AUDITORIA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE

Transcripción

1 INTRODUCCION Actualmente las empresas y grandes corporaciones tienen como objetivo principal mejorar constantemente los productos y servicios que prestan a determinado público, lo que hace que continuamente se busquen alternativas o herramientas que contribuyan a la excelencia, en la presente investigación se dan a conocer algunas herramientas como lo es El Benchmarking que actualmente es considerada como una de las mejores en investigación y aprendizaje para distintas empresas de Estados Unidos y algunas de Latinoamérica, la misma ha logrado disminuir los costos de logística, entre otros factores, y en algunos casos extremos la salvación a una quiebra determinante en el comercio. Así mismo se muestra la importancia de la percepción del cliente hacia las distintas empresas que compiten por ofrecer un producto o servicio, es importante reconocer que las organizaciones deben ser sometidas constantemente a evaluaciones rigorosas (AUDITORIA DE CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE) que permitan observar los puntos débiles que muchas veces no se logran percibir por enfocar los esfuerzos de mejoras en áreas que posiblemente no son la causa de los problemas para un excelente servicio.

2 AUDITORIA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE A través de todos los sectores de la industria la búsqueda de la excelencia en el servicio se ha convertido en una preocupación avasalladora. Ahora los gerentes reconocen que se pueden obtener ventajas competitivas sustanciales mediante un mejor servicio al cliente, así mismo e igual de importante, el servicio al cliente ha venido a ser un medio poderoso para diferenciar una empresa de sus competidores. Un aspecto todavía más poderoso del servicio al cliente es su capacidad para brindar una diferenciación distintiva del producto en sí. Ya no es suficiente, en cualquier mercado, competir solamente sobre la base de las características tecnológicas del producto. La búsqueda de una diferenciación competitiva se ha convertido en una prioridad vital en la mayoría de los negocios orientados al mercado. En consecuencia, debido al potencial que ofrece el ambiente del producto tanto para diferenciarlo como para realzar la calidad total percibida por el cliente, la administración del servicio se ha convertido en lo más importante. BENCHMARKING COMPETITIVO El pionero del benchmarking competitivo fue Rank Xerox. En un intento por identificar aquellas áreas en las cuales la competencia le había aventajado, Rank Xerox comenzó a comparar su desempeño contra el de sus competidores, departamento por departamento. Este análisis comparativo cubrió desde una comparación de las características técnicas del equipo y datos de costos hasta un examen detallado de la percepción del cliente sobre la calidad y servicio. En primer punto que hay que subrayar es que el servicio al cliente es algo perceptivo. Sin importar que cosa digan las propias mediciones estrictas sobre el servicio que ofrece la empresa, la realidad son las percepciones. Por ejemplo, mientras que la disponibilidad de existencias es una medida interna muy usada para medir el desempeño, una medida externa más útil desde el punto de vista de los clientes podría ser la entrega puntual. El enfoque del benchmarking de servicios que se recomienda es un proceso de cuatro pasos: Paso 1: Identificar los componentes clave del servicio como los ve el cliente. Paso 2: Establecer la importancia relativa de los componentes del servicio al cliente. Paso 3: Identificar la posición de la empresa y sus componentes clave en la relación con la competencia. Paso 4: Analizar los datos para comparar si el desempeño del servicio se adapta a las necesidades del cliente.

3 Paso 1: Identificación de los componentes clave del servicio al cliente. Una falla común en mercadotecnia es ignorar que los clientes no siempre les asignan a los productos los mismos atributos que les asignan los proveedores. El mismo principio se aplica al servicio al cliente. Qué aspectos del servicio tienen más valor para los clientes? Si un proveedor pone más énfasis en la disponibilidad de existencias pero para el cliente es más importante la confiabilidad en los tiempos de entrega, el proveedor puede no estar asignando los recursos de manera que haga posible maximizar las ventas. El primer paso en una investigación de este tipo es identificar las fuentes relativas de influencia sobre las decisiones de compra. Idealmente una vez que se ha identificado de manera inicial la fuente de toma de decisiones en un mercado, debe iniciarse un programa de investigación a pequeña escala, basado en entrevistas personales a una muestra representativa de compradores. El propósito de estas entrevistas es deducir en el lenguaje de los clientes, primero la importancia que le asignan al servicio, comparado con otros elementos de mercadotecnia como el precio, la calidad del producto, la promoción, etc. Y segundo, la importancia especifica que le asignan a cada uno de los componentes del servicio al cliente. Los autores tuvieron oportunidad de participar en un estudio para determinar los elementos del servicio en el mercado de un producto de víveres empacados, se hicieron inicialmente entrevistas personales a los gerentes de compras de las tiendas más importantes. Como resultado se obtuvo la siguiente lista de elementos del servicio al cliente: 1. Frecuencia de entrega 2. Tiempo entre el pedido y la entrega 3. Confiabilidad en la entrega 4. Entregas de emergencia cuando se requiera 5. Disponibilidad de existencias y continuidad en el suministro 6. Capacidad de entregar completos los pedidos 7. Avisos de agotamiento de existencias 8. Facilidad de colocar pedidos 9. Exactitud en la facturación 10. Calidad en la representación de ventas 11. Apoyo de comercialización en tienda 12. Visitas regulares de los agentes de venta 13. Vigilancia y control por parte del fabricante de los niveles de inventario 14. Plazo de pago ofrecido

4 Paso 2: Establecimiento de la importancia relativa de los componentes del servicio al cliente. Una de las maneras más simples de descubrir la importancia que un cliente le asigna a cada elemento del servicio es tomar la lista descrita en el paso 1 y pedirle a una muestra representativa de clientes que los ordenen, del más importante al menos importante. En la práctica esto es difícil particularmente cuando se maneja un número grande de componentes y no se obtendría claridad respecto a la importancia relativa de cada elemento. Alternativamente, se podría usar una escala de calificación. Por ejemplo, se les podría pedir a los entrevistados que asignaran una calificación del uno al diez a cada componente de acuerdo con la importancia que ellos le asignan a cada elemento. Paso 3: Identificación de la posición de la empresa y sus componentes clave en la relación con la competencia. De los pasos previos, se sabe cuáles son los componentes clave del servicio a clientes y su importancia relativa; la siguiente cuestión es cómo califican los clientes al proveedor, respecto de esos componentes críticos, comprado con la competencia?. El propósito principal del cuestionario es presentar los componentes del servicio como se sacaron del paso 1 y pedirles a los entrevistados que califiquen a la empresa y a sus competidores en cada uno de esos elementos en términos del desempeño que perciben. Otros análisis pueden hacerse por cortes regionales o por tipo y tamaño de cliente. Para identificar si las diferentes calificaciones en cualquiera de las dimensiones tienen significado, se pueden aplicar las pruebas estadísticas usuales. Con objeto de evitar que las respuestas ala cuestionario estén sesgadas, es preferible que los cuestionarios sean aplicados de manera anónima o por una agencia que se dedique a estudios de mercado. El análisis de los datos permite construir los perfiles de servicio de cada empresa y asimismo, que sean presentados en escala de importancia ya identificada en el análisis de concesiones. Se pueden obtener perfiles adicionales si se clasifican los datos por tipo de cliente, por segmentos del mercado, por región, etc. Paso 4: Comparación del funcionamiento del servicio con las prioridades de servicio al cliente. Con los datos generados por la auditoria de servicio al cliente, se está en condiciones de confrontar dos hallazgos importantes: el primero se refiere a cuáles son las dimensiones importantes del servicio al cliente; el segundo muestra que tan bien se desempeña la empresa en esas dimensiones de acuerdo con la percepción de los clientes. Una manera simple de desplegar estos datos es representar los hallazgos en forma de una matriz de desempeño del servicio. En un eje se mide la calificación de

5 la importancia (usualmente en una escala de 1 a 5) y en el segundo eje se muestra la calificación del desempeño real percibido (también en una escala de 1 a 5). Reducción de los Costos de la Logística en General Motors La producción de automóviles y camiones en General Motors requiere la transportación de una amplia variedad de materiales, partes y componentes que provienen de plantas proveedoras y que tienen como destino 160 plantas de General Motors. Para ayudar a reducir los costos de logística se desarrollo una herramienta para toma de decisiones llamada TRANSPART. En su aplicación inicial en Delco Electronics División, esta herramienta identifico oportunidades de ahorro en costos logísticos del 26% (2.9 millones de dólares por año). Hoy TRANSPART la versión comercial se usa en más de 40 plantas de General Motors. Para producir una vehículo típico se deben fabricar y ensamblar aproximadamente 13,000 partes diferentes, cuyo tamaño y valor varían ampliamente. Para llevar a cabo esta operación, se requiere una producción masiva y una red de distribución gigantesca. En 1984 esta red consistía en 20,000 plantas y proveedoras, 133 plantas de partes GM, 31 plantas ensambladoras GM y 11,000 distribuidores en Estados Unidos y Canada. El costo de fletes GM en ese año fue de 4.1 miles de millones de dólares, de los cuales cerca del 60% correspondió al transporte de material y el resto al transporte de vehículos terminados. Además el inventario de GM fue valuado en 7.4 millones de dólares (cerca del 70% en trabajos en proceso y el resto en vehículos terminados), siendo mucho de este inventario atribuible al transporte de vehículos y materiales. Dado el tamaño, la cobertura, la complejidad y los costos de la red productiva de GM, es indispensable que se tomen decisiones efectivas para el transporte de materiales y vehículos. A mediados y a finales de la década de 1970 varios factores aumentaron la importancia de esas decisiones: 1. Era inminente la desregulación de la industria de transporte 2. Las tasas de interés y los costos de la energía se incrementaban rápidamente 3. Era inminente una recesión 4. Las presiones competitivas de la industria automotriz en el extranjero aumentaban y 5. Las estrategias de manufactura y transporte de justo a tiempo se estaban convirtiendo en opciones muy atractivas para la industria de estados unidos. Delco una división de GM diseña y fabrica una gran variedad de componentes para vehículos. En 1981, sus productos incluían: 1. Módulos de control electronic producidos en Milwaukee, Wisconsin 2. Radios producidos en Matamoros México 3. Radios, bocinas, controles de calefactores y una variedad de pequeños productos de plástico y sensores electrónicos producidos en Kokomo indiana.

6 En 1981, los costos de logística asociados con la red de transporte de los productos Delco se distribuían en varias organizaciones de GM, específicamente, Delco incurría en los siguientes costos: 1. costos de inventario en sus tres plantas y en su almacén debido a los preparativos de carga. 2. Costos de fletes y de inventarios en tránsito hacia los almacenes y 3. Costos de inventario en los almacenes debido al tiempo de manejo en los almacenes. Además las plantas ensambladora de GM incurrían en los siguientes costos: 1. Costos de inventarios debido a consumo de carga 2. Costos de fletes de inventarios en tránsito desde los almacenes. Delco, como todas las divisiones de GM, estaba poniendo atención en las formas de aumentar la calidad de sus productos y reducir los costos de producción. Como parte de este esfuerzo, el gerente de control de materiales de Delco, Jim Schneider, era el responsable de reducir los inventarios de productos terminados, reconocía que los inventarios tenían una función importante para que Delco ganara ventajas importantes en la eficiencia por costos de transporte inherente en los embarques grandes. INVESTIGACION Los costos de transporte resultan de los cargos por fletes en el embarque de productos. Los costos por inventarios resulta de productos que esperan ser embarcados de las plantas de Delco, de productos en tránsito hacia las platas ensambladoras (se incluyen los productos en almacén) y de los productos que esperan ser utilizados en las plantas ensambladoras. Un modelo de los intercambios entre los costos de transporte y de inventarios en toda la red que usaba Delco para transportar productos fue la clave para la reducción de los costos. VARIABLES DE DECISION: Las estrategias de transporte se representan mediante dos tipos de variables de decisión: 1. Tamaños de los embarques (o frecuencias) en las uniones de la red; y 2. Las rutas de la red

7 El tamaño de los embarques afecta el intercambio entre los costos de transporte de inventarios. El envío poco frecuente de embarques grandes por una vía reduce los costos de transporte por pieza ya que los costos fijos del embarque se distribuyen entre más artículos. Las rutas optativas de los embarques desde cada planta de Delco hasta cada planta ensambladora de GM puede ser: 1. Hacer todos los embarques directos 2. Hacer todos los transportes a través del almacén 3. Hacer todos los embarques directos entre pares de plantas ensambladoras de Delco, transportando a través del almacén en otros embarques y usar una mezcla de estas dos opciones en otros casos y 4. Entregar piezas desde una planta o almacén de Delco a varias plantas de ensamble con un mismo camión de carga. Objetivo de la investigación y enfoque El objetivo de la investigación era desarrollar un método que permitiera a Delco determinar los mejores tamaños de rutas de embarque (desde un punto de vista global). Para alcanzar este objetivo se tuvo que tener un mejor conocimiento de: 1. La manera en que los costos de transporte y de inventarios dependen de los tamaños de embarques y rutas; 2. Los intercambios entre los costos de transporte y de inventarios en una red compleja; y 3. La sensibilidad de los costos a las condiciones del sistema Una sola vía, como base: El primer paso fue desarrollar un modelo para analizar los intercambios entre los costos de transporte e inventarios en una sola vía y examinar como dependen los costos del tamaño de los embarques Los cargos por fletes se podían inferir de las tablas de tarifas que se aplican a cada planta de acuerdo con su ubicación específica, tipo de servicio y tamaño de embarques (en peso). Sin embargo, se encontró que los cargos por fletes podían ser estimados excepcionalmente bien mediante un parámetro que dependía solo de la distancia. Al incorporar esta aproximación dentro de las ecuaciones, se obtuvo un tamaño optimo de embarque (es decir, un tamaño de embarque que minimiza el costo total) y que podía determinarse como una solución al problema del tamaño económico del pedido.

8 Redes: El estudio de una sola vía sirvió de base para estudiar redes con varias vías. Se demostró que el tamaño óptimo de embarque en una vía aumenta con la raíz cuadrada del flujo. También se demostró que el costo mínimo total en una vía por unidad de tiempo aumenta con el flujo a una tasa decreciente hasta que hay suficiente flujo para justificar la carga de un camión completo, en cuyo punto el costo se incrementa linealmente. Las opciones de ruta que consistían en embarcar algunos productos en forma directa y otras a través de almacenes para el mismo par de plantas siempre son más costosas. La estrategia de embarque para toda la red Delco se identifico por: 1. La generación de una variedad de combinaciones con tamaños de embarque fijos en las vías de entrada 2. La determinación de estrategias optimas de transporte en todas las subredes para cada combinación de tamaño de embarque 3. La suma de los costos mínimos resultantes en todas subredes para cada combinación de tamaño de embarque, y 4. La selección de la combinación (y la estrategia óptima correspondiente en cada subred) que ofrezca el costo global mínimo. Este método de división hizo una nueva aportación a la teoría de optimización de redes. Permitía que la estrategia de embarque óptima (tamaños de embarque y rutas) se determinara con rapidez y facilidad para rutas opcionales que implicaban una combinación de embarques directos y por almacén. Además de aplicarse a embarques directos o por almacén, la técnica también se aplico a embarques dirigidos a varias plantas en el mismo transporte Instrumento para toma de decisiones El instrumento para toma de decisiones TRANSPART se desarrollo para que Delco examinara convenientemente el impacto en los costos corporativos totales de diferentes estrategias de transporte para sus productos. TRANSPART requiere los siguientes datos de entrada 1. Valor, peso y densidad de cada producto 2. Demanda de cada producto por planta de ensamble 3. Cargos por flete en cada día 4. Tiempo de traslado en cada vida 5. Tiempo de almacenamiento y manejo de material y 6. Cargos por llevar inventario.

9 Las demandas son las cantidades semanales requeridas de cada producto por cada planta de ensamble y se obtiene de los registros de los volúmenes de producción de las plantas de ensamble. Delco fabrica aproximadamente 300 tipos diferentes de productos agrupados en 40 familias de piezas. Cada embarque de una planta de Delco a una planta ensambladora de GM generalmente contiene una variedad de productos. El cargo por llevar inventarios refleja el costo de mantener los productos en inventario. Se expresa como un porcentaje de valor del producto por unidad de tiempo. Delco proporciono una estimación de este porcentaje de su inventario de productos. Este programa saca como resultado las rutas y los tamaños de embarque que minimizan los costos corporativos totales para la red de Delco. También saca un desglose de costos por vía. Esto permite que los costos por transporte de productos desde cada planta de Delco se contabilicen por separado e identificar cuales costos son absorbidos por Delco y cuales por otras divisiones de GM. RESULTADOS PARA DELCO ELETRONICS Los resultados de la investigación, el modelo de red, el programa de cómputo y los datos permitieron a Delco responder preguntas referentes a: 1. Los intercambios entre los costos de transporte y de inventarios 2. Los costos asociados con la frecuencias de embarques y las rutas 3. Las diferencias en costo entre la ruta estratégica optima (es decir la de costo mínimo) vías rutas que son para simples y más fáciles de manejar (por ejemplo, todos los embarques directos y todos por almacén) 4. La sensibilidad de los resultados a los cambios en parámetros críticos tales como tiempos de manejo de material en los almacenes, cargos por llevar inventarios y tarifas de fletes y 5. El impacto de las diferentes estrategias de ruta en los costos de los productos de Delco en que incurrieron las diferentes organizaciones de GM (por ejemplo, plantas individuales de Delco, los almacenes y las plasta de ensamble GM). LOGISTICA DEL SERVICIO DE APOYO EN LA INDUSTRIA DE LAS COMPUTADORAS La capacidad de las industrias de alta tecnología para reparar con rapidez los equipos electrónicos que se descomponen puede tener un impacto sobre los negocios fuera de toda proporción respecto al costo de la reparación. Si se considera que el servicio para tales reparaciones tiene que cubrir a una gama muy

10 amplia de equipos que están distribuidos en lugares geográficamente distantes se puede decir que esto representa un problema logístico considerable. La velocidad con la que las empresas brindan el servicio (soporte en el campo) a sus productos y la calidad del servicio tiene un impacto visible en la venta de los equipos. Una solución extrema para brindar apoyo adecuado es contar con un grupo grande de ingenieros y un inventario de partes y refacciones bien surtido. Esta no sería administración logística efectiva y tendría un costo muy alto para el cliente. La mayoría de las soluciones para la administración de este problema logístico se centran en el control computarizado del inventario de refacciones, la asignación de recursos clave (refacciones e ingenieros) y el envió regular de piezas para resurtir los inventarios. ESTRUCTURA DE NIVELES MULTIPLES La operación logística de servicios en campo comúnmente usa un método de distribución de refacciones con estructura de árbol, muestra almacenes centrales en la cúspide de una estructura de suministros con almacenes regionales y locales. Las tiendas locales apoyan la actividad de los ingenieros que atienden directamente a los clientes. La demanda natural de refacciones crea tres clases de inventarios de partes típicas de lento movimiento, de movimiento medio y de movimiento rápido, estos inventarios generalmente se ubican en tiendas centrales regionales y locales respectivamente. ADMINISTRACION DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTO EN CAMPO El principal objetivo del servicio de mantenimiento en campo puede expresarse como maximizar la disponibilidad de partes y refacciones y la utilización de ingenieros minimizando los costos totales de operación la primera medida del desempeño es el nivel de servicio al cliente alcanzado dentro de un plazo dado. La administración del servicio de mantenimiento en campo abarca cuatro areas. La estructura de la organización. La programación de actividades de reparación. El movimiento de refacciones en el sistema. La vigilancia y el control del desempeño del sistema.

11 Hay tres actividades críticas que se le piden a un gerente de logística: 1. Control logístico: es la actividad fundamental de un gerente y su equipo. 2. Vigilancia y control del desempeño: implica la fijación de niveles reales y alcanzables contra estos se puede comparar el desempeño de los almacenes los ingenieros y los inventarios. 3. Predicción de la demanda: la predicción de la demanda y el análisis del funcionamiento del sistema es una actividad a la que se le ha puesto poca atención, se refiere al análisis de la forma en que funcionaria el sistema ante un cambio estructural a un cambio en producto y las causas de ese comportamiento. PROBLEMAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA OPERACIÓN DE MANTENIMIENTO EN CAMPO Es evidente que el sistema logístico del servicio de mantenimiento en campo como muchos otros, necesita el equilibrio de una variedad de factores. Cuando se optimiza, se espera la liberación de una cantidad significativa de capital. El gerente de servicio en campo se enfrenta con una dicotomía cuando trata de equilibrar los requerimientos del sistema logístico con sus obligaciones contractuales. Por un lado espera ofrecer un alto nivel de servicio a los clientes e ingenieros. Por un lado confía minimizar las inversiones en inventarios aunque ofreciendo una alta disponibilidad de refacciones a los ingenieros. Por esta razón los gerentes están buscando un método relativamente simple para ver el funcionamiento global del sistema sin perder claridad del funcionamiento y efectos de parámetros individuales. El punto de vista de esta investigación es que el enfoque de simulación da una forma de identificar y administrar problemas de servicio de mantenimiento de campo combinación una simplicidad relativa con una fuerte capacidad analítica.

12 DESARROLLO DE UN MODELO DE SIMULACIÓN: El modelo de simulación describe el sistema de operación tal y como se percibe a través de estudios y observaciones. Es la representación de una estructura de niveles múltiples que abarca los principales elementos, actividades y factores gobernantes del sistema. Los elementos: La estructura de almacenes. Los ingenieros. El inventario. Las actividades son: 1. Respuestas a llamadas de clientes. 2. La actividad de resurtido. 3. Manejo de demandas urgentes. 4. Administración de equipos devueltos para reparación. Los factores gobernantes son: 1. La tasa de fallas de las refacciones. 2. Los tiempos rectores. 3. El tiempo de repuesta acordado. 4. El nivel de inventarios que se mantienen en cada etapa. 5. La disponibilidad de refacciones (servicio desde el inventario). 6. La capacidad del centro de reparaciones. La simulación se realiza en dos etapas: 1. La validación. 2. Verificación. La fase de validación asegura que la lógica de la operación del programa de simulación es exacta y consistente con los procesos del sistema ( es decir, que es internamente consistente). Aunque el modelo puede operarse en condiciones ideales, la simulación permite que cualquiera de las variables tengan grados predefinidos de certidumbre asociados con ellas las variables tengan grados predefinidos de certidumbre asociados con ellas. Las variables se definen rigurosamente para representar el

13 comportamiento probabilístico del sistema que se presenta en sistemas de niveles múltiples. El desempeño se mide con ciertos criterios aceptados por la industria como validos y de valor. Estos criterios son: 1. Nivel de servicio: la capacidad de surtir partes y realizar los trabajos de reparación en el tiempo acordado. 2. Disponibilidad: el numero de requisiciones que se surten de inmediato en la tienda. 3. Inversión: medida como la inversión total en inventarios. 4. Costos de operación: el costo de apoyar la función logística.