PREMIO NACIONAL DE TRABAJO RESUMEN DE LA PRÁCTICA LABORAL

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1 Práctica Laboral: Área de aplicación: Organización: PREMIO NACIONAL DE TRABAJO Implementación del Sistema de Programación de Producción KANBAN Organización para la producción y optimización de procesos Noble Metal Processing de México, S. de R.L. de C.V. Año o edición: 2005 Núm. trabs. que intervinieron: Núm. total de trabajadores en la empresa: Sector: Industria Tamaño: Mediana Rama de 3363 Fabricación de partes para vehículos Actividad Corte de plantillas de acero actividad: automotores principal: Localidad: Silao, Guanajuato Entidad: Guanajuato Contacto: Ing. Rubén Hernández Acosta Cargo: Gerente General Teléfono: RESUMEN DE LA PRÁCTICA LABORAL La reducción de inventarios genera que surjan los problemas ya que no se tiene el sobre stock con que normalmente se cubre para cualquier contingencia, el trabajar Justo a Tiempo involucra el apoyo de todos. El trabajo en equipo y la disciplina son parte fundamental para la implementación y seguimiento del proyecto, la capacitación del personal directo es básica, ya que son ellos los que directamente trabajan con el sistema. ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN La planta está ubicada en el Parque Industrial FIPASI en el municipio de Silao en el estado de Guanajuato. La empresa se especializa en el corte de lámina para la industria automotriz; se recibe el acero de los proveedores y se corta conforme las normas requeridas por el cliente para que en su planta sean estampados y surtidos al proceso para el armado, pintado y ensamble final de las unidades. La planta cuenta con dos prensas, que en conjunto, tienen la capacidad de producir 1,500 blanks por hora. Una prensa, la línea Danly, está diseñada para procesar lámina para partes exteriores y la otra prensa, la línea CCI, es para partes internas de la carrocería de un vehículo. Noble Metal Processing de México, Planta Silao tiene como principal cliente e General Motors Planta Silao, para productos como: Modelo GMT-805, Chevrolet Avalanche; Modelo GTM-830, Chevrolet Suburban, y Modelo GMT-806, Cadillac Escalade EXT. La empresa inició en 1977 como Lobdell Emery, en 1998 pasó a ser Oxford Automotriz de México por la fusión de Lobdell Emery con Howell Industries. En 2005 la planta Silao fue adquirida por la empresa Noble International Inc., cuya sede se encuentra en Warren Michigan, Estados Unidos. Desde sus inicios la planta trabajó en el desarrollo de procedimientos medibles, instrucciones de trabajo, reglas y material de entrenamiento para desarrollar el Sistema Operativo de Producción de la Planta Silao. El cual está representado como un triángulo en cuyos vértices se tienen los resultados de calidad, entrega y costo; en la base está la seguridad como cimiento más fuerte de la organización y dentro del triángulo se tiene todas las herramientas y controles de clase mundial que se ejecutan dentro de la organización para el logro de los resultados de la empresa. Gracias a este sistema operativo, la planta ha sido certificada en ISO TS 16949:2002 y en ISO-4001, los cuales enmarcan el SiPOS, además del certificado de Industria 7 73

2 Segura y el de Empresa Limpia, así como reconocida como finalista en 2005 por el Premio Shingo. La empresa tiene como misión el ser un procesador de metal de alto crecimiento con énfasis en la soldadura láser que provee valor a los accionistas. Ser líder de la industria y manejar el desarrollo del mercado. Lograr la misión por innovación, maximizando a los activos incluyendo máquinas, finanzas, bienes inmuebles y lo más importante, su gente. Los principios en los que cimienta su organización son: la seguridad personal y el bienestar; apoyo en el concepto de la calidad total; buscar altos niveles de la satisfacción del cliente; mejora continua: comunicación abierta, confianza y respeto mutuos, hacer énfasis en el sentido de pertenencia y orgullo personal, desarrollo de las habilidades y talentos de los miembros del equipo.

3 DESCRIPCIÓN DEL CASO ORIGEN DEL CASO La organización se distingue por la mejora continua en procesos y prácticas que se hacen diariamente. Todo el personal participa en esta doctrina mediante la aportación de ideas que se ponen en marcha. Por lo anterior, surge el desarrollo de un programa de producción mediante la técnica conocida como Kanban (se puede describir como etiquetas de producción). La forma de trabajo con el cliente era la de enviar la mayor cantidad de material, manteniendo inventarios altos en su planta, esto llevó a Noble México a tener igualmente altos inventarios de material (2.8 días de inventario promedio), producir lotes grandes, y por consiguiente, falta de espacio en el almacén para producto terminado. Los problemas de la falta de equipo disponible, también se reflejaron, ya que debido a que se manejaban tarimas metálicas comunes para diferentes números de parte y como los lotes de producción eran grandes, no se cubría con el equipo vacío para todas las corridas de producción, siendo uno de los principales conceptos de paro de línea. Lo anterior generó que aun cuando se tenían inventarios altos en almacén, no fuera para todos los números de parte, ya que se tenía material con hasta dos semanas de inventario y partes con cero inventario, todo esto conllevó a que constantemente se trabajara con el cliente en entregas fuera de tiempo y el personal de Noble México, estuviera bajo presión de trabajo constante. Los programas de producción se elaboraban diariamente, y el arranque de producción dependía de la hora en se entregaran estos programas. Debido a que no se tenía un orden en almacén por la variación de inventarios, se generaba movimientos innecesarios por los almacenistas, con esto los daños por manejo de material eran altos, además de un pésimo control de primeras entradas y primeras salidas. Los embarques por parte del almacenista se realizaban en un promedio de dos horas. La falta de un sistema de control de producción requería de inventarios diarios de producto terminado, para los cuales, el tiempo invertido era de más de una hora por personal administrativo. El propósito y alcance del diseño, es producir sólo lo necesario, lo que requiere el cliente, reducir los niveles de inventario con el cliente y en la planta; optimizar las áreas de almacén, así como la utilización de equipo vacío. Evitar los embarques fuera de tiempo, así como capacitar al personal directo en la aplicación de este nuevo sistema, para que ellos controlen la producción. El alcance del diseño cubre desde la programación de producción hasta los lotes óptimos en almacén de producto terminado. De igual forma, el trabajo en conjunto con el cliente para la aplicación del sistema en sus requerimientos de embarque. EN QUÉ CONSISTE? Normalmente, el Programa de Producción era desarrollado por el personal operativo de la planta y se contemplaba un nivel de inventario alto, además, que durante el turno sufría cambios, los cuales no eran comprendido por los asociados de producción; la implementación del sistema de Kanban dio mayor facilidad de comprensión al programa diario de producción, mayor comodidad y considerable reducción de inventarios, también de contemplar un respeto a

4 las primeras entradas y salidas del material. El sistema comprende desde el control de los inventarios de rollos hasta el embarque de productos al cliente. Dicho sistema se implementó en ambas líneas de producción (Danly y CCI). El modelo a seguir se desarrolló con base en el Sistema de producción y Sistema Kanban, implementada por el Sr. Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motor. Se tomó el concepto y se adaptó al proceso. El diseño se basa principalmente en la disciplina y desarrollo de personal directo, ya que la participación de éstos es primordial para el éxito del mismo, por lo que el Coordinador de Producción de Planta Estampado GM, diseñó y dio seguimiento a la fabricación de las tarjetas Kanban para los requerimientos de material a nuestra planta. El Coordinador del desarrollo del Tablero Kanban y Caja Heijunka realizó todos los cálculos para determinar cuánto es lo mínimo a almacenar para cubrir los lotes del cliente, y cuánto sería la cantidad de tarjetas Kanban; todo esto basado en los pesos promedios de rollos, además de colaborar en conjunto con los asociados en el diseño del control visual del sistema, tanto del tablero como de los implementos necesarios, asimismo, cotizó los precios con proveedores y dio seguimiento a su fabricación. Diseñó y elaboró las tarjetas de secuenciado en escala de tiempo con base en los SPH, modificó la escala de tiempo para la programación de producción del tablero con base en los cálculos realizados. Sugirió colocar tarjetas numeradas para marcar la secuencia a seguir con base en las partes que se ponen críticas. También, elaboró las tarjetas y colocó la base metálica por cada número de parte para fijar la tarjeta numerada magnética. Además, elaboró la caja en trovicel transparente para colocar las tarjetas al tablero. El Supervisor de Materiales aportó ideas al diseño del control visual del sistema, así como del control de RESTOS, realizó el diseño de las tarjetas y las fabricó, elaboró las cajas de trovicel transparente para colocar en el tablero y estableció flujo a seguir para el control de los RESTOS. Otra de las aportaciones fue la utilización de tarjetas PEPS (primera entrada, primera salida) por número de parte, lo que facilitó al personal encargado de embarques la localización del material para respetar PEPS. Otro de los Supervisores de Materiales aportó la idea de colocar tarjetas que indicaban que una parte especial se debería programar sólo cuando fuera a correr con el cliente, esto para evitar incrementar los inventarios con partes que sólo corren cada 15 días con el cliente o una vez por semana, elaboró las tarjetas y también los formatos para la auditoría de tarjetas y el método de seguimiento al mismo, lo cual ayudó a detectar el faltante de tarjetas y tener reacción a tiempo en caso de pérdida de alguna tarjeta. Otra de las ideas de mejora la expuso el Almacenista de Materiales, que cuando no se tienen rollos de algún número de parte que llega al punto de reorden, propuso colocar un letrero, que ellos mismos como abastecedores de rollos, colocarían cuando no se tenga en existencia y así evitar que se programe, una vez que se reciban en almacén, ellos mismos retiran el letrero y la parte se puede programar. La aportación de los Supervisores de mantenimiento fue la indicación de partes que llegaban al punto de reorden mediante la indicación de una lámpara, ellos colocaron lámparas con número de parte en le Tablero y los interruptores

5 que encendían las mismas cada vez que se colocaba una tarjeta Kanban en el nivel que indicaba el punto de reorden además del cableado necesario para el funcionamiento de la mejora. En general todos los departamentos están involucrados en el desarrollo del proyecto. RESULTADOS E IMPACTO a) Persona La constante capacitación y desarrollo de personal ha ayudado a que el resultado del diseño aplicado fuera un éxito. El personal directo siente la satisfacción de aportar ideas a lo que ellos mismos controlan y mejoran con esto la productividad y su desarrollo personal. Gracias a que se facilitó el manejo de materiales en almacén, se generó un ambiente de trabajo más tranquilo, ahora los almacenistas no sólo realizan la carga del material, sino también la documentación, la cual se elabora en la computadora y para lo cual se capacitó al personal. Se utilizó en menor grado el montacargas, el consumo de gas, y por lo tanto, las emisiones se redujeron. b) Empresa Uno de los puntos que se vio afectado en forma positiva fue el cumplimiento al programa de embarques en tiempo, ya que el objetivo marcado es de +/- 10 minutos del horario establecido de ventana, con esto prácticamente se fue a 98% de cumplimiento en tiempo.

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