LA SUCESIÓN DEL DIRECTOR EN LA MEDIANA EMPRESA FAMILIAR

Transcripción

1 LA SUCESIÓN DEL DIRECTOR EN LA MEDIANA EMPRESA FAMILIAR ENRIQUE CERÓN FERRER* METODOLOGÍA El presente trabajo esta basado en un estudio de caso realizado en la mediana empresa familiar (PYMES)', en la industria de alimentos específicamente en la rama de granos y semillas. La Central de Abastos del Distrito Federal fue tomada como universo por su importancia en el plano de la comercialización dentro de la entidad así como su representatividad comercial a nivel nacional. Se encuestaron a 16 empresas cuya sede es la propia central de abastos, el instrumento utilizado (encuesta) fue diseñado para obtener información que diera cuenta de la situación que guardan estas empresas en torno a la sucesión, del director utilizando algunos indicadores como antigüedad de la empresa, edad de los dueños de la misma, medidas que se estén tomando en torno a la sucesión, etcétera. PLANTEAMIENTO En los últimos tiempos se ha transformado de manera radical la situación económica y política de los llamados Estados nación, dando * Profesor-Investigador del departamento de Política y Cultura, uam-xochimilco. 1 La micro, pequeña y mediana empresa se definen por el número de trabajadores que albergan, siendo de 15, 100 y 250 respectivamente y el valor de sus ventas de 110; 1,115 y 2,010 veces el salario mínimo anual vigente. 405

2 Reflexiones Finiseculares origen a una nueva conformación del orden mundial, el orden de la Globalización la cual enfrenta a las empresas a nuevos retos que requiere de estrategias y políticas acordes a las exigencias actuales. En este contexto el tema de la sucesión dentro de las empresas resulta un elemento por demás importante para el desarrollo y continuidad de la dinámica empresarial del país, concretamente en lo que respecta a la pequeña y mediana empresa el tema la sucesión es la piedra de toque de una triangualación entre políticas fiscales, economía intra y extraterritorial en cuanto a exportaciones e importaciones así como políticas directivas en función del futuro de la empresa dentro de la designación generacional. De ahí la importancia que cobra la sucesión dentro del sector industrial, pues en un país como el nuestro en donde la mayor parte del empleo y por ende del PIB nacional está basado en este sector por el número de empresas que concentra y por la capacidad de mano de obra que emplean, en el caso concreto de México más del 50% de la mano obra la encontramos en las PYMES, por lo cual al hablar de la supervivencia y continuidad de las pequeñas y medianas empresas estamos hablando de la supervivencia y continuidad de la economía del país en su conjunto.2 DESARROLLO DEL TEMA Escenarios globales respuestas locales Los nuevos enfoques económicos, los cambios en la composición del mercado laboral junto a la incorporación de nuevos modelos empresariales 2 "[...] de un total de 1.3 millones de unidades productivas establecidas, la micro, pequeña y mediana empresa representa el 98%" (Villareal, 1994:22). El mismo fenómeno se esta presentando a nivel mundial, por ejemplo en Italia, las micro, pequeñas y medianas empresas, representan el 99% de la totalidad de entidades productivas del país. En Estados Unidos la situación no varía, pues la pequeña empresa representa el 99.6% de su planta productiva. En lo que respecta al porcentaje de contribución al Producto Interno Bruto este asciende al 43% del producto, proporción equivalente al 11% del PIB nacional (Villareal, 1994:22). 406

3 Enrique Cerón Ferrer capaces de adaptarse a cambios rápidos, con políticas de contratación flexibles, marcan las estrategias del mercado globalizado en donde la innovación empresarial juega un papel estratégico. Estos cambios se relacionan con todos los países del orbe, es por eso que al Estado (en cada caso particular) le corresponde crear las condiciones necesarias y adecuadas con la finalidad de que se traduzca en una política pública que en el caso de las PYMES les permitan incorporarse al proceso mundial globalilzado en las mejores condiciones, favoreciendo que puedan, ante este fenómeno de internacionalización de las mercancías, ser en el mejor de los casos productivas y competitivas. Lo cual representa todo un reto en el caso de los Estados nacionales que tienen que conseguir "pactos globales", lo que implica una redifinición de las políticas económicas, a fin de ofrecer un conjunto de oportunidades y de acciones a las empresas para que puedan moverse en el ámbito de la sociedad mundial. En el caso particular de México, es fundamental que el Estado propicie las condiciones para que las PYMES puedan tener la capacidad de transformación para incorporarse a éste proceso, de tal manera que integrarse a otros mercados a escala mundial signifique aprovechar las oportunidades y beneficios de la globalización, tomando lo que de ella se pueda obtener para el desarrollo empresarial. En lo que toca a la presente ponencia me limitaré a desarrollar solamente algunos puntos relacionados con los problemas que representa la sucesión del directo dentro de las Pis. Problemas Internos. Financieros, las pequeñas empresas no cuentan con los recursos suficientes para poder enfrentar por ejemplo el cambio de tecnología que le permita ser más productiva; ventas, en el momento que la empresa pueda incrementar su capacidad de producción aumenta el porcentaje de ventas que puede realizar, lo que representa contar con más recursos monetarios; producción en este ámbito de globalización las empresas tienen que ser más competitivas lo cual logran ajustando su proceso productivo, modificando sus niveles de calidad lo que le permite vender más ya que los productos se ajustan a las disposiciones al respecto; la gestión de la empresa es complicada cuando el propio director no tiene el conocimiento que se necesita para su sucesión, 407

4 Reflexiones Finiseculares lo que se complica cuando el grado de estudios que se posee no le permite comprender lo que abarca y representa la decisión de llevar a cabo la sucesión del propio director (talón de Aquiles en las pequeñas y medianas empresas), considerándose esta temática como la debilidad estructural que, llegado el momento (a corto o largo plazo), tiene el director que resolver. En cuanto a los externos podríamos incluir los avances tecnológicos al alcance en su mayoría sólo de las grandes empresas, llevándolas a enfrentar otro problema: la competitividad externa e interna así como el modelo de la subcontratación y la flexibilidad. Partiendo de la importancia de la gestión para la empresa y también para su continuidad, debe tomarse en cuenta que "miles de empresas, sobre todo las PYMES desaparecen cada año por no haber podido superar las dificultades relacionadas con su trasmisión" (Comisión Europea, 1994:1).3 El Estado por lo tanto debe implementar una política específica enfocada al aspecto de la sucesión del director en la PYME, pues la supervivencia depende en alto grado de la sucesión generacional de su director. En la mayoría de los casos sobre todo en la primera fase, el dueño del negocio suele ser también el director del mismo. Este que normalmente ha sido el promotor del negocio, debe reunir para conseguir los objetivos buscados, las características mínimas necesarias requeridas para llevar con acierto la gestión del negocio, pues como una característica distintiva de la cultura del empresario mexicano de la pequeña o micro empresa está el identificar a ésta como patrimonio familiar, de allí que llegado el momento del cambio generacional en la empresa, los descendientes así como los demás integrantes (que no son necesariamente familiares) puedan ocupar los puestos más importantes, es común que el hijo sustituya al padre, más no 3 "La trasmisión de las empresas es una etapa crucial en la vida de las empresas, especialmente para las PnsES, que pueden poner en peligro su supervivencia. Se considera que, aproximadamente, un 10% de las declaraciones de quiebra en la Unión Europea -lo que representa 30,000 empresas y la pérdida de 300,000 puestos de trabajo al año- se debe a una mala administración en la sucesión" (Comisión Europea, 1995:1). 408

5 Enrique Cerón Ferrer existe la garantía de que los descendientes hayan heredado las cualidades para suceder al director. Cuando se trasmite la empresa a un miembro de la familia el dirigente puede pensar que podrá seguir dirigiéndola a través del sucesor. En el caso específico de las empresas encuestadas en relación a esta temática se les aplicó una encuesta de diez preguntas y fueron las siguientes: 1. Que tipo de propiedad existe en la empresa. 2. Quien posee el capital. 3. Tiene considerado a futuro la forma en que llevará a cabo. 4. Considera que la sucesión del director de la empresa no es relevante. 5. Cual es el momento oportuno para considerar la sucesión del director. 6. Considera usted que en éste momento cuenta con el conocimiento adecuado para que pueda llevar a cabo la sucesión. 7. En cuanto tiempo debe llevar a cabo la sucesión. 8. Con que tipo de apoyo cuenta para que pueda efectuar la sucesión. 9. Hay experiencias anteriores sobre la sucesión del director en la empresa. 10.Que hace el director saliente después de la sucesión. De la gráfica 1 se desprenden los siguientes comentarios; 93% de las empresas encuestadas son de propiedad familiar, sólo un 7% corresponden a no familiar. En cuanto al capital, gráfica 2, se observa que 86% del mismo es familiar desglozado de la siguiente manera 51% al padre, 14% madre, 21% al hijo, corresponde al padre la mayor parte de capital ya que como fundador lleva las riendas de la misma. Gráfica 3, la mayor parte de los directores si han pensado en la sucesión 53% a diferencia del 47% que no ; esto se debe a que en buena parte los directores de las empresas encuestadas son muy jóvenes y no piensan en la sucesión por ser una temática a largo plazo. En la gráfica 4 se refuerza la última afirmación ya que un 86% de los directores ven a largo plazo éste tipo de decisión, algo que sucederá a largo plazo 36%, tema sin importancia 29%; aportando 409

6 Reflexiones Finiseculares otros datos adicionales el 52% de los encuestados son directores jóvenes que de momento por su edad no consideran de importancia el tema; el 30% de los directores tienen una edad de 31 a 40 años, el 22% oscila entre 41 a 50 años. Por otro lado también al considerar la escolaridad uno se percata que no es muy alta y esto afecta el conocimiento que se tiene sobre el tema; el 42% de los encuestados tienen estudios de primaria y secundaria; en comparación con un 46% que ha cursado licenciatura. La gráfica 5 muestra que el 88% de los directores visualizan la sucesión, por un lado a largo plazo (edad avanzada) ó que se lleve a cabo en otro momento, uno se puede preguntar cuándo a futuro, no a corto plazo, ni a mediano, la enfermedad y la muerte no la observan como algo a corto plazo. Gráfica 6, si cuenta con el conocimiento (sobre la sucesión), 80% Si, 20% no, se puede considerar que tiene una idea, pero no como se debe llevar a cabo, ya que en una pregunta más adelante, señalan que necesitan apoyo tanto interno como externo, al respecto sobre la temática. En la gráfica 7 más de la mitad 59% coinciden en señalar que la sucesión debe durar como mínimo un año, decisión que no es fácil tomar y que es de suma importancia para la vida de la empresa. En la gráfica 8 se tiene como resultado que también más del 50%, tienen considerado que el asesoramiento es importante para tomar una decisión, en términos generales el 79% observa a la temática sobresaliente y que por ello necesita de apoyo de gente especializada (se carece del conocimiento al respeto ya que es poca la experiencia que las empresas tienen sobre la sucesión) ésta idea se confirma con la siguiente gráfica (9) ya que el 93% son empresas jóvenes que no tienen,ésa experiencia, sólo el 7% de las mismas ha pasado por ésta situación y tienen una segunda generación; cinco empresas tienen lo años de vida, cuatro empresas poseen una existencia de 20 años, cinco oscilan en una edad de 30 años, ninguna tiene 40 años de existencia, solo dos tienen un margen de 50 años de vida, éstas últimas tienen una experiencia de sucesión, que abarcan la segunda generación. 410

7 Enrique Cerón Ferrer Por último como se puede observar en la gráfica lo, qué hace el director de la empresa después de la sucesión, a partir de la experiencia que ha obtenido el Director pasa a formar parte del Consejo ó se queda como Asesor (73% de la opinión del encuestado), se aprovecha su conocimiento pero cambia el tipo de responsabilidad que tiene al no ocupar el puesto más importante en la empresa. CONCLUSIONES La mayor parte de las empresas encuestadas son jóvenes por lo tanto el tema de la sucesión no es relevantes para las mismas, no se le da la importancia que se debe, es una temática de segundo término que tiene que abordarse a un tiempo de largo plazo. La política estatal de apoyo y promoción a las PYMES se puede traducir en diferentes aspectos buscando un impacto en diferentes niveles primeramente: apoyar la renovación de la planta productiva, propiciar el contexto para que se les pueda ayudar tanto financiera como tecnológicamente y generar una conciencia de cultura de la trasmisión generacional (sucesión), así mismo brindar auxilio en cuanto a la gestión de las empresas, lo cual resulta esencial si consideramos que "...la capacitación empresarial es una valiosa herramienta para inducir o facilitar el cambio de las unidades fabriles del país. Sin embargo, cabría preguntarnos si la definición de la oferta en materia de capacitación empresarial se ajusta a los temas y contenidos que atiendan las necesidades de las empresas de menor tamaño" (Tello: 57), sobre todo si lo aplicamos al rubro de la sucesión el cual ha sido poco tratado o analizado en nuestro país, no obstante ser de capital importancia para el futuro de las PYMES tal como se ha demostrado, para ello es necesario formular políticas fiscales que alienten la cultura de la sucesión mediante la excensión de impuestos para esta práctica, evitando así la desaparición y aparición constante de empresas que aún siendo las mismas tienen que darse de baja periódicamente para evitar las erogaciones arbitrarias que la miscelánea fiscal impone, por su constante cambio de parámetros para dictar los impuestos. 411

8 Reflexiones Finiseculares Como se puede observar el asunto de la sucesión requiere de una especial atención, debiendo ser abordado en sus diferentes dimensiones (corto y largo plazo), ya que abarca varios momentos de la vida de una empresa. Por ejemplo, para la elección del sucesor casi por definición se piensa en un miembro de la familia "[...] por supuesto que puede pasar que, el más idóneo para el puesto no esté dispuesto a continuar el negocio familiar, prefiriendo por razones múltiples otra profesión distinta. Es mucho más conveniente para designar definitivamente el sucesor, esperar el tiempo que sea preciso hasta que se hayan incorporado a la empresa todos los miembros, o al menos la mayor parte de los mismos, de la segunda generación" (Abad, 1976:35-36), ya que elegir quién quedará al frente de la empresa equivale a elegir el futuro de la misma. Salta a la vista la necesidad de formular en nuevos términos teóricos, políticos, económicos y administrativos la cuestión trascendental de la sucesión en la era de la globalización, que permita a las i rv1es, la continuidad y permanencia por un largo tiempo en las mejores condiciones posibles, alentando de esa manera el desarrollo del país y la mejora de la calidad de vida de sus habitantes. 412

9 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Bouzas, Alfonso y de la Garza, Enrique, ( 1998). Flexibilidad del trabajo y contratación colectiva en México. UNAM/Cambio xxi, México. Dominguez, Lilia y Brown Flor, ( 1998). Transición hacia tecnologías flexibles y competitividad internacional en la industria mexicana. UNAM, México. Espinosa, Villareal Oscar, ( 1994). El impulso a la micro, pequeña y mediana empresa. FCE, México. Osch, Thera van, ( 1996). Nuevos enfoque económicos. UNAH / POS- CAE, Costa Rica. Poder Ejecutivo Federal, ( 1996). Programa de empleo, capacitación y defensa de los derechos laborales Secretaria del tarabajo y Previsión Social, México. Rev. Estudios del trabajo, ( 1996). Estructura y desafíos del (des) empleo. año 2, núm. 2, ALASTRA, México. 413

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11 ANEXOS GRÁFICA 1 GRÁFICA 2 GRÁFICA 3 GRÁFICA 4 GRÁFICA 5 GRÁFICA 6 GRÁFICA 7 GRÁFICA 8 GRÁFICA 9 GRÁFICA

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13 Enrique Cerón Ferrer Gráfica Directores 0% 4-7 Directores 7% 1-2 Directores 93% Más Directores 0% Gráfica 2 Padre 51% Abuelo 0% Otro 14% Hermano (a) 21% Tío 0%

14 Reflexiones Finiseculares Si tiene considerado llevar a cabo la sucesión 53% Gráfica 3 No tiene considerado llevar a cabo la sucesión 47% Otra 14% Gráfica 4 Tema sin importancia 29% Algo que sucederá a largo plazo 36% No es necesario por el momento 21% 418

15 Enrique Cerón Ferrer Gráfica 5 Gráfica 6 419

16 Reflexiones Finiseculares Gráfica 7 Más de 12 Meses 32% Ambos 51% Gráfica 8 420

17 Enrique Cerón Ferrer Gráfica Directores 93% Más Directores 0% 4-7 Directores 7% 3-4 Directores 0% Gráfica 10 No participa en la Estructura 20% Otros 7% Funge como Asesor 13% Forma parte del Consejo 60% 421