MONTEGRANDE Y LOS LICEOS DE ANTICIPACIÓN

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1 MONTEGRANDE Y LOS LICEOS DE ANTICIPACIÓN Proyecto Montegrande de cada liceo un sueño. Ministerio de Educación, 2000, pp Montegrande en tanto iniciativa de la Reforma Educacional, constituye uno más entre los programas y acciones generadas para responder a las necesidades de mejoramiento, renovación y diversificación de la Educación Media. Mejoramiento y renovación que nadie discute dado el consenso que existe en el país respecto de la necesidad de cambios sustantivos en este nivel del sistema educacional; diversificación porque se entiende que una forma de mejorar la calidad y equidad de la educación reside en la posibilidad de una oferta educativa variada y heterogénea que se haga cargo de la multiplicidad de demandas y expectativas de los jóvenes así como de la diversidad en sus orígenes socioculturales y destinos de salida, ya sean laborales o académicos. UNA INICIATIVA DE LA REFORMA EDUCACIONAL Innovación y pertinencia Dos ideas distinguen a Montegrande de otras iniciativas de la Reforma: la primera se sustenta en las capacidades de innovación de las propias comunidades escolares para re-inventar la Educación Media, como dicen algunos- por lo que la innovación viene a ser un requisito central del Proyecto. La segunda, que llamamos la exigencia de pertinencia, es decir, de respuestas adecuadas, específicas para las distintas realidades educativas del país, que sólo quienes están más cercanos a dichas realidades pueden generar. Por ello - existiendo otras alternativas posibles- se invitó a los propios liceos a proponer modelos o propuestas que apuntaran a ambos propósitos. Esta idea no era ajena al país. Ya los Liceos Experimentales y Escuelas Consolidadas de las décadas de los años 40 a 60 habían demostrado la capacidad de anticipación e innovación de las propias unidades educativas. Anticipación, difusión e irradiación. Por qué Liceos de Anticipación? Porque se les pedía que fueran capaces de mostrar caminos nuevos, de ir adelantados en la Reforma, de constituirse en referentes o modelos para los liceos del país, tanto por las propuestas que

2 desarrollaran como por generar al interior de sus comunidades educativas, dinámicas de innovación y renovación permanente, una suerte de "hábito de actualización". Los liceos seleccionados contarían con el tiempo, los recursos económicos, las atribuciones y el apoyo técnico necesario para desarrollar sus propuestas y demostrar la validez de sus apuestas en términos de mejorar los resultados de aprendizaje de sus estudiantes, es decir, de su efectividad. Sus aprendizajes deberán ser aprovechados por los demás establecimientos, lo que genera una de las exigencias que se les plantea: la difusión e irradiación. Gabriela Mistral y la invitación a soñar Ante un sistema de educación media que necesita reinventarse porque el país y el mundo han cambiado y siguen cambiando vertiginosamente, soñar es la única posibilidad. Y eso nos enseñó, desde Montegrande, Gabriela Mistral: que soñar debe ser, en educación, el verbo más real de todos" -a pesar de que- "ella soñó sola, incomprendida a veces, con pocos medios y apoyos. 1 En la medida que Gabriela Mistral simboliza el salto desde Montegrande a Estocolmo, es decir, desde una realidad local a un mundo global, el Proyecto tomó el nombre de Montegrande y se invitó a los liceos a soñar: Tenemos la oportunidad de soñar colectivamente desde nuestras propias comunidades escolares y llevar a la práctica, esos sueños 2 El Ministerio de Educación, por su parte, se comprometía a apoyar la materialización de esos sueños de alumnos y educadores del Chile de hoy que quieren entrar al Siglo XXI. PROFUNDIZANDO LO REALIZADO Y BÚSQUEDA DE NUEVOS CAMINOS El terreno estaba preparado Los distintos programas de mejoramiento e innovación que se habían venido impulsando desde 1990, ya habían explorado en los ámbitos de la innovación y la pertinencia como en procesos de descentralización pedagógica. En cierta forma habían preparado el terreno para que un proyecto como Montegrande fuera posible: su intervención junto al gran aporte en recursos para mejorar las condiciones del trabajo escolar, había fortalecido en los establecimientos, los procesos de gestión pedagógica, de gestión directiva y mejorado las bases motivacionales de los jóvenes respecto de su aprendizaje, instalando en los actores principales -equipos directivos y docentes de los colegios- las capacidades básicas para impulsar soluciones pertinentes y eficaces para los problemas educativos de sus estudiantes. 1 Folleto de difusión y convocatoria a participar en el Concurso del Proyecto Montegrande Op.cit.

3 En ese sentido, Montegrande no habría sido posible sin los avances que han significado el Mece Media, los PME, ENLACES y sólo se lo puede entender como una profundización de lo ya realizado. Nuevos caminos Sin embargo, Montegrande quiere explorar caminos que apunten a una mayor descentralización y autonomía de los establecimientos escolares, como también, respecto de la forma de incentivar y apoyar las innovaciones educativas. En este sentido es posible afirmar que el carácter anticipatorio de Montegrande reside no sólo en las posibilidades de anticipación que ofrecen los liceos participantes, sino también en el modo de hacer innovación. Montegrande da posibilidades y condiciones reales para que el establecimiento se haga cargo de los problemas educativos o necesidades de aprendizaje de sus alumnos y los enfrente desde su particularidad. Estas posibilidades y condiciones se materializan en una transferencia de poder a los establecimientos, expresada en la transferencia de importantes recursos y atribuciones, para que éstos sean auténticos protagonistas de su innovación. Así, está en sus manos el diseño y la ejecución de un proyecto de gran envergadura, asumiendo la total responsabilidad por los resultados que se comprometen a obtener. Lo señalado, junto a la magnitud de los recursos financieros y al hecho de que se entreguen directamente al liceo para su administración, hacen de Montegrande una estrategia inédita de descentralización pudiendo ser considerado como una innovación para promover las innovaciones educativas. El diseño inicial: problema/objetivos/intervención. Montegrande intenta responder, entonces, a la necesidad de contar con modelos innovadores exitosos que puedan servir de orientación para los establecimientos educacionales. Estos serían especialmente necesarios para la diversificación de la educación media y aprovechar las oportunidades de autonomía y descentralización que probablemente se abrirán a los establecimientos educacionales en un futuro próximo El proyecto se sustenta, en el supuesto de que existen capacidades de innovación entre los liceos subvencionados, las que permanecerían restringidas y con escasas condiciones favorables para su realización. Asume que si bien los programas de mejoramiento e innovación impulsados a la fecha han desencadenado experiencias exitosas e instalado en las escuelas

4 y liceos capacidades básicas para construir soluciones educacionales pertinentes y eficaces y para monitorear sus resultados, el grueso de tales experiencias tiene un rango temático temporal y espacial relativamente limitado. Es decir, se trata de experiencias de valor para un establecimiento en un cierto momento de su desarrollo, o para un área específica del proceso de enseñanza-aprendizaje, pero no alcanzan a constituirse en modelos integrales que pudieran transferirse y generalizarse al resto del sistema. Entre sus definiciones básicas se estableció que el Proyecto estaría destinado a los establecimientos de educación media municipales y particulares subvencionados, fueran científico-humanistas o técnico-profesionales, que atendiendo una población escolar en que al menos el 15% se califica como vulnerable, pudieran demostrar resultados educativos de mejor calidad respecto de los liceos del Departamento Provincial correspondiente. Tendría una cobertura máxima de estudiantes, que representa un 7% de la matrícula general de la Educación Media; se implementaría entre los años 1997 y 2002 a fin de contar con el tiempo necesario para producir una maduración de los cambios. Las propuestas tendrían libertad temática pero con el objetivo explícito de mejorar los resultados de aprendizaje. Se le destinaría a los proyectos seleccionados un monto adecuado y flexible adicional a la subvención regular, alcanzando una suma total de US$ 35 millones entre 1998 y 2001, financiamiento considerado dentro de los presupuestos comprometidos para la Reforma Educacional. La estrategia diseñada contemplaba: un concurso público de propuestas que cumplieran con los requisitos establecidos en las bases, seleccionadas por Comisión de Personalidades luego de un proceso de evaluación técnica y regional; asistencia técnica a los establecimientos seleccionados para elaborar -a partir de sus propuestas- planes de desarrollo educativo institucional; un aporte de U$ anuales y U$100 por alumnos durante 4 años a establecimientos ganadores para el desarrollo de sus respectivos planes que serían administrados por el establecimiento; una dotación adicional de recursos de aprendizaje y computadores; un monitoreo y supervisión especializado del desarrollo de los planes de los establecimientos; la generación de redes de aprendizaje y de mecanismos para la irradiación de experiencias La selección y sus resultados El 11 de Marzo de1997, se convocó a los establecimientos subvencionados del país, a concursar presentando propuestas con sus ideas de innovación. Las propuestas recibidas fueron sometidas a un riguroso proceso de evaluación técnica, en base a la cual, la Comisión de Personalidades designada

5 recomendó al sr. Ministro de Educación un total de 51 propuestas - correspondientes a una matrícula de alumnos- y que cubrían las 13 regiones del país. 3 Cabe señalar, sin embargo, que la calidad de las propuestas recibidas resultó menor y más heterogénea de lo que el Proyecto suponía inicialmente, hecho que fue ampliamente debatido por la Comisión de Personalidades al momento de consensuar criterios para la selección. Finalmente acordó buscar un equilibrio entre no defraudar las expectativas de los liceos participantes y dar una señal de estímulo para el cambio, bajo el supuesto de que los liceos que postularon constituían una muestra representativa de las capacidades reales de innovación educativa del país. Esto implicaría proveer desde la Coordinación Nacional del Proyecto, apoyos adicionales a los que se pensaba inicialmente, destinados especialmente a reforzar la consistencia pedagógica de los proyectos y la capacidad de gestión educativa. Sus principales apuestas Se podría decir que el diseño original de Montegrande responde a ciertas apuestas que se ponen en juego en los mecanismos que integran/componen su estrategia de intervención. Su apuesta central es que apoyando fuertemente la capacidad de innovación educativa de los liceos se contribuye a la diversificación y mejoramiento de la calidad y equidad en la educación media. Esto por cuanto se generarían, a partir de los propios liceos, propuestas cuyos sentidos, contenidos y formas configurarían una respuesta más acertada o pertinente a los requerimientos educativos de sus respectivos alumnados y al responder diferenciadamente a las diversas realidades educativas, se mejora la calidad y equidad de la educación. Una segunda apuesta es que liceos más autónomos están en mejores condiciones de diseñar y ejecutar proyectos educativos innovadores y lograr mejores resultados de aprendizaje. Esto, por cuanto al contar con mayor capacidad de gobierno y de gestión tienen el control de las decisiones que se toman y las acciones que se ejecutan, con lo cual asumen la responsabilidad por los resultados. La apuesta, entonces, va en apoyo de la autodirección de los liceos en tanto una mayor autonomía tiende a generar un mayor compromiso con los resultados 4. 3 Ver en Anexo Nº 1, nómina de los liceos seleccionados y características generales. 4 Un conjunto de investigaciones realizadas mayoritariamente en otros países han demostrado que delegar autoridad y responsabilidad en las propias unidades educativas incide positivamente en los resultados escolares; que cambios mayores requieren de importante

6 Estas apuestas se sustentan en un conjunto de juicios y supuestos que dan origen a los mecanismos básicos de la intervención que significa Montegrande: fondo concursable para proyectos educativos innovadores, transferencia de recursos y atribuciones (administración delegada), redes de apoyo para la asistencia técnica y asesorías que los liceos requieran para el desarrollo de sus proyectos y para establecer una vinculación con la comunidad que permita su sustentabilidad en el tiempo. Estos juicios y supuestos se podrían formular de la siguiente manera: 1. Que existen fortalezas y capacidades para la innovación educativa en los liceos subvencionados del país 2. Que la actualización de dichas capacidades exige mayores niveles de autonomía ( poder para hacer = capacidad de gobierno y de gestión). 3. Que mayores niveles de autonomía para llevar adelante sus innovaciones responsabiliza y compromete a la comunidad educativa con el logro de los resultados esperados. 4. Que mayor autonomía significa contar con los recursos económicos y atribuciones necesarios para la ejecución de sus propuestas de innovación 5. Que disponiendo de recursos y atribuciones necesarias, los establecimientos pueden contratar la asistencia técnica que requieren para un buen desarrollo de sus proyectos y logro de los resultados esperados Estas apuestas se entienden como flexibles, en la medida que el mismo desarrollo del Proyecto ha puesto en cuestión algunos de los juicios y supuestos debiendo modificar en parte el diseño original. Un Laboratorio para el cambio en la educación media 5 Toda práctica social o educativa, toda experiencia genera aprendizajes. Sin duda los aprendizajes derivados de los programas de mejoramiento e innovación impulsados desde los años 90 han enriquecido el conocimiento respecto de los liceos, de cómo introducir cambios y generar innovaciones, los obstáculos y facilitadores, etc. Montegrande, sin embargo, nace con una exigencia explícita de generar aprendizajes. La idea de laboratorio que se ha niveles de autonomía para decidir por dónde partir, qué priorizar, qué re-estructuraciones hacer, etc. 5 Titulo de un artículo de José Weinstein, primer Coordinador Nacional del Proyecto Montegrande, sobre el proyecto en La Reforma Educacional Chilena, editor. J.Eduardo García Huidobro, Editorial Popular, Marzo 1999.

7 asociado a Montegrande, alude justamente al experimento, al ensayo y error, al aprender de la experiencia. Por lo tanto, una de sus características distintivas es que combina un proyecto de ejecución y un proyecto de aprendizaje. Proyecto de ejecución por cuanto conlleva un conjunto de acciones en diferentes ámbitos, a cargo de distintos actores, con el propósito de obtener los resultados e impacto que se esperan de él. Proyecto de aprendizaje en la medida que la experiencia tiene que contribuir a responder un conjunto de interrogantes que están en su origen: entre ellas, si sus apuestas generales son o no válidas, si la estrategia y mecanismos involucrados en este proyecto son adecuados, si vale la pena replicarla y en qué condiciones. Lo que está en juego y tratando de conocer Montegrande es si los liceos - al contar con mayor poder- son capaces de generar cambios educativos de envergadura, de mejorar sus resultados y qué condiciones se requiere para ello. Como asimismo, qué pasa con el sistema educativo en general en un escenario de mayor descentralización. Montegrande, entonces, no es un proyecto piloto 6, que se ejecuta y luego se replica en condiciones similares. Montegrande es un proyecto experimental: con su ejecución se pretende anticipar y experimentar a fin de generar conocimientos que aporten a las políticas educativas. El trabajo directo con los liceos, central en la ejecución del proyecto, constituye también un medio para recabar información. Por tanto, uno de sus principales desafíos consiste en desarrollar, a partir de la ejecución de los 51 proyectos seleccionados, aprendizajes en distintos ámbitos: Propuestas educativas pertinentes e innovadoras (modelos, estrategias de mejoramiento, etc.) para liceos con alumnados diferenciados y distintos entornos geográficos, económicos y socio culturales. Estrategias de apoyo desde MINEDUC, a liceos con distintas características (tipo de sostenedor, tipo de liceo, capacidad de diseño y gestión de propuestas, dotación de recursos humanos y materiales, etc.). 6 La característica que define un proyecto piloto es que se trata de un prototipo en pequeña escala para replicar a escala ampliada. Montegrande no dará origen a una réplica de mayor escala. Por sus características se trata, más bien de lo que se denomina un proyecto piloto exploratorio, es decir, de una experiencia circunscrita a un número limitado de establecimientos que permite un proceso de aprendizaje en diversos ámbitos. Su producto, además de los resultados e impactos que genere en los establecimientos participantes y sus estudiantes, es conocimiento en dichos ámbitos que se espera contribuyan al diseño de políticas educativas para un universo mayor.

8 Medios más eficaces para favorecer el desarrollo de proyectos educativos institucionales y el fortalecimiento de equipos de gestión (atribuciones, volumen de recursos, incentivos, asistencia técnica directa, etc.). De esta especificidad de Montegrande se deriva, en parte, su operación centralizada, característica polémica 7 y que lo diferencia del resto de los programas ministeriales. Sin embargo, la necesidad de operar con criterios similares en 51 liceos distribuidos a lo largo de todo el territorio; la necesidad de información oportuna y permanente respecto de la evolución de los proyectos, de modo de recoger e integrar las dimensiones de aprendizaje requeridas por el nivel directivo del Proyecto; la necesidad de que los aprendizajes se sitúen más allá de la experiencia particular de cada liceo y expliquen las condiciones del éxito/fracaso en orden a generar propuestas operables en el marco del diseño de políticas más amplias, justifican plenamente su forma de operar. Por ello, un aspecto central en la ejecución del Proyecto ha sido un importante esfuerzo de articulación entre los distintos niveles de la estructura del Ministerio de Educación, lo que ha significado a la vez, una fuente importante de aprendizajes en éste ámbito. 7 Montegrande ha generado resistencias importantes a nivel de la estructura regional y provincial de MINEDUC por su carácter centralizado. Sin embargo, la comprensión progresiva del sentido de esta decisión y los esfuerzos de articulación realizados entre las estructuras regionales y la Coordinación Nacional empiezan a mostrar su frutos, entre ellos, resistencias bastantes menos significativas que al comienzo.

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