejorar sus habilidades y así también ir a la vanguardia con los progresos de la industria aeronáutica. C. Asignaturas que sirvieron mayormente y tópicos débiles. El trabajo que se desarrollo durante el transcurso de la práctica profesional fue ayudar a implementar de forma definitiva una herramienta de gestión como el Balanced ScoreCard, siendo precisamente los ramos relacionados con este tópico, gestión, los que más ayudaron a realizar esta tarea. Asignaturas como Gestión Estratégica, Gestión de Calidad y Gestión del Espacio Aéreo fueron fundamentales para generar competencias que ayudasen a tener un buen rol durante este proceso. Gestión Estratégica y Gestión de Calidad lograron mostrar hacia donde enfocar los esfuerzos para que el Subdepartamento lograse entender como operaba el Balanced ScoreCard, demostrarle a la gente lo beneficioso que resulta esta herramienta de gestión, tener la capacidad de motivarlos y comprometerlos para el uso del BSC, etc. Mientras que Gestión del Espacio Aéreo aporto con la parte técnica del asunto, poder entender que rol cumplía el SATS dentro del DASA, comprender a grandes rasgos el rol que cumplían las diversas secciones del Subdepartamento y familiarizarse con el vocabulario utilizado y los tecnicismos propios de la industria. 13

14 Por otro lado, no se considera que haya existido algún tópico en cual falto conocimiento, pero si se puede mejorar en lo que son habilidades blandas, manejo de personas y conocimiento de técnicas para instaurar cambios en una organización y lograr el compromiso de la gente. Estos aspectos si bien son abarcados en algunas asignaturas es muy puntual lo que se alcanza a ver. IV. TEMA A. Problema, Observación y Análisis. El Balanced ScoreCard fue elegido como una de las prácticas de gestión más revolucionarias de los últimos 75 años por Harvard Business Review dado el impacto positivo y beneficios que se generan al implementarlo dentro de una organización, sin embargo, la plataforma en el cual se está trabajando en el DASA (programa en formato Excel) trae consigo muchas limitaciones que no permite desempeñar todas las prestaciones de este sistema de gestión y además se torna una interfaz usuario/programa que no es amigable lo que se transforma en un impedimento para fomentar la utilización del BSC. Dado estos factores se planea realizar una revisión sobre qué es lo que se podría llegar a generar con la información y los recursos que se poseen. Para comprender lo que en realidad se necesita reestructurar y de qué forma hacerlo se realizaron varias mini reuniones con Renato Vásquez para establecer bien cuales eran realmente los problemas y/o parámetros a modificar basándose en el feedback del usuario y en las ideas generadas por ambos. B. Acción, Verificación y Estandarización. La situación a mejorar ante el problema anterior, luego de realizar un análisis en conjunto con quien está a cargo de la implementación del programa en el DASA, consiste en evolucionar la plataforma del Balanced ScoreCard hacia algo más elaborado y parecido al Internet Flight Information Services -IFIS- que se encuentra a disposición del usuario en la página de la DGAC, algo similar a esto, en su forma estructural, es lo que se pretende generar con el BSC. Dentro de las mejoras que se busca lograr mediante este cambio de plataforma están: Derivación hacia sección y Subdepartamento correspondiente al ingresar usuario y contraseña. Información atingente al Indicador que permita su comprensión y el rol que este desempeña en su entorno. Sugerencia de acciones preventivas, predictivas, correctivas o proactivas, según corresponda. Conexión entre Indicadores y proyectos asociados que se estén desarrollando en la Institución. Interconexión entre Indicadores y Paneles de Visualización. Recursos utilizados y/o por utilizar en el cumplimiento de Objetivos. 14

15 Proyección de Indicadores. Interpretación de Tendencias. Permitir descarga de Indicadores para su utilización, por ejemplo, en informes. Establecer fechas tope de Ingreso de Datos y mostrar alertas a distintos niveles ante un retraso en estos (responsable del Indicador, Jefe de sección, etc.). Estadísticas de Ingreso y uso del BSC por usuario. Creación, propuestas y modificación de Indicadores. Link de Ayuda como soporte para el usuario, estilo web máster. Estas mejoras incrementan ostensiblemente las utilidades que posee el BSC y además favorecen el uso de esta herramienta dado que el aspecto esperado para el nuevo formato es mucho más amigable, lo que hace que para el usuario sea una experiencia agradable el utilizar este sistema de gestión. Es importante destacar que todo lo mencionado se puede obtener única y exclusivamente con el cambio de plataforma del programa. Se estableció una reunión con el Jefe del Subdepartamento de Servicios de Tránsito Aéreo, Don José Carrasco Weber, para exponer esta situación y realizarle una presentación en donde se lograra argumentar que lo planteado era necesario. Fruto de esa gestión se llego a las siguientes conclusiones: El cambio de plataforma era realmente necesario. Comprar un software de BSC en el mercado, es un costo improbable de asumir. Se debe revisar el actual BSC y que sea una base sólida para el paso posterior. De acuerdo a los tres tópicos anteriores se llego a la determinación que los pasos a seguir para implementar esta mejora, dadas las condiciones que se tenían, eran los siguientes: i. Revisar los actuales Indicadores del BSC: Dada la trascendencia que tienen los Indicadores de Gestión en el BSC, pues si ellos están mal determinados se trabaja en base a algo erróneo, es imprescindible realizar una revisión de cada uno de ellos y verificar si realmente se encuentran alineados con los objetivos estratégicos del DASA y la DGAC. De esta forma se logrará establecer una base fortificada que sirva como punto de partida para el futuro programa en una nueva plataforma. Se evalúa la posibilidad de solicitar un alumno en práctica de Ingeniería en Aviación Comercial para realizar esta labor, cuyo costo asociado estaría dado por movilización y almuerzo lo que ascendería a $ pesos aproximadamente. ii. Buscar cómo y quién pueda realizar el cambio de plataforma conforme a la realidad económica del DASA: Este punto cobro vital importancia, ya que comprar un software de Balanced ScoreCard era totalmente inviable por la cantidad de millones de pesos que trae 15

16 consigo como inversión y que contrasta con los presupuestos ajustados que se manejan en una empresa del Estado que genera sus propios recursos. Es por eso que surgió como alternativa totalmente factible proponer a una Universidad el proyecto para que alumnos de ingeniería o alguna carrera a fin crearan el programa de acuerdo a los requerimientos e ideas que se plantearon anteriormente, este proyecto seria propuesto como una práctica para los alumnos que se interesarán a tomar este desafío. Los costos asociados a esta última alternativa son mínimos, ya que se remiten al almuerzo y la movilización de los alumnos en práctica desde su domicilio hacia el DASA y a la inversa. Se estima que esto sea desarrollado en un máximo de tres meses por un límite de tres personas, es decir, si consideramos la tarifa más elevada del transporte público ($580 pesos) y lo multiplicamos por trayecto de ida y vuelta, el máximo de practicantes y periodo de tiempo, sería un gasto aproximado de $ pesos por este concepto. Los almuerzos poseen un costo marginal, ya que se dan en el casino del DASA, asumiendo un costo de $1.000 el almuerzo por persona el costo asociado a esta variable seria de $ , es decir, en total por concepto de movilización y almuerzo se estaría desembolsando $ pesos, cifra mínima respecto a lo que se llegaría a pagar por un software de gestión. Por otro lado, los computadores necesarios para trabajar los posee la Institución. iii. iv. Elaboración de la nueva plataforma del BSC: Renato Vásquez, quien es el encargado de la Implementación del BSC y además fue mi supervisor de práctica, será el responsable de dar a conocer como se desea que sea la nueva plataforma y de trabajar con los nuevos practicantes. Con él se trabajo para idear las mejoras y elaborar a grandes rasgos un bosquejo de lo que se pretende lograr con la nueva plataforma, así que él es la persona indicada para seguir a cargo de esta nueva etapa en donde los practicantes deben crear la nueva plataforma según los requerimientos establecidos. Capacitación e Implementación del nuevo programa del BSC: Finalizada la etapa anterior y con el programa totalmente listo, se pretende que, los mismo creadores junto a Renato Vásquez, realicen una nueva capacitación al personal especializado por cada sección. El fin de esta capacitación consta en mostrar las nuevas utilidades que se generaron con el cambio de plataforma, demostrar de qué forma funciona el nuevo programa, como es el ingreso de datos a los Indicadores y la visualización de estos mismos, comunicar como operaran las fechas límites de carga de datos y las distintas alertas, etc. En esta etapa los Indicadores que existían de la plataforma anterior y que pasaron la revisión propuesta como primer paso para la implementación de esta solución deberán estar precargados en la nueva plataforma de manera que el BSC sea útil desde un comienzo. v. Aumentar el alcance del BSC en el DASA: Una de las aristas del Balanced ScoreCard responde a su utilización en toda la organización, dado el tamaño del DASA se comenzó primero la implementación en el Subdepartamento de Servicios de Tránsito Aéreo. En el afán por aumentar su alcance y estandarizar esta herramienta en la Institución se elaboró una propuesta para el Subdepartamento de Servicios de Aeródromos que responde a la filosofía y la experiencia de la puesta en marcha en el SATS. Se pretende de esta forma ir haciendo propuestas similares para todos los Subdepartamentos que conforman el Departamento de Aeródromos y Servicios Aeronáuticos. De sumarse Subdepartamentos a la iniciativa es necesario solo la creación de Indicadores según los requerimientos y una posterior capacitación para el uso del BSC. 16

17 C. Conclusiones El cambio de plataforma propuesto para el Balanced ScoreCard del Subdepartamento de Servicios de Tránsito Aéreo del DASA responde a una necesidad para seguir creando prestaciones a partir de este programa de gestión que se ha implementado y que, por lo demás, son inherentes a una herramienta de tal envergadura, pero dadas las limitaciones de la plataforma Excel no permitían contar con ellas. La solución entregada a la problemática encontrada, responde a una sucesión lógica de actividades respaldadas en el apoyo del encargado directo de la implementación del BSC y también del Jefe del Subdepartamento, quien es el responsable de dar el visto bueno para seguir o sencillamente terminar con el proyecto. Fundamentado en una metodología de implementación que no generará mayores inversiones económicas para conseguir una nueva plataforma del BSC con mayores prestaciones y un aspecto mucho más agradable para el usuario, se considera una alternativa totalmente viable y,que de ser concretada, se asienta como una base solida para ir aumentando su utilización a lo largo de toda la Institución bajo un parámetro estándar que permite incorporar a los demás Subdepartamentos solo con la creación de nuevos Indicadores asociados a las necesidades de las nuevos participes y que obviamente cumplan con el objetivos primordial del BSC. 17

18 ANEXOS Tabla Nº1: Cantidad de Operaciones en el Espacio Aéreo Nacional por semestre. jun-07 dic-07 jun-08 dic-08 jun-09 dic-09 jun Tabla Nº1: Cantidad de Operaciones en el Espacio Aéreo Nacional por semestre. Gráfico Nº1: Cantidad de Operaciones en el Espacio Aéreo Nacional por semestre. Gráfico Nº1: Cantidad de Operaciones en el Espacio Aéreo Nacional por semestre. 18

19 Esquema Nº1: Subdepartamento de Servicios de Tránsito Aéreo y sus Secciones Sección Servicios de Control de Tránsito Aéreo Sección Centro del Control de Área de Santiago Sección Servicios de Vuelo Subdepartamento de Servicios de Tránsito Aéreo Sección Sistemas de Información Aeronáutica y Mapas Sección Normas y Desarrollo Sección Centro de Conmutación Automática de Mensajes Sección Centro de Control de Área Oceánico Sección Centro de Vigilancia de Operaciones Normales STA Esquema Nº1: Subdepartamento de Servicios de Tránsito Aéreo y sus Secciones 19

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