UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) Plan de gestión para el desarrollo de un sistema de software en alquiler para gestores contables de PYMES CARLOS FDO. SÁNCHEZ RUDIN PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Octubre, 2013

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos Ing. Luis D. Argüello Araya, MAP, PMP PROFESOR TUTOR Ing. Juan Carlos Navarro, MAP LECTOR No.1 Ing. Osvaldo Martínez Gómez, MAP, MSc. LECTOR No.2 Ing. Carlos Fernando Sánchez Rudin SUSTENTANTE ii

3 DEDICATORIA A Dios que es el primer lugar de cada nueva empresa. Y a mi familia, mis eternos patrocinadores en materia de tiempo, recursos y amor. iii

4 AGRADECIMIENTOS " quién de vosotros, queriendo edificar una torre, no se sienta primero y calcula los gastos, a ver si tiene lo que necesita para acabarla?" Jesús (Lucas 14:25-33) A mi esposa Zucethy y a nuestro hijo, Samuel, por ser mis compañeros de vida y parte activa de esta aventura que ha sido el master. A mis padres y abuelos por todos los años de cuido y patrocinio que espero remunerar con unos buenos nietos como Samuel. A ellos también porque de una u otra manera nos han enseñado que sin importar lo duro que sea un proyecto y los imprevistos, lo importante es disfrutar del aprendizaje y seguir trabajando en equipo. Al pueblo costarricense y al nicaragüense que me beneficiaron con la gran oportunidad que es la educación pública y de alta calidad. Y al español que durante el desarrollo del master ha sido el lugar que hemos llamado hogar. A la Universidad para la Cooperación Internacional, al Project Management Institute, a mis compañeros del MAPD32 (especialmente nuestros persistente compañeros Lorena y Adrián) y al cuerpo docente de la universidad por hacer de la administración de proyectos una profesión de la cual sentirse orgullo. iv

5 ÍNDICE HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv ÍNDICE v ÍNDICE FIGURAS viii ÍNDICE CUADROS ix ÍNDICE DE TÉRMINOS Y ABREVIATURAS xi RESUMEN EJECUTIVO xii 1. INTRODUCCIÓN Antecedentes Problemática Justificación del problema Objetivo general Objetivos específicos MARCO TEÓRICO Marco institucional Antecedentes de la Institución Misión y visión Estructura organizativa Productos que ofrece Teoría de Administración de Proyectos Proyecto Administración de Proyectos Ciclo de vida de un proyecto Procesos en la Administración de Proyectos Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos MARCO METODOLÓGICO Fuentes de información Métodos de Investigación v

6 3.3. Herramientas Supuestos y Restricciones Entregables DESARROLLO Gestión de la Integración Acta de Constitución del Proyecto Plan de dirección del Proyecto Plan de Gestión del Alcance Recopilación de los requisitos Definición del Alcance del Proyecto Estructura de Desglose de trabajo Plan de Gestión del Tiempo Definir las actividades Secuenciar las actividades Estimar los recursos de las actividades Estimar la duración de las actividades Desarrollar el cronograma Plan de Gestión de los Costos Estimar los costos Determinar el presupuesto Plan de Gestión de la Calidad Política de calidad Objetivos de la calidad Factores relevantes de la calidad Métricas de calidad Línea base de la calidad Matriz de actividades de la Calidad Plan de mejora continua Plan de Gestión de los Recursos Humanos Roles y responsabilidades Organigrama del proyecto vi

7 Plan para la dirección del personal Plan de Gestión de las Comunicaciones Identificar los Interesados Planificar las comunicaciones Plan de Gestión de los Riesgos Plan de gestión de riesgos Identificar los riesgos Realizar el análisis cualitativo de los riesgos Realizar análisis cuantitativo de los riesgos Planificar la respuesta a los riesgos Plan de Gestión de las Adquisiciones Matriz de adquisiciones Criterios de selección de proveedores Enunciado del Trabajo Contractual CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO Anexo 2: EDT Anexo 3: CRONOGRAMA Anexo 4: PLAN GENERAL CONABLE para PYME Anexo 5: Estimación de los recursos de las actividades Anexo 6: Estimación de la duración de las actividades y prorrateo del tiempo vii

8 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Límites del proyecto. Fuente: PMBOK (PMI, 2008) Figura 2. Comparativa Áreas de conocimiento vrs. Triple restricción (Elaboración propia) Figura 3. Ciclo de vida del proyecto utilizando el modelo de USF PMO (2010) (Elaboración propia) Figura 4. Traduciendo el análisis en el diseño. Fuente Marchese(2012) Figura 5. Detalle de la secuenciación de actividades (Elaboración propia) Figura 6. Vista general de la secuencia de actividades. (Elaboración propia) Figura 7. Estructura de desglose de recursos (Elaboración propia) Figura 8. Cálculo de la duración esperada de una actividad. Fuente PMBOK (PMI, 2008) Figura 9. Etapas del cronograma del proyecto (Elaboración propia) Figura 10. Cronograma de la etapa del Plan (Elaboración propia) Figura 11. Cronograma de la etapa de Cierre (Elaboración propia) Figura 12. Cronograma de las etapas de Ejecución, Seguimiento y Control (Elaboración propia) Figura 13. Cronograma de la etapa de Análisis y Diseño (Elaboración propia) Figura 14. Cronograma de la etapa de Construcción (Elaboración propia) Figura 15. Cronograma de las etapas de Pruebas e Implementación (Elaboración propia) Figura 16. Histograma de hitos (Elaboración propia) Figura 17. Fórmulas para el cálculo de los salarios por hora y hora extra (Elaboración propia) Figura 18. Curva "S" del proyecto (Elaboración propia) Figura 19. Organigrama del proyecto (Elaboración propia) Figura 20. Definición de Escalas de Impacto para cuatro objetivos. Fuente: PMBOK (PMI, 2008) Figura 21. RBS: Estructura de desglose del riesgo (Elaboración propia) viii

9 ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1.Características de la definición de proyecto según ISO y PMBOK08. Fuente: Stanleigh (2004) Cuadro 2. Fuentes de Información Utilizadas (Elaboración propia) Cuadro 3. Métodos de Investigación Utilizadas (Elaboración propia) Cuadro 4. Herramientas Utilizadas (Elaboración propia) Cuadro 5. Supuestos y Restricciones (Elaboración propia) Cuadro 6. Entregables del proyecto (Elaboración propia) Cuadro 7. Estructura de desglose de trabajo del proyecto (Elaboración propia) Cuadro 8. Ejemplo de descomposición de las actividades del Análisis y diseño (Elaboración propia) Cuadro 9. Descomposición de las actividades de dirección (Elaboración propia). 64 Cuadro 10. Ejemplo de la necesidad de recursos por actividades (Elaboración propia) Cuadro 11. Ejemplo del cálculo de tiempos estimados para las actividades (Elaboración propia) Cuadro 12. Tareas de dirección diarias durante ejecución, seguimiento y control (Elaboración propia) Cuadro 13. Línea base del cronograma (Elaboración propia) Cuadro 14. Utilización mensual por recurso en horas (Elaboración propia) Cuadro 15. Costo de las actividades por fase y categoría (Elaboración propia) Cuadro 16. Costo por hora del recurso humano (Elaboración propia) Cuadro 17. Costo del software (Elaboración propia) Cuadro 18. Línea base del presupuesto (Elaboración propia) Cuadro 19. Factores relevantes de la calidad (Elaboración propia) Cuadro 20. Métricas de la calidad (Elaboración propia) Cuadro 21. Línea base de la calidad (Elaboración propia) Cuadro 22. Matriz de actividades de la calidad (Elaboración propia) Cuadro 23. Roles y responsabilidades del proyecto (Elaboración propia) Cuadro 24. Matriz de roles y responsabilidades (Elaboración propia) ix

10 Cuadro 25. Reserva de contingencia por fase (Elaboración propia) Cuadro 26. Registro de Interesados (Elaboración propia) Cuadro 27. Matriz de comunicaciones (Elaboración propia) Cuadro 28. Informe de avance y rendimiento (Elaboración propia) Cuadro 29. Plantilla de solicitud de cambio (Elaboración proipia) Cuadro 30. Plantilla de minuta de reunión (Elaboración propia) Cuadro 31. Metodología para gestión de riesgos. Fuente: Dharma Consulting (2007) Cuadro 32. Roles y responsabilidades de la gestión de riesgos (Elaboración propia) Cuadro 33. Desglose del presupuesto de la gestión de riesgos (Elaboración propia) Cuadro 34. Riesgos identificados (Elaboración propia) Cuadro 35. Descripción de la probabilidad del riesgo (Elaboración propia) Cuadro 36. Análisis cualitativo del riesgo (Elaboración propia) Cuadro 37. Análisis cuantitativo del riesgo (Elaboración propia) Cuadro 38. Respuesta a los riesgos (Elaboración propia) Cuadro 39. Matriz de adquisiciones (Elaboración propia) Cuadro 40. Criterios de selección de proveedores por producto (Elaboración propia) x

11 ÍNDICE DE TÉRMINOS Y ABREVIATURAS FSB Consejo de Estabilidad Financiera (Financial Stability Board). G20 El Grupo de los 20 está constituido por los 7 países más industrializados (G7: Alemania, Canadá, Estados Unidos, Francia, Italia, Japón y Reino Unido), Rusia, la Unión Europea, y 11 países recientemente industrializados. ISO Organización Internacional para la Normalización (International Organization for Standarization). ISO 1006:2003 Gestión de la calidad - Directrices para la calidad en la gestión de proyectos emitido por ISO en ONTSI Observatorio Nacional de Telecomunicaciones y Sociedad de la Información. PGC Versión del 2007 del Plan General Contable del Ministerio de Economía y Hacienda español. PGC PYMES Plan General Contable para PYMES emitido por el Ministerio de Economía y Hacienda español en PMI Project Management Institute. Organización internacional sin fines de lucro para la promoción de la gestión de proyectos. PMBOK08 Cuarta edición de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Publicado por el PMI en inglés en el año PYMES Pequeñas y medianas empresas. De acuerdo con el PGC PYMES, se podría decir que, en España las PYME tienen las siguientes características: sus activos no superan los , importe neto de volumen de negocio no supera los , sus número medio de empleados no es superior a 50 y no su interacción internacional, con la bolsa y con fondos públicos es bastante limitada. xi

12 RESUMEN EJECUTIVO La reciente crisis económica resalto la necesidad global de enfocar los esfuerzos de empresas y gobiernos en mejorar la calidad de la información contable y financiera con el objetivo de mantener la estabilidad financiera nacional y regional mediante la transparencia y la cooperación internacional. En la actualidad España se encuentra muy lejos de este camino ya que el Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y Sociedad de la Información (ONTSI) encontró que menos de la mitad de las pequeñas empresas españolas facturan de forma electrónica. Esto provoca que PYMES pierdan las ventajas que la implantación de tecnologías les puede dar: ser más eficientes, mejorar operaciones y abordar estrategias internacionales. Es aquí donde se encontró un área de oportunidad para el desarrollo de un nuevo producto contable que logre cubrir esta problemática y se diferencie en costos mediante la modalidad en alquiler. El proyecto fue desarrollado por una pareja de informáticos con amplia experiencia en sistemas contables y financieros para empresas multinacionales. El propósito del emprendimiento es obtener un producto que permita incursionar en el mercado de las PYMES dentro del nicho detectado por la ONTSI. Para ello es necesario elaborar un plan de gestión que maximice las posibilidades de éxito del proyecto. El objetivo general del proyecto es elaborar un plan de gestión para el desarrollo de un sistema contable en alquiler para gestores contables de PYMES en España. Dicho plan debe estar fundamentado en las mejores prácticas contenidas en el PMBOK08. Este objetivo se alcanzó mediante la consecución de los 9 objetivos específicos del proyecto: Integrar los diversos procesos y actividades del proyecto en un plan de integración, establecer un plan de alcance, definir un plan de gestión del tiempo, determinar el plan de costos, construir un plan de calidad, desarrollar un plan de recursos humanos, elaborar un plan de comunicaciones, desarrollar un plan de gestión del riesgo y desarrollar un plan de adquisiciones. La elaboración del plan de gestión se logró en un plazo de 3 meses mediante la utilización de criterio experto y la recopilación de información bibliográfica referente a pequeñas y medianas empresas, así como de gestoras y consultores contables. También se investigaron otras fuentes documentales (Plan General contable para PYMES, formatos de intercambios de datos electrónicos, etc). Además se realizó una investigación de cada uno de los temas tratados en el plan de gestión y mediante el uso de herramientas disponibles para la administración de proyectos se entregó el producto final en el plazo y coste acordado a pesar de retrasos en algunos hitos. Al concluir el plan de gestión del proyecto se determinó que el proyecto completo puede elaborarse en poco más de 13 meses (incluyendo los 3 meses de xii

13 planificación) con un presupuesto de ,06. Así mismo se determinó que la línea base del plan puede ser mejorada de forma continua a lo largo de las distintas fases del proyecto. Durante la elaboración del plan se concluyó que la participación de un único usuario PYME es una muestra muy poco representativa con respecto al amplio sector de mercado que pretende abarcar el alcance. El alcance también plantea una dualidad de la crisis económica en España como factor que restringe la inversión y a su vez promueve la búsqueda de alternativas más baratas. Dentro del área de gestión se detectó un riesgo latente en la alta dependencia del proyecto respecto al director ya que es éste no cuenta con holguras en las actividades ni tiene un respaldo para sus ausencias. Así mismo, el poco paralelismo de las actividades incrementa el tiempo en la gestión de la ejecución, seguimiento y control lo que provoca que el director de proyectos consuma más del 50% del costo de los recursos humanos. Por último existen dos riesgos muy altos debido al modelo de contratación por actividades/horas ya que no favorece el compromiso del equipo con el proyecto ni favorece la disponibilidad para las comunicaciones. Con base en estas conclusiones se recomendó que el proyecto redefina dentro del alcance su mercado objetivo para incrementar la ventaja competitiva y así tener una punta de lanza para el sector. Así mismo debe explotar la búsqueda de alternativas baratas durante la crisis y fortalecer su enfoque de software por alquiler lo que permitirá, a los clientes potenciales, prorratear el costo del producto. En cuanto a la gestión se recomendó que el director del proyecto delegue actividades a otros miembros del equipo con lo que podría ganar disponibilidad y preparar respaldos en caso de enfermedad o imprevistos. También se ha recomendado analizar el costo beneficio de contratar varios técnicos programadores para realizar tareas en paralelo durante la etapa de construcción lo que abaratará la gestión mediante la reducción del tiempo calendario del proyecto. Con respecto al método de contratación del equipo es recomendable analizar la posibilidad de contratar por meses completos a los recursos en lugar de utilizar el método por actividad/hora, con esto se espera aumentar el compromiso y la comunicación del equipo. Para finalizar se recuerda que el plan es un punto de partida común, una línea base, y que puede ser refinado y mejorado a lo largo de la ejecución del proyecto, siempre respetando los acuerdos tomados con los diferentes interesados y buscando cumplir de la mejor manera con los objetivos del mismo. También se recomienda publicar las plantillas que aquí se presentan para facilitarán futuros procesos de planificación dentro de la organización. xiii

14 14 1. INTRODUCCIÓN 1.1. Antecedentes Tras las recientes crisis económicas que han acontecido a nivel mundial, muchos países han enfocado gran parte de sus esfuerzos en cubrir de una mejor manera las necesidades de información contable y financiera con el objetivo de mantener una estabilidad financiera mediante la transparencia y la cooperación internacional. Un ejemplo de este esfuerzo es el establecimiento del Consejo de Estabilidad Financiera (FSB) por parte del G20 en el año 2009 y cuya membresía requiere como compromisos mantener la transparencia y la apertura del sector financiero, así como la implementación de las normativas contables y financieras internacionales que faciliten un marco común de trabajo. La adopción de normativas contables internacionales provee a las empresas de un lenguaje contable común que permite a su vez una manera directa de comparación con otras empresas, auditorias más eficientes, una mejor capacitación y educación contable, mejora el acceso crediticio y al capital extranjero sobre la base de sus estados financieros y una evaluación directa de estos. Este nuevo enfoque ha creado una necesidad en el comercio por ajustarse a los nuevos requerimientos contables y esto a su vez ha creado un nicho de mercado para las empresas de software y las empresas gestoras contables. Sin embargo, el sector de las pequeñas empresas aún se mantiene al margen de esta realidad por motivos económicos e históricos. Es aquí donde se encuentra un área de oportunidad para desarrollar un producto contable que logre cubrir esta

15 15 problemática y así a mediano plazo establecer una nueva empresa basada en los servicios de este producto Problemática Afirmar que una empresa no puede sobrevivir sin la automatización de sus procesos es una falacia, sin embargo, decir que la automatización de sus procesos puede hacerla más eficiente y puede facilitar la implementación de nuevas estrategias es una realidad. De acuerdo con un reciente análisis de Oxford Economics (2013), dos tercios de las PYMES analizadas consideran que la tecnología les ayuda a sus empresas a alcanzar longevidad y un crecimiento sostenible. De igual forma, más de la mitad de las empresas analizadas consideran que la tecnología es parte central en sus esfuerzos de transformación del negocio. El estudio también concluye que la implantación de tecnologías ha permitido a las PYMES ser más eficientes, mejorar operaciones y abordar estrategias internacionales. De modo que el software es una herramienta competitiva clara para el crecimiento de las PYMES. Sin embargo, el software es un producto intangible, lo que dificulta su estimación, evaluación y control. A diferencia de un proyecto de construcción o un proyecto de hardware donde puede identificarse inmediatamente que un edificio o un dispositivo no se ve como lo planificado, un paquete de software que no cumpla con los requerimientos o no cubra las necesidades puede identificarse muy tarde si no se vela por los diferentes factores involucrados en su desarrollo. Es por ello que se hace necesario, para maximizar las posibilidades de éxito de un proyecto de desarrollo de software, un plan de gestión de proyecto que vele por las diferentes variables que restringen la calidad del producto final. El presente documento pretende producir un plan de proyecto con bases sólidas que faciliten la posterior ejecución, control y cierre de un producto que será clave

16 16 para la creación de una nueva empresa que gire alrededor de las funcionalidades que se esperan cubrir con el plan de gestión producido como proyecto final de graduación (PFG) Justificación del problema De acuerdo con un artículo publicado en la revista Todo PYME(2012) el Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y Sociedad de la Información (ONTSI) detecto que menos de la mitad de las pequeñas empresas españolas facturan de forma electrónica. Esto debido a algunos factores como: la falta de familiarización con las tecnologías de información, la falta de conocimiento contable o de las leyes de factura electrónica, o considerar que los procedimientos caseros son más económicos. Todos estos problemas hacen que recurran a los servicios de gestoras contables que se encargan de transcribir la facturación manual (o de máquina registradora) a los libros oficiales. Este es proceso de transcripción costoso y no hay una disponibilidad diaria de los datos de la contabilidad. Es aquí donde se ha encontrado un nicho en el mercado y la oportunidad de formar a mediano plazo una empresa de software en alquiler para gestoras o PYMES Objetivo general Elaborar un plan de gestión para el desarrollo de un sistema de software contable en alquiler para gestores contables de PYMES en España según las mejores prácticas presentadas por el PMBOK 08.

17 Objetivos específicos. El plan de gestión final está desglosado en 9 entregables que corresponden a un plan de gestión por área de conocimiento sugerida por el PMI en el PMBOK 08. Los siguientes objetivos específicos establecen la finalidad de cada entregable: 1. Integrar los diversos procesos y actividades en un plan de gestión de integración del proyecto con el fin crear la sinergía deseada entre los diferentes planes. 2. Establecer el plan del alcance del proyecto y sus principales entregables de forma clara con el fin de controlar los objetivos. 3. Definir el plan de gestión del tiempo, con las actividades necesarias, así como tiempos estimados de estas y la mejor relación entre ellas a fin de elaborar los entregables de cada fase del plan. 4. Determinar el plan de costos necesarios que precisan las diferentes fases del plan basado en estimaciones objetivas. 5. Construir un plan de calidad que garantice la satisfacción de las necesidades por las que el proyecto se ha emprendido. 6. Desarrollar un plan de recursos humanos con la asignación de roles y reponsabilidades para maximizar el uso de los recursos y potencialice su desarrollo. 7. Elaborar un plan de comunicación que garantice la fluidez de la información y el cumplimiento de las expectativas de información de los interesados del proyecto. 8. Desarrollar un plan de gestión de riesgos para gestionar la incertidumbre y evitar impactos negativos en el proyecto o en el alcance de sus objetivos. 9. Desarrollar un plan de adquisiciones para garantizar la disponibilidad y el servicio de la Tecnolofía de Inoformación(TI) en los que la empresa no está especializada.

18 18 2. MARCO TEÓRICO 2.1. Marco institucional Antecedentes de la Institución El proyecto se desarrolla en vistas de crear un producto comercializable que permita crear una empresa familiar. A pesar de que no existe institución como tal, se ha definido ya la estrategia de la misma y su organización para la toma de decisiones. El desarrollador del plan cuenta con más de 6 años experiencia en el campo de sistemas financieros contables y en procesos de contabilidad Misión y visión Misión: Transformar el talento y el conocimiento en valor para beneficio de nuestros clientes, nuestra gente y la sociedad. Visión: Ser una compañía ejemplo para las comunidades en los que participamos. De acuerdo con la misión y la visión de la institución, la planificación debe ser tomada en cuenta como un proceso base para la compañía. Un plan de gestión completo es conocimiento transformado en valor para los clientes y a su vez sitúa a la empresa como una organización de confianza con resultados esperados gracias a la aplicación de mejores prácticas en planificación en su gestión Estructura organizativa La estructura organizativa es simple ya que cuenta únicamente con los dueños de la empresa quienes trabajarán como autónomos (empleados independientes).

19 Productos que ofrece Como se mencionó, la empresa no ofrece ningún servicio hasta el momento, sin embargo, el área de experiencia de los fundadores es informática con énfasis en sistemas contables y la creación de reportes para la toma de decisiones Teoría de Administración de Proyectos Proyecto La definición de proyecto no es única, aún varía de institución a institución y de metodología a metodología. Con el fin de establecer algunas de las perspectivas más importantes el contexto de la administración de proyectos, comparemos aquí dos definiciones realizadas por los organismos más afamados en el tema. De acuerdo con ISO 1006:2003 un proyecto es: un proceso único que consiste en un conjunto de actividades controladas y coordinadas con una fecha de inicio y un final, llevada a cabo para alcanzar un objetivo conforme a los requerimientos específicos incluyendo restricciones de tiempo, costo y recursos. Por otro lado el PMBOK08 lo define como: Un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto o servicio único. Ambas definiciones coinciden en la temporalidad de un proyecto, sin embargo, la primera está orientada a alcanzar un objetivo que es definido por el mismo proyecto y la segunda, del PMI, tiene como objetivo la creación de un producto o servicio único. Cabe resaltar que la definición de proyecto de ISO menciona las restricciones del mismo dentro de su definición, mientras el PMI lo considera características inherentes al proyecto. Basado en esto merece la pena además de analizar la definición, analizar las características que cada organización atribuye a un proyecto. En el Cuadro 1 se aprecian estas características.

20 20 Cuadro 1.Características de la definición de proyecto según ISO y PMBOK08. Fuente: Stanleigh (2004) ISO: Características de un Proyecto Único, etapas no repetitivas constituidas por procesos y actividades. Algún grado de riesgo e incertidumbre. Se espera que entregue resultados mínimos especificados de calidad. Fechas de inicio y fin planificado, dentro de restricciones de costo y recursos específicos. Pueden ser de larga duración y estar sujeto a influencias internas o externas cambiantes a lo largo del tiempo PMBOK08: Características de un Proyecto Desarrollado por personas Restringido por recursos limitados. Planificado, ejecutado y controlado Tanto en la definición del concepto como en las características atribuidas al mismo, se puede apreciar que el PMBOK08 procura ser más simple en su conceptualización y procura utilizar la estrategia de divide y vencerás. Mientras ISO ubica riesgo, calidad, calendario e interesados bajo la sombrilla de Proyecto, el PMI se limita a denominar todas estas restricciones como recursos limitados y posteriormente crea un nivel de gestión inferior para cada una de estas áreas de conocimiento. Esto facilita la especialización y la flexibilidad que se da en la gestión en el tratamiento de estos recursos limitados. Como se verá más adelante (sección Procesos en la Administración de Proyectos) la subdivisión en planificación, ejecución y control por parte del PMI es mucho más amplia e intuitiva que la división en procesos y actividades no repetitiva que propone ISO. Esto debido a que la división propuesta por el PMI se apega a labores de gestión comunes a todos los proyectos y la definición libre de

21 21 procesos y actividades puede dejar en ambigüedad el objetivo de estos procesos. Por ejemplo, intentar mapear la gestión a las etapas de ciclo de vida del software, lo que desvirtuaría su cometido Administración de Proyectos La administración de proyectos debe ser vista como una herramienta que ayuda a la organización a ejecutar los proyectos de manera más eficiente y efectiva. Efectiva desde el punto de vista que busca no solo hacer lo que se necesita, sino definir de manera adecuada qué es lo que se necesita. Y eficiente porque sólo hace lo que es estrictamente necesario para llegar a satisfacer las especificaciones acordadas previamente con los interesados. El enfoque desarrollado por el Project Management Institute (PMI) es aplicable a la mayoría de proyectos y está siendo ampliamente utilizado debido a los buenos resultados que ha dado. Por este motivo se utilizan las mejores prácticas recogidas en el PMBOK08 como marco conceptual del trabajo desarrollado en este documento Ciclo de vida de un proyecto El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases que se definen a necesidad del proyecto por ejecutar. El PMBOK08 brinda libertad para seleccionar el ciclo de vida del proyecto tomando en cuenta que cada fase debe incorporar los procesos de administración de proyectos con el fin de no perder de vista el papel integrador del proceso de gestión. El actual proyecto se concentrará en la el proceso de planificación pero a fin de darle seguimiento al proyecto de elaboración del plan se considerará cada entregable como una etapa del mismo. De este modo el proyecto se desarrollará en forma secuencial.

22 Procesos en la Administración de Proyectos Según el PMBOK08 el proyecto se divide en grupos de procesos que son comunes a todos los proyectos y que a su vez pueden estar anidados dentro de las etapas del proyecto. De este modo el proyecto tendrá los siguientes grupos de proceso: Grupo del proceso de iniciación: enmarca los procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la autorización para comenzar dicho proyecto o fase. Grupo del proceso de planificación: agrupa aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se ha emprendido el proyecto. Grupo del proceso de ejecución: agrupa aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan de para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Grupo del proceso de seguimiento y control: enmarca los procesos requeridos para monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. Grupo del proceso del cierre: agrupa aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. En la Figura 1 se puede apreciar los límites de un proyecto. Los procesos de iniciación del mismo definirán el alcance inicial y comprometerán los recursos financieros iniciales (a alto nivel), así mismo de ser necesario se nombrará al director del proyecto. Se considera entradas al proyecto el acta, la aprobación del proyecto y la financiación del mismo. Por lo que estas entradas están fuera del

23 23 alcance del mismo. De igual manera, la distribución de los entregables del proyecto y la gestión de los registros del proyecto están fuera del alcance del mismo. Por lo demás, todas las actividades que están dentro de los límites del proyecto deben ser ubicadas en alguno de los cinco grupos de procesos arriba mencionados. Figura 1. Límites del proyecto. Fuente: PMBOK (PMI, 2008) Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos Históricamente en la restricción de un proyecto se consideraban tres áreas: alcance, tiempo y costos. Fruto del balance en esta triple restricción se esperaba la calidad del producto requerida. Sin embargo, este enfoque no permitía llegar a consenso sobre la importancia de otras áreas, que la práctica señalaba como relevantes, lo que dificultaba la negociación y la gestión de todo el proyecto. El PMBOK08, con respecto a otras metodologías, emplea un enfoque mucho más simple y elegante en cuanto a restricciones. A diferencia de la triple restricción, el PMBOK08 define 9 áreas de conocimiento que deben ser desarrolladas a fin de llevar el proyecto a buen puerto.

24 24 De este modo, la calidad del proyecto y la del producto no son una consecuencia de la gestión de las otras 3 áreas clásicas (coste, tiempo y alcance), sino del esfuerzo consiente en todas las áreas afectadas, inclusive la misma calidad. En la Ilustración 2 puede verse una comparativa simple de lo que puede lograrse con una gestión por medio de triple restricción versus gestión por áreas de conocimiento. Si se calcula el área cubierta por la triple restricción y se asume que estas 3 áreas (alcance, tiempo y coste) logra cubrir indirectamente las otras áreas de conocimiento tenemos que este tipo de gestión puede lograr sólo un 69,33% de lo que se podría lograr con una gestión consciente de las 9 áreas. Figura 2. Comparativa Áreas de conocimiento vrs. Triple restricción (Elaboración propia).

25 25 3. MARCO METODOLÓGICO 3.1. Fuentes de información Fuentes Primarias Según Eyssautier (2002) las fuentes primarias se refieren a aquellos portadores originales de la información que no han retransmitido o grabado en cualquier medio o documento la información de interés. Esta información de fuentes primarias la tiene la población misma. Para extraer los datos de esta fuente se utiliza el método de encuesta, de entrevista, experimental o por observación. Para elaborar el Plan de gestión para el desarrollo de un sistema de software en alquiler para gestores contables de PYMES se contará principalmente con el juicio experto del director del proyecto y el patrocinador quienes están ligados directamente con el mantenimiento y la ejecución de proyectos en sistemas de información contable. Fuentes Secundarias Se refieren a todos aquellos portadores de datos e información que han sido previamente retransmitidos o grabados en cualquier documento, y que utilizan el medio que sea. (Eyssautier, 2002). Además esta información debe estar a disposición de todo investigador que lo necesite con el fin de verificar su autenticidad. Las fuentes pueden ser: Fuentes documentales Para que un trabajo de investigación se considere verdaderamente científico, se deberá basar en documentos originales. (Eyssautier, 2002). Para ello el investigador deberá conocer o verificar:

26 26 La autenticidad textual del material documental, el cual no debe haber sufrido alteraciones posteriores a su escritura. La autenticidad literaria, conociendo o verificando si verdaderamente lo escribió la persona que dice ser autor de la misma. La autenticidad histórica, que analiza la veracidad de los hechos informados por el documento o texto de referencia, y la seriedad y prestigio del autor. La seriedad de la casa editora y su reconocimiento internacional. La confiabilidad de los datos que contiene la publicación. Investigación documental Trabajos cuyo método de investigación se centra exclusivamente en la recopilación de datos existentes en forma documental, ya sea de libros, textos o cualquier otro tipo de documentos. Su único propósito es obtener antecedentes para profundizar en las teorías y aportaciones, ya emitidas sobre el tema en particular que es objeto de estudio, y complementarlas, refutarlas o derivar, en su caso, conocimientos nuevos. En concreto, son aquellas investigaciones en cuya recopilación da datos únicamente se utilizan documentos que aportan antecedentes sobre el tópico en estudio (Muñoz, 1998). Investigación de campo: Corresponde a las investigaciones en las que la recopilación de información se realiza enmarcada por el ambiente específico en el que se presenta el fenómeno de estudio. En la realización de estos trabajos se utiliza un método exclusivo de investigación, y se diseñan ciertas herramientas para recabar información, que sólo se aplican en el medio en el que actúa el fenómeno de estudio. Para la tabulación y análisis de la información obtenida, se utilizan métodos y técnicas estadísticas y matemáticas que ayudan a obtener conclusiones formales, científicamente comprobadas. Las herramientas de apoyo pueden ser: observación histórica, observación controlada, experimentación, acopio de antecedentes por medio de cuestionarios,

27 27 entrevistas y encuestas, aplicación de métodos estadísticos y diseños experimentales, etc. (Muñoz, 1998). Investigación mixta: Corresponde a trabajos de investigación en cuyo método de recopilación y tratamiento de datos se conjuntan la investigación documental con la de campo, con el propósito de profundizar en el estudio del tema propuesto para tratar de cubrir todos los posibles ángulos de exploración. Al aplicar ambos métodos se pretende consolidar los resultados obtenidos (Muñoz, 1998). El resumen de las fuentes de información que se utilizarán en este proyecto se presenta en el Cuadro 2: Cuadro 2. Fuentes de Información Utilizadas (Elaboración propia) Objetivos Integrar los diversos procesos y actividades en un plan de gestión de integración del proyecto con el fin crear la sinergía deseada entre los diferentes planes. Establecer el plan del alcance del proyecto y sus principales entregables de forma clara con el fin de controlar los objetivos. Definir el plan de gestión del tiempo, con las actividades necesarias, así como tiempos estimados de estas y la mejor relación entre ellas a fin de elaborar los entregables de cada fase del plan. Fuentes de información Primarias Secundarias 1. PMBOK08 Pequeñas y 2. Información documental

28 28 Objetivos Determinar el plan de costos necesarios que precisan las diferentes fases del plan basado en estimaciones objetivas Construir un plan de calidad que garantice la satisfacción de las necesidades por las que el proyecto se ha emprendido Desarrollar un plan de recursos humanos con la asignación de roles y reponsabilidades para maximizar el uso de los recursos y potencialice su desarrollo Elaborar un plan de comunicación que garantice la fluidez de la información y el cumplimiento de las expectativas de información de los interesados del proyecto Desarrollar un plan de gestión de riesgos para gestionar la incertidumbre y evitar impactos negativos en el proyecto o en el alcance de sus objetivos Desarrollar un plan de adquisiciones para garantizar la disponibilidad y el servicio de aquellos servicios de TI en los que la empresa no está especializada Fuentes de información medianas de la web sobre normativa empresas contable y procesos en gestorías. Gestorías contables 3. Plan General Contable (PGC) para PYME Consultores elaborado por el Ministerio en de Economía y Hacienda. contabilidad (2007). Ver Anexo 4. Tutor

29 Métodos de Investigación Los métodos de investigación son procedimientos ordenados que se siguen para establecer el significado de los hechos y fenómenos hacia los que se dirige el interés para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y aportar al conocimiento. Existen muchas versiones de métodos, y en general implican procesos de análisis, síntesis, inducción y deducción. A continuación se indican brevemente algunas de ellas: Método analítico-sintético Descompone una unidad en sus elementos más simples, examina cada uno de ellos por separado, volviendo a agrupar las partes para considerarlas en conjunto. El método analítico es la observación y examen de hechos. Este método distingue los elementos de un fenómeno y permite revisar ordenadamente cada uno de ellos por separado, para luego establecer leyes universales. Para llevar a cabo una investigación analítica, el especialista tiene que cubrir sistemáticamente varias fases de manera continua: 1) observación; 2) descripción; 3) examen crítico; 4) descomposición del fenómeno; 5) enumeración de sus partes; 6) ordenación; y 7) clasificación. Realizados estos pasos, se puede seguir adelante y explicar el fenómeno, hacer comparaciones y establecer relaciones (Jurado, 2002). La síntesis es la meta y resultado final del análisis. El método sintético no es propiamente un método de investigación, sino una operación fundamental por medio de la cual se logra la comprensión de la esencia de lo que se ha conocido

30 30 en todos sus componentes particulares (a partir del análisis). Este proceso relaciona hechos aparentemente aislados y formula una teoría que unifica los diversos elementos (Jurado, 2002). Método inductivo-deductivo La inducción asciende de lo particular a lo general. Es decir, se emplea un método cuando se observan hechos particulares y se obtienen proposiciones generales. Esto significa que es un proceso mediante el cual, a partir del estudio de casos particulares, se obtienen conclusiones o leyes universales que explican o relacionan los fenómenos estudiados. El método inductivo utiliza la observación directa de los fenómenos, la experimentación y el estudio de las relaciones que existen entre ellos. Este enfoque implica separar los actos más elementales para examinarlos en forma individual, observar sus relaciones con fenómenos similares, formular hipótesis y a través de la experimentación, comprobarlas (Jurado, 2002). La deducción desciende de lo general a lo particular. Este método parte de datos generales aceptados como verdaderos, para inferir, por medio del razonamiento lógico, varias suposiciones. Este enfoque se basa en certezas previamente establecidas como principio general, para luego emplear ese marco teórico a casos individuales y comprobar así su validez (Jurado, 2002). El método deductivo consta de las siguientes etapas: Determina los hechos más importantes del fenómeno por analizar. Deduce las relaciones constantes que dan lugar al fenómeno. Con base en las deducciones anteriores, se formula la hipótesis. Se observa la realidad para comprobar la hipótesis Del proceso anterior se deducen leyes. Métodos particulares y específicos:

31 31 Los métodos particulares son aquellos que se aplican a las ciencias particulares; los métodos específicos son aquellos que se utilizan dentro del proceso de la investigación científica. Entre los métodos particulares y específicos se encuentra, como instrumentos científicos (Eyssautier, 2002): Método experimental: Consiste en comprobar y medir las variaciones o efectos que sufre una situación cuando en ellas se introduce una nueva causa, dejando las demás causas en igual estado. En los experimentos controlados, se cambian uno o más factores bajo condiciones que permitan evaluar, si lo hay, los efectos de dicho cambio. Este método tiene mayor aplicación en las ciencias naturales y biológicas, psicología experimental, sociología, pedagogía, mercado y economía. Método estadístico: Se utiliza para recopilar, elaborar e interpretar datos numéricos por medio de la búsqueda de los mismos, y de su posterior organización, análisis e interpretación. La utilidad de este método se concentra en el cálculo del muestreo y en la interpretación de los datos recopilados. Método de observación: Consiste en mirar detenidamente el objeto de estudio, para asimilar en detalle la naturaleza investigada, su conjunto de datos, hechos y fenómenos. Observación directa: Consiste en interrelaciones de manera directa con el medio y con la gente que lo forman para realizar los estudios de campo. Observación indirecta: Consiste en tomar nota de un hecho que sucede ante los ojos de un observador entrenado, midiendo el comportamiento externo del individuo en sociedad.

32 32 Observación por entrevista: Intercambio conversacional en forma oral, entre dos personas, con la finalidad de obtener información, datos o hechos. El método de la entrevista puede ser informal, estructurado o no estructurado. Observación por encuesta (método de encuesta): Somete a un grupo de individuos a un interrogatorio, invitándoles a contestar una serie de preguntas que se encuentran estructuradas en un cuestionario escrito y previamente preparado. El cuadro adjunto presenta la relación entre los objetivos y los métodos de investigación que se utilizarán en este proyecto.

33 33 Cuadro 3. Métodos de Investigación Utilizadas (Elaboración propia) Métodos de Objetivos Investigación Analítico- Inductivo- Experi- Estadísti- Observa- Sintético Deductivo mental co ción Integrar los diversos procesos y actividades en un plan de gestión de integración del proyecto Sistemátic o: Definir el con el fin crear la sinergía deseada entre plan del proyecto los diferentes planes. Establecer el plan del alcance del proyecto y sus principales entregables de forma clara con el fin de controlar los objetivos Analítico: Crear Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) Por entrevista: recopilar requisitos y definir alcance Definir el plan de gestión del tiempo, con las Analítico: actividades necesarias, así como tiempos estimados de estas y la mejor relación entre ellas a fin de elaborar los entregables de cada fase Definir actividades con base en EDT. Sistémico: desarrollar cronogram a Deductivo: Estimar recursos Secuenciar actividades. del plan

34 34 Determinar el plan de costos necesarios que precisan las diferentes fases del plan basado en estimaciones objetivas Sistémico: Determinar presupuest o Estimar costos Construir un plan de calidad que garantice la Analítico: satisfacción de las necesidades por las que el proyecto se ha Determinar requerimie ntos de calidad emprendido Desarrollar un plan de recursos humanos con la asignación de roles y reponsabilidades para Analítico: determinar necesidad Deductivo: determinar experiencia Entrevista: determinar disponibilid ad y la maximizar el uso de los recursos y potencialice su desarrollo de formación de los recursos destreza de los recursos Elaborar un plan de comunicación que garantice la fluidez de la información y el cumplimiento de las expectativas de Deductivo: determinar intereses reales Medir el desempeño Entrevista: determinar interesado s información de los interesados del proyecto

35 35 Desarrollar un plan de gestión de riesgos para gestionar la incertidumbre y evitar impactos negativos en el Analítico: Identificar riesgos Deductivo: Realizar análisis cualitativo Estadístico: Realizar análisis cuantitativo proyecto o en el alcance de sus objetivos Desarrollar un plan de adquisiciones para garantizar la Entrevista: disponibilidad y el servicio de aquellos servicios de TI en los que Determinar precios y condicione s la empresa no está especializada 3.3. Herramientas De acuerdo con el PMBOK08 una herramienta es algo tangible, como una plantilla o un programa de software, utilizado al realizar una actividad para producir un producto o resultado. A continuación se definen las herramientas empleadas en este trabajo: Encuestas: conjunto de preguntas escritas, diseñadas para acumular información rápidamente, proveniente de un amplio número de encuestados Entrevistas: es una manera formal o informal de obtener información acerca de interesados, a través de un dialogo directo con ellos. Se realiza usualmente haciendo preguntas preparadas o espontaneas, y registrando la respuesta. Estructura de desglose de trabajo (EDT): descomposición jerárquica orientada al entregable relativa al trabajo que será ejecutado por el equipo de proyecto para lograr los objetivos del proyecto.

36 36 Estructura de desglose del riesgo: Una descripción jerárquica de los riesgos del proyecto, identificados y organizados por categoría de riesgo y subcategoría, que identifica las distintas áreas y causas de posibles riesgos Juicio Experto: Un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc. según resulte apropiado para la actividad que se está llevando a cabo. Dicha experiencia debe ser proporcionada por cualquier grupo o persona con educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacidad especializada Matriz de asignación de responsabilidades: Una estructura que relaciona la estructura de desglose de la organización con la estructura de desglose de trabajo para ayudar a garantizar que cada componente del alcance del proyecto se asigne a una persona o equipo. Matriz de probabilidad e impacto: Una manera común de determinar si un riesgo se considera bajo, moderado o alto mediante la combinación de las dos dimensiones de un riesgo: probabilidad de ocurrencia y su impacto sobre los objetivos, en caso de ocurrir. Plantilla: Un documento parcialmente completo en un formato predefinido, que proporciona una estructura definida para recopilar, organiza y presentar información y datos. También conocido como formulario; o formato El cuadro 3 presenta las herramientas que se utilizarán para alcanzar cada uno de los objetivos específicos del proyecto:

37 37 Cuadro 4. Herramientas Utilizadas (Elaboración propia) Objetivos Herramientas Integrar los diversos procesos y actividades en un plan de gestión de integración del proyecto con el fin crear la sinergía deseada entre los diferentes planes. Establecer el plan del alcance del proyecto y sus principales entregables de forma clara con el fin de controlar los objetivos Definir el plan de gestión del tiempo, con las actividades necesarias, así como tiempos estimados de estas y la mejor relación entre ellas a fin de elaborar los entregables de cada fase del plan Determinar el plan de costos necesarios que precisan las diferentes fases del plan basado en estimaciones objetivas Construir un plan de calidad que garantice la satisfacción de las necesidades por las que el proyecto se ha emprendido - Entrevistas - Estructura de desglose de trabajo - Estructura de desglose del riego - Juicio Experto - Matriz de asignación de responsabilidades - Matriz de probabilidad e impacto - Plantillas - Encuestas - Entrevistas - Estructura de desglose de trabajo - Juicio Experto - Plantillas - Estructura de desglose de trabajo - Juicio Experto - Plantillas - Entrevistas - Estructura de desglose de trabajo - Juicio Experto - Plantillas - Entrevistas - Juicio Experto - Plantillas

38 38 Objetivos Desarrollar un plan de recursos humanos con la asignación de roles y reponsabilidades para maximizar el uso de los recursos y potencialice su desarrollo Elaborar un plan de comunicación que garantice la fluidez de la información y el cumplimiento de las expectativas de información de los interesados del proyecto Desarrollar un plan de gestión de riesgos para gestionar la incertidumbre y evitar impactos negativos en el proyecto o en el alcance de sus objetivos Desarrollar un plan de adquisiciones para garantizar la disponibilidad y el servicio de aquellos servicios de TI en los que la empresa no está especializada Herramientas - Entrevistas - Estructura de desglose de trabajo - Juicio Experto - Matriz de asignación de responsabilidades - Plantillas - Entrevistas - Matriz de asignación de responsabilidades - Plantillas - Entrevistas - Estructura de desglose del riego - Juicio Experto - Matriz de probabilidad e impacto - Plantillas - Encuestas - Entrevistas - Juicio Experto - Plantillas 3.4. Supuestos y Restricciones De acuerdo con el PMBOK08 se definen los supuestos y restricciones de la siguiente manera: Supuestos: son factores que, para los propósitos de la planificación, se consideran verdaderos, reales o ciertos, sin necesidad de contar con evidencia o demostración.

39 39 Restricciones: El estado, la calidad o la sensación de ser restringido a un curso de acción o inacción determinado. Una restricción o limitación aplicable, ya sea interna o externa a un proyecto, que afectará el desempeño del proyecto o el proceso. A continuación, en el cuadro 4, se presentan los Supuestos y Restricciones y su relación con los objetivos del proyecto. Cuadro 5. Supuestos y Restricciones (Elaboración propia) Objetivos Supuestos Restricciones Integrar los diversos procesos y actividades en un plan de gestión de integración del proyecto con el fin crear la sinergía deseada entre los diferentes planes. N/A Se cuenta con menos de 3 meses para finalizar el plan de gestión Establecer el plan del alcance del proyecto y sus principales entregables de forma clara con el fin de controlar los objetivos Definir el plan de gestión del tiempo, con las actividades necesarias, así como tiempos estimados de estas y la mejor relación entre ellas a fin de elaborar los entregables de cada fase del plan Determinar el plan de costos necesarios que precisan las diferentes fases del plan basado en estimaciones objetivas Todos los requerimientos contables para el producto se encuentran en el PGC PYME N/A N/A No se cuenta con experiencia contable específica para PYMES N/A Presupuesto muy limitado al no tener una empresa ya formada como patrocinador

40 40 Objetivos Supuestos Restricciones Construir un plan de calidad que garantice la satisfacción de las necesidades por las que el proyecto se ha emprendido Todos los requerimientos contables serán identificables en el No se cuenta con experiencia contable específica para PYMES PGC PYME Desarrollar un plan de recursos humanos con la asignación de roles y reponsabilidades para maximizar el uso N/A N/A de los recursos y potencialice su desarrollo Elaborar un plan de comunicación que garantice la fluidez de la información y el cumplimiento de las expectativas de N/A N/A información de los interesados del proyecto Desarrollar un plan de gestión de riesgos para gestionar la incertidumbre y evitar impactos negativos en el proyecto o en el No se cuenta con N/A experiencia contable específica para PYMES alcance de sus objetivos Desarrollar un plan de adquisiciones para Los equipos informáticos garantizar la disponibilidad y el servicio de para la ejecución del N/A aquellos servicios de TI en los que la software deben ser empresa no está especializada accesibles para PYMES

41 Entregables Los entregables y su relación con los objetivos del proyecto se ilustran en el cuadro 5, a continuación. Cuadro 6. Entregables del proyecto (Elaboración propia) Objetivos Entregables Integrar los diversos procesos y actividades en un plan de gestión de integración del proyecto con el fin crear la sinergía deseada entre los diferentes planes. Establecer el plan del alcance del proyecto y sus principales entregables de forma clara con el fin de controlar los objetivos. Definir el plan de gestión del tiempo, con las actividades necesarias, así como tiempos estimados de estas y la mejor relación entre ellas a fin de elaborar los entregables de cada fase del plan. Determinar el plan de costos necesarios que precisan las diferentes fases del plan basado en estimaciones objetivas. Un plan de gestión del proyecto que define las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar los demás planes. Un plan de gestión del alcance donde se define de forma detallada el EDT del proyecto, el producto del mismo y sus entregables. Del mismo modo contendrá el proceso de gestión de cambios al alcance. Una línea base del Cronograma que detallará las actividades del proyecto, su duración, los requisitos de recursos y las restrecciones del mismo. Una línea base del presupuesto desarrollada a partir de los costos estimados de las actividades y los paquetes de trabajo.

42 42 Construir un plan de calidad que garantice la satisfacción de las necesidades por las que el proyecto se ha emprendido. Desarrollar un plan de recursos humanos con la asignación de roles y reponsabilidades para maximizar el uso de los recursos y potencialice su desarrollo. Elaborar un plan de comunicación que garantice la fluidez de la información y el cumplimiento de las expectativas de información de los interesados del proyecto. Desarrollar un plan de gestión de riesgos para gestionar la incertidumbre y evitar impactos negativos en el proyecto o en el alcance de sus objetivos. Desarrollar un plan de adquisiciones para garantizar la disponibilidad y el servicio de aquellos servicios de TI en los que la empresa no está especializada. Un plan de calidad que garantice la satisfacción de las necesidades por las que el proyecto se ha emprendido. Un plan de recursos humanos (RH) que identificará y documentará los roles del proyecto, las reponsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación. Un plan de comunicaciones que detalla las necesidades de información de los involucrados y como se procurarán satisfacer estas necesidades. Un plan de respuesta a riesgos que definirá las actividades de gestión de riesgo a desarrollar durante el proyecto (identifiación, medición, monitoreo y mecanismos de respuesta) Un plan de adquisiciones que permitirá documentar el criterio de toma de decisiones de compra para el proyecto, espificar el enfoque a utilizar e identificar posibles vendedores

43 43 4. DESARROLLO 4.1. Gestión de la Integración Acta de Constitución del Proyecto Fuente: Curso de Seminario de Graduación MAP UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL, A continuación se documenta la necesidad que justifica el proyecto, sus objetivos y una descripción a alto nivel del mismo. ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto 01/08/2013 Desarrollo de un sistema de software en alquiler para gestores contables de PYMES Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad): Integración - Alcance Tiempo Costo Tecnologías de información, Contable Calidad - Recursos Humanos Comunicación Riesgo Adquisición Procesos: Iniciación - Planificación Ejecución Seguimiento y control Cierre Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 01/07/ /12/2015 Objetivos del proyecto (general y específicos) General: Desarrollar un sistema de software en alquiler para gestores contables de PYMES en España a fin proveer una herramienta sencilla para la gestión centralizada de la contabilidad de las PYMES según el Plan Contable General(PGC) para PYME. Específicos: 1. Proveer a las PYMES de un medio sencillo y amigable para el registro de operaciones diarias.

44 44 2. Proveer a las gestoras contables una herramienta que facilite la recolección de las operaciones diarias de las PYMES y su conversión al libro de diario. 3. Permitir la gestión de impuestos y retenciones asociados a las operaciones diarias. 4. Permitir la gestión de libros auxiliares de activos, proveedores y deudores. 5. Permitir a las gestoreas realizar los ajustes y el cierre de período de las PYMES de acuerdo con la normativa vigente. 6. Facilitar la obtención del libro de mayor a las PYMES. 7. Facilitar la obtención de las cuentas cuentas anuales a las PYMES (Cuentas de perdidas y ganancias, Balance y Estado de cambio de patrimonio neto y la Memoria). 8. Proporcionar una línea base para la implementación en gestoras y PYMES. 9. Elaborar los materiales de capacitación necesarios para la puesta en marcha del sistema en gestoras y PYMES. Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) Actualmente, menos de la mitad de las pequeñas empresas españolas facturan de forma electrónica. Esto debido a algunos factores como: la falta de familiarización con las tecnologías de información, la falta de conocimiento contable o de las leyes de factura electrónica, o considerar que los procedimientos caseros son más económicos. Esto hace que recurran a los servicios de gestoras contables que se encargan de transcribir la facturación manual (o de máquina registradora) a los libros oficiales. Este es proceso de transcripción costoso y no hay una disponibilidad diaria de los datos de la contabilidad. Es aquí donde se ha encontrado un nicho en el mercado y la oportunidad de formar a mediano plazo una empresa de software en alquiler. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto Entregables finales del proyecto El producto final del proyecto consta de un sistema de software compuesto por los siguientes entregables: 1. Un módulo para PYMES que permita facturar y registrar operaciones contables diarias de manera sencilla y amigable con o sin conexión al sistema central. 2. Una módulo para centralizar la recolección de las operaciones diarias de las PYMES y convertirlos en movimientos contables del libro de diario.

45 45 3. Un módulo de mantenimiento de impuestos. 4. Un módulo de mantenimiento de datos maestros auxiliares de activos, deudores y acreedores. 5. Un módulo de para realizar los ajustes del proceso de fin de período. 6. Un módulo para la obtención del libro de mayor. 7. Un módulo para la obtención de las cuentas anuales utilizando como base los datos del libro de mayor: Cuentas de perdidas y ganancias, Balance y Estado de cambio de patrimonio neto y la Memoria. 8. Un documento que detalle un plan de implementación modelo para la puesta en marcha del sistema en gestoras y PYME. 9. Un manual de usuario completo de cada uno de los módulos antes descritos, así como ejercicios prácticos para la familiarización con el sistema. Supuestos La información a nivel de cuenta de mayor será suficiente para la gestión de bancos. Aunque están por definir los datos maestros del libro auxiliar de activos serán informativos y mantenidos por el usuario (no se efecturán cálculos). No se harán necesarios en un inicio pero se contemplan para una segunda etapa los informes relacionados con: detalle de libros auxiliares y declaraciones para hacienda. Restricciones El proyecto se realiza con recursos a tiempo parcial ya que no cuenta con un capital propio sino que es una iniciativa en busca de independencia económica. La experiencia contable del equipo de proyecto es a nivel de gran empresa, no de pequeña empresa. Información histórica relevante Existen varios sistemas de gestorias en el mercado (OfiPro, asesoweb, etc) pero estos no son bajo la modalidad de alquiler. Existen en el mercado software de gestión integral (ERP) en alquiler, como por ejemplo agiliza:t pero requieren de un contable en la oficina. Por otro lado la adquisición de un programa ya hecho y su posterior alquiler puede presentar algunos problemas legales.

46 46 Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Cliente(s) directo(s): Dueño de la empresa: Zucethy Obando y Carlos Sánchez (Iniciativa para lograr autonomía) Desarrollador del plan: Carlos Sánchez Cliente(s) indirecto(s): Gestorías contables Pequeñas empresas Realizado por: Firma: Carlos Fdo. Sáchez Rudin Aprobado por: Firma: Plan de dirección del Proyecto En el plan de dirección del proyecto se recogen todos los elementos necesarios para integrar y consolidar todos los planes subsidiarios. i. Ciclo de vida del proyecto En el presente proyecto se utilizará una versión simplificada del ciclo de vida de la Oficina de gestión de Proyectos de la Universidad de San Francisco (2010).

47 47 Iniciativa del proyecto Charter Valoración del proyecto Solicitud de propuesta Plan de integración del proyecto Plan de gestión del alcance Línea base del cronograma Línea base del presupuesto Plan de calidad Análisis de requerimientos Especificación funcional Diseño técnico Plan de pruebas Element os de software Resultado de pruebas Resolució n de incidencia s Solicitude s de cambio Capacitaci ón Manual de usuario Plantilla de implementa ción Documento de cierre de proyecto Lecciones aprendidas Plan de recursos humanos Plan de comunicaciones Plan de riesgos Plan de Seguimiento y control adquisiciones Reportes de desempeño Reportes de calidad Figura 3. Ciclo de vida del proyecto utilizando el modelo de USF PMO (2010) (Elaboración propia)

48 48 ii. Plan de gestión de cambios A continuación se presenta un plan de gestión de cambios basado en la plantilla de Dharma Consulting (2009). Éste describe como se monitoreará y controlará las solicitudes de cambio al proyecto. Plan de gestión de cambios Proyecto:Desarrollo de un sistema de software en alquiler para gestores contables de PYMES Nombre del rol Patrocinador Comité control cambios Director proyecto de de del Persona asignada Zucehty Obando Zucehty Obando Carlos Sánchez Carlos Sánchez Roles Responsabilidades Arbitrar en decisiones empatadas en el comité de control de cambios Decidir qué cambios se rechazan o aprueban Evaluar impacto de las solicitudes de cambio y hacer recomendaciones Involucrado Cualquiera Solicitar cambio cuando lo Tomar decisión y replanificar: Se toma la decisión a la luz de los impactos y se re planifica si es necesario. crea conveniente u oportuno. Niveles de autoridad Total sobre el proyecto Autorizar o rechazar cambios Hacer recomendaciones sobre los cambios Solicitar cambios y preparar solicitudes de cambio El Comité de control de cambios toma una decisión sobre la solicitud: aprobarla, rechazarla (total o parcialmente). O incluso diferirla. Comunica su decisión al director de proyecto quién a su vez actualiza el status en el log de control de Solicitudes de cambios.

49 49 Implantar el cambio: Se realiza el cambio, se monitorea y reporta el estado del cambio. Concluir el proceso de cambio: Asegurar que todo el proceso haya sido seguido correctamente. El director del proyecto replanifica el proyecto para implantar el cambio. Comunica el resultado de la replanificación a los involucrados y coordina con el equipo de proyecto le nueva ejecución. Actualiza el status en el log de control de Solicitudes de cambios. El director de proyecto verifica que todo el proceso de cambio se haya seguido correctamente. Actualiza todos los documentos, registros y archivos correspondientes. Actualiza el status en el log de control de Solicitudes de cambios.

50 50 Tipos de cambio i. ACCION CORRECTIVA / PREVENTIVA: No requiere la aprobación del ii. Comité, en su lugar el director del proyecto tiene la autoridad para aprobarlo y coordinar su ejecución. REPARACIÓN DE DEFECTOS: No requiere la aprobación del Comité, en su lugar el director del proyecto tiene la autoridad para aprobarlo y coordinar su ejecución. iii. CAMBIOS AL PLAN DE PROYECTO: Este tipo de cambios obligatoriamente debe pasar por el proceso de gestión de cambios. Proceso de gestión de cambios Solicitud de cambios: Captar El involucrado elabora la solicitud de cambio las solicitudes y preparar el documento en forma adecuada y precisa. Verificar solicitud de cambios: Asegurar que se ha provisto toda la información necesaria para hacer la evaluación. Evaluar impactos: Evalúa los impactos integrales de los cambios. cuando lo cree conveniente y lo presenta al director de proyectos. El formato de la solicitud se puede encontrar en la parte de Formato de reportes de la sección INTRODUCCIÓNPlanificar las comunicaciones. El director del proyecto analiza y entiende lo que se solicita y sus razones. Verifica y completa la solicitud. Registra la solicitud en el log de control de Solicitudes de cambios. El director del proyecto evalúa los impactos integrales de los cambios en todas las líneas bases del proyecto, en el proyecto en sí, en la empresa y en las entidades externas. Describe los resultados de los impactos calculados y sus recomendaciones en la Solicitud. Actualiza el status en el log de control de Solicitudes de cambios.

51 51 iii. Plan de gestión de la configuración En esta sección se describen los elementos que son configurables, los que requieren un control formal de cambios y el proceso para controlar los cambios a estos elementos. Etapa del ciclo de vida Cód.Ítem Plan de gestión de la configuración Ítems de configuración (IC) Ítem de configuración Responsable generar/ versionar IC Iniciación 1.1 Iniciativa del proyecto Patrocinador N/A Iniciación 1.2. Charter del proyecto Patrocinador N/A Valoración 2.1. Valoración del proyecto Patrocinador N/A Valoración 2.2. Solicitud de propuesta Patrocinador N/A Plan 3.1. Plan de integración del proyecto Dir. proyecto N/A Aprobador versión Plan 3.2. Plan de la gestión del alcance Dir. proyecto Patrocinador Plan 3.3. Línea base del cronograma Dir. proyecto Patrocinador Plan 3.4. Línea base del presupuesto Dir. proyecto Patrocinador Plan 3.5. Plan de calidad Dir. proyecto N/A Plan 3.6. Plan de recursos humanos Dir. proyecto N/A Plan 3.7. Plan de comunicaciones Dir. proyecto N/A Plan 3.8. Plan de riesgos Dir. proyecto Patrocinador Plan 3.9. Plan de adquisiciones Dir. proyecto Patrocinador Diseño 4.1. Análisis de requerimientos Funcional Dir. proyecto Diseño 4.2. Especificación funcional Funcional Dir. proyecto Diseño 4.3. Diseño técnico Funcional Dir. proyecto Construcción 5.1. Plan de pruebas Funcional Dir. proyecto Construcción 5.2. *. Elementos de software Técnico Dir. proyecto

52 52 Pruebas 6.1. Resultado de pruebas y Funcional Dir. proyecto resolución de incidencias Pruebas 6.2. Plan de capacitación Funcional Dir. proyecto Pruebas 6.3. Solicitudes de cambio Dir. proyecto Comité de cambio Implemen Material de capacitación Funcional Dir. proyecto Implemen Manual de usuario Funcional Dir. proyecto Implemen Plantilla de implementación Funcional Dir. proyecto Cierre 8.1. Documento cierre del proyecto Dir. proyecto Patrocinador Cierre 8.2. Lecciones aprendidas Dir. proyecto N/A Control 9.1. Reportes de desempeño Dir. proyecto N/A Control 9.2. Reportes de calidad Dir. proyecto N/A Status para la aprobación de cambios en los elementos Borrador en edición El elemento se encuentra en edición por el responsable de generar la documentación. Una vez que lo considere completo lo enviará para revisión o pruebas según sea la naturaleza del elemento. De no aplicar (N/A) revisión o pruebas, el mismo responsable generará una nueva versión en situación de Aprobado. En revisión/ pruebas El aprobador recibe el elemento y se encarga de analizar su funcionalidad y completitud. En caso de encontrar algún defecto lo remite nuevamente con sus observaciones al responsable del IC. En caso de ser positivo su análisis aprueba el elemento. Aprobado El elemento supera la revisión / pruebas y está a la espera que el director de proyectos cierre la etapa del ciclo de vida para pasar a ser una versión en producción. En producción Una vez cerrada la etapa del ciclo de vida, el elemento se considera en producción y se considera un elemento sólido sobre el cuál trabajar.

53 53 Almacenamiento y aprobaciones Todos los documentos serán almacenados de forma digital en el servidor central. La estructura de directorios corresponderá a la etapa del ciclo de vida y el código del ítem. Las aprobaciones serán provistas por medio de correo electrónico. iv. Plan de gestión de la línea base Para mantener la integridad de las líneas bases para la medición del desempeño se presentará un reporte quincenal con la siguiente información: Plan de gestión de la línea base Estado actual del proyecto Pronóstico Medición del alcance: Avance Pronóstico del costo: estimación costo real vs. Avance planificado. Se indicará el porcentaje completado sobre cada nodo de la EDT. total del proyecto (EAC), estimación del coste para terminar (ETC), variación a la terminación(vac) y el índice de Eficiencia del cronograma: rendimiento para completar (TCPI) variación del cronograma(sv) y Pronóstico del tiempo: fecha fin índice de rendimiento del planificada vs. fecha pronosticada programa (SPI) Eficiencia del costo: variación del coste (CV) y índice de rendimiento del coste (CPI) Revisión de Gestión Problemas por tratar y resolver a nivel de gestión Curva S del Proyecto

54 Plan de Gestión del Alcance Recopilación de los requisitos A continuación se presentan las necesidades planteadas por de los diferentes interesados (el listado completo de interesados se puede apreciar en la sección Identificar los Interesados). Registro de los interesados Cód. Requisito Categoría Interesado R01 Obtener un producto rentable Estratégico R02 Obtener un producto de calidad y rentable. Estratégico R03 Facilitar la implementación y el arranque de Técnico Patrocinador nuevas entidades Gestoras y PYMES R04 Lograr una contabilidad real en las PYMES que cumplan con el Plan General Contable español Legal R05 Realizar ajustes y cierre del periodo de Legal R06 acuerdo con el PGC Obtener libro de mayor de acuerdo al PGC Legal Ministerio de Hacienda R07 Obtener los informes de cuentas anuales de Legal acuerdo con el PGC: Cuentas de pérdidas y ganancias, Balance y Estado de cambio de patrimonio neto y la Memoria R08 Finalizar el proyecto cumpliendo con las restricciones acordadas Estratégico Director del proyecto R09 Mejorar la disponibilidad y la trazabilidad de Estratégico los datos contables Empresas R10 Proveer una interfaz sencilla y amigable Funcional PYMES R11 Poder registrar las operaciones diarias de Funcional forma sencilla

55 55 R12 Permitir la gestión de datos maestros de Funcional activos R13 Permitir la gestión de datos maestros de Funcional terceros (acreedores y deudores) R14 Reducir costos y aumentar la productividad mediante los productos del proyecto Estratégico R15 Proveer un sistema que permita a una Funcional Gestora trabajar con diferentes PYMES R16 Permitir un sistema descentralizado para la Técnico R17 introducción de las operaciones diarias Facilitar la recopilación de los datos de la Técnico Gestoras contables diferentes PYMES R18 Facilitar la conversión de los datos de Funcional operaciones diarias al libro de diario R19 Permitir el registro de impuestos en las Funcional operaciones diarias R20 Contar con un ambiente de trabajo agradable Funcional Equipo de R21 Poder desarrollar sus conocimientos Funcional proyecto

56 Definición del Alcance del Proyecto Fuente: Curso de Planificación del alcance, tiempo y costo MAP UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL, De acuerdo con los requisitos planteados y tras reunirse el patrocinador con el director del proyecto se llega al siguiente acuerdo con respecto al alcance del proyecto: Definición del Alcance del Proyecto Fecha: 1 de agosto del 2013 Desarrollo de un sistema de software en alquiler para gestores contables de PYMES Información General del Proyecto Fases: Iniciación, Valoración, Plan, Patrocinador del Proyecto: Diseño, Construcción, Pruebas, Zucethy Obando Transición, Cierre. Localización: Director del Proyecto: Madrid, España Carlos Sánchez Enfoque del Proyecto Descripción del Proyecto: El proyecto consiste en el desarrollo de un software de contabilidad para gestoras. El mismo se ofrecerá en la modalidad de alquiler a fin de crear una empresa autónoma dedicada a esta área. Objetivo del proyecto : Desarrollar un sistema de software en alquiler para gestores contables de PYMES en España a fin proveer una herramienta sencilla para la gestión centralizada de la contabilidad de las PYMES según el Plan Contable General(PGC) para PYME.

57 57 Objetivos Específicos del Proyecto: 1. Proveer a las PYMES de un medio sencillo y amigable para el registro de operaciones diarias. 2. Proveer a las gestoras contables una herramienta que facilite la recolección de las operaciones diarias de las PYMES y su conversión al libro de diario. 3. Permitir la gestión de impuestos y retenciones asociados a las operaciones diarias. 4. Permitir la gestión de libros auxiliares de activos, proveedores y deudores. 5. Permitir a las gestoreas realizar los ajustes y el cierre de período de las PYMES de acuerdo con la normativa vigente. 6. Facilitar la obtención del libro de mayor a las PYMES. 7. Facilitar la obtención de las cuentas cuentas anuales a las PYMES (Cuentas de perdidas y ganancias, Balance y Estado de cambio de patrimonio neto y la Memoria). 8. Proporcionar una línea base para la implementación en gestoras y PYMES. 9. Elaborar los materiales de capacitación necesarios para la puesta en marcha del sistema en gestoras y PYMES. Abordaje del Proyecto Declaración del Alcance del Proyecto: Entregable Final: Acta de Criterio de Aceptación: Cumplir con todos los cierre de proyecto entregables del proyecto. Entregable 1: Un módulo para PYMES que permita facturar y registrar operaciones contables diarias de manera sencilla y amigable con o sin conexión al sistema central. Criterio de Aceptación: cumplir con todos los requerimientos clasificados como requerimientos legales en la especificación funcional y la totalidad de requerimientos clasificados como críticos en la especificación funcional. También se debe superar el 95% de los escenarios del plan de pruebas relacionados con los requerimientos antes mencionados.

58 58 Entregable 2: Una módulo para centralizar la recolección de las operaciones diarias de las PYMES y convertirlos en movimientos contables del libro de diario Entregable 3: Un módulo de mantenimiento de impuestos. Entregable 4: Un módulo de mantenimiento de datos maestros auxiliares de activos, deudores y acreedores Entregable 5: Un módulo de para realizar los ajustes del proceso de fin de período Entregable 6: Un módulo para la obtención del libro de mayor. Criterio de Aceptación: cumplir con todos los requerimientos clasificados como requerimientos legales en la especificación funcional y la totalidad de requerimientos clasificados como críticos en la especificación funcional. También se debe superar el 95% de los escenarios del plan de pruebas relacionados con los requerimientos antes mencionados. Criterio de Aceptación: el módulo debe permitir crear un impuesto, asociarlo a una cuenta o dos cuentas (auto-repercutido), indicar un porcentaje de cálculo para cada cuenta y poder ingresar en las facturas el impuesto para su cálculo sobre el importe facturado. Criterio de Aceptación: permitir asociar una cuenta del libro de mayor a dato maestro y poder almacenar todos aquellos datos clasificados como requerimientos legales para los reportes acordados como entregables de este proyecto. Criterio de Aceptación: permitir realizar los ajustes descritos en el PGC PYME para el fin de período. También se debe superar el 100% de los escenarios del plan de pruebas relacionados con los requerimientos antes mencionados. Criterio de Aceptación: el libro de mayor debe estar en el formato exigido por el PGC PYME y las pruebas deben demostrar un 100% de fidelidad con respecto a los datos registrados en las operaciones diarias.

59 59 Entregable 7: Un módulo Criterio de Aceptación: los reportes deben estar en para la obtención de las el formato exigido por el PGC PYME y las pruebas cuentas anuales utilizando deben demostrar un 100% de fidelidad con como base los datos del libro respecto a los datos registrados en las de mayor: Cuentas de operaciones diarias. pérdidas y ganancias, Balance y Estado de cambio de patrimonio neto y la Memoria. Entregable 8: Un documento Criterio de Aceptación: el documento debe tener que detalle un plan de como mínimo una plantilla de EDT, una plantilla de implementación modelo para cronograma, una plantilla del presupuesto y un la puesta en marcha del readiness checklist. sistema en gestoras y PYME. Entregable 9: Un manual de Criterio de Aceptación: El manual debe ser usuario completo de cada utilizado y verificado durante la capacitación de uno de los módulos antes este proyecto y tras una valoración final deberá descritos, así como ejercicios obtener un porcentaje de aprobación superior al prácticos para la 85% como nota promedio entre quienes recibieran familiarización con el la capacitación. sistema. Exclusiones: - Datos maestros de bancos. - Cálculo de valores de activos. - Detalle de movimientos de libros auxiliares - Declaraciones para hacienda

60 60 Restricciones / Limitantes / Factores Críticos de Éxito: Calidad: Tener un nivel de exigencia alto en los reglamentos puede afectar los tiempos de entrega y el presupuesto. Alcance: Modificaciones al alcance del proyecto requieren evaluación y aprobación para no impactar calidad, tiempo y presupuesto. El sistema para PYME debe funcionar aún sin estar conectado a una red y debe haber un sistema alternativo para poder registrar los datos posteriormente en caso de fallo eléctrico o informático.. La actual crisis económica española está causando el cierre de empresas gestoras y de PYMES, esto puede afectar a la comercialización del producto una vez terminado. Sin embargo, al ser un sistema en alquiler el compromiso es bajo y no debe ser amortizada sino que se distribuye en el tiempo. Cumplir con los plazos y costes establecidos. Un buen plan de pruebas integrado. La buena clasificación de requerimientos funcionales como legales, negocio o deseable. La buena clasificación de requerimientos técnicos como críticos, alto, medio o bajo. Supuestos: El sistema se ejecutará en equipos de bajos requerimientos ya que las PYMES no tienen como prioridad la compra de activos tecnológicos. Riesgos: 1. La actual crisis puede mellar las inversiones en tecnología. 2. Al ser un proyecto que no cuenta con recursos dedicados, el cumplimiento del cronograma puede requerir ajustes continuos. 3. Poca experiencia en contabilidad para PYME del equipo Autoriza: Autoriza: Zucethy Obando Patrocinador del Proyecto Carlos Sánchez Director del Proyecto

61 Estructura de Desglose de trabajo A continuación el desglose de trabajo por etapa y entregable documental de acuerdo con el ciclo de vida del proyecto. El desglose de trabajo por los siete módulos de los entregables arriba mencionados se representa así: Cuadro 7. Estructura de desglose de trabajo del proyecto (Elaboración propia) 1 EDT Proyecto: Desarrollo de un sistema de software en alquiler para gestores contables de PYMES Análisis de 1.1 requerimientos Modelo de datos Análisis y Diseño 1.2 Especificación funcional 1.3 Diseño técnico Modelo funcional Modelo de comportamiento Diseño de datos Diseño de la arquitectura Diseño de la interface Diseño de los componentes 2 Construcción 3 Pruebas 2.1 Plan de pruebas Elementos de software Resultado de las pruebas integradas Resolución de incidencias Base de datos (BD) Integración del sistema Módulo de facturación y registro de operaciones Módulo para centralizar y convertir operaciones Módulo para el mantenimiento de impuestos Módulo para el mantenimiento de datos de libros auxiliares Módulo para cierre del periodo Módulo para libro de mayor Módulo de obtención de cuentas anuales

62 62 4 Implementación 5 Dirección del proyecto 4.1 Capacitación Manual de 4.2 usuario Plantilla de 4.3 implementación 5.1 Gestión del Plan Gestión de la ejecución Gestión del seguimiento y control Gestión del cierre Plan de integración Plan de gestión del alcance Línea base del cronograma Línea base del presupuesto Plan de calidad Plan de recursos humanos Plan de comunicaciones Plan de riesgos Plan de adquisiciones Ejecución de la Integración Ejecución de la calidad Ejecución de los recursos humanos Ejecución de las comunicaciones Ejecución de las adquisiciones Seguimiento y control de la integración Seguimiento y control del alcance Seguimiento y control del tiempo Seguimiento y control de los costos Seguimiento y control de la calidad Seguimiento y control del desempeño Seguimiento y control de los riesgos Seguimiento y control de las adquisiciones Cierre de las fases Cierre del proyecto Cierre de las adquisiciones

63 Plan de Gestión del Tiempo Definir las actividades Las actividades han sido definidas de acuerdo al método de descomposición mediante investigación sobre los procesos junto con juicio experto o el uso de plantillas de procesos. Un buen ejemplo de descomposición basado en procesos es la sección de análisis y diseño de la EDT. Ésta se descompone utilizando el proceso de ingeniería de software que se expone en la figura 1 de Marchese (2012). Puede apreciarse que los elementos aquí mencionados son los que se descomponen en las tareas del EDT o en paquetes de trabajo cuando se ha considerado paquetes más complejos y simplificables. Figura 4. Traduciendo el análisis en el diseño. Fuente Marchese(2012)

64 64 Cuadro 8. Ejemplo de descomposición de las actividades del Análisis y diseño (Elaboración propia) EDT Descripción En figura 4 1 Análisis y Diseño 1.1 Análisis de requerimientos 1.2 Especificación funcional Modelo de datos Desarrollar descripción de objetos de datos Modelo de análisis Elaborar diagrama de entidad-relación Modelo de análisis Elaborar diccionario de datos Modelo de análisis Modelo funcional Desarrollar especificación de procesos Modelo de análisis Desarrollar diagrama de flujo de datos Modelo de análisis Modelo de comportamiento Elaborar especificación de control Modelo de análisis Elaborar diagrama de transición de estados Modelo de análisis 1.3 Diseño técnico Diseño de datos Modelo de diseño Normalizar los datos Mapear el modelo conceptual a tablas Diseño de la arquitectura Modelo de diseño Diseño de la interface Modelo de diseño Diseño de los componentes del sistema Modelo de diseño A sí mismo para la parte de dirección de proyecto se ha aplicado como plantilla los grupos de proceso, áreas de conocimiento y procesos definidos en el PMBOK08: Cuadro 9. Descomposición de las actividades de dirección (Elaboración propia) EDT Descripción 5 Dirección del proyecto 5.1 Gestión del Plan Plan de integración Plan de gestión del alcance Línea base del cronograma Definir las actividades Secuenciar las actividades Estimar los recursos de las actividades Estimar la duración de las actividades Desarrollar el cronograma Para evitar redundancia, la lista completa de actividades se detalla en la sección Desarrollar el cronograma.

65 Secuenciar las actividades Para la secuenciación de las actividades se ha aplicado el método de diagrama por precedencia de modo que a cada una de las actividades se les ha asignado una o más actividades predecesoras y sucesoras (con excepción la primera y la última actividad). A modo de ejemplo en la Figura 5 se representa la siguiente relación definida en la columna Predecesor. Figura 5. Detalle de la secuenciación de actividades (Elaboración propia)

66 66 La Figura 6. Vista general de la secuencia de actividades. (Elaboración propia)figura 6 muestra, sin detalles, una vista general del diagrama de red del cronograma del proyecto. Esta imagen ilustra el efecto de las dependencias entre actividades sobre el proyecto aun cuando no se ha estimado tiempos. Para evitar redundancia, se ha incluido la lista de actividades y el detalle de sus dependencias en la sección Desarrollar el cronograma. Figura 6. Vista general de la secuencia de actividades. (Elaboración propia)

67 Estimar los recursos de las actividades i. Requisitos de recursos de las actividades Para cada una de las actividades se ha realizado un análisis de los recursos necesarios para llevarla a cabo. El detalle completo del análisis se puede encontrar en la sección Anexo 5: Estimación de los recursos de las actividades. A continuación un ejemplo del análisis de las actividades llevado a cabo: Cuadro 10. Ejemplo de la necesidad de recursos por actividades (Elaboración propia) WBS Descripción de la actividad RRHH Hardware Software PA: Patrocinador DP: Director de Proyecto 2.2 Elementos de software Base de datos (BD) Instalar servidor de base de datos RT SD BD Definir tablas RT SD BD Definir consultas RT SD BD Integración del sistema Analizar reutilización de funciones existentes RT CP KD Implementar paquetes de código común RT CP SD KD Pruebas unitarias de paquetes comunes RT CP SD KD Módulo facturación y reg. de operaciones Implementar código módulo 1 RT CP SD KD Realizar prueba unitaria módulo 1 RF CP SD OF RF: Rol Funcional RT: Rol Técnico US: Usuarios de Gestora y PYME CP: Computadora SD: Servidor de datos BD: Base de datos HM: Herramienta de modelado KD: Kit de desarrollo OF: Suite Ofimática PJ: Software de proyecto

68 68 Así mismo se ha determinado que será necesario: a. Un local para ubicar a las personas que participarán en el proyecto. Debe estar equipado con una red de computadoras con conexión a internet y teléfono para mantener comunicaciones. b. Una impresora en red por si es necesario analizar algún documento en físico. c. Papelería: cuadernos, bolígrafos y papel para la impresora.

69 69 ii. Estructura de desglose de recursos A continuación se presenta un desglose de jerárquico de los recursos identificados para llevar a cabo todas las actividades del proyecto. Proyecto Materiales Inmueble Informático Papelería Espacio de Hardware Software Cuadernos trabajo 3 ordenadores Servidor Base de datos Herramienta de modelado Bolígrafo Red Impresora Kit de desarrollo Suite Ofimática Papel Software de Sistemas proyecto Operativos RRHH Personal Sub- propio contratados Patrocinador Director de proyecto Rol funcional Rol técnico Usuario de Gestora Usuario de PYME Figura 7. Estructura de desglose de recursos (Elaboración propia)

70 Estimar la duración de las actividades Las actividades han sido estimadas utilizando el método de estimación de 3 valores y el juicio experto para asignar los valores más probable (t M ), optimista (t O ) y pesimista (t P ). Una vez asignados los valores a cada actividad se ha calculado la duración esperada (t E ) con la fórmula del método PERT: t E t O + 4t M + = t P 6 Figura 8. Cálculo de la duración esperada de una actividad. Fuente PMBOK (PMI, 2008) A continuación un ejemplo de los valores calculados en las actividades de la EDT: Cuadro 11. Ejemplo del cálculo de tiempos estimados para las actividades (Elaboración propia) WBS Descripción actividad to tm tp te Redondeo Juicio Experto 2.2 Elementos de software Base de datos (BD) Instalar servidor de base de datos 2,0 2,0 4,0 2, Definir tablas 3,0 3,0 4,0 3, Definir consultas 2,0 2,0 3,0 2, Integración del sistema Analizar reutilización de funciones existentes 2,0 2,0 2, Implementar paquetes de código común 5,0 7,0 8,0 6, Pruebas unitarias de paquetes comunes 2,5 3,5 4,0 3,42 3, Módulo facturación y registro de operaciones Implementar código módulo 1 15,0 16,0 18,0 16, Realizar prueba unitaria módulo 1 4,0 5,0 7,0 5,17 5 Existen actividades de gestión diaria/semanal cuya duración dependen de la ejecución de las demás actividades del proyecto o que por su naturaleza no son planificables pero si previsibles. Estas actividades que pertenecen al grupo de ejecución así como seguimiento y control, se les ha asignado un porcentaje del

71 71 tiempo diario del administrador según criterio experto. Su esfuerzo total se ha calculado multiplicando la cantidad de días que llevarán las demás tareas del proyecto que se buscan controlar por el porcentaje de tiempo asignado por día. A continuación se detallan estas actividades: Cuadro 12. Tareas de dirección diarias durante ejecución, seguimiento y control (Elaboración propia) Redondeo Juicio Experto % Cant. Horas WBS Descripción actividad (Esfuerzo) día Días al día Dirigir y Gestionar la ejecución 51,5 28% 184 2: Mejorar competencias del equipo 9,2 5% 184 0: Mejorar interacción y ambiente de trabajo 11,0 6% 184 0: Proporcionar retroalimentación 11,0 6% 184 0: Resolver problemas 11,0 6% 184 0: Gestionar cambios en el equipo 3,7 2% 184 0: Distribuir la información 9,4 5% 188 0: Gestionar las expectativas de los interesados 13,2 7% 188 0: Monitorear y controlar el trabajo 5,5 3% 184 0: Realizar el control integrado de cambios 5,5 3% 184 0: Verificar el alcance mediante los entregables 1,8 1% 184 0: Controlar el estado del alcance (medición) 5,5 3% 184 0: Controlar la situación del cronograma (medición) 5,5 3% 184 0: Controlar la situación de los costos (medición) 5,5 3% 184 0: Validar cambios y entregables 3,7 2% 184 0: Realizar control de situación de la calidad (medición) 5,5 3% 184 0: Informar el desempeño 11,0 6% 184 0: Monitorear y controlar los riesgos 9,2 5% 184 0: Abrir reclamaciones 1,8 1% 181 0: Monitorear estado de las adquisiciones 1,8 1% 181 0:04 TOTAL 99% Los valores empleados para el cálculo de cada una de las actividades se puede encontrar en la sección Anexo 6: Estimación de la duración de las actividades y prorrateo del tiempo. De manera similar, con el fin de evitar redundancia, se puede encontrar la lista completa de tareas y su estimación final en la sección Desarrollar el cronograma.

72 Desarrollar el cronograma i. Línea base del cronograma Tomando en cuenta los recursos definidos para el proyecto, su calendario laboral, la secuencia de actividades y la carga de trabajos de cada recurso se ha establecido el cronograma que se puede apreciar en la Figura 9. Etapas del cronograma del proyecto (Elaboración propia). El detalle de este cronograma se aprecia en la línea base del cronograma que se detalla en el Cuadro 13. Línea base del cronograma (Elaboración propia) y en las Figuras 10 al 15 que muestra cada una de las etapas del proyecto.

73 73 Análisis y diseño Construcción Pruebas Implementación Plan Ejecución, seguimiento y control Cierre Figura 9. Etapas del cronograma del proyecto (Elaboración propia)

74 74 Figura 10. Cronograma de la etapa del Plan (Elaboración propia) Figura 11. Cronograma de la etapa de Cierre (Elaboración propia)

75 Figura 12. Cronograma de las etapas de Ejecución, Seguimiento y Control (Elaboración propia) 75

76 Figura 13. Cronograma de la etapa de Análisis y Diseño (Elaboración propia) 76

77 77 Figura 14. Cronograma de la etapa de Construcción (Elaboración propia) Figura 15. Cronograma de las etapas de Pruebas e Implementación (Elaboración propia)

78 78 Cuadro 13. Línea base del cronograma (Elaboración propia) ID WBS Descripción Días Inicio Fin Predecesor Recursos 1 1 Análisis y Diseño 51,5 días 24-oct ene Análisis de requerimientos 15,5 días 24-oct nov Identificar usuarios 2 días 24-oct oct Funcional Entrevistar usuarios 4 días 28-oct oct-13 3 Funcional;Usuario Gestora;Usuario PYME Recopilar requerimientos del Plan General contable 5,5 días 04-nov nov-13 4 Funcional Realizar sesión para encontrar requerimientos conjuntos 1 día 11-nov nov-13 5 Funcional;Usuario Gestora;Usuario PYME Definir acuerdo sobre requerimientos 1 día 12-nov nov-13 6 Funcional;Usuario Gestora;Usuario PYME Especificar requerimientos 2 días 13-nov nov-13 7 Funcional Especificación funcional 17 días 15-nov dic Modelo de datos 17 días 15-nov dic Desarrollar descripción de objetos de datos 1,5 días 15-nov nov-13 8 Funcional Elaborar diagrama de entidad-relación 2 días 19-nov nov Funcional Elaborar diccionario de datos 2 días 09-dic dic Funcional Modelo funcional 8,5 días 21-nov dic Desarrollar especificación de procesos 5,5 días 21-nov nov Funcional Desarrollar diagrama de flujo de datos 3 días 28-nov dic Funcional Modelo de comportamiento 3 días 03-dic dic Elaborar especificación de control 1,5 días 03-dic dic Técnico Elaborar diagrama de transición de estados 1,5 días 05-dic dic Técnico

79 Diseño técnico 19 días 11-dic ene Diseño de datos 3 días 11-dic dic Normalizar los datos 1 día 11-dic dic Técnico Mapear el modelo conceptual a tablas 2 días 12-dic dic Técnico Diseño de la arquitectura 2,5 días 16-dic dic Analizar reutilización de arquitectura genérica 0,5 días 16-dic dic Técnico Definir distribución del sistema 0,25 días 17-dic dic Técnico Definir estilo de la arquitectura 0,25 días 17-dic dic Técnico Descomponer el sistema en módulos 0,5 días 17-dic dic Técnico Documentar arquitectura 1 día 18-dic dic Técnico Diseño de la interface 7,5 días 11-dic dic Perfilar interfaz gráfica de usuario 7 días 11-dic dic Funcional Definir interfaces de datos entre los componentes 2 días 19-dic dic Técnico Diseño de los componentes del sistema 11,5 días 23-dic ene Identificar clases relacionadas con cada módulo 3 días 23-dic dic-13 31;32 Técnico Identificar clases reutilizables existentes 2 días 27-dic dic Técnico Diseñar clases propias (no-reutilizables) 3 días 31-dic ene Técnico Definir relación entre clases 1 día 07-ene ene Técnico Describir datos persistentes y clases asociadas 1 día 08-ene ene Técnico Elaborar diagrama de comportamiento de clases 1 día 09-ene ene Técnico Agrupar clases en paquetes y componentes 0,5 días 10-ene ene Técnico 41 2 Construcción 98,8 días 15-ene jun Plan de pruebas 10,5 días 15-ene ene-14

80 Definir escenarios de pruebas 7 días 15-ene ene Funcional Preparar entorno de pruebas 2 días 24-ene ene Funcional Definir plan de pruebas y herramientas 1 día 28-ene ene Funcional Definir calendario de pruebas 0,5 días 29-ene ene Funcional Elementos de software 98,8 días 15-ene jun Base de datos (BD) 7 días 15-ene ene Instalar servidor de base de datos 2 días 15-ene ene ;151;152 Técnico Definir tablas 3 días 17-ene ene Técnico Definir consultas 2 días 22-ene ene Técnico Integración del sistema 12,5 días 24-ene feb Analizar reutilización de funciones existentes 2 días 24-ene ene Técnico Implementar paquetes de código común 7 días 28-ene feb Técnico Pruebas unitarias de paquetes comunes 3,5 días 06-feb feb Técnico Módulo facturación y registro de operaciones 15 días 12-feb mar Implementar código módulo 1 15 días 12-feb mar Técnico Realizar prueba unitaria módulo 1 10 días 19-feb mar-14 57FF;46 Funcional[50%] Módulo para centralizar y convertir operaciones 13 días 05-mar mar Alimentar BD para la prueba unitaria módulo 2 1 día 05-mar mar Técnico Implementar código módulo 2 12 días 06-mar mar Técnico Realizar prueba unitaria módulo 2 8 días 12-mar mar-14 61FF;58 Funcional[50%] Módulo para el mantenimiento de impuestos 6,5 días 24-mar abr Implementar código módulo 3 5,5 días 24-mar abr Técnico Realizar prueba unitaria módulo 3 4 días 26-mar abr-14 64FF+1 day;62 Funcional[50%] Módulo para el mantenimiento de datos de libros auxiliares 9 días 02-abr abr-14

81 Implementar código módulo 4 8 días 02-abr abr Técnico Realizar prueba unitaria módulo 4 6 días 07-abr abr-14 67FF+1 Funcional[50%] day; Módulo para cierre del periodo 19 días 14-abr may Alimentar BD para la prueba unitaria módulo 5 3 días 14-abr abr Técnico Implementar código módulo 5 16 días 17-abr may Técnico Realizar prueba unitaria módulo 5 7 días 30-abr may-14 71FF;68 Funcional[50%] Módulo para libro de mayor 6,5 días 13-may may Alimentar BD para la prueba unitaria módulo 6 1 día 13-may may Técnico Implementar código módulo 6 5,5 días 14-may may Técnico Realizar prueba unitaria módulo 6 4 días 16-may may-14 75FF;72 Funcional[50%] Módulo de obtención de cuentas anuales 12,3 días 22-may jun Alimentar BD para la prueba unitaria módulo 7 2 días 22-may may Técnico Implementar código módulo 7 10,3 días 26-may jun Técnico Realizar prueba unitaria módulo 7 4 días 03-jun jun-14 79FF;76 Funcional[50%] 81 3 Pruebas 15 días 12-jun jul Resultado de las pruebas integradas 12 días 12-jun jun Ejecutar los escenarios de prueba 10 días 12-jun jun Funcional Documentar los resultados 2 días 26-jun jun Funcional Resolución de incidencias 14 días 13-jun jul Resolver incidencias 6 días 13-jun jun-14 83SS+1 day Técnico[50%] Repetir ejecución del escenario de prueba 2 días 30-jun jul-14 86;84 Funcional Documentar resolución y nuevo resultado 1 día 02-jul jul Funcional 89 4 Implementación 16 días 08-jul jul Capacitación 5 días 08-jul jul-14

82 Preparar ejemplos para la capacitación 2,5 días 08-jul jul Funcional Elaborar presentación de la capacitación 2,5 días 10-jul jul Funcional Manual de usuario 6 días 15-jul jul Definir ejemplos más significativos para usuarios 1 día 15-jul jul Funcional Redactar Manual de usuario 5 días 16-jul jul Funcional Plantilla de implementación 5 días 23-jul jul Desarrollar readiness checklist 1 día 23-jul jul Funcional Elaborar plantilla de implementación para Gestora contable 2 días 24-jul jul Funcional Elaborar plantilla de implementación para PYMES 2 días 29-jul jul Funcional Dirección del proyecto 276,05 01-jul ago-14 días Gestión del Plan 79 días 01-jul oct Plan de integración 4 días 01-jul jul Desarrollar el plan para la dirección del proyecto 4 días 01-jul jul-13 Dir.Proyecto[25%] Plan de gestión del alcance 11 días 05-jul jul Recopilar requisitos 4 días 05-jul jul Dir.Proyecto[25%]; Patrocinador[25%] Definir el alcance 3 días 11-jul jul Dir.Proyecto[25%]; Patrocinador[25%] Crear el EDT 4 días 16-jul jul Dir.Proyecto[25%] Línea base del cronograma 34 días 22-jul sep Definir las actividades 4 días 22-jul jul Dir.Proyecto[25%] Secuenciar las actividades 8 días 26-jul ago Dir.Proyecto[25%] Estimar los recursos de las actividades 2 días 07-ago ago Dir.Proyecto[25%]

83 Estimar la duración de las actividades 4 días 16-ago sep ;120 Dir.Proyecto[25%] Desarrollar el cronograma 2 días 05-sep sep Dir.Proyecto[25%] Línea base del presupuesto 12 días 09-sep sep Estimar los costos 8 días 09-sep sep Dir.Proyecto[25%] Determinar el presupuesto 4 días 19-sep sep Dir.Proyecto[25%] Plan de calidad 4 días 15-oct oct Planificar la calidad 4 días 15-oct oct Dir.Proyecto[25%] Plan de recursos humanos 4 días 09-ago ago Desarrollar el plan de recursos humanos 4 días 09-ago ago Dir.Proyecto[25%] Plan de comunicaciones 2 días 27-sep sep Planificar las comunicaciones 2 días 27-sep sep Dir.Proyecto[25%] Plan de riesgos 10 días 01-oct oct Planificar la gestión de riesgos 2 días 01-oct oct ;113;116 ;122 Dir.Proyecto[25%] Identificar los riesgos 2 días 03-oct oct Dir.Proyecto[25%] Realizar el análisis cuantitativo de riesgos 2 días 07-oct oct Dir.Proyecto[25%] Realizar el análisis cualitativo de riesgos 2 días 09-oct oct Dir.Proyecto[25%] Planificar respuesta a los riesgos 2 días 11-oct oct Dir.Proyecto[25%] Plan de adquisiciones 2 días 25-sep sep Planificar las adquisiciones 2 días 25-sep sep ;113;116 Dir.Proyecto[25%] Gestión de la ejecución 194,3 21-oct ago-14 días Ejecución de la Integración 184 días 30-oct jul Dirigir y Gestionar la ejecución 184 días 30-oct jul ;141 Dir.Proyecto[28%] Ejecución de la calidad 194,3 días 21-oct ago-14

84 Auditar productos y entregables del Plan 1 día 21-oct oct ;105;106 Dir.Proyecto[50%] ;107;109;11 0;111;112;1 13;115;116; 118;120;122 ;124;125;12 6;127;128; Auditar productos y entregables del Análisis y Diseño 1 día 10-ene ene Dir.Proyecto[50%] Auditar productos y entregables de Construcción 1 día 09-jun jun-14 80;79 Dir.Proyecto[50%] Auditar productos y entregables de las Pruebas 1 día 03-jul jul Dir.Proyecto[50%] Auditar productos y entregables de la Implantación 1 día 31-jul ago Dir.Proyecto[50%] Ejecución de los recursos humanos 188 días 24-oct jul Adquirir el equipo del proyecto 4 días 24-oct oct Dir.Proyecto[80%] Mejorar competencias del equipo 184 días 30-oct jul Dir.Proyecto[5%] Mejorar interacción y ambiente de trabajo 184 días 30-oct jul Dir.Proyecto[6%] Proporcionar retroalimentación 184 días 30-oct jul Dir.Proyecto[6%] Resolver problemas 184 días 30-oct jul Dir.Proyecto[6%] Gestionar cambios en el equipo 184 días 30-oct jul Dir.Proyecto[2%] Ejecución de las comunicaciones 188 días 24-oct jul Distribuir la información 188 días 24-oct jul Dir.Proyecto[5%] Gestionar las expectativas de los interesados 188 días 24-oct jul Dir.Proyecto[7%] Ejecución de las adquisiciones 7 días 24-oct nov Efectuar las adquisiciones de hardware 3 días 24-oct oct Técnico

85 Efectuar las adquisiciones de licencias de software 4 días 29-oct nov Técnico Gestión del seguimiento y control 184 días 30-oct jul Seguimiento y control de la integración 184 días 30-oct jul Monitorear y controlar el trabajo 184 días 30-oct jul ;141 Dir.Proyecto[3%] Realizar el control integrado de cambios 184 días 30-oct jul ;141 Dir.Proyecto[3%] Seguimiento y control del alcance 184 días 30-oct jul Verificar el alcance mediante aceptación de entregables 184 días 30-oct jul ;141 Dir.Proyecto[1%] Controlar el estado del alcance (medición) 184 días 30-oct jul ;141 Dir.Proyecto[3%] Seguimiento y control del tiempo 184 días 30-oct jul Controlar la situación del cronograma (medición) 184 días 30-oct jul ;141 Dir.Proyecto[3%] Seguimiento y control de los costos 184 días 30-oct jul Controlar la situación de los costos (medición) 184 días 30-oct jul ;141 Dir.Proyecto[3%] Seguimiento y control de la calidad 184 días 30-oct jul Validar cambios y entregables 184 días 30-oct jul ;141 Dir.Proyecto[2%] Realizar control de situación de la calidad (medición) 184 días 30-oct jul ;141 Dir.Proyecto[3%] Seguimiento y control del desempeño 184 días 30-oct jul Informar el desempeño 184 días 30-oct jul ;141 Dir.Proyecto[6%] Seguimiento y control de los riesgos 184 días 30-oct jul Monitorear y controlar los riesgos 184 días 30-oct jul ;141 Dir.Proyecto[5%] Seguimiento y control de las adquisiciones 181 días 05-nov jul Abrir reclamaciones 181 días 05-nov jul Dir.Proyecto[1%] Monitorear estado de las adquisiciones 181 días 05-nov jul Dir.Proyecto[1%]

86 Gestión del cierre 195,05 23-oct ago-14 días Cierre de las fases 175,3 23-oct jul-14 días Finalizar todas las actividades del Plan 1 día 23-oct oct FS+1 day Dir.Proyecto[50%]; Patrocinador[50%] Finalizar todas las actividades del Análisis y Diseño 1 día 14-ene ene FS+1 day Dir.Proyecto[50%] Finalizar todas las tareas de la Construcción 1 día 11-jun jun FS+1 day Dir.Proyecto[50%] Finalizar todas las actividades de las Pruebas 1 día 07-jul jul FS+1 day Dir.Proyecto[50%]; Usuario Gestora[50%];Usu ario PYME[50%] Cierre del proyecto 2,75 días 01-ago ago Cerrar actividades de implementación, ejecución y control 1 día 01-ago ago ;138;142 Dir.Proyecto ;143;144;14 5;146;148;1 49;155;156; 158;159;161 ;163;165;16 6;168;170;1 72;173; Revisar cumplimiento de los objetivos 1 día 04-ago ago ;185 Dir.Proyecto;Patro cinador Entregar lecciones aprendidas y documentación 0,25 días 05-ago ago Dir.Proyecto;Patro cinador Cierre de las adquisiciones 0,5 días 04-ago ago Finalizar o traspasar reclamaciones de adquisiciones 0,5 días 04-ago ago Dir.Proyecto

87 87 ii. Utilización de los recursos A continuación se presenta la utilización de los recursos de acuerdo al cronograma. Se puede apreciar que al ser el director del proyecto quién realiza todas las tareas de gestión (incluyendo calidad) hay una buena parte del proyecto que cae sobre su responsabilidad. Del mismo modo existe una sobrecarga prevista de alrededor de un 8% para los meses de abril, junio y julio del 2014 que se derivan de la amplia responsabilidad del director del proyecto. Las actividades que provocan esta sobrecarga tienen relación con la auditoria de la calidad y el cierre de etapas del proyecto. Para esta etapa del proyecto se espera que las tareas de ejecución, seguimiento y control previstas no sean necesarias y así se compensará el tiempo de sobrecarga. En caso contrario se remunerará adecuadamente el tiempo extra. Cuadro 14. Utilización mensual por recurso en horas (Elaboración propia) HORAS jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago Total % Dir. Proyecto 41,6 22,0 42,0 81,0 158,2 158,4 174,3 158,4 150,5 174,2 158,4 174,3 161,3 23, ,8 46% Rol Funcional 48,0 160,0 84,0 84,0 32,0 46,0 36,0 42,0 117,6 146,4 796,0 22% Rol Técnico 48,0 8,0 132,0 144,0 160,0 152,0 176,0 160,0 66, ,4 29% Usuario Gestora 32,0 16,0 4,0 52,0 1% Usuario PYME 32,0 16,0 4,0 52,0 1% Patrocinador 14,0 4,0 10,0 28,0 1% PROYECTO 55,6 22,0 42,0 245,0 358,2 374,4 402,3 350,4 348,5 386,2 360,4 358,3 315,7 33, ,2

88 88 iii. Histograma de hitos Figura 16. Histograma de hitos (Elaboración propia)

89 Plan de Gestión de los Costos Estimar los costos i. Costos de las actividades A continuación se presenta el costo de las actividades agrupadas por fase y cuenta de control. La justificación de los costos se puede encontrar en la siguiente sección: Base de los estimados. Cuadro 15. Costo de las actividades por fase y categoría (Elaboración propia) WBS Descripción Inmueble Papelería Hardware Software RRHH Fase 1 Análisis y Diseño 6.632, , Análisis de requerimientos 2.411,5 1.2 Especificación funcional 1.805, Diseño técnico 2.415,92 2 Construcción , , Plan de pruebas 1.159, Elementos de software ,82 3 Pruebas 1.915, ,44 Resultado de las pruebas 3.1 integradas 1.324, Resolución de incidencias 590,64 4 Implementación 1.766, , Capacitación 552, Manual de usuario 662, Plantilla de implementación 552,00 5 Dirección del proyecto 5.000,00 500, , , , , Gestión del Plan 2.125, Gestión de la ejecución 5.000,00 500, , , , Gestión del seguimiento y control 7.200, Gestión del cierre 807,16 Total ,15

90 90 ii. Base de los estimados Recursos Humanos Para la estimación del coste por hora de los recursos se ha empleado el método estadístico utilizando como referencia el trabajo de Gómez, Perdiguero, Enrique & García (2010) y el del Instituto Nacional de Estadística (2013). Con base en el salario anual expuesto en estos documentos se ha aplicado las siguientes fórmulas: Salario hora Salario Anual 360días 8horas Salario = 1, 7 Salario = hora _ extra hora Figura 17. Fórmulas para el cálculo de los salarios por hora y hora extra (Elaboración propia) De modo que se obtiene la siguiente tabla que es la que se ha empleado para la estimación de las actividades: Cuadro 16. Costo por hora del recurso humano (Elaboración propia) Tipo de Recurso Propio Subcontratado Rol Posición análoga Salario Salario Hora en el mercado anual Hora extra Patrocinador Jefe de ,00 14,40 24,47 del proyecto administración Director del Jefe de ,00 14,40 24,47 proyecto administración Rol Funcional Analista ,00 13,80 23,46 Rol Técnico Programador ,00 10,81 18,37 Usuario Técnico ,00 9,21 15,66 Gestora administrador Usuario Sueldo más ,00 5,38 9,15 PYME frecuente

91 91 Software El software se ha elegido según juicio experto del director del proyecto y se ha consultado el precio en la página de los proveedores. Tanto el precio de los programas como el tipo de cambio fueron consultados el día 15/09/2013. Cuadro 17. Costo del software (Elaboración propia) Referencia Software de proyecto Herramienta de modelado Microsoft Project Standard 2013 Enterprise Architect 10 Corporate Edition Standard License Software Herramientas Coste Proveedor 769,00 Microsoft es-es/project/projectonline-software-deadministracion-decarteras-de-proyectos-enlinea-fx aspx 180,00 Sparx com/products/ea/purchas ($239,00) systems e.html Suite OpenOffice 4.0 0,00 Apache Ofimática Freeware download/index.html Kit de desarrollo Base de datos Sistema Operativo (servidor) Visual Studio Professional ,00 Microsoft com/store/mseea/es_es/ pdp/productid SQL Server ,00 Microsoft Standard Edition ($ com/download/4/f/7/4f Licencias de $209 [x2]) E E-420D-971F- 53CECB6778BD/SQL_Se acceso del cliente rver_2012_licensing_dat asheet_and_faq_mar20 12.docx Windows 8 Pro 279,99 Microsoft om/es-es/windows/buy Total 2.833,99

92 92 Hardware De acuerdo con Tecnología PYME (2010) un equipo de servidor básico pude conseguirse por 1.000,00 y uno de configuración media por 4.000,00 a 5.000,00 euros por lo que para este proyecto estimaremos 4.500,00 para la adquisición del servidor. Además será necesario adquirir el sistema operativo para el servidor por lo que ya ha sido incorporado el coste en la sección de software. El costo de la impresora ha sido estimado mediante criterio experto en 200,00 ya que no es necesario un equipo industrial por el volumen de usuarios, ni de documentos. Por último, no se ha estimado las computadoras de los diferentes recursos ya que estos deberán contar con uno propio como parte de las condiciones de contratación. Papelería Para la compra de papel, tinta, cuadernos y bolígrafos se ha estimado 500,00 a lo largo del proyecto (alrededor de 35,70 euros por mes). Inmueble Se ha estimado mediante juicio experto y consultando diferentes sitios inmobiliarios que es posible alquilar un espacio de trabajo para 2 o 3 personas por 450,00 al mes con agua, luz y servicios comunitarios incluidos. Además debe tomarse en cuenta para el flujo de caja una fianza del inmueble equivalente a dos meses de alquiler (900,00 ) que será recuperado al final del contrato. Sólo será necesario el inmueble después de la etapa de planificación y tampoco será necesario durante los últimos días de la implementación. Para el tema de telecomunicaciones los diferentes proveedores (Movistar, Vodafone, Yoigo, Orange) ofrecen paquetes de telefonía fija, ADSL y teléfono móvil por 50,00 al mes (con una permanencia de 6 meses).

93 Determinar el presupuesto i. Línea base del presupuesto La línea base del presupuesto está conformado por el costo de la actividades del proyecto más la reserva por contingencia. De modo que agrupando las actividades del proyecto por etapa tenemos el siguiente resultado: Cuadro 18. Línea base del presupuesto (Elaboración propia) EDT Descripción Etapa Reserva de contingencia % 1 Análisis y Diseño 6.632,48 464,27 7% 1.1 Análisis de requerimientos 1.2 Especificación funcional 1.3 Diseño técnico 2 Construcción ,02 845,39 7% 2.1 Plan de pruebas 2.2 Elementos de software 3 Pruebas 1.915,44 134,08 7% 3.1 Resultado de las pruebas integradas 3.2 Resolución de incidencias 4 Implementación 1.766,40 123,65 7% 4.1 Capacitación 4.2 Manual de usuario 4.3 Plantilla de implementación 5 Dirección del proyecto , ,85 3% 5.1 Gestión del Plan 5.2 Gestión de la ejecución 5.3 Gestión del seguimiento y control 5.4 Gestión del cierre Total , ,25 Línea base del presupuesto ,40 Reserva de gestión 5% (no incluye contingencia) 3.032,66 Presupuesto total del proyecto ,06

94 94 ii. Flujo de caja El flujo de caja refleja cómo se presentarán los costos a lo largo del proyecto, de manera que se contemple dentro de los medios de financiación. También se puede apreciar en el flujo esperado de los costos en la curva S del proyecto jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago Total RRHH 800,64 316,80 604, , , , , , , , , , ,11 478, ,16 Papel. 35,70 35,70 35,70 35,70 35,70 35,70 35,70 35,70 35,70 35,70 35,70 35,70 35,70 35,70 499,80 Software 769, , ,99 Hardware 200, , ,00 Alquiler 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450, ,00 Fianza 900,00-900,00 0,00 Telecomuni. 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 500,00 Total 1.805,34 352,50 640, , , , , , , , , , ,81 513, ,95 Figura 18. Curva "S" del proyecto (Elaboración propia)

95 Plan de Gestión de la Calidad Fuente: Curso de Planificación de la Calidad - MAP UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL, Política de calidad El presente proyecto debe cumplir con los requerimientos acordados con el cliente según los las métricas de calidad dentro del presupuesto y el tiempo planificado garantizando así la plena satisfacción del cliente Objetivos de la calidad Cumplir como mínimo con un 90% de los entregables del proyecto en plazo. Cumplir con un desempeño superior al 90% en los tiempos del proyecto. Cumplir con un desempeño superior al 90% en los costes del proyecto. Tener como máximo un 20% de funcionalidades con errores durante las pruebas integradas. Tener un grado de satisfacción del cliente en usabilidad de un 80% como mínimo Factores relevantes de la calidad Cuadro 19. Factores relevantes de la calidad (Elaboración propia) Factor Cumplimiento de entregables Desempeño del proyecto en tiempo Desempeño del proyecto en costo Índice de Errores en pruebas Definición del factor Porcentaje de entregables finalizados Cumplimiento del proyecto con respecto a cronograma Cumplimiento del proyecto con respecto a presupuesto Funcionalidades con errores reportadas durante las pruebas

96 96 Grado de usabilidad Satisfacción del cliente con la usabilidad del sistema al finalizar las pruebas Métricas de calidad Cuadro 20. Métricas de la calidad (Elaboración propia) Factor Métrica (s) Definición de métrica Resultado esperado Responsable Cumplimiento Cumplimento de Entregables en Índice Director de entregables fecha / Entregables del entregables totales proyecto Desempeño SPI: Schedule Costo de trabajo Índice Director del proyecto performance Index realizado / Costo de del en tiempo trabajo planificado proyecto Desempeño CPI: Cost Presupuesto Índice Director del proyecto performance Index consumido / del en costo Presupuesto proyecto planificado Índice de Índice de Funcionalidades Índice Director errores en funcionalidades con errores / del pruebas con errores Funcionalidades proyecto reportadas durante total las pruebas Grado de Porcentaje grado Valoración del Porcen- Director usabilidad de satisfacción del usuario taje del cliente con la proyecto usabilidad sistema

97 Línea base de la calidad Cuadro 21. Línea base de la calidad (Elaboración propia) Factor Objetivo de calidad Métrica Frecuencia / momento de medición Frecuencia / momento de reporte Cumplimiento > 90% Cumplimento de Semanal Semanal de entregables entregables Desempeño > 0.90 SPI: Schedule Semanal Semanal del proyecto performance Index en tiempo acumulado Desempeño > 0.90 CPI: Cost Semanal Semanal del proyecto performance Index en costo acumulado Índice de < 0.20 Porcentaje de Diaria Semanal errores en funcionalidades con durante las pruebas errores reportadas pruebas durante las pruebas Grado de > 80% Porcentaje grado Al finalizar Cierre de usabilidad de satisfacción del las pruebas etapa de cliente con la pruebas usabilidad sistema

98 Matriz de actividades de la Calidad Cuadro 22. Matriz de actividades de la calidad (Elaboración propia) Entregable Requisito Actividades prevención y control Frecuencia Responsable Plan de PMBOK08, EDT, Control: Evento Director proyecto Presupuesto y Aprobación único del Tiempos Patrocinador proyecto Informe de Métricas Control: Semanal Director estado Aprobación del patrocinador proyecto Reunión Métricas y problemas Control: Mensual Director mensual Aprobación del patrocinador proyecto Aprobación Modificaciones a Control: Evento bajo Director de cambios alcance, presupuesto Aprobación del necesidad del y tiempo Comité cambio proyecto Cierre de Entregables Control: Evento Director proyecto completos y métricas Aprobación único del finales patrocinador proyecto Sistema en Cumplir con acuerdo Prevención: Mensual Director alquiler para de requerimientos Revisión del gestores avances proyecto contables Control: de PYMES Aprobación del Patrocinador

99 99 Plantilla de Abarcar todas las Control: Evento Director implemen- tareas para implantar Aprobación del único del tación el sistema en una Patrocinador proyecto Gestora o una PYME Manual de Abarcar todas las Control: Evento Director usuario funcionalidades Aprobación del único del descritas en los Patrocinador proyecto casos de uso Capacita- Cubrir material de Control: Evento Director ción Plantilla de Aprobación del único del implantación y usuarios proyecto manual de usuario finales con ejemplos Documen- Cumplir con Prevención: Semanal Director tación del entregables Avances del proyecto especificados en EDT Control: proyecto Aprobación del patrocinador Plan de mejora continua A fin de realizar mejoras en los procesos del proyecto se debe seguir estos pasos que son ampliamente utilizados por autores como Castañeda y Arancibia (2009): 1. Delimitar el proceso. 2. Determinar la oportunidad de mejora. 3. Tomar información sobre el proceso. 4. Analizar la información levantada. 5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso. 6. Aplicar las acciones correctivas. 7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas. 8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso.

100 Plan de Gestión de los Recursos Humanos Fuente: Curso de Planificación de los Recursos Humanos y las Comunicaciones MAP - UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL, Roles y responsabilidades i. Descripción de los roles y responsabilidades Con la finalidad de cumplir con los objetivos trazados, se establecen los siguientes roles y responsabilidades dentro del equipo del proyecto:

101 101 Cuadro 23. Roles y responsabilidades del proyecto (Elaboración propia) Rol Competencias Responsabilidades Autoridad Patrocinador Visión estratégica Habilidades humanas y políticas Autorizar y asignar presupuesto de recursos para las adquisiciones. Asistir a las presentaciones claves que le convoque el director del proyecto Revisar y aprobar la documentación final del proyecto Autorizar o cancelar el proyecto. Director del proyecto Profesional en tecnologías de información o contable Experiencia en la dirección de proyectos con conocimiento del PMBOK08 Tener conocimientos contables básicos Poseer cualidades para la administración de proyectos Convocar y dirigir reuniones de seguimiento Administrar el proyecto: control de tiempos, control de entregables, velar por el alcance de las metas y objetivos, controla cronogramas, recursos, etc. Asegurar la calidad del proyecto Revisar los diferentes documentos del proyecto. Mantener una comunicación efectiva con el patrocinador Administrar las diferentes áreas del proyecto: alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, adquisiciones riesgos, comunicaciones, integración.

102 102 Rol Amplia experiencia en Asistir a reuniones de seguimiento Definir y validar Funcional procesos contables Liderar las sesiones de trabajo de procesos de Experiencia en el modelado requerimientos negocio y de negocio y recolección de requerimientos Velar por que los requerimientos sean pertinentes, completos y oportunos funcionalidad del sistema. Las habilidades Modelar y diseñar los procesos de negocio. interpersonales que le Asegurar que los datos sean validados con permitan ser un mediador respecto a los sistemas fuente adecuado entre el negocio y el responsable técnico. Convocar a las personas precisas, quienes realmente conocen el negocio Aprobar documentos de pruebas, documentos de implementación y de capacitación Rol Técnico Profesional de sistemas de Desarrollar los productos. Definir y construir información Comunicar avances según cronograma. la arquitectura Tener al menos 2 años de experiencia en programación y bases de datos Documentar los productos. Mantener comunicación permanente con el Funcional y Director de proyecto. técnica del sistema (hardware y software)

103 103 Usuarios 3 años de experiencia en su Ayudar a documentar los procesos. Proveer requisitos finales área de negocio (gestoras o Comunicar requerimientos al funcional. y valoración de la (Gestora y PYME) PYME) Participación activa en la Valorar la usabilidad del sistema. usabilidad. contabilidad de su área de negocio

104 104 ii. Matriz de los roles y responsabilidades La matriz de roles y responsabilidades establece la relación entre responsabilidad y rol para cada producto del proyecto. Cuadro 24. Matriz de roles y responsabilidades (Elaboración propia) E ejecuta, P participa, C coordina, R revisa, A autoriza Patrocinador Director del proyecto Rol Funcional Técnico Usuarios finales Acta de constitución A E Alcance del proyecto A E Plan de proyecto A E Documentación del proyecto A E Requerimientos del sistema A R E,C P Modelado del negocio R,A E P Diseño de base de dato R,A E lógicas y físicas Pruebas R C,E,A P P Cronogramas, control de E,P,R,C, A tiempos, entregables y recursos Capacitación y manual de R,A E usuario Plantilla de implementación R,A E Aseguramiento de la calidad E,P,R,C,A Comunicaciones y reuniones E,P,R,C,A de seguimiento Cierre del proyecto A,R E,C

105 Organigrama del proyecto El organigrama que se presenta a continuación describe la organización básica del plan de gestión de los Recursos Humanos. Patrocinador Director del proyecto Rol Funcional Rol Técnico Usuario Gestora Usuario PYME Figura 19. Organigrama del proyecto (Elaboración propia) Plan para la dirección del personal i. Adquisición del personal El director del proyecto realizará todo el proceso de selección externa, apoyándose en el patrocinador. Se contratarán los recursos por medio de subcontratación por un paquete de horas de trabajo para las actividades especificadas. La contratación se realizará en base a las competencias del aspirante y al perfil del rol que se busca cubrir. Así mismo se solicitará a cada recurso subcontratado que posea una computadora portátil para trabajar (esta no será provista por el proyecto). El puesto de trabajo será promocionado entre contactos de confianza y por medio de las diferentes web de bolsa empleo (ejemplos: infoempleo.com, infojobs.com, loquo.com, madrid.trabajos.com, etc.).

106 106 En caso de requerirse un cambio de integrantes de equipo o de adquisición de algún recurso nuevo, se requiere aprobar un requerimiento de cambio por parte del comité de cambios. ii. Calendario de los recursos El horario de los recursos está definido por un horario standard de 8 horas diarias. Es decir, de lunes a viernes de 9 de la mañana a las 14h y de las 15h a las 18h. Se deben considerar los feriados de ley, que se utilizarán durante el proyecto: 15/08/2013 Día de la asunción 06/01/2014 Día de reyes 12/10/2013 Día de la hispanidad 27/03/2014 Jueves santo 01/11/2013 Día de todos los santos 28/03/2014 Viernes santo 09/11/2013 Virgen de la Almudena 01/05/2014 Día del trabajador 06/12/2013 Día de la Constitución 02/05/2014 Día comunidad Madrid 25/12/2013 Navidad 25/07/2014 Santiago apóstol 01/01/2014 Año nuevo A excepción del director del proyecto el resto de los recursos tomarán vacaciones en los periodos de inactividad. El director del proyecto tomará vacaciones al inicio del proyecto entre el 19 y el 30 de agosto del iii. Criterios de liberación del personal Con excepción del director, que tiene dedicación exclusiva al proyecto una vez terminada la fase de planificación, los demás recursos podrán participar en otros proyectos siempre y cuando se respete la disponibilidad del tiempo estipulado para sus actividades (definidas en la línea base del cronograma). Por lo tanto cualquier modificación a las fechas de las actividades deberá ser negociada con

107 107 anterioridad entre el director del proyecto y los recursos involucrados para no afectar su disponibilidad fuera del proyecto. iv. Necesidades de capacitación No se contempla capacitaciones específicas dentro del proyecto, los recursos serán contratados tomando en cuenta la idoneidad de su experiencia y sus conocimientos. v. Reconocimiento y recompensas No se ha contemplado un rubro específico para el reconocimiento y recompensa de los recursos, en su lugar se aplicará un incentivo con respecto a su rendimiento versus plan. Es decir, el importe restante de la reserva de contingencia será repartido entre el Funcional y el Técnico equitativamente una vez finalizada la etapa de implementación: Cuadro 25. Reserva de contingencia por fase (Elaboración propia) Reserva de EDT Descripción contingencia 1 Análisis y Diseño 464,27 2 Construcción 845,39 3 Pruebas 134,08 4 Implementación 123,65 5 Dirección del proyecto 1.147,85 Total 2.715,25 Si el equipo termina a tiempo se repartirá el 100%. En caso contrario se repartirá el importe de la reserva que no haya sido consumido.

108 108 Con respecto al reconocimiento, se harán en privado y también se emitirán recomendaciones destacables en espacios profesionales como Linkedin.com de modo que puedan ser utilizados en futuros oportunidades de búsqueda de empleo. vi. Cumplimiento Se trabajara por contrato, de manera que los recursos deberán registrarse como autónomos y realizar todos los trámites necesarios por sí mismos como proveedores del proyecto. vii. Seguridad De acuerdo con la legislación española son los trabajadores autónomos quienes están obligados a cotizar desde el primer día de su actividad y están obligados a notificar su baja el último día que finalizan sus actividades por cuenta propia. Se exigirá el informe de vida laboral para garantizar que los trabajadores están en regla y están cubiertos por la seguridad social Plan de Gestión de las Comunicaciones Identificar los Interesados A continuación se documentan los detalles relacionados con los interesados en el proyecto.

109 109 Cuadro 26. Registro de Interesados (Elaboración propia) Registro de los interesados Interesado Principal expectativa Temas Influencia Ámbito Posición Patrocinador Obtener un producto de calidad y rentable. Retorno de inversión, Estrategia Muy alta Interno Partidari o Director del proyecto Finalizar el proyecto cumpliendo con las restricciones acordadas Equipo de Tener un ambiente de trabajo agradable y proyecto donde puedan desarrollar sus conocimientos Empresas Reducir costos y aumentar la productividad Gestoras mediante los productos del proyecto Empresas Mejorar la disponibilidad y la trazabilidad de PYMES los datos contables Ministerio de Lograr una contabilidad real en las PYMES Hacienda que cumplan con el Plan General Contable español Cumplimiento objetivos y restricciones Alta Interno Partidari o Ambiente de trabajo, Media Interno Partidari desarrollo profesional o Costos, usabilidad Alta Externo Partidari o Calidad, Costos, Alta Externo Partidari usabilidad o Calidad y normativa Muy alta Externo Neutral Competencia Fracaso del proyecto Competitividad Baja Externo Opositor

110 Planificar las comunicaciones El presente plan tiene por objetivo Determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y definir cómo abordarlas a fin de finalizar con éxito el proyecto y evitar factores que conduzcan al fracaso. i. Técnicas y herramientas tecnológicas Se deberá utilizar las siguientes herramientas para aprobación y comunicación: Chat: Por medio de Google talk, se podrá realizar cualquier comunicación informal con respecto al proyecto. Sin embargo, no es la vía oficial para aprobación de documentos. Para aprobación de documentos, se deberá realizar vía correo electrónico utilizando Gmail (todo miembro del equipo de proyecto deberá tener una cuenta de correo electrónico en Google). Todo documento deberá ser subido al directorio del proyecto (que estará en el mismo servidor de la base de datos) siguiendo los lineamientos del Plan de gestión de la configuración descrito en el Plan de dirección del Proyecto. Todos y cada uno de los documentos con sus aprobaciones deberán ser adjuntas a dicho directorio. Para conferencias, se podrá utilizar la herramienta de Google Hangout para compartir la pantalla y video. ii. Matriz de comunicaciones La matriz de comunicaciones pretende plasmar las necesidades de información de los diferentes involucrados y las responsabilidades sobre estas comunicaciones. A continuación se presenta la matriz de comunicación de este proyecto:

111 111 Cuadro 27. Matriz de comunicaciones (Elaboración propia) Tipo de comunicación Frecuencia Propósito Medio Patrocinador Dir. Proyecto Rol Funcional Rol Técnico Usuarios Reunión de inicio Inicio del Alinear expectativas y Presencial &correo A E D D D proyecto objetivos Informes de avance y Semanal Informar avance y tomar Correo A E D D rendimiento medidas preventivas Informe de incidencias y Bajo Informar cambios y tomar Correo A E D D cambios al proyecto requerimiento medidas correctivas Reunión de equipo Quincenal Analizar ambiente de Presencial &correo A E D D trabajo y rendimiento Cierre de planificación Cierre etapa Aceptar hito Presencial &correo A E Cierre de análisis y diseño Cierre etapa Aceptar hito Presencial &correo A E D V Cierre de construcción Cierre etapa Aceptar hito Presencial &correo A V E Cierre de implementación Cierre etapa Aceptar hito Presencial &correo A E V Reunión de aceptación, Final del Comunicar logros, aceptar Presencial &correo A E D D cierre y lecciones aprendidas proyecto proyecto y mejorar la organización D(Destinatario), E (Emisor), A (Aprueba), V (Valida)

112 112 iii. Formato de reportes Informe de avance y rendimiento Cuadro 28. Informe de avance y rendimiento (Elaboración propia) Avance # Proyecto: Semana: Fechas cubiertas: Estado: Estado actual del proyecto Medición del alcance: Real % / Planificado % Eficiencia del cronograma: Variación del cronograma(sv): Índice de rendimiento del programa (SPI): Eficiencia del costo: Variación del coste (CV): Índice de rendimiento del coste (CPI): Pronóstico Pronóstico del costo: Estimación costo total del proyecto (EAC): Estimación del coste para terminar (ETC): Variación a la terminación(vac): Índice de rendimiento para completar (TCPI): Pronóstico del tiempo: Fecha fin planificada / / Fecha pronosticada / /

113 113 Revisión de Gestión Problemas por tratar y resolver a nivel de gestión Curva S del Proyecto Informe de incidencias y cambios al proyecto - Solicitudes de cambios - Para informar de incidencias y cambios se empleará la misma plantilla empleada para las solicitudes de cambio. Cuadro 29. Plantilla de solicitud de cambio (Elaboración proipia) Plantilla de solicitud de cambio Proyecto:Desarrollo de un sistema de software en alquiler para gestores contables de PYMES Nº de cambio: Fecha de solicitud: Urgencia del cambio: / / Muy Alta / Alta / Media / Baja Descripción del cambio: Solicitante: Director del proyecto: Razones del cambio: Impacto en el negocio: Evaluación (A rellenar por el director del proyecto) Impacto en el negocio: Beneficios: Costos del cambio:

114 114 Acuerdo: Decisión (A rellenar por el Comité de cambio) Fecha: / / Firma del patrocinador: Documentación Anexa Minuta de reunión Cuadro 30. Plantilla de minuta de reunión (Elaboración propia) Minuta # Proyecto: Tema: Lugar: Fecha y hora: 1. Asistencia Nombre Rol Presente/Ausente 2. Agenda de la reunión Hora Tema Responsable Resultado 3. Acuerdos Tema Acuerdo Tomado por: 4. Compromisos adquiridos Tema Compromiso Responsable Fecha compromiso

115 Plan de Gestión de los Riesgos Para el plan de gestión de riesgos se ha utilizado como referencia las plantillas de gestión de riesgos presentadas en Dharma Consulting(2007). A continuación se realiza el desarrollo de la plantilla para el presente proyecto Plan de gestión de riesgos i. Metodología Cuadro 31. Metodología para gestión de riesgos. Fuente: Dharma Consulting (2007) Proceso Descripción Herramientas Fuente de información Planificación de Gestión de los Riesgos Identificación de Riesgos Análisis Cualitativo de Riesgos Análisis Cuantitativo de Riesgos Planificación de Respuesta a los Riesgos Elaborar Plan de Gestión de PMBOK08 Patrocinador y los Riesgos director de proyecto Identificar que riesgos pueden afectar el proyecto y documentar sus características Evaluar probabilidad e impacto Establecer ranking de importancia Evaluar el impacto monetario del riesgo Definir respuesta a riesgos Planificar ejecución de respuestas Checklist de Patrocinador y riesgos director de proyecto Matriz de Director de Probabilidad e proyecto Impacto Análisis Plan de cualitativo proyecto Costo de la actividad Director de proyecto

116 116 Seguimiento y Control del Riesgos Verificar la ocurrencia de Riesgos. Supervisar y verificar la ejecución de respuestas. Verificar aparición de nuevos riesgos Patrocinador, Director de proyecto, equipo del proyecto y usuarios. ii. Roles y responsabilidades En el presente proyecto la mayor parte del trabajo de riesgos recae sobre el director del proyecto, sin embargo los demás involucrados tienen la responsabilidad de alertar y facilitar información que ayude al director del proyecto. Cuadro 32. Roles y responsabilidades de la gestión de riesgos (Elaboración propia) Rol Proceso Responsabilidad Director del Todos Dirigir la actividad, responsable directo, proveer definición y ejecutar actividad proyecto Seguimiento y control Abrir una solicitud de cambio Resto del equipo Todos Facilitar información y alertar de cualquier cambio en los riesgos

117 117 iii. Periodicidad y presupuesto A continuación se desglosa el presupuesto dedicado en la gestión de los riesgos: Cuadro 33. Desglose del presupuesto de la gestión de riesgos (Elaboración propia) EDT Descripción Periodicidad Presupuesto Planificar la gestión de riesgos Al inicio del proyecto 57, Identificar los riesgos Al inicio del proyecto y en 57, Realizar el análisis cuantitativo de riesgos cada reunión quincenal 57, Realizar el análisis cualitativo de riesgos (presupuesto incluido en 57, Planificar respuesta a los riesgos monitorear) 57, Monitorear y controlar los riesgos En cada reunión quincenal 1.059,84 Total 1.347,84 iv. Probabilidad e impacto de los riesgos Para el presente proyecto se emplea la probabilidad e impacto presentado en el PMBOK08. Estos valores se pueden apreciar en la Figura 20. Definición de Escalas de Impacto para cuatro objetivos. Fuente: PMBOK (PMI, 2008). Figura 20. Definición de Escalas de Impacto para cuatro objetivos. Fuente: PMBOK (PMI, 2008)

118 118 v. Estructura de desglose del riesgo (RBS) A continuación las categorías y subcategorías en las que se estructuran los riesgos. Proyecto Técnico Externo Organizacional Dir. del proyecto Requisitos Subcontratistas Financiamiento Estimación Tecnología Normativa Comunicación Complejidad e Mercado interfaces Figura 21. RBS: Estructura de desglose del riesgo (Elaboración propia)

119 Identificar los riesgos Cuadro 34. Riesgos identificados (Elaboración propia) Código Causa RT01 Poca participación de los usuarios finales RT02 Computadoras obsoletas del equipo de proyecto RT03 Carencia de base de datos en PYMES Categoría (RBS) Técnico/ Requisitos Técnico/ Tecnología Técnico/ Complejidad e Interfaces Descripción del riesgo Referencia EDT Si los usuarios claves brindan los requerimientos a un nivel de detallo muy alto al Funcional, éste podría resolver detalles relevantes de una manera inadecuada o pasar por alto requisitos no evidentes Si los aspirantes a formar parte del proyecto poseen equipos que no poseen los requerimientos mínimos con respecto al software empleado podría haber un retraso en las contrataciones o un aumento del presupuesto por la compra de computadoras Al requerirse un registro de datos descentralizado la definición de la arquitectura puede complicarse ya que no se contará con las facilidades que brinda una base de datos Línea base del cronograma Plan de adquisición del personal/adquisi ción del personal Definición del alcance

120 120 RE01 Contratación Externo/ Si al integrante del equipo le ofrecen una Plan de recursos 1.* por horas es Sub- oportunidad externa donde se le pagará el humanos 2.* poco atractiva contratista tiempo completo en lugar de las horas que se le 3.* pagan por actividades (como es el caso de este 4.* proyecto), podría haber un alto grado de rotación de recursos lo que perjudicaría el rendimiento del proyecto RE02 Desconocimie Externo/ El Funcional está familiarizado con los procesos Definición del nto de la Normativa contables españoles en general, sin embargo, alcance normativa para no conoce la normativa específica para PYMES PYME por lo que tras realizar el estudio de la misma puede haber aspecto de interpretación que pueden guiar a futuros cambios no planificados. RE03 Crisis Externo/ Si la crisis económica que vive la sociedad Acta de Todo el económica Mercado española continua podría dificultarse la constitución del proyecto dificulta introducción en el mercado para un software proyecto entrada al nuevo y sin referencias de utilización mercado de empresas desconocidas

121 121 RE04 Muestra Externo/ La muestra de usuarios PYME es insignificante Plan de recursos limitada de Mercado con respecto al mercado que existe por lo que humanos usuarios los requerimientos podrían ser muy específicos finales PYME y poco útiles para otro tipo de empresas PYME RO01 Fondos de Organi- El presente proyecto es un emprendimiento con Acta de Todo el financiamiento zacional/ fondos propios del patrocinador y el director del constitución del proyecto limitados Financia- proyecto. Si hay situaciones externas que proyecto miento requieran disponer de estos fondos el financiamiento del proyecto puede peligrar. RD01 Dependencia Dirección/ Si el director del proyecto sufre alguna EDT Todo el del director de Estimación eventualidad o enfermedad el proyecto puede proyecto proyecto verse retrasado ya que no se cuenta con holguras en la gestión ni un respaldo RD02 Disponibilidad Dirección/ El tiempo de asignación de los involucrados al Plan de parcial para Comuni- proyecto es puntual y muy limitado. Esto podría comunicaciones comunicación cación provocar que decaiga el interés en los asuntos del proyecto del proyecto, generando re-trabajo, malos entendidos e incluso decisiones erróneas.

122 Realizar el análisis cualitativo de los riesgos De acuerdo con el PMBOK08 el análisis cualitativo de los riesgos consiste en evaluar combinadamente la probabilidad de ocurrencia y el impacto de los riesgos para priorizarlos. Sobre los riesgos que resulten priorizados se podrán tomar acciones posteriores o realizar otros análisis. Los valores empleados para el análisis del impacto son los definidos en la Figura 20. Definición de Escalas de Impacto para cuatro objetivos. Fuente: PMBOK (PMI, En esta se puede apreciar la definición de muy bajo (0,05), bajo (0,10), moderado (0,20), alto (0,40) y muy alto (0,40) para cada una de los objetivos de costo, calendario, alcance, y calidad. La columna impacto es el valor combinado de los efecto en los cuatro objetivos y la columna índice (que a su vez define la Prioridad) es producto del impacto x la probabilidad. Los valores de probabilidad se describen del siguiente modo: Cuadro 35. Descripción de la probabilidad del riesgo (Elaboración propia) Probabilidad Descripción 0,90 Muy Probable 0,70 Bastante Probable 0,50 Probable 0,30 Poco Probable 0,10 Muy Poco Probable Los valores han sido asignados a cada riesgo de acuerdo a juicio experto del director de proyecto y el patrocinador. Fuente: Curso de Planificación de Riesgos MAP - UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL, 2012.

123 123 Cuadro 36. Análisis cualitativo del riesgo (Elaboración propia) Código Riesgo RT03 RE04 RE01 RD02 RD01 Causa Carencia de base de datos en PYMES Muestra limitada de usuarios finales PYME Contratación por horas es poco atractiva Disponibilidad parcial para comunicaciones Dependencia del director del proyecto Impacto Impacto Impacto Impacto Probabilidace Índi- calendario Impacto costo alcance calidad Prioridad 0,20 0,4 0,80 0,80 0,55 0,70 0,39 Alto 0,20 0,20 0,80 0,40 0,40 0,90 0,36 Alto 0,80 0,40 0,10 0,20 0,38 0,90 0,34 Alto 0,10 0,10 0,80 0,80 0,45 0,70 0,32 Alto 0,80 0,80 0,10 0,05 0,43 0,70 0,30 Moderado

124 124 RE02 RT01 RO01 RE03 RT02 Desconocimiento de la normativa para PYME Poca participación de los usuarios finales Fondos de financiamiento limitados Crisis económica dificulta entrada al mercado de empresas desconocidas Computadoras obsoletas del equipo de proyecto 0,40 0,40 0,40 0,40 0,40 0,70 0,28 Moderado 0,10 0,10 0,40 0,40 0,25 0,70 0,18 Moderado 0,80 0,10 0,10 0,10 0,28 0,70 0,17 Moderado 0,05 0,05 0,80 0,05 0,24 0,70 0,17 Moderado 0,20 0,10 0,05 0,05 0,10 0,90 0,09 Bajo

125 Realizar análisis cuantitativo de los riesgos Según PMBOK08 el análisis cuantitativo de los riesgos consiste en analiza numéricamente el efecto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto. Este se aplica a los riesgos priorizados en la sección anterior Realizar el análisis cualitativo de los riesgos. El valor original de la actividad proviene de la línea base de costo en la EDT, al igual que el número de días original proviene de la línea base del calendario. El valor de Reserva PxIt proviene de la multiplicación de los valores especificados en la sección anterior para el impacto en el calendario y la probabilidad de ocurrencia. De manera similar Reserva PxIc corresponde a la multiplicación del impacto en costos y la probabilidad de ocurrencia. Fuente: Curso de Planificación de Riesgos MAP - UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL, 2012.

126 126 Código Riesgo RT03 RE04 RE01 WBS * 2.* 3.* 4.* Índice Prioridad Cuadro 37. Análisis cuantitativo del riesgo (Elaboración propia) Reserva PxIc Reserva PxIt Valor original Costo Valor original Calendario + Valor Esperado Costo + Valor Esperado Calendario 0,39 Alto 0,14 0, ,92 27,5 días 351,11 7,7 días 0,36 Alto 0,18 0, ,68 6,5 días 266,16 1,17 días 0,34 Alto 0,72 0, , días ,77 65,27 días RD ,32 Alto 0,07 0, ,88 9,5 días 1.082,88 0,66 días

127 Planificar la respuesta a los riesgos A continuación se presentan las posibles acciones para reducir las amenazas a los objetivos del proyecto que se presentan con prioridad Alta. En el caso del presente proyecto el responsable del riesgo siempre es el director del proyecto por lo que se omite esta columna. Fuente: Curso de Planificación de Riesgos MAP - UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL, Cuadro 38. Respuesta a los riesgos (Elaboración propia) Código Riesgo RT03 RE04 Estrategia Mitigar Aceptar activamente Acciones preventivas Respaldos Disparador Ampliar estimación de diseño y construcción Trabajar con La construcción para incorporar un conexión a del registro de sistema de trabajo que internet y webservices a sufrir retrasos factura empieza permita utilizar ficheros locales para el registro de facturas Mitigar: Subcontratar un Seleccionar un área de segundo Un mercado de las PYME usuario PYME requerimiento para iniciar y procurar sólo para entra en debate un diseño escalable verificar requerimientos

128 128 Establecer un término RE01 Transferir contratación por objetivo, en caso de no cumplir con éste el subcontratado deberá Ninguno Ausencias o llegadas tardías relevantes indemnizar al proyecto Establecer un KPI (key RD02 Mitigar Pedir plazo de respuesta mínimo y confirmación de lectura perfomance indicator) de tiempo de Correos sin respuesta respuesta a correos RD01 Mitigar Delegar tareas de gestión menos complejas a otros colabores del equipo Aceptar: Pagar horas extras de gestión al director Horas extras del director sobrepasan el 10% Incluir en el contrato del rol funcional una Solicitudes de garantía para cubrir cambio RE02 Trasferir arreglos por Ninguno relacionadas negligencias en con ajustes para diferencias con la PYME normativa PYME

129 129 El director Hacer partícipes a los tienen dudas RT01 Mitigar usuarios finales en el proceso de construcción Ninguno sobre el dominio de los (revisión de prototipos) requerimientos y pruebas por parte del rol Funcional RO01 Mitigar Conseguir más inversionistas para el proyecto Aceptar: Reducir alcance del proyecto El índice de desempeño de costes del proyecto es > 1 RE03 Aceptar Ofrecer el software de forma gratuita a algunas empresas para mejorar el producto y promocionarlo Ofrecer 3 meses el producto con garantía de reembolso en caso de no gustarle el producto Índices de inversión en software por parte de las PYME según cámara de industria RT02 Transferir Como parte de la contratación del equipo se establecerán requerimientos mínimos del equipo informático que deben tener Mitigar: Adquirir mediante leasing el equipo informático Se encuentra que uno de los equipos no cumple con los requerimientos técnicos mínimos

130 Plan de Gestión de las Adquisiciones Fuente: Curso de Planificación de las adquisiciones MAP - UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL, Matriz de adquisiciones A continuación se presenta la matriz de adquisiciones del proyecto que será la guía para la contratación de servicios y adquisición de bienes a lo largo del ciclo de vida.

131 131 Cuadro 39. Matriz de adquisiciones (Elaboración propia) Producto Criterios de éxito Cantidad Necesidad Tipo de Restricciones Inicio de Costo /Unidad de para el: compra compra aprox. medida Local Oficina amueblada en 10 meses Inicio de Contrato Debe Una vez 450 buen estado para 2 o 3 análisis y por ubicarse aprobado el (+ 900 personas. Debe contar diseño tiempo dentro de la proyecto rembol- con WC, electricidad y zona de la M- sable por cableado para 40 para deposito) comunicaciones. facilitar el transporte. Tele- Conexión ADSL de 10 meses Inicio de Contrato Ninguna. Una vez 50 comunicación 10GB velocidad + análisis y por contratado teléfono fijo. diseño tiempo el local Software de Como mínimo debe 1 licencia Inicio de la Contrato Ninguna. Una vez 769 proyecto contar con herramientas planificació precio fijo aprobado el gestión de alcance, n proyecto tiempo, recursos y presupuesto.

132 132 Herramienta Debe contar con casos 1 licencia Inicio de Contrato Los datos de Durante la 180 de modelado de uso, flujos de datos, análisis y precio fijo exportación planificación diagrama de clases, diseño deben ser arquitectura, diagrama compatibles de estados y diccionario con la suite de datos. ofimática Suite Como mínimo debe 4 licencias Inicio del Contrato Compatible Una vez 0 Ofimática contar con hoja de proyecto precio fijo con suite aprobado el Free- cálculo, presentaciones Microsoft proyecto ware y procesador de Office palabras. Kit de Herramienta de 1 licencia Inicio de Contrato Ninguna Durante el 615 desarrollo desarrollo robusta cons- precio fijo análisis y (buena reputación en el trucción diseño mercado), para aplicaciones web o de escritorio, compatible con la base de datos.

133 133 Base de Base de datos robusta 1 licencia Inicio de Contrato Conexión Durante el 990 datos (controlar cientos de con al cons- precio fijo para análisis y conexiones y capacidad menos 2 trucción ordenador diseño almacenamiento). Debe conexione desarrollador soportar control de s y funcional seguridad y consultas predefinidas que mejoren el rendimiento Servidor Servidor de gama 1 servidor Inicio de Contrato Garantía de 3 Durante el media. Procesador de cons- por años como análisis y cuatro núcleos, 8 GB de trucción licitación mínimo diseño memoria RAM, y cuatro duros de 500 GB configurados en RAID5 Sistema Compatible con la base 1 licencia Inicio de Contrato Ninguna. Durante el 279,99 Operativo de datos. cons- precio fijo análisis y (Servidor) trucción diseño Impresora Impresora con escáner 1 unidad Inicio del Contrato Garantía de 1 Una vez 200 y fotocopiadora. proyecto precio fijo años como aprobado el mínimo proyecto

134 Criterios de selección de proveedores A continuación se presentan los criterios de selección de los proveedores, según la categoría del producto, en el orden de importancia de los mismos según juicio experto del administrador de proyectos. Cuadro 40. Criterios de selección de proveedores por producto (Elaboración propia) Producto Local Telecomunicación Software en general Base de datos Servidor Sistema Operativo (Servidor) Impresora Criterios de selección proveedor 1. Precio 2. Estado de las instalaciones 3. Ubicación 1. Precio 2. Velocidad de conexión 3. Nivel de madurez del proveedor 1. Nivel de madurez del proveedor 2. Precio 3. Escalabilidad de soluciones 1. Número de profesionales disponibles para consultas en el mercado 2. Precio 3. Nivel de madurez del producto 4. Escalabilidad de soluciones 1. Garantía y soporte 2. Precio 3. Nivel de madurez del producto 4. Respaldo de manufactureras al proveedor 1. Compatibilidad con la base de datos 2. Estabilidad del producto 3. Precio 1. Garantía 2. Precio

135 Enunciado del Trabajo Contractual De acuerdo con Figuerola (2012) el Enunciado del Trabajo Contractual describe el producto o servicios que se planea adquirir a un proveedor externo con suficiente detalle como para permitir que los posibles vendedores determinen si están en condiciones de proporcionar dichos productos, servicios o resultados requeridos. A continuación se presente en forma breve las generalidades por tipo de contrato que se buscan para cada tipo producto y servicio que el proyecto requiere. Contrato del Inmueble - Condiciones: Un espacio de trabajo para 2 o 3 personas con agua, luz y servicios comunitarios incluidos. El espacio será empleado durante 10 meses y se requiere una fianza máxima de dos meses. Se plantea utilizar la plantilla estándar de alquiler de la comunidad de Madrid. - Propuesta: Se busca dentro de la comunidad de Madrid - Evaluación técnica: seguro del inmueble, ubicación y medios de transporte cercanos. - Evaluación financiera: pagos de impuestos y tasas municipales al día. - Recursos: 4.500, ,00 de fianza - Garantías: fianza controlada por una entidad financiera. - Gestión de la relación y manejo de conflictos: El contrato se expedirá a nombre del patrocinador. El dueño del inmueble es responsable de gestionar tramites con aseguradora o compañías de servicio, en caso de incumplimiento la entidad financiera que controla la fianza de devolverá el dinero de inmediato al patrocinador.

136 136 Contratos de Software - Condiciones: El software a adquirir es de distribución masiva y no tiene condiciones negociables por lo que es responsabilidad del proyecto analizar y aceptar las condiciones ofrecidas por el proveedor. - Propuesta: Existe una propuesta base de acuerdo a los criterios de selección planteados en la sección Matriz de adquisiciones. - Evaluación técnica: está a cargo del rol técnico y se hará de acuerdo a los criterios de éxito planteados en la sección Matriz de adquisiciones. - Evaluación financiera: N/A. - Recursos: 2.833,99 - Garantías: 1) Se requiere disponibilidad del instalador en caso de pérdida de los programas, 2) Se requiere reembolso del dinero en caso de fallo que inhabilite su uso. - Gestión de la relación y manejo de conflictos: La licencia se hará bajo el nombre del patrocinador y este será el responsable en caso de conflicto con los proveedores. Contratos de Hardware - Condiciones: El hardware a adquirir debe cumplir con las condiciones. - Propuesta: Se solicitará una propuesta a diferentes proveedores con base en los criterios de éxitos planteados en la evaluación técnica. - Evaluación técnica: está a cargo del rol técnico y se hará de acuerdo a los criterios de éxito planteados en la sección Matriz de adquisiciones, así como el tiempo en garantía. - Evaluación financiera: Se tomará en cuenta antigüedad del proveedor y el índice de endeudamiento. - Recursos: 4.700,00 - Garantías: Se requiere una garantía de 2 años como mínimo para reemplazo completo o de partes.

137 137 - Gestión de la relación y manejo de conflictos: El hardware será comprado a nombre del patrocinador, sin embargo, la gestión de la relación la hará el rol técnico. Contratos de Recursos Humanos - Condiciones: El tipo de contrato es por objetivo pero se pagará por hora trabajada. La persona a ser contratada verificará la estimación recibirá de las tareas a cumplir que le han sido entregadas por parte del director del proyecto. Este le dará las tareas del proyecto, su estimación y el alcance del mismo. Una vez que ha analizado lo que se espera de él confirmará la estimación o solicitará las modificaciones. Se podrían pagar horas extras en caso de que el director del proyecto y el patrocinador considerarán que la tarea se ha complicado por factores ajenos a la persona contratada, en este caso la persona contratada es la encargada de analizar y justificar las horas extras necesarias. Por cuestiones de presupuesto y comodidad, se espera que la persona a ser contratada utilice un ordenador propio que cumpla con las características técnicas mínimas para el proyecto. - Propuesta: Se publicará un anuncio con los puestos disponibles en diferentes webs de bolsa laboral. También se buscarán personas referenciadas por redes sociales (linkedin) o por conocidos. - Evaluación técnica: Se hará analizará el curriculum vitae como primer filtro y posteriormente se hará una entrevista con preguntas técnicas y personales para determinar la idoneidad para el puesto. La misma entrevista será aplicada a todos los concursantes para homogenizar los resultados y hacer una comparación objetiva. - Evaluación financiera: N/A. - Recursos: 5 personas, ,16 que serán pagados por rol y hora como lo plantea el Cuadro 16. Costo por hora del recurso humano (Elaboración propia). - Garantías: Los objetivos de la tarea deben ser cumplidos. Las horas extras serán pagadas únicamente si el director del proyecto y el patrocinador acuerdan que

138 138 el incremento en la complejidad de la tarea no es por negligencia de la persona ejecutante. - Gestión de la relación y manejo de conflictos: El director del proyecto es el responsable de gestionar la relación y los conflictos con las diferentes personas contratadas.

139 CONCLUSIONES Tras la elaboración del proyecto final de graduación es importante destacar las siguientes conclusiones acerca del presente plan de proyecto: El uso del PMBOK08 como plantilla para el cumplimiento de los objetivos específicos de este proyecto ha facilitado el cumplimiento del objetivo general del Proyecto Final de Graduación: Elaborar un plan de gestión para el desarrollo de una sistema de software contable en alquiler para gestores contables de PYMES en España. De acuerdo con lo expuesto en el presente plan se determina que el proyecto es realizable en poco más de 13 meses (incluyendo la planificación) y con un presupuesto total de ,06. De igual se detalla a continuación algunas conclusiones que servirán para mejorar éste u otros planes de proyecto en el futuro. La participación de un único usuario PYME, aunque reduce costes, es un sesgo muy poco representativo para los requerimientos de un sector tan amplio del mercado. (Áreas: Alcance) Hay una gran dependencia del director del proyecto en cuanto a tareas de gestión, aunque es positivo que se aproveche su capacidad al 100%, también hay un riesgo latente en caso de enfermedad o cualquier eventualidad. (Áreas: Plan de Dirección y Recursos Humanos) El poco paralelismo durante en la ejecución de las actividades del proyecto, causa que éste se prolongue y se requiera más horas y recursos en la gestión de la ejecución, el seguimiento y control del mismo. En el presente proyecto esto se ve reflejado en el hecho de que más de la mitad del costo en recursos

140 140 humanos (25.227,82 de ,16 ) recaen sobre actividades de dirección. (Áreas: Tiempo y Costos) La contratación de recursos por actividades/horas, a pesar de ser una opción económica, generará conflictos de compromiso en los componentes del equipo de proyecto lo que es un peligro para el logro de los objetivos del mismo. El actual proyecto presenta, aún sin iniciar la fase de ejecución, dos riesgos altos relacionados con la disponibilidad y compromiso del equipo de proyecto. (Áreas: Recursos Humanos, Comunicación y Costos) La actual crisis económica es un factor que limita la inversión y puede representar un riesgo para la comercialización del producto pero también es un elemento que lleva a las empresas a buscar opciones más baratas y que prorrateen el costo.

141 RECOMENDACIONES Con base en el aprendizaje plasmado en las conclusiones del proyecto se hacen las siguientes recomendaciones sobre el plan de proyecto: Con el fin de evitar re-trabajo en futuros proyectos es recomendable crear una base de datos de plantillas de documentos y herramientas que siguen las mejores prácticas presentadas por el PMBOK08. El plan de proyecto presenta una línea base para el arranque del mismo, sin embargo, al finalizar su elaboración siempre será posible encontrar mejoras por lo que se debe tratar como un documento vivo que puede seguir analizando opciones al inicio de cada fase del ciclo de vida. Es recomendable de acuerdo a lo planteado en el análisis de los riesgos que el proyecto redefina su mercado objetivo para enfocarse en un único sector PYME (seleccionado por volumen o por área de oportunidad) de modo que tenga un producto puntero que sirva de punta de lanza en el sector. (Área: Alcance) Se recomienda que el director del proyecto delegue algunas de las actividades de gestión en otros recursos (por ejemplo el envío sistemático semanal de reportes o auditorias de calidad), de modo que exista una holgura en la capacidad de gestión y las actividades se abaraten. (Áreas: Plan de Dirección y Recursos Humanos) Es posible reducir los costos de dirección aprovechando paralelismos entre las actividades de la ejecución del proyecto lo que acortará el tiempo del proyecto al igual que el tiempo de gestión. En el caso del presente proyecto es recomendable estudiar la situación del mercado laboral para contratar siete técnicos en lugar de uno, ya que podría haber una reducción de alrededor de

142 ,60 (58 días menos) en gestión de si se construyen los 7 módulos de forma paralela. (Áreas: Tiempo y Costos) Para aumentar el compromiso y la disponibilidad de los componentes del equipo del proyecto es recomendable realizar un análisis de los costos de una contratación a tiempo completo durante los meses de mayor actividad versus los costes estimados por los riesgos que genera la contratación por actividades/horas. (Áreas: Recursos Humanos, Comunicación y Costos) Dentro del actual panorama económico español se recomienda el enfoque estratégico de un software en alquiler que prorratee el costo del producto y sea una forma de amortizar la inversión. De igual manera para la comercialización del producto se recomienda implantar el programa de forma gratuita en algunas empresas voluntarias que sirva como carta de presentación una vez estabilizado los procesos de negocio. También es recomendable ofrecer la devolución del dinero si el producto no es del agrado del cliente tras los 3 primero meses de uso. Durante este tiempo el equipo debe hacer visitas semanales para asegurarse que el sistema está siendo utilizado. Una adecuada gestión del cambio y un acompañamiento de los usuarios en los primeros meses será clave para distinguir el producto. La promoción del producto se hará con visitas a las PYMEs, destacando las ventajas de un sistema en alquiler y presentando los casos similares que se han visto beneficiados. La recomendación boca a boca es fundamental en un área como las PYMEs. Así mismo habrá un seguimiento de los negocios visitados a fin de mantenerse presente como alternativa en la cabeza de los clientes.

143 BIBLIOGRAFÍA Castañeda, Tania, y Arancibia, Ada. (2009). Planificación: Proyecto estudio de factibilidad de una Central Eléctrica en Latinoamérica. Dharma Consulting, 89. Dharma Consulting. (2007). Caso completo: planificación del proyecto. Extraído el 01 de septiembre, 2013 del sitio web de e-dharma: Dharma Consulting. (2009). Ejemplo de plan de gestión de cambios. Extraído el 01 de septiembre, 2013 del sitio web de e-dharma: Eyssautier de la Mora, Maurice. (2002). Metodología de la Investigación. Cuarta Edición. México, D.F.: Ecafsa : Thomson Learning, Figuerola, Norberto. (2012). El enunciado de Trabajo o SOW. Extraído el 31 de octubre, 2013 del sitio Web: Fundación IFR-Banco Mundial. (n.d.). Las NIIF para las PYMES. Extraído el 21 de julio, 2013 del sitio Web de IFRS: Workshop_Outline_and_Overview _of_ifrs_for_smestraduccionyrt.ppt FSB. (n.d.). FSB Mandate. Extraído el 21 de julio, 2013 del sitio Web de FSB: FSB. (n.d.). FSB History. Extraído el 21 de julio, 2013 del sitio Web de FSB:

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147 8. ANEXOS 147

148 148 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto 01/08/2013 Plan de gestión para el desarrollo de un sistema de software en alquiler para gestores contables de PYMES Areas de conocimiento / Area de aplicación (Sector / Actividad): procesos: Integración - Alcance Tiempo Tecnologías de información, Contable Costo Calidad - Recursos Humanos Comunicación Riesgo Adquisición / Proceso: Planificación Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 01/08/ /09/2013 Objetivos del proyecto (general y específicos) General: Elaborar un plan de gestión para el desarrollo de una sistema de software contable en alquiler para gestores contables de PYMES en España según las mejores prácticas presentadas por el PMBOK del Project Management Institute(PMI). Específicos: 1. Integrar los diversos procesos y actividades en un plan de gestión de integración del proyecto con el fin crear la sinergía deseada entre los diferentes planes. 2. Establecer el plan del alcance del proyecto y sus principales entregables de forma clara con el fin de controlar los objetivos. 3. Definir el plan de gestión del tiempo, con las actividades necesarias, así como tiempos estimados de estas y la mejor relación entre ellas a fin de elaborar los entregables de cada fase del plan. 4. Determinar el plan de costos necesarios que precisan las diferentes fases del plan basado en estimaciones objetivas. 5. Construir un plan de calidad que garantice la satisfacción de las necesidades por las que el

149 149 proyecto se ha emprendido. 6. Desarrollar un plan de recursos humanos con la asignación de roles y reponsabilidades para maximizar el uso de los recursos y potencialice su desarrollo. 7. Elaborar un plan de comunicación que garantice la fluidez de la información y el cumplimiento de las expectativas de información de los interesados del proyecto. 8. Desarrollar un plan de gestión de riesgos para gestionar la incertidumbre y evitar impactos negativos en el proyecto o en el alcance de sus objetivos. 9. Desarrollar un plan de adquisiciones para garantizar la disponibilidad y el servicio de aquellos servicios de TI en los que la empresa no está especializada. Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) Actualmente, menos de la mitad de las pequeñas empresas españolas facturan de forma electrónica. Esto debido a algunos factores como: la falta de familiarización con las tecnologías de información, la falta de conocimiento contable o de las leyes de factura electrónica, o considerar que los procedimientos caseros son más económicos. Esto hace que recurran a los servicios de gestoras contables que se encargan de transcribir la facturación manual (o de máquina registradora) a los libros oficiales. Este es proceso de transcripción costoso y no hay una disponibilidad diaria de los datos de la contabilidad. Es aquí donde se ha encontrado un nicho en el mercado y la oportunidad de formar a mediano plazo una empresa de software en alquiler. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto Entregables finales del proyecto El producto final del PFG consta de un Plan para la gestión del proyecto que contempla los siguientes entregables: 1. Un plan de gestión del proyecto que define las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar los demás planes. 2. Un plan de gestión del alcance donde se define de forma detallada el EDT del proyecto, el producto del mismo y sus entregables. Del mismo modo contendrá el proceso de gestión de cambios al alcance. 3. Una línea base del Cronograma que detallará las actividades del proyecto, su duración, los requisitos de recursos y las restrecciones del mismo.

150 Una línea base del presupuesto desarrollada a partir de los costos estimados de las actividades y los paquetes de trabajo. 5. Un plan de calidad que garantice la satisfacción de las necesidades por las que el proyecto se ha emprendido. 6. Un plan de recursos humanos (RH) que identificará y documentará los roles del proyecto, las reponsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación. 7. Un plan de comunicaciones que detalla las necesidades de información de los involucrados y como se procurarán satisfacer estas necesidades. 8. Un plan de respuesta a riesgos que definirá las actividades de gestión de riesgo a desarrollar durante el proyecto (identifiación, medición, monitoreo y mecanismos de respuesta) 9. Un plan de adquisiciones que permitirá documentar el criterio de toma de decisiones de compra para el proyecto, espificar el enfoque a utilizar e identificar posibles vendedores. Supuestos Los formatos de facturación electrónica están disponibles al público en general A pesar de la variada naturaleza de las pequeñas empresas, es posible desarrollar una sistema guía por área. Es posible encontrar un dispositivo lo suficientemente sencillo para la utilización en cualquier pequeña empresa. Restricciones Equipo de trabajo consta de 1 persona a tiempo parcial. No se cuenta con experiencia contable de pequeñas empresas El tiempo de desarrollo del proyecto es de tres meses. Información histórica relevante Existen varios sistemas de gestorias en el mercado (OfiPro, asesoweb, etc) pero estos no son bajo la modalidad de alquiler. Existen en el mercado software de gestión integral (ERP) en alquiler, como por ejemplo agiliza:t pero requieren de un contable en la oficina. Por otro lado la adquisición de un programa ya hecho y su posterior alquiler puede presentar algunos problemas legales. Identificación de grupos de interés (Stakeholders)

151 151 Cliente(s) directo(s): Dueño de la empresa: Carlos Sánchez y Zucethy Obando (Iniciativa para lograr autonomía) Desarrollador del plan: Carlos Sánchez Cliente(s) indirecto(s): Gestorías contables Pequeñas empresas Realizado por: Carlos Fdo. Sáchez Rudin Firma: Aprobado por: Luis Diego Argüello Araya Firma:

152 152 Anexo 2: EDT PFG: Plan de gestión para el desarrollo de un sistema de software en alquier para gestores contables de PYMES Documento (Seminario de Graduación) Desarrollo del PFG (Tutoría) Lectoría Avance1: Charter, EDT y Cronograma Avance1: Plan de dirección de integtación Informe de lectores Avance2: Introducción y Marco Teórico Avance2: Plan de gestión del Alcance, EDT y entregables Sustentación Avance3: Marco metodológico, Resumen ejecutivo y Bibliografía Avance3: Cronograma y Presupuesto Aprobación PFG Avance4: Integración y formato Avance 4: Plan de Calidad, Plan de RH y Plan Comunicaciones Derechos de graduación Entregable final: Charter firmado Avance5: Plan de Riesgos y Plan de adquisiciones Avance 6: Conclusiones, Recomendaciones, Dedicatoria y Agradecimiento Entregable final: Documento aprobado por tutor

153

154 154 Anexo 3: CRONOGRAMA cronograma.mpp

155 155 Anexo 4: PLAN GENERAL CONABLE para PYME PGC PYME (C ).pdf Fuente: Ministerio de Economía y Hacienda (2007).