UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE POST-GRADO E INVESTIGACIÓN DERECHOS RESERVADOS

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1 UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE POST-GRADO E INVESTIGACIÓN COMUNICACIÓN GERENCIAL DEL PERSONAL DIRECTIVO Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN EDUCACIÓN BÁSICA Trabajo de Grado presentado por: Ezequiel Mendoza Maestría en Gerencia Educativa Maracaibo, Julio de 2007.

2 COMUNICACIÓN GERENCIAL DEL PERSONAL DIRECTIVO Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN EDUCACIÓN BÁSICA Trabajo de Grado para optar al título de Magister Scientiarum en Gerencia Educativa Ezequiel Mendoza C.I.:

3 DEDICATORIA A Dios Todopoderoso que con su amor infinito me han iluminado el camino a seguir. A mis Padres ya que con su apoyo, amor y ayuda constante me han fortalecido hacia el logro de mis metas ya que siempre me bendicen. A mi esposa quien con su paciencia, cariño y apoyo me han estimulado y alentado para la culminación de esta tesis de grado. A mis colegas y amigos con quienes compartí dificultades y éxitos, los cuales me han estimulado a seguir hacia el logro esta meta tan preciada para mí. A mi familia en general por ser los seres más importantes en mi vida. A todos ellos muchas gracias; les dedico este mi logro tan esperado. Ezequiel Mendoza.

4 AGRADECIMIENTO Agradezco a Dios Todopoderoso; quien es el ser creador de todo ser viviente y de todos sus mensajes divinos. A los Profesores Mario Lombardi y Nelson Castellanos quienes brindaron oportunamente su tutoría en el desarrollo de mi Tesis de Grado. A la Universidad Dr. Rafael Urdaneta, por darme la oportunidad de lograr la meta propuesta. A todos los Profesores, ya que gracias a sus directrices metodológicas y conocimientos impartidos han sido de suma importancia para la realización de este trabajo. A mis compañeros de trabajo y a mis amigos, quienes me brindaron su ayuda de alguna manera durante el desarrollo de mis logros. A todas aquellas personas que de una u otra manera colaboraron con la realización de esta tesis. Muchas Gracias. Ezequiel Mendoza

5 UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE POST-GRADO E INVESTIGACIÓN MAESTRÍA EN GERENCIA EDUCATIVA RESUMEN COMUNICACIÓN GERENCIAL DEL PERSONAL DIRECTIVO Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN EDUCACIÓN BÁSICA Autor: Ezequiel Mendoza Tutor: Dr. Nelson Castellanos Fecha: Junio 2007 El objetivo de la presente investigación fue Determinar la relación entre la comunicación gerencial del personal directivo y clima organizacional, en Educación Básica tercera etapa del Municipio San Francisco. La misma es una investigación de tipo descriptiva, de campo y correlacional, aplicada con un diseño no experimental y transeccional; fundamentada en los aportes de Münch y García (2001), Brunet (2005), Chiavenato (2001) en relación al clima organizacional, así como Robbins (2004), Berlo (2000) y Chiavenato (2001) sobre la Comunicación Gerencial el tamaño de la población finita fue de 25 directivos y 356 docentes, de los primeros se realizó un censo mientras de los docentes se seleccionados como muestra 109 sobre ambos que se aplicó un cuestionario según Escala Likert validado por 5 expertos y con un coeficiente de confiabilidad r tt : 0,74 y De los resultados y aplicó la fórmula de correlación de Pearson de 0.85 a un nivel de significancia de 0.01 bilateral, lo cual indica que hay una relación positiva alta y estadísticamente significativa entre las variables, significando que a medida que se incrementan los valores de la variable comunicación gerencial aumenta en forma alta los valores de la variable clima organizacional. Descriptores: Comunicación Gerencial, Personal Directivo, Clima Organizacional E - mail: ezequielmendozam@hotmail.com

6 ÍNDICE GENERAL TITULO..... DEDICATORIA AGRADECIMIENTO ÍNDICE GENERAL. ÍNDICE DE CUADROS..... ÍNDICE DE TABLAS RESUMEN... Pág. CAPITULO I: FUNDAMENTACIÓN Planteamiento y Formulación del Problema Objetivos de la Investigación Objetivos General... 7 Objetivos Específicos. 7 Justificación de la Investigación Delimitación de la Investigación CAPITULO II MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación Bases Teóricas de la Investigación Comunicación Gerencial 19 Tipos de Comunicación Comunicación Ascendente Comunicación Descendente Comunicación Lateral Barreras Comunicacionales Ruidos Distractores Clima Organizacional Tipos de Clima Comportamientos Individuales.. 46 Comportamiento de Grupo Sistema Autoritario Explotador Sistema Autoritario Paternalista Participativo Consultivo Participación en Grupo Elementos del Clima Organizacional. 60 Motivación 61 Liderazgo Estructura de la Organización Procesos Organizacionales Mapa de Variables. 71 II III IV V VII VIII IX

7 CAPITULO III MARCO METODOLOGICO Tipo y Nivel de Investigación. 72 Diseño de la Investigación Sujetos de la Investigación Población.. 77 Muestreo Muestra. 79 Definición Operacional de las Variables 83 Técnicas de Recolección de Datos Descripción del Instrumento Propiedades Psicométricas Procedimiento Plan de Análisis de Datos CAPITULO IV RESULTADOS Análisis y Discusión de los resultados.. 92 Conclusiones Recomendaciones REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.. 104

8 ÍNDICE DE CUADROS Pág. Cuadro 2. Distribución de la Población. 78 Cuadro 3. Distribución de la Muestra.. 82

9 ÍNDICE DE TABLAS Pág. Tabla No. 01 Dimensión Tipo de Comunicación.. 93 Tabla No. 02 Dimensión Barreras Comunicacionales Tabla No. 03 Dimensión Tipos de Clima Tabla No. 04 Dimensión Elementos del Clima. 97 Tabla No. 05 Tabla de Correlación de Pearson... 98

10 C A P I T U L O I F U N D A M E N T A C I Ó N Planteamiento y Formulación del Problema Desde su origen las sociedades dependen de la necesidad del hombre de comunicarse y asociarse. En la actualidad, estos mismos elementos hacen posible que la sociedad como un sistema humano esté integrada por organizaciones, las cuales existen como subsistemas integrados por personas que trabajan juntas, conviven y establecen acuerdos con el fin de alcanzar unos determinados objetivos. De allí, que las organizaciones surjan por una toma de conciencia de los seres humanos al percatarse que uniendo sus recursos y potencialidades son capaces de lograr más y mejores productos y/o servicios de los que podrían conseguir en forma individual. Así, las organizaciones se convierten en espacios sociales, donde los seres humanos al realizar trabajos individuales y grupales logran resultados eficaces y eficientes. En este orden de ideas, el individuo que se incorpora a una organización lleva consigo un conjunto de necesidades, a las que ésta debe proporcionar un clima que permita su satisfacción, generándose un proceso de interacción constante entre el individuo y la organización, donde ambos pueden ser beneficiados. Tal interacción reciproca según Reyes (2004):

11 Constituye la suma total de expectativas percibidas por el individuo y la organización acerca de su relación; ya que la organización espera que el empleado trabaje con dedicación, obedezca y use la autoridad que se le confiere para hacer cumplir estas expectativa; mientras que el empleado espera la remuneración por su trabajo y un trato justo y correcto por parte de la organización. (p. 12) De igual modo, se entiende que la praxis educativa para ser concretada necesita de un entorno organizacional que permita viabilizar sus finalidades y objetivos. En este sentido, es menester considerar la naturaleza, estructura y relaciones que se dan en el interior de las instituciones educativas. De esta manera, puede afirmarse que una gerencia eficiente y relevante requiere de un adecuado conocimiento del entorno organizacional para direccionar eficazmente la gestión y coadyuvar al desarrollo continuo de todos los actores que hacen vida comunitaria en la escuela. Es así, como el clima organizacional se convierte en un elemento de significativa importancia, en el sentido que según Brunet (2005), refleja los valores, las actitudes y creencias de los miembros, suministrando información de las fuentes de conflicto, de estrés o satisfacción a su vez, así como lograr los cambios que la institución requiera en su estructura (p. 20). Todo esto coincide con lo planteado por autores como Chiavenato (2001) según los cuales el gerente debe ser, además de líder, un facilitador capaz de convertir a las personas que tiene a su cargo en aprendices activos y colaboradores que permitan alcanzar los objetivos institucionales; para lo cual, el tipo de comunicación es un elemento

12 clave que permite al gerente educativo cumplir muchas de sus funciones en relación a la organización y sus miembros. En tal sentido, la comunicación tienen ser considerada entonces, como un intrincado proceso que está presente en todas las actividades humanas, tanto las sociales como las económicas, especialmente en lo educativo ya que está inmersa en las relaciones interpersonales, manifiestas tanto en el entorno educacional de las relaciones alumno y docente, como en el funcionamiento gerencial de la institución educativa donde sus recursos humanos se ponen de acuerdo, sobre los objetivos a lograr y sobre las diversas modalidades de acción que los lleven a obtenerlos. Sin embargo, no siempre la comunicación ascendente, descendente y lateral empleada dentro de las organizaciones resulta eficiente. Esto se debe a la existencia de barreras. Este tipo de limitantes pueden perturbar los mensajes recibidos, el significado y percepción de los mismos. Tal como lo explica Rodríguez (2004) las consecuencias principales de esto se hacen evidentes en la desorganización, el incumplimiento de las tareas, la falta de coordinación entre las actividades y el aumento de los conflictos entre los niveles gerenciales de liderazgo o entre las interrelaciones que se establecen entre la organización y el resto de los agentes externos que acuden a ella, ya sean, clientes o proveedores. Lo que hace de la comunicación es un aspecto clave de la gestión del clima, cuya importancia radica

13 en el flujo de la información en niveles diferentes e iguales dentro de la organización de manera formal e informal. Al respecto agregan, Müch y García (2001) cualquier falla de este proceso en dichos niveles implica la desvirtualización de la información, que hace posible el cumplimiento de los propósitos de la organización. En consecuencia, los sistemas de comunicación dentro de las organizaciones educativas posibilitan la obtención de resultados y la obtención de un clima apropiado para el desempeño. Asimismo, partiendo del conocimiento de la comunicación y otros elementos dentro de los ambientes gerenciales se han diseñado nuevos estilos de dirección a ser adoptados por las instituciones educativas. Sin embargo, se ha visto en Venezuela donde la gran parte de las instituciones educativas dependiente del Ministerio de Educación y Deportes que seguían un criterio de gestión centralizado, han empezado a ser sustituidas por las escuelas integrales, la escuela solidaria, escuela activa, escuela bolivariana, escuela amarilla y escuela de avanzada. Tal como explica Rodríguez (2002) en Venezuela, específicamente en el campo educativo, el impacto gerencial de las nuevas tendencias no ha sido interiorizado en su totalidad por muchas instituciones. La explicación de esta situación pudiera estar unida al hecho de que muchos gerentes o directores educativos no se sienten identificados con los propósitos institucionales ni con las necesidades y requerimientos de sus gerenciados; situaciones estas que sumergen en un letargo de indiferencia y de pasividad a los miembros de la

14 comunidad escolar. En este sentido, algunos directivos asumen el cargo sin un compromiso claro para formular, con su personal, la visión y misión institucional; que los induce a asumir los procesos gerenciales tales como planificación, organización, dirección, control y evaluación, de una manera autocrática para asegurar su autonomía en la institución. Dichos modelos, se han aplicado en la primera y segunda etapa de educación básica, por lo que las instituciones correspondientes a la tercera etapa conservan modelos gerenciales no apropiados para los nuevos escenarios que demandan las transformaciones educativas. Al respecto, indica Duque (2006) cuando se observa la realidad de las organizaciones se encuentra que pese a los intentos retóricos de planeación estratégica el clima organizacional sigue muy malo puesto que no existe un camino definido que indique hacia donde se quiere ir. Dadas estas circunstancias en el Municipio Escolar San Francisco, se observa la preocupación de los problemas gerenciales relacionados con el flujo de la información y la comunicación, que han dado paso a la falta de coordinación en las instituciones. Esta situación se ha revertido en las interacciones entre el personal directivo y el resto de los miembros de la comunidad educativa, que no logran integrar sus esfuerzos para la consolidación de los objetivos educativos. En muchas instituciones del Municipio Escolar San Francisco no existe un rumbo de acciones definido que la encaminen a la consecución de los objetivos; lo que lleva

15 a pensar que debe partirse de propiciar un tipo de clima que permita impulsa la gestión de los directivos hacia el alcance de las metas reales de la institución. Ante las anteriores evidencias, se reflejan la necesidad de analizar la comunicación del gerente educativo, desde una perspectiva crítica que tome en cuenta las funciones gerenciales y el flujo de información en los diferentes niveles de liderazgo en la institución educativa, así como las acciones necesarias para romper las barreras comunicativas que puedan entorpecer su funcionamiento. Por lo cual se pretende ofrecer una visión de los cambios necesarios en el proceso comunicacional de los gerentes educativos de las instituciones de la III Etapa de Educación Básica que les conduzca a lograr un clima organizacional propicio, con beneficios que se reviertan en la resolución de conflictos que determinan y la proporción de un entorno apropiado para el desarrollo adecuado de estas organizaciones educativas. De manera, que exista cooperación y coordinación necesaria para el cumplimiento de los objetivos educativos teniendo en cuenta que éstos son la razón de ser y existir de las instituciones educativas y se de paso al desarrollo de un clima organizacional abierto, flexible y motivador, basado en el diálogo y el entendimiento para el mejor aprovechamiento de los recursos materiales humanos y tecnológicos con los cuales cuentan de los liceos del Municipio San Francisco. Frente a estos planteamientos, es pertinente formular la interrogante que se presenta a continuación y a la cual se pretende dar respuesta por medio de la investigación:

16 Cuál es la relación entre la comunicación gerencial del personal directivo y clima organizacional en Educación Básica tercera etapa del Municipio San Francisco? Objetivo General Objetivos Determinar la relación entre la comunicación gerencial del personal directivo y clima organizacional, en Educación Básica tercera etapa del Municipio San Francisco. Objetivos Específicos 1. Identificar los tipos de comunicación gerencial del personal directivo en Educación Básica tercera etapa del Municipio San Francisco. 2. Describir las barreras comunicacionales del personal directivo en Educación Básica tercera etapa del Municipio San Francisco. 3. Identificar los tipos de clima organizacional en Educación Básica tercera etapa del Municipio San Francisco. 4. Caracterizar los elementos del clima organizacional en Educación Básica tercera etapa del Municipio San Francisco.

17 5. Establecer la relación entre la comunicación gerencial del personal directivo y el clima organizacional en Educación Básica tercera etapa del Municipio San Francisco. Justificación de la Investigación Esta investigación es pertinente por cuanto estudia aspectos importantes del clima organizacional y la comunicación, como factores vitales para el alcance de los objetivos en toda institución educativa, ya que se convierte en el entorno de la interacción satisfactoria y la motivación colectiva. En este sentido se pretende ofrecer una reflexión pertinente sobre la comunicación empleado por los directivos y como esta permiten alcanzar un tipo clima organizacional apropiado para que el desempeño de los directivos y docentes, y para el logro de los objetivos dentro de las organizaciones educativas del Municipio San Francisco. Por lo que esta investigación se propone ofrecer un conjunto de reflexiones teóricas en sus recomendaciones que permitan comprender las relaciones existentes entre la comunicación gerencial y clima organizacional exitoso y su coherencia dentro de las instituciones educativas. Así como un conjunto de herramientas prácticas que impulsen a las instituciones del Municipio San Francisco para alcanzar un clima organizacional apropiado a una gestión gerencial acorde con las metas institucionales y con una filosofía y valores que propicien el trabajo coordinado y cooperativo de todos los miembros de la institución.

18 De igual forma, el estudio reviste de una importancia teórica centrada en el manejo de las principales teorías y tendencias relacionadas a la comunicación dentro de las organizaciones, en cuya base se desarrolla un componente fundamental de la cultura organizacional. Pero además, busca ofrecer un aporte práctico con respecto a las funciones y roles del director dentro de las instituciones educativas y la utilización que este profesional debe dar a la comunicación para garantizar el cumplimiento de los objetivos propuestos. Además, esta investigación es pertinente por cuanto la comunicación dentro de las organizaciones es un proceso que provee a las personas recibir informaciones, atender a las instrucciones dadas, expresar sus opiniones o decisiones, incluso dar a conocer sus ideas a las personas con las cuales trabaja para cumplir las metas de la organización. Por consiguiente, no puede existir una organización que logre subsistir sin comunicación. Lo antes expuesto, permite suponer que la comunicación tiene una importancia social, ya que en relación a ella se han producido múltiples reflexiones por parte de los investigadores que han estudiado en entramado de las relaciones humanas y su importancia en la conformación de las realidades sociales. Sobre todo, con los cambios tecnológicos que demuestran que la comunicación es un medio de aprendizaje para las personas y las organizaciones a las cuales pertenecen. Esto se debe a que las organizaciones no son islas sobrepuestas, sino entes interconectados, complementarios, competitivos, que se

19 relacionan con diversos componentes de las sociedad en forma de proveedores de productos o servicios, consumidores o gremios empresariales, sometidos a un mundo globalizado con un nuevo rol en las comunicaciones por su influencia con el entorno. Además, la determinación del tipo de comunicación necesaria en las instituciones educativas tiene importancia práctica, para los gerentes educativos que por sus funciones deben dedicar gran parte de su tiempo al buen empleo de la comunicación y al incentivo frecuente de esta en las personas que están a su cargo, o que de alguna manera se relacionan a las instituciones educativas. En consecuencia, la comunicación le permitirá al gerente educativo el desempeño de sus más importantes roles, y a la vez, le acortarán el camino hacia el cumplimiento de los objetivos de la educación básica sin sacrificar la motivación del resto de los miembros de la institución. De manera, que el análisis de la comunicación del gerente educativo permitirá la identificación de las barreras comunicativas que afectan a estos proceso sociales de tanta importancia dentro de las instituciones educativas. Por último, atendiendo a los aspectos metodológicos, la investigación presentada permite la utilización de técnicas e instrumentos de investigación para ser empleados en futuras investigaciones. Desde el punto de vista científico se traduce además en la posibilidad de abordar un campo de estudios nuevo en el mundo de la gerencia educativa al tratar de dar respuesta racional y sistemática a

20 los procesos de interacción, que se dan tanto al interior como al exterior de las organizaciones educativas en los fenómenos de la comunicación y el clima organizacional. Delimitación de la Investigación La presente investigación dedicada a determinar la relación entre la comunicación gerencial de los gerentes educativos y el clima organizacional, en los liceos del Municipio San Francisco, se llevó a cabo en las Instituciones Educativas de la Tercera Etapa de Educación Básica dependientes del Ministerio de Educación, en el Municipio San Francisco, dirigida a los Directivos y docentes durante en un tiempo comprendido del periodo escolar Septiembre 2006 a Junio Para la discusión y análisis de la variable del estudio, se recurrió a los planteamientos de Münch y García (2001), Brunet (2005), Chiavenato (2001) que discuten la variable clima organizacional, así como Robbins (2004), Berlo (2000) y Chiavenato (2001) para la variable Comunicación Gerencial entre otros autores que discuten la comunicación en la gerencia educativa y el clima organizacional.

21 C A P I T U L O I I M A R C O T E Ò R I C O Antecedentes de la Investigación Toda investigación sustenta sus planteamientos en un conjunto de elementos de orden teórico, entre los que se incluye el aporte de investigaciones anteriores, relacionadas con la variable a ser estudiada. Por lo que, se han tomado en cuenta estudios relacionados a la Comunicación Gerencial y Clima Organizacional a su vez por ser las dos variables objeto de estudio. Por su parte, González (2003) en su investigación Clima e Identificación Organizacional en Instituciones Educativas de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, para optar el titulo de Maestría en Gerencia de Recursos Humanos de Maracaibo. Siendo el propósito de esta investigación fue determinar la relación entre el clima organizacional y la identidad organizacional del personal del Institutos Niños Cantores del Zulia, en el cual el estudio se define como descriptivo-correlacional y no experimental. Sobre las variables del estudio Clima Organizacional fue sustentada por las teorías de los autores Litwing y Stringer citados por Brunet. Para la identificación organizacional se dispuso de los autores Simón; Kanungo para la recolección de datos, se elaboraron dos instrumentos, debidamente validados por 10 expertos, la confiabilidad de ambos instrumentos se estableció el cálculo del coeficiente de Cronbach obteniendo para el primer instrumento un valor

22 de 0,96 y para el segundo un valor de 0,81. Mientras la población estuvo conformada por 50 individuos de la institución. Para el análisis estadístico se realizó la tabulaciòn de la información; la cual permitió procesar la información recolectada con el uso de estadística descriptiva. La utilización del baremo permitió que el valor promedio ponderado se estableciera con un índice de 1,77 determinando así la variable Clima Organizacional como Autoritario Explotador, mientras que en la variable, Identificación Organizacional, el promedio ponderado se estableció con un índice de 3,04 determinándolo en la categoría de moderadamente alto. De acuerdo a los resultados obtenidos los indicadores que conforman al Clima Organizacional estable en un ambiente de trabajo cargado de presiones en el cumplimiento de normas y procedimientos, que degenera en un clima porco apropiado para el desarrollo de las actividades en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. En el siguiente estudio de investigación realizado por Alesio y Col (2002) el cual lleva por titulo La comunicación como fuerza constructora de las Organizaciones Educativas. El mismo fue desarrollado en la Universidad Rafael Belloso Chacín como parte del Doctorado en Ciencias Gerenciales y tuvo como propósito analizar el proceso comunicacional como fuerza constructora de las organizaciones educativas, utilizando para esto una metodología descriptiva con fases documentales, acompañada de un diseño transversal descriptivo. Dicho estudio, seleccionó de manera aleatoria una muestra de 5 instituciones de las cuales se seleccionaron diez (10) docentes, a quienes se aplicó la técnica

23 de la observación directa y encuesta, acompañado de un instrumento de recolección de datos, conformado por un cuestionario con treinta (30) ítems de respuestas cerradas dicotómicas, validado por cinco (5) expertos quienes aceptaron el 95% de las respuestas, considerándolas pertinentes al estudio y apropiadas para medir la variable. Como resultado de la aplicación de los instrumentos y técnicas mencionados, se determinó que la práctica de la Comunicación Gerencial es importante para mantener niveles adecuados de competencia y empatía entre los docentes, de manera que estos realizaran sus funciones en medio de un clima agradable para el desarrollo de las actividades y para alcanzar elevados niveles de eficiencia. De igual forma, se concluyó en la citada investigación que los mensajes que se intercambian en la organización requieren de un tratamiento que respete las normas mínimas de las relaciones laborales e interpersonales, para que su interpretación sea la más apropiada a nivel de los receptores o empleados de las organizaciones educativas. Asimismo, Gaiot (2002) en su trabajo de investigación titulado Clima Organizacional, motivación al trabajo y actitud hacia el cambio en docentes universitarios, presentado en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín para el Doctorado en Ciencias Gerenciales. En donde dicho trabajo de investigación es de tipo descriptivo, no experimental, con un diseño correlacional en la modalidad de campo, tuvo como propósito determinar la relación existente entre el clima

24 organizacional, la motivación para el trabajo y la actitud hacia el campo en docentes de los institutos universitarios de Tecnología Juan Pablo Pérez Alfonso, de la región occidental de Venezuela. Se elaboraron tres instrumentos de recolección de datos tipo cuestionarios cerrados, con escalas tipo Likert, los cuales fueron validados por un grupo de expertos y su confiabilidad fue determinada mediante el desarrollo de la fórmula Alfa Cronbach con los datos obtenidos en una prueba piloto integral; obteniéndose como coeficientes valores de confiabilidad de 0,80 y 0,99. Posteriormente, los cuestionarios fueron aplicados a una muestra poblacional constituida por ciento sesenta (160) docentes, recibiendo un tratamiento estadístico descriptivo, y cualificándose sus resultados al contrastarse con las teorías. La correlación entre las variables clima organizacional, motivación hacia el trabajo y actitud hacia el cambio organizacional fue de 0,92; el estudio de campo evidenció debilidades en los indicadores en materia de comunicación y estructura del clima organizacional, niveles cognitivos y afectivos de la actitud hacia el cambio; y procedimientos inadecuados en materia de motivación hacia el trabajo. Por lo que, la selección de los anteriores estudios, se justifica en el abordaje teórico y desglose metodológico de las variables, donde se genera el análisis de los autores que plantean del proceso de la comunicación gerencial dentro de las organizaciones educativas y lo relacionado con el clima dentro de las organizaciones como un factor que determina el comportamiento de los individuos

25 que pertenecen a estas. De igual manera, se justifica la selección de estos antecedentes puesto que ofrecen una visión sistemática de sus aspectos metodológicos que en cuanto a las técnicas e instrumentos de investigación aportan resultados fiables y válidos para la presente investigación. Continuando en el orden de antecedentes, otro estudio presentado por Martínez (2002) el cual lleva por titulo Comunicación y Desempeño de las Funciones Gerenciales en instituciones educativas. La misma tuvo como propósito determinar la relación entre comunicación y desempeño de las funciones gerenciales en las instituciones educativas de educación básica del Municipio Catatumbo. El tipo de investigación fue descriptiva, correlacional y aplicada. La población objeto de estudio fue finita y se utilizó el censo poblacional compuesto por 100 docentes y 10 directivos. El instrumento aplicado por Martínez se trató de un dos cuestionarios con escala tipo Lickert uno para la variable comunicación con un total de 38 ítems y otro para la variable desempeño de las funciones gerenciales que contenía 55 ítems, ambos con cuatro categorías de respuesta. Para el análisis de los datos se utilizó la estadística descriptiva: media, desviación típica y mediana. Los resultados arrojaron un índice de correlación media (0.5) entre la comunicación y el desempeño de las funciones gerenciales. Se concluyó que la comunicación y el desempeño de las funciones gerenciales alcanzan niveles medios, los sujetos tienen sistemas de representación

26 heterogénea y utilizan para representar los mapas de la realidad, los verbos auditivos en primera instancia. Por lo que el autor recomendó generar actividades de intervención sobre los procesos de comunicación y desempeño a nivel de los gerentes. Otra investigación a ser considerada, es la realizada por Perozo (2002), titulada Comunicación Gerencial como instrumento de Gestión en la Universidad Nacional Abierta (UNA). Dicho estudio fue realizado en la Universidad Rafael Belloso Chacín como parte del Doctorado en Ciencias Gerenciales. El propósito de dicha investigación fue determinar la imagen y Comunicación Gerencial como instrumento de gestión en la Universidad Nacional Abierta, de los centros locales: Táchira, Mérida, Trujillo, Lara, Falcón y Zulia. La investigación siguió la modalidad de trabajo de campo de tipo descriptiva, dentro del enfoque cuantitativo. La muestra estuvo conformada por 390 estudiantes y 103 miembros del personal académico de los centros locales del occidente del país. Como instrumento de recolección de los datos el autor utilizó dos cuestionarios, uno para cada muestra seleccionada con la finalidad de obtener información sobre la Comunicación Gerencial en la UNA. La técnica de análisis de datos consistió en la estadística descriptiva, mediante la distribución de frecuencias y medidas aritméticas que permitieron determinar que la comunicación y la promoción tienen una tendencia media hacia una tendencia baja, por lo cual las necesidades en materia de comunicación y promoción son muchas a fin de contar con una comunicación eficiente, clara y oportuna.

27 Como siguiente investigación se tiene la presentada por Zamora (2001); que lleva por titulo Diseño de un programa de perfeccionamiento para optimizar el clima organizacional de los Colegios Universitarios. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, en el programa de Maestría en Gerencia Educativa. Esta investigación tuvo como propósito diseñar un programa de perfeccionamiento para optimizar el clima organizacional de los Colegios Universitarios, fundamentados teóricamente en las sinergias e indicios del evento de estudio sugeridas por Goncalves (1997, basado en Litwing y Striger, 1978). La metodología de la investigación es holìstica. El tipo de investigación es proyectiva. El diseño es de tipo no experimental transeccional, descriptiva, univariable de campo. Se contó con una población finita conformada por 319 sujetos, miembros de la organización en estudio y se utilizó la técnica de censo poblacional para recopilar la información se empleó la técnica de observación por encuestas. Y como instrumento el cuestionario denominado Clima Organizacional diseñado por la autora (2001). Dicho instrumento fue sometido un proceso de validación utilizando la técnica de juicio de expertos, resultado válido. Para la confiabilidad se aplicó una prueba piloto a 20 sujetos, se les realizó el cálculo de la confiabilidad por mitades, corregido por la fórmula de Guttman y el coeficiente de Cronbach (alfa), dando como resultado 0,94 y 0,98 respectivamente. El análisis de los datos obtenidos permitió diseñar un programa de perfeccionamiento, basado en el diagnóstico del clima organizacional el cual

28 muestra las sinergias, identidad, conflicto, estructura, desafío como las más fortalecidas en contraste con cooperación, responsabilidad, estándares, relaciones y recompensa, que en orden descendente presentan más debilidades. Bases Teóricas de la Investigación Las bases teóricas corresponden al conjunto de ideas que permiten estudiar el problema a la luz de las teorías, planteadas por autores expertos en el área, que lo expliquen o fundamenten, constituyendo así un sustento teórico al planteamiento del problema. Al respecto Fuenmayor (2001) explica que el contenido de las bases teóricas debe servir de refuerzo a lo señalado en el planteamiento del problema, por tanto en él debe ser explicado y analizado con claridad el tema en cuestión, referido a las variables presente en el problema. Comunicación Gerencial La comunicación es un proceso fundamentalmente humano, que se encuentra inmerso las acciones y relaciones que el hombre establece con su entorno. Pero, la vinculación tan estrecha entre la comunicación y el hombre hace de ésta un proceso cuya noción es tan variada y compleja como el pensamiento humano. En tal sentido, Berlo (2000), apoyándose en Zaragüeta y Redondo (1959) define la comunicación como la relación real establecida entre dos o más seres. Asimismo, dichos planteamientos son apoyados por Torres (2003) al explicar que la comunicación se puede definir como un proceso bilateral de intercambio y

29 comprensión de información entre al menos dos personas o grupos de personas. Es intercambio por que tales personas transmiten una información (emisor) a otras que la reciben (receptor); y a la vez es compresión por que la información debe tener un significado para el receptor. (p.63) En este sentido, vale la pena destacar el aporte de Torres (2003) al respecto de los niveles de comunicación dentro de las organizaciones y con otras organizaciones y/o grupos de individuos, ya que la organización se inserta en el contexto que la rodea; y, obtiene de este medio ambiente cercano y lejano los elementos y recursos necesarios para su permanencia y expansión. (p. 24). Por consiguiente, se deduce que la comunicación en las organizaciones es un campo de estudio nuevo que aparece en el mundo empresarial al tratar de dar una respuesta racional, ordenada y sistemática a los procesos de interacción que se dan tanto al interior como al exterior de las organizaciones y suministra al entorno un conjunto de significados, que lo enriquecen y conjugan mutuamente. Se entiende que la comunicación resulte un fenómeno de gran importancia dentro de las organizaciones. En éste sentido, como indica Cirigliano (2003) comunicar puertas adentro de la organización es desarrollar en las relaciones de trabajo un ambiente de sinceridad, de escucha y de circulación de la información (p. 45). Puesto que, si no se estimula la habilidad de la escucha al otro, no hay feedback y se pierde el sentido. Al respecto, Prieto (2000) aporta que se produce la "entropia comunicacional"(p.198). Si no se sabe escuchar o leer, se corre el riesgo de

30 comunicar información que no le interesa a nadie, truncando las vías de intercambio para generar el espíritu de equipo. Asimismo, explica Yagosesky (2004) que para lograr mucho de lo que se quiere se necesita el apoyo de los demás. Así como, para ganar el apoyo se necesita desarrollar liderazgo sobre ellos, y para tener esa influencia hace falta conocer y saber lo que los motiva, y esto se logra escuchándolos. La comunicación organizacional es un enfoque a las redes de comunicación y la interacción que se establece entre todos aquellos individuos que constituyen una organización o colectividad social. Dentro de las organizaciones hay canales formales e informales de comunicación, los que son utilizados de acuerdo a la definición y rol que tenga toda organización y su relación con su entorno social. Esto lo afirman Koontz y Weihrick (2003), cuando plantean que la comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, siempre y cuando dicha información tenga el mismo sentido e interpretación, se convierte en la base para el modelo del proceso de las comunicaciones. Por su parte, Robbins y Coulter (2000), consideran que la comunicación comprende la transferencia de significado. Si no se ha transmitido información o ideas, la comunicación no se ha dado. El orador que no es escuchado o el escritor que no es leído no comunican. La pregunta filosófica si un árbol cae en un bosque y nadie lo oye, hace algún ruido? debe, en un contexto de comunicación contestarse de manera negativa. No obstante, para que una comunicación tenga éxito, el significado debe difundirse y comprenderse.

31 La comunicación es la transferencia y comprensión del significado. La comunicación perfecta si tal cosa existiera se daría cuando una idea o pensamiento transmitido lo percibe el receptor tal como fue contemplado por el emisor. Como lo indican Stoner, Freeman y Gilbert (2005), la comunicación es un fluido vital de la organización y los errores de comunicación pueden producir daños equivalentes a los de una lesión cardiovascular. Por su parte Brunet (2005) indica que la comunicación es un concepto que surge frecuentemente aquí, por lo que es conveniente acordarse de que las huelgas, las quejas pueden ser vistos como medios por los cuales los empleados transmiten su descontento o su insatisfacción a la dirección de su empresa cuando el clima de la organización no permite o no facilita otras formas de comunicación. De los mismos autores citados la comunicación efectiva es muy importante desde el punto de vista organizacional por tres motivos primordiales. En primer lugar la comunicación representa la hebra común para los procesos administrativos de la planificación, organización, dirección y control; en segundo lugar, las habilidades efectivas para la comunicación puede permitir que los gerentes aprovechen la amplia gama de talentos que existe en el mundo pluricultural de las organizaciones y en tercer lugar como están las cosas, los gerentes pasan mucho tiempo comunicándose. Tipos de Comunicación

32 Cuando se habla de comunicación es importante distinguir que existen diversos tipos, al respecto de estos plantea Robbins (2003) que la comunicación puede fluir verticalmente u horizontalmente (p, 315). Tomando en cuenta esta tendencia se establece a continuación la descripción de los tipos de comunicación según la dimensión vertical puede ser dividida además en dirección ascendente o descendente. Comunicación Ascendente La comunicación ascendente fluye hacia un nivel superior en el grupo u organización. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, informarles acerca del progreso hacia las metas y darles a conocer problemas actuales. La comunicación ascendente mantiene a los gerentes informados sobre cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización en general. Los gerentes también depende de la comunicación ascendente para captar ideas sobre cómo pueden mejorarse las cosas. Algunos ejemplos organizacionales de comunicación ascendente son los informes de desempeño preparados por la gerencia de nivel bajo para revisión de la gerencia media y alta, los buzones de sugerencia, las encuestas de actitud de los empleados, los procedimientos para expresar quejas, las discusiones entre un supervisor y un subordinado, las sesiones informales de queja, donde los empleados tienen la oportunidad de identificar y discutir problemas con su jefe o con su representante de la alta gerencia.

33 Tal como lo indica Gordon (2003); La comunicación ascendente se refiere a los mensajes que los empleados envían a sus administradores o a otros que ocupan puestos más altos dentro de la organización. La comunicación ascendente sirve como vehículo de retroalimentación, cerrando el ciclo de la comunicación descendente para garantizar que se codifique y decodifique correctamente la información. La comunicación ascendente también se puede dar fuera de la unidad de trabajo de la persona. Un empleado de cuentas por cobrar podría enviar al Gerente de Producción, información sobre un cliente infractor con especificaciones singulares del trabajo. Las organizaciones están bajando la toma de decisiones a los niveles inferiores. Los ejecutivos están facilitando a los administradores de niveles bajos y a los empleados no administrativos para que tomen decisiones importantes. Por lo que este cambio hace que la calidad de la comunicación ascendente sea un imperativo a fin de que los ejecutivos puedan tener acceso a la toma de decisiones. Un empleado puede causar equívocos si distorsiona la información ascendente: comunicándole al jefe sólo las buenas noticias, halagando al jefe siempre que puede, evitando presentar opiniones personales que difieran de las del jefe, aislando al jefe de información negativa, abriendo la información que podría ser perjudicial para si mismo y eligiendo palabras que solo proyecten impresiones favorables. O bien culpan a los subalternos de problemas fuera de su control o bien son incapaces de encontrar soluciones en conjunción con sus empleados.

34 Los administradores deben crear una cultura que propicie la comunicación ascendente. Deben fomentar que sus empleados compartan información sobre sus éxitos y fracasos, actitudes, avances laborales y errores. Cada organización debería separar varias horas al día y en ocasiones días enteros, para la comunicación no programada con sus subalternos y compañeros. Esta cultura propicia una comunicación ascendente honrada, como vía para contrarrestar la tendencia de los empleados a ocultar información con potencial lesivo; a su vez fomenta la participación de los empleados en la toma de decisiones, recompensa la apertura y limita las políticas inflexibles y los procedimientos arbitrarios. Por su parte agregan Bateman y Snell (2003); que la comunicación ascendente es aquella que parte de los empleados y se dirige a los directivos. Por lo que ésta incluye un tipo de comunicación donde los subalternos dirigen a los superiores opiniones, sugerencias, ideas, propuestas quejas, y problemas. En tal sentido, se hace evidente que la comunicación ascendente suele ser menos común que la descendente y se descuida más, pero, paulatinamente las empresas se van haciendo conscientes de su importancia. Por otra parte, el tener la posibilidad de comunicar con los superiores, mejora el ambiente laboral, la confianza en la dirección, el sentimiento de pertenencia a la empresa, y por tanto, la motivación en el trabajo. Según Koontz y Weihrich (2003), la comunicación ascendente circula de subordinados a superiores y continua en ascenso por la jerarquía organizacional.

35 Por desgracia, esta suele verse obstaculizada por administradores de la cadena de la comunicación que filtran la información y no transmiten a sus jefes toda la información, especialmente noticias desfavorables. No obstante la transmisión objetiva de información es esencial para efecto de control. Dicha comunicación se da cuando los trabajadores de una organización se comunican con los directivos o superiores, dándoles a conocer el panorama general que sucede al interior de la organización, especialmente lo que acontece en los sitios de trabajo esta información puede ser detallada y específica. Comunicación Descendente La comunicación descendiente es aquella que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más bajo. De allí que la comunicación descendente se pone de manifiesto cuando los gerentes que se comunican con sus subordinados, en si misma resulta el patrón descendente es aquel en quien usualmente se piensa. Además, esta forma de comunicación descendente es utilizada por los líderes de grupo y los gerentes para asignar metas, proporcionar instrucciones, informar a los subordinados acerca de las políticas y procedimientos, señalar problemas que necesitan atención y ofrecer retroalimentación acerca del desempeño de estos. No obstante, la comunicación descendente no necesariamente tiene que ser oral o cara a cara, ésta también puede tomar los mecanismos impresos o ser escrita. De hecho un ejemplo de esto es cuando la gerencia envía cartas a los hogares de los empleados para avisarles sobre la nueva política de ausencia por enfermedad.

36 Indican Gordon (2005) que la comunicación descendente va de los niveles inferiores a los superiores en la jerarquía de una organización Una adecuada comunicación descendente es importante por diversas razones. En primer lugar, los gerentes saben qué está pasando. La dirección obtiene una imagen más precisa del trabajo, logros, problemas, planes y actitudes de los subordinados. En segundo, los empleados obtienen la oportunidad de comunicarse hacia arriba. La gente puede aliviar algunas de sus frustraciones, alcanza un sentido más sólido de participación en la empresa, y mejorar la moral. En tercer lugar, la comunicación descendente a medida que escucha bien se vuelve una calle de dos sentidos. Asimismo, indican Maríz y García (2005) que la comunicación descendente es la que va de la dirección, en sus distintos niveles, a los subordinados. Suele ser la más común y a la que más importancia se da, por lo que, en general, está bien organizada. Puede discurrir desde el director general hasta el empleado de menor categoría, bien directamente, o a través de mandos intermedios. En primer lugar, la comunicación descendente debe informar a los empleados sobre: Cuál es la función de la empresa, cuáles son sus objetivos, actividad y organización?; Cuál es su función en la empresa?, Cuál es su lugar orgánico, qué lugar ocupa en la empresa?; Quién es su superior y su supervisor inmediato, ante quien es responsable?. Estas informaciones permiten que cada empleado conozca el sentido de su trabajo en relación con la organización y de ésta en la sociedad. La comunicación

37 descendente puede realizarse directamente desde el superior jerárquico más alto a todos los componentes de la empresa, pero esta situación, en una empresa mediana o grande, es prácticamente imposible, por lo que, en la mayoría de los casos la información va llegando en cascada a través de los mandos intermedios, lo que puede dar lugar a que el mensaje final pueda estar desvirtuado con respecto al original. La comunicación descendente puede realizarse por medios orales o escritos. Los primeros son más rápidos, pero plantean el problema de su escasa fiabilidad y tendencia a la distorsión, por lo que se intenta que quede siempre una constancia por escrito. Una forma peculiar de comunicación descendente es la evaluación del desempeño, es decir, la información a los empleados y subordinados del grado de calidad y cantidad en la realización de sus funciones. Para que la evaluación sea correcta, ha de cumplir las siguientes condiciones: estar relacionada con el trabajo, evaluar el trabajo, no la persona; ser oportuna en le tiempo. La mejor evaluación es la que se realiza inmediatamente después de terminar la tarea específica. Diciendo exactamente lo que está mal, evitando las vaguedades. Para la cual también debe ser objetiva es decir, basada en aspectos observables y comprobables. Deseada para que el subordinado la desee como medio para mejorar y porque no le supone un conflicto al cumplir las condiciones anteriores. Asegurándose así de que el subordinado ha entendido lo que el hemos indicado y sabrá hacerlo bien en posteriores ocasiones.

38 Sin embargo para Bateman y Snell (2003) la comunicación descendente se refiere al flujo de información de los niveles superiores a los inferiores en la jerarquía de la organización. Entre los ejemplos está el gerente que da una asignación a una secretaria, el supervisor que hace un anuncio a sus subordinados y el director de una empresa que da una conferencia a su equipo de administración. Algunos problemas de la comunicación descendente es la sobrecarga de información, la falta de apertura entre gerentes y empleados y el filtrado (cuando los mensajes que pasan de una persona a otra se pierde alguna información). Según Koontz y Weihrick (2003), la comunicación descendente fluye de personas, en los niveles superiores a personas en niveles inferiores de la jerarquía organizacional. Este tipo de comunicación existe especialmente en organizaciones de atmósfera autoritaria, entre los tipos de medios empleados, para la comunicación descendente oral estás instrucciones, discursos, reuniones, el teléfono, altavoces, e incluso las redes naturales de comunicación, como ejemplos de comunicación descendente. Este tipo de comunicación es utilizada para emitir mensajes desde la parte directiva hasta los trabajadores, tiene como objetivo el de iniciar instrucciones claras y específicas del trabajo que debe realizar, en dicha comunicación en muchos casos se pierde el valor comunicativo que lleva el mensaje, cuando no se utilizan los canales adecuados para transmitirlo o cuando las directrices no son lo

39 suficientemente claras. De igual modo el propósito de esta comunicación es difundir, informar, dirigir, girar instrucciones y evaluar el personal, así como proporcionar información sobre las metas y las políticas de la institución a sus miembros, es decir, se utiliza para dar órdenes. Comunicación Lateral Indica Robbins (2003) que cuando la comunicación tiene lugar entre lo miembros del mismo grupo, entre los miembros de grupos de trabajo al mismo nivel, entre los gerentes del mismo nivel o entre personal equivalente horizontal, las describimos como lateral. Las comunicaciones laterales pueden, desde el punto de vista de la gerencia, ser buenas o malas ya que la estricta adherencia a la estructura vertical formal para todas las comunicaciones puede impedir la transferencia eficiente y precisa de información, las comunicaciones laterales pueden ser benéficas. En tales casos, ocurren con el conocimiento y el apoyo de los supervisores. Pero pueden crear conflictos disfuncionales cuando los canales formales verticales se rompen, cuando los miembros van por arriba o alrededor de sus superiores para conseguir que se hagan las cosas o cuando se han tomado decisiones sin su consentimiento. Para Sayles (2004) la comunicación lateral se realiza entre personas del mismo nivel jerárquico. Así mismo explica que en dicha comunicación suele surgir del patrón del flujo de trabajo en una organización, y tiene lugar los miembros de los grupos de trabajo, entre grupos de personas, entre miembros de distintos

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