TABLA DE CONTENIDO ANEXOS

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2 TABLA DE CONTENIDO 1. MISIÓN 2. VISIÓN 3. VALORES 4. PROPUESTA DE VALOR 4.1. Actividades clave 4.2. Recursos Clave Las Personas La consolidación del Modelo sistémico de negocio 5. PLAN ESTRATÉGICO ANEXOS Anexo 1. Anexo 2. Anexo 3. Modelo de Negocio Plan de implantación al modelo de negocio y la nueva plataforma estratégica de Catastro Micrositio de Gestión de Proyectos Intranet.

3 ESTRATEGIA QUÉ ES ESTRATEGIA? Cuando hablamos de Estrategia en Catastro, nos referimos a un conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alcanzar nuestra visión enmarcada en los lineamientos establecidos por el gobierno distrital en sus planes de desarrollo, a través de la consolidación y sostenibilidad de los recursos de autoridad y legitimidad que faciliten y adicionen valor al cumplimiento de la misión. En este sentido es importante contextualizar nuestra plataforma estratégica, conformada por Misión, Visión, Valores, Propuesta de valor y Objetivos estratégicos. Por cada uno de estos conceptos se entiende: Misión: Define la razón de ser la Unidad, el propósito principal. Visión: Brinda una descripción de alto nivel de cómo la organización desea verse en un futuro determinado. Se refiere a cómo quiere ser reconocida la entidad, identifica la prioridad que guiará el desarrollo de la estrategia para alcanzarlo y los recursos con los que cuenta para lograrlo. Contiene: un objetivo desafiante, el horizonte de tiempo y las partes interesadas. Valores: Son pilares fundamentales del comportamiento humano, son cualidades que dan sentido a la vida y permiten la convivencia armónica, trazando las pautas de la conducta del individuo y de la colectividad. Valores institucionales: Son los pilares que guían el comportamiento del trabajador en beneficio de la institución, de sus compañeros y de la sociedad, siendo el conjunto de atributos que deben facilitar el ejercicio de la misión institucional y hacen parte de la cultura organizacional. Propuesta de Valor: Describe aquello que la Entidad espera hacer mejor o de manera diferenciada para la ciudad, materializando la estrategia de la empresa para cada segmento de clientes, en una combinación única de producto, precio, servicio e imagen. Expresa cómo la Unidad crea, proporciona y capta valor, con el fin de configurar de manera óptima la oferta de nuestros productos y servicios. Estos criterios deben permitir que el valor creado se pueda mantener de acuerdo a la dinámica del mercado. Objetivos Estratégicos: Corresponden a los propósitos macro que pretende lograr la Unidad en el período establecido y bajo los cuales en adelante alineará los Proyectos Estratégicos y de Gestión, Planes Operativos y demás actividades conducentes a dar respuesta a la propuesta de valor y

4 alcanzar la visión y su sostenibilidad. Definen los ejes de intervención para el logro de la visión organizacional. Líneas de Acción: corresponde a la sumatoria de proyectos estratégicos, los cuales definen los mecanismos para desplegar al interior de la organización las acciones tácticas, operativas, de socialización y comprensión para el logro de los objetivos estratégicos y establecen en el marco de la metodología de gestión de proyectos los mecanismos de seguimiento, control, evaluación y retroalimentación.

5 Para el Catastro de Bogotá este ejercicio parte de la revisión detallada del plan de desarrollo Bogotá Humana , teniendo en consideración la visión de ciudad planteada por el documento y sus tres grandes propósitos 1, para identificar desde nuestro quehacer organizacional cómo debemos aportar a su cumplimiento, convirtiéndose así en las premisas de nuestro marco orientador. Premisas del marco orientador Visión de ciudad Marco institucional Reducir la segregación social, enfrentar el cambio climático y defender lo público: los tres grandes propósitos. Prioridad La niñez debe gozar a plenitud de la totalidad de los derechos: a la salud, a la educación, a la alimentación, al afecto, al juego y a la vida. Marco organizacional PLAN ESTRATÉGICO MISIÓN En primera instancia es necesario entender cuál es el fin o misión que debemos cumplir: Con un capital humano integral, el Catastro de Bogotá mantiene al día el censo inmobiliario y facilita el acceso a la información catastral y geográfica para contribuir a la toma de decisiones de ciudad. Nuestro quehacer institucional está definido por las normas catastrales vigentes, expedidas por el Gobierno Nacional y el IGAC, así como por el Acuerdo 257 de 2007, a través del cual se define la estructura, organización y funcionamiento de los organismos y de las entidades de Bogotá Distrito Capital; y el Acuerdo 130 de 2004 por el cual se establece la infraestructura integrada de datos espaciales para el Distrito Capital. 1 Ver documento plan de desarrollo El plan de desarrollo tiene como objetivo general mejorar el desarrollo humano de la ciudad, dando prioridad a la infancia y adolescencia con énfasis en la primera infancia y aplicando un enfoque diferencial en todas sus políticas. Se buscara que en Bogotá se reduzcan todas la formas de segregación social, económicas, espaciales y culturales, por medio del aumento de las capacidades de la población para el goce de los derechos, del acceso equitativo al disfrute de la ciudad, del apoyo al desarrollo de la economía popular, promoción de las políticas de defensa y protección de los derechos humanos. A su vez, contribuirá al ordenamiento del territorio alrededor de agua, minimizando las vulnerabilidades futuras derivadas del cambio climático y protegiendo en forma prioritaria la estructura ecológica principal de la Ciudad. Por último, el plan de desarrollo fortalecerá lo público como principio del estado social de derecho, mediante el fomento de la participación y decisión de la ciudadanía, la eficacia y eficiencia administrativa, la transparencia y lucha contra la corrupción y la seguridad ciudadana

6 En el Acuerdo 257 de 2007, se establece que la entidad tiene por objeto responder por la recopilación e integración de la información georreferenciada de la propiedad inmueble del Distrito Capital en sus aspectos físico, jurídico y económico, que contribuya a la planeación económica, social y territorial del Distrito Capital. En el Acuerdo 130 de 2004 se crea la Infraestructura Integrada de Datos Espaciales para el Distrito Capital, producto del intercambio, análisis y producción de información georreferenciada, relativa al área urbana y rural del Distrito Capital y se le asigna a la UAECD la coordinación de dicha Infraestructura. Es este sentido nuestra Misión, por una parte, recoge los elementos generales de las funciones legales definidas para el Catastro de Bogotá, buscando sumar valor agregado. Así, a través del Censo Inmobiliario se adelantan las actividades tendientes a mantener actualizada la información Física, Jurídica y Económica de los predios de la ciudad, sin embargo, en términos adicionales para la misión de la entidad, el elemento innovador del censo tiene que ver con por lo menos tres conceptos; de un lado, la perspectiva integral de las actividades (conservación, actualización, nomenclatura, cartografía), de otro lado, la actualización permanente (anual) de la información, y por último, la innovación tecnológica en el mejoramiento de los procesos y la captura de fuentes de información secundaria. Por otra parte, en la declaración de la misión, se incluye la facilidad en el acceso a la información geográfica. Es fundamental para la entidad que la información que se produce y se mantiene actualizada anualmente y con altos estándares de calidad, pueda ser consultada y utilizada por los ciudadanos, los gremios, las asociaciones, la academia y demás grupos de interés de la entidad, solo así se garantiza efectivamente que el trabajo que realiza Catastro genere valor agregado en nuestros usuarios y auspicie que la misma sea utilizada efectivamente por otras entidades públicas y privadas para su toma de decisiones. Un instrumento efectivo para lograr este cometido es la Infraestructura de Datos Espaciales de Bogotá Idec@. Todo este postulado de deseos de la misión de Catastro, no se podrá concretar si no se cuenta con un recurso humano, que conozca y se comprometa con la estrategia, que tenga las competencias necesarias para llevarla a cabo, que esté motivado y que entienda que la prioridad como servidor de lo público está encaminada a satisfacer las necesidades de los ciudadanos. 2. VISIÓN 2016 La Visión del Catastro a 2016 es: Ser la entidad líder en información catastral y geográfica con fines multipropósito de la Ciudad.

7 Y, los elementos necesarios para lograr el cumplimiento de la visión son: Visión 2016 Ser la entidad líder en información catastral y geográfica con fines multipropósito de la Ciudad. Nuestra prioridad: Construir relaciones con el ciudadano a la medida de sus necesidades para lograr su satisfacción Nuestros recursos: Un capital humano en permanente desarrollo, dotado con tecnología y procesos de punta para producir información con altos estándares de calidad. Con esta Visión la Unidad se reta a recopilar, generar y entregar información catastral y geográfica con altos estándares de calidad y oportunidad, respondiendo a las necesidades de los ciudadanos, logrando así que este bien corporativo, soporte las principales decisiones de ciudad. Como elementos necesarios a desarrollar en la Visión se destaca: El Ciudadano como el eje movilizador de la gestión de la Unidad. El recurso humano, como los ejecutores primordiales de la estrategia, por lo que se hace indispensable que apropien los valores en las actividades que desarrollan para el cumplimiento de la misión y se comprometan con la cultura de servicio para el logro de la Visión Los procesos y la tecnología, necesarios para apoyar una operación eficiente que responda a los requerimientos del Ciudadano y a lo esperado por la estrategia. 3. VALORES Existe un ideario ético para el Distrito Capital que evidencia los principios y valores que la Administración ha priorizado para fortalecer una cultura ética y de servicio por parte de las instituciones distritales, como componente de un propósito más amplio dirigido a humanizar la gestión pública en la Ciudad. Estos principios y valores son compartidos por el Catastro de Bogotá (solidaridad, equidad, respeto, vocación de servicio -compromiso con el cliente-, probidad, trabajo en equipo y responsabilidad) y se convierten en expresión de nuestras aspiraciones éticas. Sin embargo y aunque todas son compartidas, hemos priorizado algunos de estos y complementado con otros valores, necesarios para promover la consolidación y los cambios que nuestra cultura organizacional requiere para cumplir la misión y lograr la visión propuesta.

8 Estos valores 2 son: Valores Respeto. Reconocemos al Ser Humano como único e irrepetible y garantizamos que todo Colaborador sea valorado en su dignidad e individualidad. Trabajo en equipo. Compartimos ideas, resolvemos problemas y fomentamos el aporte de las personas para el logro de los objetivos comunes. Compromiso con el cliente. Trabajamos para desarrollar y construir relaciones duraderas con nuestros clientes basadas en la calidad, confianza y credibilidad frente a los productos y servicios de la Unidad. Aprendizaje e innovación. Valoramos el conocimiento, experiencia y el aporte de los colaboradores y creemos en el mejoramiento de los procesos a partir de la adopción de mejores practicas y herramientas tecnológicas. Solidaridad. Creamos permanentemente ambientes de colaboración para fomentar un mejor clima laboral 4. PROPUESTA DE VALOR La propuesta de valor del Catastro de Bogotá, busca potencializar el sentido de nuestros servicios para los ciudadanos 3 para generar valor en sus actividades y facilitar su toma de decisiones, proporcionando insumos de alta calidad y con oportunidad. Para esto, se requiere generar los siguientes mecanismos: 1) identificar en el ámbito de nuestro alcance misional, las necesidades que puedan tener nuestros clientes y usuarios, y a partir de allí, responder (directa o mediante la sumatoria de esfuerzos interinstitucionales) con productos que generan valor en el quehacer de aquellos. 2) Implementar mejores prácticas que fortalezcan los procesos y faciliten la gestión por parte de los funcionarios, generando satisfacción por el deber cumplido dentro de la cultura del servicio y motivados en pro del cumplimiento de los objetivos estratégicos. Así nuestra propuesta de valor sustentada en el modelo de negocio 4 Directivo, es la siguiente: aprobado por el Comité 2 Ver ideario ético del Distrito 3 En la concepción del Modelo de negocio planteado para la Unidad, el concepto de ciudadano se debe entender en forma amplia, en donde hacen parte de este conjunto no solo los propietarios de los predios de la ciudad, sino también aquellos que utilizan la información catastral y geográfica para el desarrollo de sus actividades o aquellos que aunque no la utilicen podrían ser potenciales usuarios de la misma, de igual forma todos los grupos de interés y entidades públicas y privadas. 4 El modelo de negocio de Catastro de Bogotá, se construyó a partir de la metodología CANVAS. Se convierte a través de una construcción colectiva del grupo directivo, en una visión compartida que permite desarrollar

9 A través del desarrollo de la propuesta de valor, se busca que nuestros clientes y usuarios CIUDADANOS tengan una experiencia exitosa desde lo misional, así: El servicio al cliente como cultura empresarial, aborda en forma integral varias dimensiones complementarias sobre las cuales la Unidad debe hacer esfuerzos con el fin de ofrecer a sus clientes y colaboradores una experiencia que cumpla y supere sus expectativas. Estos elementos tienen que ver con: i.) un recurso humano integral, motivado y enfocado hacia el servicio; ii.) Procesos que permitan identificar las necesidades de nuestros ciudadanos, optimizar tiempos y calidad de respuesta; las alternativas estratégicas de la organización para los próximos 3 años. Este modelo está dividido en 9 módulos que reflejan la lógica que sigue la organización. De estos, 4 módulos analizan las principales áreas de negocio (clientes, oferta, infraestructura, y viabilidad económica). Ver Anexo 1

10 iii.) Tecnología, con sistemas de información e infraestructura tecnológica que apoye los procesos, facilite las tareas operativas y asegure altos estándares de calidad de la información; iv) Arquitectura empresarial que integre los componentes anteriores y los alinee con la estrategia organizacional, permitiendo que la organización se enfoque sistémicamente, con eficiencia y eficacia, en generar productos y servicios con calidad y oportunidad, información que se convierta en el referente para la toma de decisiones, generando valor en nuestros ciudadanos y consecuentemente ofrezca una experiencia laboral exitosa a los funcionarios. Para desarrollar esta propuesta de valor, se determinaron como actividades y recursos claves los siguientes: 4.1. Actividades Claves PROPUESTA DE VALOR Construir relaciones con el ciudadano a la medida de sus necesidades que permitan el acceso a la información catastral y geográfica, y su uso para fines multipropósito de la ciudad ACTIVIDADES CLAVE Ejecutar el CIB aplicando la estrategia de mejoramiento continuo a partir de la evaluación de los resultados de la gestión propia realizada. Atender las solicitudes de los Ciudadanos incorporando mejores prácticas orientadas a lograr oportunidad y calidad, aumentando su confianza. Coordinar y facilitar la producción, mantenimiento, disponibilidad y acceso a la información geográfica del Distrito Capital por parte de los diferentes actores de la sociedad, a partir de la implementación y adopción de políticas y estándares, tecnologías y acuerdos institucionales, como apoyo el desarrollo social, económico y ambiental de la ciudad. Identificar, diseñar e implementar productos y servicios a la medida de las necesidades de los diferentes segmentos de ciudadanos Efectuar análisis de la dinámica de la ciudad generando conocimiento para la toma de decisiones multipropósito. 6 Desarrollar la cultura de servicio y potencializar los recursos en términos de personas, procesos y tecnología para fortalecer la capacidad de respuesta a la propuesta de valor establecida.

11 4.2 Recursos Claves Las Personas GESTIÓN DEL CAMBIO RECURSOS CLAVE - PERSONAS + GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO = Consolidar EXPERIENCIAS LABORAL EXITOSA + GESTIÓN DE COMPETENCIAS una organización capaz de crecer, aumentar su valor, transformar su cultura que permita dar respuesta a la medida de las necesidades de los ciudadanos Para el desarrollo de este recurso clave se deben gestionar tres grandes líneas de acción: Gestión del cambio, Gestión del conocimiento y Gestión de las competencias. Así: i.) La GESTIÓN DEL CAMBIO está orientada a habilitar a los colaboradores para una mejor adaptación al cambio organizacional, realizando actividades que permitan mitigar los impactos negativos y potencien los positivos ante cualquier cambio que emprenda la Unidad, con el objeto de convertirla en una entidad flexible, innovadora, comprometida con los ciudadanos, la cual a través de Seres Humanos Integrales, competentes e idóneos contribuyan al logro de la estrategia institucional. El punto de partida para gestionar el cambio se orienta al fortalecimiento del sentirse capaz de asumir la transformación hacia la Cultura del Servicio. 5 ii.) La GESTIÓN DE COMPETENCIAS enmarca para la Entidad un valor fundamental en el desarrollo de la Política de Talento Humano, dado que permitirá concretar las competencias propias de cada uno de los cargos de las diferentes dependencias y de la Unidad, de tal manera que se logre identificar las brechas existentes entre las competencias que poseen en la actualidad los servidores públicos y las que deben ser desarrolladas para alcanzar los más altos estándares en lo comportamental y funcional. 5 Ver política de talento humano desde la perspectiva humanística y formulación del proyecto estratégico definido en la PMO.

12 iii.) La GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO busca catalogar, incrementar, distribuir y mantener el conocimiento en torno a la valoración del capital intelectual, con el objetivo de contar con más personas formadas y/o capacitadas en temas específicos que nos permitan liderar y mantener un reconocimiento y posicionamiento en el sector y a su vez cerrar brechas de conocimiento en los servidores. La Gestión del Conocimiento se gestiona a través de: i) transferencia del conocimiento, entendido como la forma en que los servidores de la Unidad con un conocimiento específico, enseñan a los demás, qué actividades se realizan y de qué manera, a través de dos modalidades: presencial o virtual; ii) generación del conocimiento, entendido como la forma en que la Unidad crea conocimiento y trasciende por este, a través de la investigación y de alianzas estratégicas Los Procesos y la Tecnología. Los Procesos y la Tecnología 6 que le permitirán a la Unidad desde un concepto basado en la Innovación, con la implementación de mejores prácticas en la operación, obtener la eficiencia requerida y exigida hoy en día por nuestros Clientes. Dada esta dinámica y contexto, ha sido necesario enfocarse en la evolución del modelo de negocio y por consiguiente en un replanteamiento de la planeación estratégica de la Unidad con una visión prospectiva para el período , lo cual ha llevado a establecer un enfoque de integración de todos los esfuerzos e iniciativas que permitan alcanzar los objetivos estratégicos de la Unidad de manera articulada y con una correcta alineación e interacción de todos los actores. Teniendo en cuenta esta necesidad de integración entre procesos y tecnología y su articulación con la estrategia, se ha optado por la implementación del Modelo de Arquitectura Empresarial, que consiste en una solución de negocio que define el marco de trabajo de una organización a partir de las relaciones integradas entre sus principales activos: personas, procesos, aplicaciones y tecnología, para alcanzar los resultados previstos desde su plataforma estratégica. En palabras más sencillas, la Arquitectura Empresarial permitirá alinear con la estrategia, los procesos y la tecnología, respondiendo de una manera certera a la propuesta de valor establecida. 6 Ver: para procesos la Cadena de Valor y el Sistema de Gestión de Calidad y para Tecnología el Plan Estratégico de Tecnologías de la Información y Comunicaciones PETIC , Catastro Bogotá, versión 1.0 fecha de revisión 01/04/2013.

13 Es entonces, donde se hace necesario implementar modelos de gestión que apalanquen esta gran sombrilla de articulación denominada Arquitectura Empresarial, la cual garantiza el logro de los objetivos estratégicos. El cumplimiento de la misión se realiza a través de la operación de la Unidad, que debe basarse en la Gestión por procesos. Este reto requiere de una cultura de gestión por procesos desarrollada por las personas que formamos la organización, unos modelos que organicen la labor como Business Process Management (BPM /Gestión de Procesos de Negocio) o Gestión de Contenido, y unas herramientas que faciliten dicha gestión como la mesa de servicios. Para el logro de la Visión, se incorporan modelos que permitan el crecimiento ordenado de la Entidad, desarrollando la gestión de la innovación que permite identificar soluciones transformadoras que se pueden implementar a través de la gestión de Proyectos. Por otra parte, a través de la Gestión de Desempeño Corporativo, se pretende contar con información confiable y oportuna que permita una toma de decisiones más fácil y acertada y en caso requerido formular proyectos orientados a fortalecer las competencias de las personas, la efectividad de los procesos y de las herramientas tecnológicas.

14 El funcionamiento de la Entidad debe ser gobernado a través del modelo de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento (GRC), que garantiza la evaluación y retroalimentación de las directrices a todo nivel de la Organización 7, así como la gestión de los riesgos a través de la integración de controles en los procesos. Dentro de los modelos para desarrollar los recursos claves Procesos y Tecnología, integrados en el marco de la Arquitectura Empresarial, se destacan: GESTIÓN POR PROCESOS. Si bien la Unidad en los últimos años ha venido documentando la información relacionada con los procesos de la nueva cadena valor que se desarrollan en su interior, se hace necesario implementar una disciplina orientada a la medición y mejora continua de los procesos que aporte al logro de la propuesta de valor. Es por esto, que la prioridad es lograr la sostenibilidad de la Gestión por Procesos, basada en la implementación de mecanismos para recopilar, organizar y disponer el conocimiento generado en la Entidad, más aún si se tiene en cuenta que la UAECD se encuentra en un proceso de adaptación al rediseño institucional que le obliga a responder por los nuevos retos. BPM. Con el propósito de diseñar, documentar, ejecutar, medir y controlar procesos automatizados y no automatizados para conseguir resultados alineados con la plataforma estratégica de la Unidad, se adopta la implementación de BPM (Business Process Management), estrategia orientada a mejorar la gestión de los procesos del negocio. Asimismo, esta disciplina otorga una mayor importancia al usuario del negocio, una estandarización de las operaciones y la reducción de la dependencia de la TI, lo que permite mejorar ostensiblemente la gestión de los procesos de la Unidad y por ende responder de manera más adecuada a las necesidades de los ciudadanos y de esta manera al modelo de negocio planteado ( ). GESTIÓN DE SERVICIOS (ITIL). La prestación de servicios en las dependencias de la UAECD requiere la implementación a nivel procedimental y técnico de un modelo de gestión de servicios, en el marco de las mejores prácticas, de tal manera que permita estandarizar el ciclo de vida del servicio y agilizar el desarrollo de las actividades que se realizan para atender los servicios que se prestan en las dependencias de la UAECD, dentro de los indicadores de calidad y oportunidad requeridos 8. 7 En los niveles donde se despliega el plan estratégico. Nivel estratégico, táctico y operativo y en las iniciativas que se desarrollan en función del logro de la visión. 8 Tomado del acta de constitución del proyecto estratégico de Implementación de Mesa de Servicio.

15 GESTIÓN DEL CONTENIDO. Iniciativa encaminada a lograr la implementación del modelo de gestión del contenido definido para la UAECD 9 enfocado a la administración de los documentos, promoviendo el uso de medios electrónicos, capaces de dar soporte a las actividades de la organización, de tal manera, que se asegure la incorporación, producción y manejo de documentos auténticos, íntegros, fiables y utilizables, para aumentar la productividad. CULTURA DE GESTIÓN POR PROCESOS. Como base de la gestión por procesos, se debe en primera instancia tener los procesos documentados de manera adecuada para su fácil y permanente utilización, lo que nos permite apropiar el trabajo por procesos entendiendo con precisión cuál es el impacto del desempeño de su rol dentro de la gestión integral de la Entidad y así contar con perfiles altamente competitivos. Por otra parte, implementar los mecanismos de aseguramiento de los procesos que garantizan la sostenibilidad y por ende el éxito de la gestión por procesos. GESTIÓN DE PROYECTOS (PMO). Iniciativa orientada a definir e implementar una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) que brinde lineamientos metodológicos y lidere el seguimiento y control del portafolio de proyectos estratégicos y de gestión de la UAECD, con el fin de garantizar el avance permanente del logro de los objetivos previamente planificados. GESTIÓN DE INNOVACIÓN. Iniciativa orientada a desarrollar e implementar un modelo propio de excelencia e innovación que se ajuste a las necesidades de la Unidad y que le permita al recurso humano de la entidad crear, optimizar y presentar propuestas transformadoras para la mejora de los productos y servicios y por consiguiente, de los activos de la Unidad. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO CORPORATIVO. iniciativa orientada a diseñar e implementar un sistema de medición integral, que permita obtener indicadores de operación y estratégicos, que fortalezcan y aseguren la toma de decisiones certeras y oportunas y aporte información que permita implementar acciones de mejoramiento en los activos de la Unidad GOBIERNO, RIESGO Y CUMPLIMIENTO (GRC). Iniciativa orientada a diseñar e implementar un modelo de gobierno, riesgo y cumplimiento que dentro de una visión holística de negocio, se hace indispensable para asegurar la definición y cumplimiento de las directrices inherentes a cada dependencia en función de la visión sistémica del negocio, así como la gestión de los riesgos de los procesos a los que está expuesta la UAECD, optimizando la relación rentabilidad/riesgo por medio de la 9 Modelo diseñado por la consultoría Everis.

16 entrega de información consistente para la toma de decisiones. La implementación de esta iniciativa traerá como beneficios principales el contar con una visión integral de control, presentando soluciones transversales que llevan a la eliminación de tareas innecesarias y la focalización en los esfuerzos de mitigación y eliminación de los riesgos reales y críticos que enfrenta la Unidad por medio de una identificación, evaluación, calificación integral y metódica de los riesgos. 5. PLAN ESTRATÉGICO Con este marco de referencia y una vez definida con claridad la Visión a la que queremos llegar y los habilitadores que lo permiten, se definieron los siguientes tres objetivos estratégicos: En esta imagen, se resalta lo siguiente: La importancia que se da a los seres humanos eje central como responsables de la ejecución de la estrategia, en donde es fundamental desarrollar y potencializar sus capacidades para buscar el logro de nuestra propuesta de valor.

17 Los iconos interrelacionados de posicionamiento de la información, consolidación del modelo de negocio y gestión estratégica del recurso humano (Personas), que resalta la importancia de la articulación de las diferentes iniciativas, para lograr la sinergia requerida en una visión sistémica de negocio. Y, la premisa central de cultura del servicio donde se rescata la importancia de comprender el significado de convertirnos en verdaderos servidores públicos cuya misión fundamental está centrada en entender y atender efectivamente las necesidades los ciudadanos, lo cual es el centro de nuestra propuesta de valor. Para hablar de Cultura de Servicio, es necesario describir lo que en Catastro se entiende por Cultura y por Servicio. La cultura en Catastro combina los valores, intereses y objetivos que viven las personas al interior de la entidad, y se evidencia en el modo de operar para responder a las necesidades de la

18 ciudad. El servicio trasciende la función de atención al público, y se convierte en la esencia de nuestro trabajo a través de la suma de esfuerzos que logra resultados en la entidad. Asume la responsabilidad de los productos que generamos para la ciudad, y permite crear relaciones de valor. En definitiva la Cultura de Servicio, genera los lineamientos de trabajo a partir de quienes somos como funcionarios y hacia donde queremos llevar el servicio que prestamos a la ciudad, mostrando a todos y cada uno de las personas que pertenecemos a Catastro como seres únicos e irrepetibles, e invita a asumir retos institucionales a través de la vinculación de los servidores con la propuesta de valor de la entidad. Entiende que todas aquellas actitudes, valores, costumbres y comportamientos que una organización posee y que afianza cada día, son los que determinan el cómo se cumple con los objetivos de una entidad que como la UAECD fue creada para servir a la ciudad. En la consolidación de nuestra Cultura de Servicio es necesario desarrollar 4 cualidades en todas nuestras acciones: Calidez: Lograr transmitir nuestro gusto por servir, ser atentos. Coherencia: Saber qué necesita un cliente, pensar y sentirse como clientes, poniéndose en su lugar para conocerlos mejor, identificando claramente sus necesidades. Calidad: Atributos que garantizan que el resultado de nuestras acciones responde a las expectativas Cumplimiento: Lograr la entrega de nuestros productos y servicios con la oportunidad que espera nuestro cliente. La entrega oportuna de los productos intermedios refleja nuestro compromiso con el producto final de cada proceso, a través de la sinergia que se requiere para lograr los resultados esperados. El principal reto en este proceso es lograr que todo Catastro entregue un servicio de calidad, basado en la excelencia y la eficiencia de los procesos.

19 OBJETIVO 1. POSICIONAMIENTO DE LA INFORMACIÓN CATASTRAL Y GEOGRÁFICA COMO ACTIVO CORPORATIVO El alcance de este primer objetivo busca continuar fortaleciendo los recursos de autoridad y legitimidad que la Unidad ha venido logrando en los últimos años, con un mayor enfoque hacia el cumplimiento de las necesidades del Ciudadano que requiera un producto y/o servicio de Catastro. Para lograr que el Ciudadano tenga una experiencia exitosa con los productos y/o servicios que ofrece la Unidad, es importante: Lograr la integración entre la información catastral y geográfica, entregándola con la oportunidad y precisión requerida por los Clientes. Fortalecer e innovar canales de entrega que permitan una mayor accesibilidad a los productos y/o servicios de la Unidad. Consolidar relaciones estratégicas gana-gana con los grupos de interés, con el fin de obtener y entregar información de alta calidad que refuerce el posicionamiento de la Unidad. Como resultado de la implementación de estos mecanismos se obtienen relaciones confiables y diferenciables, obteniendo la permanencia de los Ciudadanos. Con el fin de garantizar el desarrollo y fortalecimiento de las actividades claves que son la base para el cumplimiento de la propuesta de valor, mencionadas en el numeral , se estructuraron los siguientes proyectos estratégicos: VIGENCIA 2013 LA No. LINEA DE ACCIÓN DEPENDENCIA PROYECTOS L1 Estabilización del proceso Custodio de Información Catastral GIC Actualización de la información predial urbana con calidad y oportunidad L1 Estabilización del proceso Custodio de Información Catastral GIC Mejoramiento de la oportunidad de respuesta al ciudadano

20 L1 Estabilización del proceso Custodio de Información Catastral GIC Identificación de la información física de los predios rurales con calidad y oportunidad L2 Construcción de confianza a través de la adecuada administración de la voz del ciudadano GCAUS Implementación del Modelo Voz del Ciudadano L2 Construcción de confianza a través de la adecuada administración de la voz del ciudadano GCAUS Definición de la Metodología CRM Fase I L2 Construcción de confianza a través de la adecuada administración de la voz del ciudadano GCAUS Determinación de Ciclos de Servicio Fase I L3 Fortalecimiento de los Recursos de legitimidad y autoridad de IDECA IDECA Implementación de la estrategia de fortalecimiento de la institucionalidad de IDECA L4 Establecimiento de alianzas estratégicas y gestión de conocimiento. IDECA Divulgación y conceptualización de nuevas iniciativas del Plan de Gestión de Conocimiento IDECA L4 Establecimiento de alianzas estratégicas y gestión de conocimiento. IDECA Definición de la metodología de investigación IDECA y sus líneas de acción L5 L5 Expansión de servicios de información geográfica para la ciudadanía Expansión de servicios de información geográfica para la ciudadanía IDECA IDECA Construcción, administración y mantenimiento de plataforma para la gestión y disposición de recursos geoespaciales en la Nube Consolidación y actualización del Mapa de Referencia para el Distrito Capital L6 Ampliación de la estrategia para la normalización de información geográfica Distrital IDECA Implementación de la estrategia para la expansión de políticas y estándares en las Entidades Distritales y la construcción de datos temáticos L7 IDECA en la Bogotá - Región IDECA Definición del diagnóstico, alcance y transferencia de conocimiento del modelo IDECA para Regional Cundinamarca L8 L9 Generación de conocimiento catastral multipropósito que apoye la gestión misional y la toma de decisiones de ciudad Alineación Estratégica del Marco Normativo OTC OAJ Desarrollo de estudios e investigaciones como apoyo a la gestión misional y a la toma de decisiones de ciudad Alineación Estratégica del Marco Normativo de los procesos Misionales de la UAECD

21 L10 Fortalecimiento de los Grupos de Interés COMUNICACION ES Definición de la estrategia de evolución de la gestión de los grupos de interés L11 Fortalecimiento de la arquitectura tecnológica de la entidad GT Fortalecimiento de la Infraestructura Tecnológica Fase I L11 Fortalecimiento de la arquitectura tecnológica de la entidad GT Fortalecimiento y modernización de los sistemas que soportan el CIB Fase I L12 L12 Implementación del modelo de interoperabilidad que facilite el intercambio de información entre las entidades del Distrito. Implementación del modelo de interoperabilidad que facilite el intercambio de información entre las entidades del Distrito. GT GT Implementación del Modelo de Interoperabilidad Fase II Gobierno en Línea Fase I VIGENCIA 2014 LA No. LÍNEA DE ACCIÓN DEPENDENCIA PROYECTOS L1 Estabilización del proceso Custodio de Información Catastral GIC Actualización de la información predial con calidad y oportunidad L1 Estabilización del proceso Custodio de Información Catastral GIC Mejoramiento de la oportunidad de respuesta al ciudadano L2 Construcción de confianza a través de la adecuada administración de la voz del ciudadano GCAUS Implementación del Observatorio de Gestión y Control de la Voz del Ciudadano L2 Construcción de confianza a través de la adecuada administración de la voz del ciudadano GCAUS Mejoramiento de la Atención al Ciudadano L3 Fortalecimiento de los Recursos de legitimidad y autoridad de IDECA IDECA Implementación de la estrategia de fortalecimiento de la institucionalidad de IDECA L4 Expansión de servicios de información geográfica para la ciudadanía IDECA Construcción, administración y mantenimiento de una plataforma geoespacial en la Nube

22 L4 Expansión de servicios de información geográfica para la ciudadanía IDECA Consolidación y actualización del Mapa de Referencia para el Distrito Capital L5 Ampliación de la estrategia para la normalización de información geográfica Distrital IDECA Implementación de políticas de Información Geográfica en el Distrito Capital L6 IDECA en la Bogotá - Región IDECA Implementación IDE Regional Cundinamarca L7 Generación de conocimiento catastral multipropósito que apoye la gestión misional y la toma de decisiones de ciudad OTC Construcción y evolución de la metodología de investigación de la Unidad L7 Generación de conocimiento catastral multipropósito que apoye la gestión misional y la toma de decisiones de ciudad OTC Identificación e implementación de indicadores catastrales de Ciudad L8 Alineación Estratégica del Marco Normativo OAJ Alineación Estratégica del Marco Normativo de los procesos Misionales de la UAECD L9 Fortalecimiento de los Grupos de Interés COMUNICACIONES Desarrollo de la estrategia de evolución de la gestión de los grupos de interés L10 Fortalecimiento de la arquitectura tecnológica de la entidad GT Fortalecimiento de la Infraestructura Tecnológica L10 Fortalecimiento de la arquitectura tecnológica de la entidad GT Estabilización y mejoramiento de los Sistemas de Información de la Unidad L11 Implementación del modelo de interoperabilidad que facilite el intercambio de información entre las entidades del Distrito. GT Implementación del Modelo de Interoperabilidad L11 Implementación del modelo de interoperabilidad que facilite el intercambio de información entre las entidades del Distrito. GT Gobierno en Línea

23 OBJETIVO 2. CONSOLIDACIÓN DEL MODELO SISTÉMICO DE NEGOCIO Este objetivo está enfocado a la implementación de mejores prácticas orientadas a fortalecer los procesos y la tecnología de manera articulada, con el fin de optimizar la operación, respondiendo así a la propuesta de valor establecida, garantizando por ende la respuesta oportuna de las necesidades de los clientes tanto internos como externos. Este objetivo se logra fundamentalmente a través de las iniciativas desarrolladas dentro del Modelo de Arquitectura Empresarial detalladas en el numeral del presente documento, a saber: la Gestión por Procesos, base del cumplimiento de la misión, entendida como transformación hacia la cultura del servicio usando herramientas facilitadoras, la Gestión de Proyectos, cimiento para el logro de la visión alimentada por el Modelo de Innovación y por la Gestión del Desempeño Corporativo, y el Modelo de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento velando porque se atiendan los lineamientos y se gestionen adecuadamente los riesgos en todos los ámbitos de la Entidad. Los proyectos estratégicos establecidos para viabilizar las iniciativas mencionadas en el numeral dentro del ámbito de los procesos y la tecnología, son: VIGENCIA 2013 LA No. LÍNEA DE ACCIÓN DEPENDENCIA PROYECTOS L13 L13 L14 Fortalecimiento de la vocación comercial de UAECD como el principal comercializador de servicios y productos catastrales en el Distrito Fortalecimiento de la vocación comercial de UAECD como el principal comercializador de servicios y productos catastrales en el Distrito Fortalecimiento de la Arquitectura de Negocio GCAUS GCAUS DIRECCIÓN Definición del portafolio de productos por segmento Desarrollo de la campaña Interna de promoción de objetivos comerciales Promotores de Catastro Implementación Arquitectura Empresarial Fase I L14 Fortalecimiento de la Arquitectura de Negocio OAP Implementación PMO Básica

24 L15 Consolidación de Gestión por Procesos GT Implementación Proyecto CIC con la estrategia BPM Fase II L15 Consolidación de Gestión por Procesos OAJ Estabilización del Subproceso de Gestión Contractual L15 Consolidación de Gestión por Procesos OAP Implementación BPM Fase I: Diagnóstico, formulación y alcance del proyecto L15 Consolidación de Gestión por Procesos OAP Implementación de los Acuerdos de Niveles de Servicio ANS Fase I L15 Consolidación de Gestión por Procesos OAP Implementación de la nueva versión de ISODOC L15 Consolidación de Gestión por Procesos OAP Implementación del plan de integración de 3 subsistemas de gestión L15 Consolidación de Gestión por Procesos GT Establecimiento del Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI) Fase II L15 Consolidación de Gestión por Procesos GT Establecimiento del Sistema de Gestión de la Continuidad de Negocio (SGCN) Fase I L16 Implementación ITIL GT Implementación del Modelo de Gestión de Servicios en las áreas de la UAECD Fase I L17 L18 L19 Desarrollo del Modelo de Innovación de la UAECD Consolidación de los módulos de SICAPITAL y las interfaces requeridas para la operación de los procesos administrativos de la Unidad Consolidación de los servicios administrativos y documentales la Unidad. OAP GGC GGC Modelo de Excelencia e Innovación Fase I: Diagnóstico, conceptualización, estructuración y definición del plan de trabajo Consolidación del ERP SICAPITAL Implementación Gestión del Contenido Fase I

25 L20 Desarrollo del Modelo de Gestión Financiera para la UAECD. GGC Implementación del Modelo de Costos de la UAECD Fase I Definición y aprobación del modelo L21 Fortalecimiento de la Gestión del Riesgo Corporativo OCI Gobernabilidad, Riesgo y Cumplimiento GRC Fase I VIGENCIA 2014 LA No. LÍNEA DE ACCIÓN DEPENDENCIA PROYECTOS L12 Fortalecimiento de la vocación comercial de UAECD como el principal comercializador de servicios y productos catastrales en el Distrito GCAUS Implementación del Modelo de Gestión Integral de Clientes L13 Fortalecimiento de la Arquitectura de Negocio DIRECCIÓN Implementación Arquitectura Empresarial L13 Fortalecimiento de la Arquitectura de Negocio OAP Implementación PMO L14 Consolidación de Gestión por Procesos OAP Actualización de la Documentación de los Procesos de la Cadena de Valor Poblamiento Definitivo L14 Consolidación de Gestión por Procesos OAP Implementación Metodología BPM en la Cadena de Valor L14 Consolidación de Gestión por Procesos OAP Integración de los Subsistemas de Gestión L14 Consolidación de Gestión por Procesos OAJ Estabilización del Subproceso de Gestión Contractual (incluye Mesa de Servicios OAJ) L14 Consolidación de Gestión por Procesos GT Implementación BPM en el Proceso Custodio de la Información Catastral CIC L14 Consolidación de Gestión por Procesos GT Establecimiento del Sistema de Gestión de Seguridad de la Información SGSI

26 L14 Consolidación de Gestión por Procesos GT Establecimiento del Sistema de Gestión de la Continuidad de Negocio SGCN - Articulado con Subsistemas L15 Implementación ITIL GT Implementación del Modelo de Gestión de Servicios en las áreas de la UAECD L16 Desarrollo del Modelo de Innovación de la UAECD OAP Modelo de Excelencia e Innovación L17 Mejoramiento de la gestión documental de la Unidad GGC Implementación Gestión del Contenido L18 Fortalecimiento de la Gestión del Riesgo Corporativo OCI Gobernabilidad, Riesgo y Cumplimiento GRC

27 OBJETIVO 3. GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL RECURSO HUMANO Las acciones derivadas de la ejecución de este objetivo, pretenden gestionar el recurso humano, potencializando sus competencias en pro de una mayor productividad de las actividades que desarrollan en la operación y en función del cumplimiento de la estrategia. Las iniciativas orientadas a desarrollar este objetivo en pro del desarrollo del Ser Integral, detallados en el numeral del presente documento,.están enmarcadas en la generación de experiencias laborales exitosas a través de la implementación de la Gestión del Cambio trabajando la dimensión de sentir que se es capaz de adaptarse a la transformación que la organización requiere; Gestión del Conocimiento, desarrollando el saber requerido para facilitar la labor de cada uno y Gestión de Competencias, adecuando las habilidades en el hacer, a las necesidades específicas de cada cargo. Los proyectos estratégicos establecidos para viabilizar las iniciativas mencionadas en el numeral En términos de los Recursos Claves Personas son: VIGENCIA 2013 LA No. LÍNEA DE ACCIÓN DEPENDENCIA PROYECTOS L22 Consolidación de la gestión estratégica del RH GGC Teletrabajo en la UAECD Fase II L22 Consolidación de la gestión estratégica del RH GGC Implementación de la Fase I y desarrollo de los módulos de la Fase II en la Cátedra Catastral L22 Consolidación de la gestión estratégica del RH GGC Implementación del Modelo de Gestión del Cambio Fase II L22 Consolidación de la gestión estratégica del RH GGC Implementación del Modelo de Gestión por Competencias Fase I

28 VIGENCIA 2014 LA No. LÍNEA DE ACCIÓN DEPENDENCIA PROYECTOS L19 Consolidación de la gestión estratégica del RH GGC Implementación del Modelo de Gestión del Conocimiento L19 Consolidación de la gestión estratégica del RH GGC Implementación del Modelo de Gestión del Cambio L19 Consolidación de la gestión estratégica del RH GGC Implementación del Modelo de Gestión por Competencias

29 Aliados Estratégicos Gobierno Nacional Ministerio del Interior Administración Distrital Acueducto Empresas de servicios Públicos Hábitat Planeación IDU FOPAE Gremios Camacol Fenalco Lonja Fasecolda Academia Cámara de Comercio de Bogotá Organizaciones del orden regional, nacional e internacional. Politécnico de Madrid Geosur CAF IPGH ICC Entes de Control Estructura de Costos ANEXO 1 Modelo de Negocio. MODELO DE NEGOCIO DE LA UNIDAD Actividades Clave Propuesta de Valor Recursos Clave Ejecutar el CIB aplicando la estrategia de mejoramiento continuo a partir de la evaluación Construir relaciones con el de los resultados de la gestión propia realizada. ciudadano a la medida de Atender las solicitudes de los sus necesidades que Ciudadanos incorporando mejores permitan el acceso a la prácticas orientadas a lograr información catastral y oportunidad y calidad, aumentando su confianza. geográfica, y su uso para Proponer las políticas, lineamientos fines multipropósito de la y estándares y coordinar la integración de la información de la ciudad Infraestructura de Datos Espaciales, propendiendo por el fortalecimiento institucional de los Atributos custodios, que asegure la confiabilidad de la información. Integral Identificar, diseñar e implementar Relación con productos y servicios a la medida Accesible de las necesidades de los los Clientes diferentes segmentos de Oportuna ciudadanos. Efectuar análisis de la dinámica de la ciudad generando conocimiento Clara y Precisa Diferenciables para la toma de decisiones multipropósito. Confiable Permanentes Desarrollar la cultura de servicio y potencializar los recursos en Lenguaje Común términos de personas, procesos y tecnología para fortalecer la Criterios Únicos capacidad de respuesta a la propuesta de valor establecida. Confiables Modelo de gestión Financiera (Presupuesto Tesorería Contabilidad) Modelo de gestión de costos y gastos Personas. Motivadas y competentes, Capaces de crecer, aumentar su valor, transformar su cultura que permita dar respuesta a la medida de las necesidades de los ciudadanos. Procesos y Tecnología. Integrados y Alineados a la estrategia, con mejores practicas incorporadas. Flujo de Ingresos Transferencias del Distrito Ingresos por venta de productos y servicios Recursos de Cooperación Presupuesto de la Nación Segmentos de Clientes CIUDADANO Personas naturales Personas Jurídicas Entidades nacionales y Distritales Gremios Academia Canales Virtual Presencial Telefónico Escrito Terceros Atención a comunidades

30 ANEXO 2. Del plan de implantación al modelo de negocio y la nueva plataforma estratégica de Catastro El plan de implantación del Catastro de Bogotá, que sirvió como mapa de ruta para el proceso de transformación de la Unidad y la formulación de la plataforma estratégica , contempló dos dimensiones sobre las cuales se deberían desarrollar las acciones de intervención integral buscando la consolidación de los recursos de autoridad y legitimidad de la entidad. La primera contemplaba 4 líneas de intervención internas enfocadas hacia los aspectos organizacionales y una segunda dimensión que tenía que ver con acciones hacia el entorno y que buscaban incidir en los aspectos institucionales y de posicionamiento de la entidad en los diferentes niveles de acción (Distrital, Nacional e internacional), así como en diferentes segmentos y grupos de interés (Entidades públicas, academia, gremios, asociaciones, etc.). Las dimensiones de intervención fueron las siguientes: Plan de implantación Personas Fortalecimiento de capacidades y competencias de las personas responsables de los procesos misionales 2 Cultura Estrategia de comunicaciones para acompañar el proceso de transformación cultural 3 Procesos Definición cadena de valor, estructura de procesos, y PROCESO procedimientos, DE TRANSFORMACIÓN modelo de gestión de proyectos. INSTITUCIONAL Diseño de sistemas de monitoreo a los procesos misionales 4 Arquitectura Definición y aprobación de una nueva estructura organizacional Diseño e implementación de esquemas de poblamiento. Fortalecimiento infraestructura física y tecnológica 5 Entorno Definición estructura institucional de procesos de Custodio e IDECA Definir reformas normativas aplicables a los procesos misionales Definición de agendas regulatorias Estas dimensiones fueron la base para la construcción de la plataforma estratégica de la Unidad en el periodo , el cual contempló 7 objetivos estratégicos, el Censo Inmobiliario de Bogotá (ejecución del censo, implementación del sig catastral, consolidación del proceso de plusvalías, esquema de socialización y comunicaciones con públicos objetivos), la consolidación de la infraestructura de Datos Espaciales de Bogotá IDEC@(desarrollo de estrategias de socialización de idec@, fortalecimiento del mapa de referencia, consolidación IDE regional, desarrollo normativo, proceso de coordinación de la infraestructura, acompañamiento a la implementación de políticas y estándares), la terminación de la

31 nomenclatura de la ciudad (unificación y materialización de la nomenclatura en la ciudad), el modelo de gestión del servicio (implementación de políticas y estrategias del modelo de atención y la implementación del CRM), la gestión de recursos humanos (adopción estructura organizacional, implementación del modelo de desarrollo integral del talento humano, estructuración de los espacios de la organización como elemento articulador del bien estar, desarrollo de la estrategia de comunicación interna del modelo de gestión integral del talento humano) procesos y tecnología (Cultura de gestión por procesos, implementación del modelo empresarial, fortalecimiento de la arquitectura tecnológica, modelo de seguridad, consolidación de los módulos de si-capital, desarrollo del modelo de gestión financiera y de costos de la unidad, gestión del contenido, proceso de administración del riesgo, auditorias especializadas), gestión comercial (modelo técnico de gestión comercial y de mercadeo). Con el cumplimiento en un 78.3% del plan estratégico durante la vigencia 2012 y la entrada en vigencia de un nuevo plan de desarrollo Bogotá Humana se hacía necesario alinear la plataforma estratégica y generar nuevos retos a una organización en donde se habían consolidado logros muy importantes (la puesta en marcha de una cultura organizacional en donde el centro es el ser humano, la implementación del CIB en forma permanente, la aprobación y puesta en marcha de la nueva estructura organizacional, la aprobación de la ampliación de la planta de personal, la aprobación de 9 políticas para la producción de información geo-espacial de los diferentes custodios de información en el distrito, la consolidación del mapa de referencia, un proceso de gestión de comunicaciones que permitió socializar adecuadamente los resultados más importantes de la unidad, el posicionamiento de la entidad como referente a nivel internacional, entre otros). Pero que a su vez por la estructura del plan generaba victorias individuales en donde era bastante compleja y poco visible la interacción sistémica entre los diferentes objetivos, mezclándose además objetivos estratégicos con objetivos de gestión y un alto número de objetivos difícilmente administrables. En este sentido se revisó en detalle el plan de desarrollo Bogotá Humana se tomaron como insumos los aspectos relevantes de la visión de ciudad y los tres ejes estratégicos planteados por el plan, a partir de allí, se retomaron las líneas de rediseño con su plan de implantación (avaluando los hitos propuestos y el cumplimiento o no de los factores determinantes de intervención con sus hitos, en sus dos dimensiones (organizacionales y de entorno), así como los resultados obtenidos con la plataforma estratégica ( ), revisando con base en ellos, la nueva plataforma estratégica del Catastro de Bogotá

32 En conclusión la transformación muestra como los tres objetivos se generaron a partir de la unificación de personas y cultura, y de procesos y arquitectura, así como de la interpretación del entorno:

33 En el documento de planeación estratégica, así como en el proceso de direccionamiento estratégico, se ve en detalle la propuesta metodológica y los elementos tenidos en consideración para la construcción colectiva y formulación del plan para el presente periodo. ANEXO 3. Micrositio Gestión de Proyectos / Estrategia. Link