El diagnóstico interno y externo

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1 Capítulo 16 El diagnóstico interno y externo Todas las organizaciones actúan en un macroambiente, el cual tiene influencia importante en el desarrollo y crecimiento de la empresa. Los aspectos que componen los factores del ambiente externo son económicos, demográficos, sociales, legales, tecnológicos y empresariales. El macroambiente abarca todos aquellos factores que influyen en la compañía y que se encuentran fuera de ésta, que en un momento determinado pueden afectar las decisiones de la organización. Las estrategias que se adopten provenientes del diagnóstico externo tienen un fuerte efecto en el rumbo y dirección de la compañía. Al estudiar los factores externos que afectan a la empresa, los gerentes deben estar atentos a los avances importantes en las áreas que influyen para tomar decisiones, para adaptar, corregir o fortalecer las estrategias. Los factores y las fuerzas del macroambiente que tienen mayor relevancia son, generalmente: Los que se refieren a las organizaciones que compiten por posicionarse en los mercados, son los factores que producen presión inmediata El comportamiento del cliente Los proveedores Los cambios potenciales Es importante pensar estratégicamente en el ambiente competitivo y utilizar las herramientas del análisis que la administración aporta. Características económicas Como las empresas difieren en mucho unas de otras, no es posible generalizar los aspectos económicos, por tanto es necesario determinar cuáles de esas características afectan a la empresa. Los factores a considerar incluyen: 1. El mercado. 2. Tasa de crecimiento. 3. Número de clientes. 4. Aspectos geográficos. 5. Innovaciones de productos. 6. Cambios tecnológicos. 7. Integración vertical. 286

2 Capítulo 16. El diagnóstico interno y externo 287 Cuadro 16-1 Análisis de factores económicos. Aspectos Diagnóstico Mercado Clientes Tecnología Integración vertical Economías de escala Curva de aprendizaje Tamaño de las organizaciones rivales Posición de la empresa en el ciclo de vida y potencial crecimiento del sector industrial al que pertenece Grado de fragmentación de la industria Rivalidad competitiva y área geográfi ca Condiciones de la oferta y la demanda Grado en que se diferencian los productos Oportunidades de superar a la competencia Avances en materia tecnológica Ritmo del cambio y actualización Innovaciones Etapa en la que opera la competencia Costos según la integración Cuáles son las características de la economía de escala en la compra, fabricación, marketing y otras actividades Costos asociados a las economías de escala Relación experiencia/reducción de costos 8. Economías de escala. 9. Curvas de aprendizaje. El análisis de los factores económicos se hace para precisar aquellos aspectos que determinan el diagnóstico de factores externos. En relación con las características económicas, el cuadro 16-1 muestra los aspectos mínimos que deben ser considerados. Análisis de la competencia De acuerdo con Michael Porter, 1 el análisis de la competencia considera cuatro componentes diagnósticos: Metas futuras Estrategia actual Suposiciones Capacidades El resultado del análisis permite predecir el perfil de respuesta de los rivales y con ello, a decir del autor, adoptar las tácticas correspondientes para competir. No se analizan todos los competidores, sino a aquellos que representan influencias importantes para la empresa. Sin embargo, es posible que existan organizaciones que potencialmente pueden representar influencias externas que afecten a la empresa. 1 Porter M., pp

3 288 Parte III. Administración estratégica Para que el análisis de la competencia sea efectivo, se empieza por identificar las presiones que se asocian con: 1. La preferencia de los clientes. 2. La existencia de nuevas empresas. 3. El poder de negociación de los rivales y de los compradores. En un segundo momento, valorar la fuerza de la presión y finalmente, determinar si la fortaleza de la compañía permite obtener beneficios. Preferencia de los clientes La parte más vulnerable de las empresas está en obtener la preferencia del cliente, en esa competencia las empresas plantean estrategias ofensivas y defensivas. La meta es idear una estrategia competitiva que permita conservar la preferencia de los clientes que, idealmente, produzca ventaja. Dentro de las estrategias para competir por la preferencia de los clientes se puede mencionar: precios bajos, mejorar los productos, mejorar el desempeño, mayor calidad, mejor imagen, variedad de productos, innovación constante y mayor capacidad. Nuevas empresas Cuando hacen su aparición nuevas empresas, con mayores recursos, mayor capacidad, mayor oferta y probabilidades de ingresar al mercado saltando barreras, se convierten en presiones que de resultar en ganancias atractivas son amenazas que es importante diagnosticar a tiempo. La mejor forma de saber si la amenaza de las empresas nuevas es potencialmente fuerte, es analizar las perspectivas de crecimiento y ganancias posibles que son atractivas para ellas. Poder de negociación Cuando proveedores y empresas rivales se asocian, se presentan graves conflictos para la rentabilidad del negocio. La disponibilidad de productos es difícil, los precios son altos para aquellos que no están asociados y por tanto se vuelve costoso adquirir productos para que la organización trabaje. La fuerza competitiva puede ser también fuerte o débil, para ello es relevante analizar el poder de negociación de la competencia, el grado de importancia de las sociedades y el grado en que ambos se benefician. Estrategias Las estrategias para los casos anteriores deben ajustarse a las condiciones competitivas, por lo que se busca una posición que permita blindar a la compañía de la mayor cantidad de presiones generadas. Las acciones que se planean deben producir ventajas competitivas sustentables y al mismo tiempo ser una organización generadora de presiones y definir el modelo comercial. Por otra parte, es relevante conocer las condiciones cambiantes de la industria o servicios que la empresa ofrece, las causas que impulsan los cambios y si éstas fuerzas operan dentro o fuera de la organización. Las causas posibles de cambios en el sector o área de la empresa pueden ser: la globalización, la tasa de crecimiento de la industria o los servicios, cambios en los usos y costumbres,

4 Capítulo 16. El diagnóstico interno y externo 289 innovaciones, tecnología que modifica el proceso de transformación de insumos, el marketing empleado, entrada o salida de empresas importantes, técnicas novedosas, aumentos o cambios de costos, preferencia de los consumidores, políticas gubernamentales y disposiciones oficiales. El valor de la evaluación del ambiente externo e interno de la empresa está en las conclusiones que permiten decidir las estrategias a seguir. Prepararse para poner en marcha las estrategias debidamente documentadas, es decir, pensar estratégicamente. Una herramienta útil para evaluar la competencia es el mapeo de grupos estratégicos, lo cual permite comparar las posiciones en el mercado de cada empresa. Los grupos estratégicos son un conjunto de empresas rivales de una industria o servicios, que tienen planteamientos semejantes. El procedimiento para el mapeo es simple, pero el análisis es complejo. Los pasos para elaborar el mapa son los siguientes: 1. Identificar las características de las empresas competitivas, por ejemplo: precio, calidad, cobertura geográfica, servicios que ofertan, integración vertical y canales de distribución. 2. Graficar las empresas en un mapa de dos variables por pares. 3. Asignar el mismo espacio estratégico a las empresas rivales que conforman un grupo estratégico. 4. Encerrar en círculos los grupos estratégicos y hacerlos del tamaño proporcional a su participación en las ventas totales del sector o servicio. La gráfica de grupos estratégicos (figura 16-1) utiliza los ejes X y Y en los cuales se ubican las variables, por ejemplo calidad y cobertura geográfica. Los mapas estratégicos permiten conocer cuáles empresas están mejor posicionadas. Los círculos más cercanos a la empresa que realiza el mapeo son las empresas con quienes se compite. Al mismo tiempo, la cercanía entre todos los grupos nos muestra la competencia entre ellos. No todas las posiciones en el mapa son igual de atractivas; por ejemplo, en el anterior la empresa del grupo con mayor calidad no tiene presiones competitivas en ese rubro, ya que está muy lejana a las empresas más grandes pero con menos calidad, sin embargo, sí tiene presión competitiva en relación con el número de clientes porque está en el sector con pocas localidades Calidad Localidades Cobertura geográfica Figura 16-1 Mapa con dos variables.

5 290 Parte III. Administración estratégica Evaluación de la posición competitiva La competitividad de una empresa se evalúa mediante cuatro herramientas analíticas: 1. Análisis FODA. 2. Análisis de la cadena de valor. 3. Benchmarking. 4. Evaluación de la fortaleza competitiva. Lo primero que se hace es determinar cómo es el funcionamiento de la estrategia actual. Los posibles indicadores de sus componentes son: Acciones planeadas para ser competitivos (calidad, diseño y entrega, capacidades, recursos, tecnología, líneas de productos o servicios) Medidas para responder a los cambios del ambiente Alcance de cobertura y número de clientes Sociedades, alianzas y grupos de colaboración Estrategia financiera (márgenes de ganancia, utilidades netas, créditos, ventas, costos, valor de las acciones y mejoras financieras) Estrategia de recursos humanos Estrategia de marketing Estrategia de producción Administración de la cadena de abastecimiento Cuadro 16-2 Razón Fórmula Qué indican Mejoras Margen de utilidad bruta ventas costos de bienes ventas Porcentaje de ingresos disponibles La tendencia debe ser ascendente Margen de utilidad neta ganancias después de impuestos ventas Ganancias después de impuestos Buscar la más alta Tasa actual activos circulantes pasivos circulantes Capacidad de pago de una empresa Buscar que sea superior a 2.0 Coefi ciente de liquidez activos circulantes inventario pasivos circulantes Capacidad de pago sin depender de la venta de sus inventarios Propiciar que sea alta Rendimiento de los dividendos sobre acciones dividendos anuales por acción precio corriente de mercado por acción Rendimiento que reciben los accionistas El normal va de 2 a 3% Flujo interno de efectivo Margen de utilidad operativa utilidades después de impuestos Efectivo que se genera Debe ser sufi ciente + depreciación para cubrir dividendos o gastos de fi nanciamiento ventas gastos de operación ventas Rentabilidad de la operación Tendencia ascendente

6 Capítulo 16. El diagnóstico interno y externo 291 Tecnología Estrategias competitivas Análisis FODA Una vez identificada la estrategia general y sus particularidades, se utilizará un análisis FODA para determinar las fortalezas competitivas. Una fortaleza competitiva es todo aquello en lo que la empresa se distingue y que aumenta su competitividad en el mercado. Las tasas financieras básicas muestran el diagnóstico situacional de la empresa y por consiguiente permite tomar decisiones sobre los cambios, correcciones o modificaciones a las estrategias en funcionamiento. Algunas de las tasas financieras importantes, lo que representan y medidas para mejorar se muestran en el cuadro La fortaleza de los recursos de una empresa representa sus activos competitivos. La evaluación de las competencias y capacidades de los recursos, se convierte en la parte esencial para determinar estrategias. Las competencias básicas de la empresa están representadas por su experiencia en el negocio siendo la distintiva una actividad valiosa que permite posicionar a la empresa en un nivel superior. La prueba para determinar la competencia de recursos se hace conforme a los indicadores de originalidad, durabilidad y recurso superior. Para el análisis de la competencia de recursos puede utilizarse el instrumento de evaluación presentado en el cuadro Cuadro 16-3 Recursos Competencia básica Competencia distintiva Humanos Técnicos Financieros Procesos Marketing Tecnología 1. Excelentes 2. Buenos 3. Malos 1. Excelentes 2. Buenos 3. Sufi cientes 1. Altos 2. Buenos 3. Sufi cientes 1. Alta calidad 2. Calidad 3. Sufi ciente 1. Excelente 2. Bueno 3. Sufi ciente 1. Buena 2. Adecuada 3. Sufi ciente Profesionales Aprendizaje constante Solvencia económica Procesos personalizados y originales Posicionamiento Marca Imagen Actualizada y durable

7 292 Parte III. Administración estratégica El análisis FODA no sólo revisa las fortalezas, sino también las debilidades, las oportunidades y las amenazas que tiene una empresa, pero lo importante de éste es diagnosticar y convertir en estrategias los aspectos evaluados. Análisis de la cadena de valor Todas las empresas realizan una serie de actividades en la transformación de insumos, diseño, entrega y soporte de los productos o servicios que ofertan. La combinación, interrelación e interdependencia de áreas o departamentos que componen la empresa forman una cadena de valor, llamada así porque el propósito de dichas actividades es crear valor para los compradores. El análisis de la cadena de valor indica los procesos, las actividades primarias y de soporte, también significa identificar e integrar los componentes de la estructura de costos de la empresa. La cadena de valor consta de dos categorías que se encuentran distribuidas en todos los sectores que integran la empresa, y que son las actividades primarias y las de soporte. Al realizar el análisis se identifican primero las actividades primarias y después las de soporte, poniendo especial énfasis en aquellas que generan valor y son sustantivas. El segundo paso es determinar el costo de las actividades específicas, estableciendo los costos de la actividad responsable. El estimado de costos y el grado de separación de actividades depende del objetivo del análisis. El resultado de las estimaciones de costos servirá para comparar con los de otras empresas. Es importante señalar que cuando se analiza la cadena de valor de una empresa en particular, se requiere también analizar el sistema de cadena de valor de toda la industria. En el caso de empresas que ofrecen servicios de atención médica, se estudia la cadena de valor de los proveedores, ya que la calidad de los insumos repercute en los costos del servicio. De los socios y aliados, los costos de los materiales para diagnóstico o el uso de laboratorios influyen en el costo total del servicio. Lo anterior se hace con el propósito de valorar las posibles alianzas que puedan beneficiar a todos los que integran la cadena de valor de todo el sistema (figura 16-2). Actividades y costos de soporte Servicios auxiliares y de diagnóstico Servicios paramédicos Recursos humanos Administración Actividades primarias Insumos Atención médica Ventas y marketing Distribución Costos totales Actividades de soporte $ Actividades primarias $ Figura 16-2 Costos de la cadena de valor en empresas que proporcionan atención médica.

8 Capítulo 16. El diagnóstico interno y externo 293 La evaluación de la competitividad de una empresa utilizando el costeo basado en actividades, es una poderosa herramienta para el análisis del ambiente externo. Benchmarking La técnica implica comparar los costos de una actividad determinada con los de otras empresas similares. Los puntos de referencia o benchmarking valoran el desempeño de diversas actividades de la cadena de valor en diferentes empresas. El propósito de la técnica es identificar cuáles son las mejores prácticas y saber cómo dichas compañías reducen sus costos, mejoran sus desempeños y con los datos o puntos de referencia, impulsar acciones para la competitividad. En la actualidad, existen datos públicos de las mejores prácticas, mismos que mantienen el anonimato de las compañías para evitar conductas no éticas al buscar y recopilar información. Al mismo tiempo, se han adoptado códigos de ética para las compañías que aplican el benchmarking.

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