Dimensiones estratégicas cognitiva s en el posicionamiento competitivo

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1 Dimensiones estratégicas cognitiva s en el posicionamiento competitivo FRANCISCO JO S É MÁ S RU I Z JESÚS ES T É V E Z GA R C Í A Departamento de Economía Financiera, Técnicas de Mercado y Publicidad Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales El objetivo de este trabajo consiste en identificar la dimensiones estratégicas cogni - tivas que los decisores de un sector utilizan para competir, y el análisis de las mismas tratando de demostrar si son ampliamente compartidas, si coinciden con las utilizadas en la literatura, y si se manifiestan interrelaciones entre ellas. La metodología aplicada utiliza un enfoque cognitivo de recogida de información e identificación de dimensiones estratégicas, y análisis factorial para conocer su estructura interna. Como resultado de la aplicación empírica realizada en nuestro país se detectan cincuenta y cuatro varia - bles competitivas interrelacionadas, utilizadas habitualmente en la literatura, aunque no son ampliamente compartidas por los decisores. 1. I N T R O D U C C I Ó N La estrategia competitiva comprende una serie de actividades encaminadas a posicionar a la empresa en la industria. Postura que atribuye la obtención de las ventajas competitivas a una posición producto mercado y una configuración de actividades internas que la refuerza. Las actividades consideradas se interpretan habitualmente en términos de una serie de dimensiones observadas (PO R T E R, 1980) o percibidas como importantes para la estrategia por la dirección de la empresa (DE S S y DA V I S, 1984 ). Una de las dificultades más importantes, y sobre la que menos acuerdo existe en la investigación empírica, se refiere a las variables relevantes para conseguir una especificación segura de los componentes (dimensiones) de la estrategia de las empresas en un determinado sector industrial. Un cierto consenso emerge, sin embargo, al imponerse el criterio de que las dimensiones son universales e invariables entre industrias, siendo si-

2 10 FRANCISCO JOSÉ MÁS RUIZ - JESÚS ESTÉVEZ GARCÍA 200/00 tuacional su especificación mediante variables concretas en cada una de ellas. En todo caso, las dimensiones estratégicas consideradas deben ser consistentes con las teorizadas como más importantes para distinguir entre aproximaciones de los competidores a su mercado. Los primeros en plantear la cuestión fueron PO R T E R (1980) y GA L B R A I T H y SC H E N D E L (1983), identificando una lista de dimensiones estratégicas claves con las que una empresa puede posicionarse de forma diferenciada. Por el contrario, otros autores parten de la Psicología Cognitiva ( KE L L Y, 1955; FR A N- S E L L A y BA N N I S T E R, 1977; RE G E R, 1990; RE G E R y HU F F, 1993) para especificar con precisión las dimensiones estratégicas latentes en el pensamiento gerencial. Esta corriente deriva las dimensiones estratégicas claves que los decisores de la industria utilizan para analizar la competencia en la misma. En consecuencia, la literatura distingue claramente los estudios empíricos donde los directivos del sector crean sus propias dimensiones para describir las estrategias competitivas de las empresas, de aquellos trabajos que utilizan un conjunto común de variables suministradas por los investigadores. Mientras que los primeros representan una línea de investigación reciente y parten de fuentes de datos sobre las percepciones de los directivos a través de encuestas, los últimos constituyen la corriente mayoritaria y utilizan, normalmente, información secundaria contable y fin a n c i e r a. En un nivel intermedio, otros trabajos (DE S S y DA V I S, 1984; FO M B R U N y ZA J A C, 1987) miden las percepciones de los directivos acerca de unas dimensiones teóricamente s i g n i ficativas que son establecidas directamente por el investigador. En esta línea, se han dirigido la mayoría de estudios en el ámbito del Marketing, centrándose sobre todo en las percepciones de los consumidores en relación al posicionamiento de producto, y aplicando normalmente diferentes técnicas de posicionamiento, como la escala multidimensional, análisis factorial y conjunto. Sin embargo, estas técnicas presentan el inconveniente de que las dimensiones no se deducen directamente sino que se infieren por el investigador una vez obtenido el mapa espacial. El objetivo fundamental de este trabajo consiste en deducir las dimensiones estratégicas cognitivas del posicionamiento competitivo utilizadas por los participantes en la industria, y el análisis de las mismas con el objeto de demostrar si son ampliamente compartidas, si coinciden con las utilizadas en la literatura, y si se manifiestan interrelaciones entre ellas. Como ejemplo, la aplicación empírica se realiza en el sector español del mueble de rattan (1) en el período (2). Con estas consideraciones, la exposición ( 1 ) Mueble de rattan es un término inglés cuya traducción engloba al mueble de junco, caña y mimbre. ( 2 ) Este trabajo ha sido cofinanciado por la Universidad de Alicante y Promoció Econòmica de Moixent, S.A. en el marco del Proyecto ADAPT-ELAN-MOIXENT, ayuda de la Unidad Administradora del Fondo Social Europeo.

3 201/00 DIMENSIONES ESTRATÉGICAS COGNITIVAS EN EL POSICIONAMIENTO 11 se organiza de la forma siguiente: El segundo apartado revisa la literatura sobre la cuestión y define las hipótesis a probar. El epígrafe tercero se corresponde con el diseño de la investigación, donde se define la muestra, la recogida de datos, así como la justific a c i ó n de la metodología propuesta. A continuación, se describen los resultados obtenidos, y en la última sección se sintetizan las conclusiones. 2. REVISIÓN DE LA LITERATURA Y DEFINICIÓN DE HIPÓTESIS La investigación previa ha considerado, en general, el posicionamiento competitivo como si fuese un fenómeno objetivo que puede ser analizado a través de análisis de estados financieros ( MCGE E y TH O M A S, 1986), siendo juzgados sus resultados como válidos y útiles para entender la toma de decisiones estratégicas. Con otras palabras, a la hora de seleccionar las dimensiones estratégicas competitivas en una industria, etapa clave en el análisis del posicionamiento competitivo (PO R T E R, 1980; HA R R I G A N, 1985; HA T T E N y HA T T E N, 1987), la mayoría de investigaciones se han apoyado en variables propuestas por la teoría económica o de la estrategia. No obstante, esta perspectiva comporta, por un lado, limitaciones relacionadas con la dependencia y disponibilidad de fuentes de datos, y por otro, que no resulta útil para entender el proceso de elección de las estrategias en la medida en que la realidad objetiva del investigador podría no tener pleno significado para los directivos y podría no guiar su toma de decisiones (BO G N E R y TH O M A S, 1993). Por ello, se aconseja el estudio detallado de la industria, manteniendo contactos con participantes y expertos de la misma. En realidad, los decisores más experimentados de una industria no sólo pueden proporcionan dimensiones de posicionamiento competitivo que reflejan la posición actual de la competencia, sino que también pueden suministrar dimensiones en nuevas categorías relacionadas con la historia de los competidores, su éxito pasado y esperado, la capacidad de la dirección y las futuras direcciones estratégicas. Estas nuevas categorías de la estrategia competitiva son particularmente interesantes porque cambian la esencia del concepto de posición competitiva tal y como se hizo operativo en la investigación previa, facilitando también su conceptualización desde un punto de vista dinámico. Para ello, en opinión de RE G E R y HU F F (1993), los decisores realizan no sólo un proceso cognitivo de análisis y simplificación del entorno competitivo, sino que además interactúan con otros directivos del sector participando en idénticas asociaciones sectoriales y utilizando fuentes similares de información así como consultores especializados. En el fondo subyacen las hipótesis de que la mayoría de participantes en un sector generalmente comparten las dimensiones competitivas claves (proposición 1) y que éstas se encuentran en consonancia con las utilizadas por los investigadores (proposición 2).

4 12 FRANCISCO JOSÉ MÁS RUIZ - JESÚS ESTÉVEZ GARCÍA 202/00 Por otro lado, ciertos estudios de dirección estratégica sugieren que las dimensiones estratégicas son interdependientes de manera que las empresas manifiestan conjuntos de decisiones estratégicas (MI L E S y SN O W, 1978). Incluso, la teoría del concepto personal postula que dichas dimensiones se interrelacionan en la mente del individuo (RE G E R, 1990). En consecuencia, parece que existen razones tanto cognitivas o internas como de entorno que permiten defender que la dimensiones deducidas por los decisores están interrelacionadas (proposición 3). Por tanto, este trabajo pretende deducir las dimensiones estratégicas que los participantes en la industria utilizan para competir y analiza las mismas con el objeto de demostrar si son ampliamente compartidas, si coinciden con las utilizadas en la literatura, y si existen relaciones entre ellas. 3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Muestra de empresas y recogida de datos Para contrastar los objetivos propuestos se elige el sector español del mueble de rattan por diversas razones. La primera por la disponibilidad de información de los directivos de las empresas. La segunda porque dicha industria se encuentra en su práctica totalidad concentrada geográficamente en las comarcas del sur de la provincia de Valencia. La tercera por la inexistencia de investigaciones empíricas previas tanto en nuestro país como a nivel internacional de un sector mayoritariamente integrado por Pymes. Para la obtención de las estrategias competitivas se considera un horizonte temporal de cinco años, , cuyo límite inferior viene definido por un cambio del entorno normativo-económico que facilitó el reposicionamiento estratégico de las empresas. En concreto, un análisis cualitativo mediante entrevistas a expertos del sector señala que en 1992 se produjo un empeoramiento de la demanda y crisis en el sector, consecuencia de la entrada de competidores asiáticos, unida a la implantación de normativas restrictivas en dichos países (únicos proveedores a nivel mundial) que prohiben la exportación de las materias primas del sector, y que incentivan el aprovisionamiento de las mismas en mercados ilegales. En la muestra de empresas se incluyen las dieciocho mayores en términos de facturación, que no tienen porqué ser competidores directos en el mercado. Las empresas de la muestra suponen el 80,7% de la facturación total de la industria en 1995, información obtenida del Registro Mercantil y de AIDIMA (Asociación Internacional de Industriales de la Madera y Afines). En la muestra predominan las empresas de ámbito internacional, con un número de dieciseis, mientras que sólo dos son nacionales. De la misma forma, una de ellas es una cooperativa, dos son sociedades anónimas laborales, y el resto se distribuye como formas jurídicas de sociedad anónima y de responsabilidad limitada.

5 203/00 DIMENSIONES ESTRATÉGICAS COGNITIVAS EN EL POSICIONAMIENTO 13 La recogida de datos se efectúa en mayo de 1997 por medio de veintiuna entrevistas personales semiestructuradas dirigidas a los directivos estratégicos especialmente familiarizados con la competencia en el mercado de 1992 a 1996 y pertenecientes a las dieciocho empresas anteriores. Los decisores elegidos tienen una gran experiencia en la industria promedio de 17,1 años oscilando entre tres y cincuenta en la misma. Asimismo, los directivos entrevistados han desarrollado la mayor parte de su carrera profesional en su empresa actual, con un promedio de 15,4 años, variando ampliamente sus áreas de trabajo. Así, siete (33%) desarrollan sus actividades en dirección general, cinco (24%) en p l a n i ficación, cuatro (19%) en marketing, tres (14%) en producción, y dos (10%) en fin a n z a s. En concreto, la información se recoge mediante el conjunto de técnicas de entrevista desarrolladas en el campo de la Psicología Cognitiva, denominadas repertory grid, utilizando el formato de contexto mínimo (RE G E R, 1990; RE G E R y HU F F, 1993). Básicamente, estas técnicas requieren que cada entrevistado (decisor) genere dimensiones que describan el fenómeno a estudiar, y que, con posterioridad, elabore juicios de similitud y de diferencia sobre las empresas individuales en términos de aquellas dimensiones. En consecuencia, resulta mínima la estructura de conocimiento del tema impuesta por el invest i g a d o r Análisis de datos La metodología de investigación desarrollada en orden a alcanzar los objetivos planteados cubre las siguientes etapas: deducción de las dimensiones estratégicas cognitivas del posicionamiento competitivo, y análisis de las dimensiones deducidas. 1. Deducción de las dimensiones estratégicas cognitivas del posicionamiento competitivo. A cada entrevistado se presentan en el mismo orden diversos grupos de tres empresas, generados aleatoriamente. En particular, seis tríadas elegidas sin reemplazamiento y dos tríadas adicionales con reemplazamiento considerando todas las empresas de nuevo. Cada decisor debe seleccionar, en cada tríada, las dos empresas más semejantes estratégicamente, indicando al mismo tiempo en qué dimensiones estratégicas lo son ( polo de similitud ). También señalará en qué forma la tercera empresa difiere de las dos anteriores ( polo de contraste ). De esta manera, deducen unas dimensiones bipolares mediante las que el entrevistado diferencia las estrategias de los competidores. El análisis de las dimensiones deducidas por los entrevistados se efectúa mediante el siguiente proceso de tres fases: i ) Examen del contenido cualitativo de las dimensiones. Consiste en comparar cualitativamente el contenido de las dimensiones brutas dadas por los entrevistados con el objetivo de determinar si las respuestas obtenidas son similares entre los mismos (proposición 1). Para ello, tres investigadores clasifican independiente-

6 14 FRANCISCO JOSÉ MÁS RUIZ - JESÚS ESTÉVEZ GARCÍA 204/00 mente las dimensiones obtenidas en distintas categorías, sin que éstas últimas sean proporcionadas previamente; es decir, cada investigador es libre a la hora de distribuir las dimensiones en tantas categorías como crea conveniente. i i ) Análisis comparativo de las dimensiones deducidas con las teóricas existentes en la literatura de grupos estratégicos. La aplicación de un análisis de contenido cualitativo también permitirá demostrar si los conceptos utilizados por los decisores para definir las dimensiones claves de la estrategia se ajustan a aquéllas identificadas por la literatura (proposición 2). i i i ) Examen de la estructura interna de las dimensiones deducidas. Los decisores deben clasificar las empresas en una escala de 11 puntos para cada dimensión cognitiva identificada. De este modo, reflejan sus percepciones sobre el grado de similitud y contraste entre las empresas en la escala polo de similitud versus polo de contraste. No obstante, el tiempo necesario para su realización y el aburrimiento que puede implicar, conducen a asignar aleatoriamente los entrevistados a cuatro grupos (A, B, C y D) de forma que cada conjunto de decisores clasific a únicamente una submuestra de doce empresas. El muestreo utilizado facilita las comparaciones entre los decisores sin que sea necesario que todos ellos clasifiquen todas las empresas (GR E E N, 1977). En consecuencia, el procedimiento proporciona, para cada entrevistado, una matriz de orden nxm donde n es el número de dimensiones deducidas y m es el número de empresas que posiciona. El análisis de la estructura interna de las dimensiones fundamentales obtenidas se efectúa mediante la aplicación de un análisis de componentes principales con rotación varimax a la matriz originada por cada entrevistado. De esta manera, se examinarán las interrelaciones entre las dimensiones obtenidas en términos de su complejidad estructural (proposición 3). 5. RESULTADOS OBTENIDOS Determinación de las dimensiones estratégicas cognitivas del posicionamiento competitivo La aplicación del cuestionario a veintiún decisores del sector productor permite deducir cincuenta y cuatro dimensiones estratégicas (ver el cuadro 4), siendo 2,57 el número medio de variables por directivo (desviación típica = 0,66) con un rango que oscila entre 1 y 4. El examen del contenido de las variables proporcionadas por los participantes en la industria facilita la realización de comparaciones entre las mismas. El cuadro 1 resume la c l a s i ficación de las dimensiones en categorías derivada por tres investigadores, indicando el número y porcentaje de variables que estos tres codificadores incluyen en cada ca-

7 205/00 DIMENSIONES ESTRATÉGICAS COGNITIVAS EN EL POSICIONAMIENTO 15 tegoría, así como el número y porcentaje de decisores que las suministran. La coincidencia entre los codificadores para cada categoría es del 100%, por lo que existe un acuerdo total respecto a las dimensiones típicas de cada una de ellas (ver el cuadro 2). Cuadro 1 C l a s i ficación de dimensiones estratégicas D I M E N S I O N E S D E C I S O R E S N. º % N. º % Calidad del producto Diseño del producto Tamaño de la empresa Atención al cliente Política de ventas Organización de la empresa Estrategia de aprovisionamiento Ambito geográfico Fuente: Elaboración propia. Cuadro 2 Dimensiones estratégicas CATEGORÍA (% DECISORES) VARIABLES TÍPICAS Calidad del producto Baja calidad vs. alta calidad. ( 62 %) Alto diseño y calidad vs. poco diseño y calidad. Bajo precio y calidad vs. alto precio y calidad. Estrat. aprovisionamiento Importación de materia prima vs. importación ( 43 %) producto terminado. Diseño del producto (38%) Ambito geográfico (29%) Poco diseño vs. elevado diseño. Baja exportación vs. alta exportación. Tamaño de empresa Gran vol. facturación vs. bajo volumen facturación. ( 19 %) Poca penetración mercado vs. mucha penetración Gran volumen de negocio vs. bajo volumen negocio. Bajas ventas/tamaño empresa vs. altas vtas/tamaño. Atención al cliente Poca atención al cliente vs. gran atención clte. (10%) Servicio rápido de entrega vs. servicio lento de entrega. Organización de empresa Mala organización vs. buena organización. (10%) Organización interna poco flexible vs. organiza. muy fle x i b l e. Política de ventas (8%) Mejor política de ventas vs. peor política vtas. Fuente: Elaboración propia.

8 16 FRANCISCO JOSÉ MÁS RUIZ - JESÚS ESTÉVEZ GARCÍA 206/00 Los resultados obtenidos no permiten defender la proposición 1 de que las dimensiones estratégicas son ampliamente compartidas por los decisores del sector. Sólo una categoría, calidad del producto, es proporcionada por más de la mitad de los directivos. Entre el 35% y 45% de los mismos señalan dos dimensiones, diseño del producto y estrategia de compras. Finalmente, tres dimensiones constituyen variables prácticamente idiosincrásicas de algunos entrevistados. Este nivel relativamente bajo de acuerdo entre los decisores respecto de las dimensiones estratégicas que diferencian los competidores, sugiere que aquéllos poseen percepciones diferentes sobre las variables estratégicas claves de la industria. Quizás, el cambio en el entorno normativo-económico de 1992 ha conducido a que las variables estratégicas del sector hayan cambiado dramáticamente durante este período, siendo muy probable que los decisores hayan modificado sus percepciones sobre dichos cambios y sobre la forma en que han incorporado rápidamente nuevas dimensiones en sus sistemas c o g n i t i v o s Comparación de las dimensiones deducidas con las teóricas Para confrontar las dimensiones cognitivas, deducidas a partir del análisis cualitativo de las variables indicadas por los decisores, con las utilizadas habitualmente en la literatura académica se utilizan los trabajos de revisión aportados por MCGE E y TH O M A S ( ), TH O M A S y VE N K A T R A M A N ( ), GA L B R A I T H y SC H E N D E L (1983), CO O L y SC H E N D E L (1987), entre otros. Como resultado, el cuadro 3 muestra un solapamiento para todas ellas, excepto la capacidad de la organización, por lo que se cumple la proposición 2. Cuadro 3 Comparación de las dimensiones cognitivas con las teóricas utilizadas en la literatura D E C I S O R E S CATEGORÍAS SIMILARES A LAS UTILIZADAS EN LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA N. º % Calidad del producto Estrategia de aprovisionamiento 9 43 Diseño del producto 9 38 Ambito geográfico 6 29 Tamaño de la empresa 4 19 Atención al cliente 2 10 Política de ventas 1 8 D E C I S O R E S CATEGORÍAS NO UTILIZADAS EN LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA N. º % Organización de la empresa Fuente: Elaboración propia.

9 207/00 DIMENSIONES ESTRATÉGICAS COGNITIVAS EN EL POSICIONAMIENTO 17 En cuanto a las primeras, CO O L y SC H E N D E L (1987) indicó que la estrategia de producto-mercado configura un componente mínimo de los compromisos de alcance en la estrategia de negocio. Así, las variables calidad y diseño del producto, proporcionadas por el 62% y 38% de los entrevistados respectivamente, reflejan distintos segmentos de mercado en el sector (alta calidad vs. baja calidad; elevado diseño vs. poco diseño). La estrategia de aprovisionamiento recoge la dimensión de integración vertical (en el 43% de los decisores) en la medida en que los productores realizan importaciones de productos semiterminados o los desarrollan por sí mismos en su proceso productivo. GA L B R A I T H y SC H E N D E L (1983) la mencionan como variable estratégica de producción, siendo utilizada en varios trabajos empíricos. El ámbito geográfico, propuesto por el 29% de los directivos, constituye una dimensión ampliamente aplicada en la literatura empírica, siendo además considerada por CO O L y SC H E N D E L (1987) como componente de los denominados compromisos de alcance. El tamaño de la empresa, medido a través de diversos indicadores como nivel de ventas, activo, etc, ha sido empleado en numerosas investigaciones de posicionamiento desde la disciplina de la Economía Industrial, al ser el generador de las economías de escala ( HU N T, 1972; NE W M A N, 1978). Los estudios dentro del ámbito de la Dirección Estratégica también la suelen considerar en la medida en que influencia la capacidad para asignar los recursos de la empresa (CO O L y SC H E N D E L, 1987; FI E G E N B A U M y TH O M A S, 1990). Esta dimensión sólo ha sido contemplada por el 19% de los entrevistados. La atención al cliente y la política de ventas, aunque manifestada por menos del 10% de decisores, son dos dimensiones competitivas importantes de marketing, propuestas respectivamente por FR A Z I E R y HO W E L L (1983) y GA L B R A I T H y SC H E N D E L ( 1983 ). Finalmente, la capacidad de la organización constituye una importante categoría estratégica para la teoría de estrategia, a pesar de que no se ha utilizado en los estudios de posicionamiento competitivo, sobre todo por la ausencia de información disponible Estructura interna de las dimensiones deducidas El análisis de la estructura interna de las dimensiones deducidas requiere aplicar un análisis de componentes principales con rotación varimax a cada matriz individual de datos. Las matrices factoriales resultantes para los distintos entrevistados se ofrecen en el cuadro 4. Una primera cuestión a estudiar sería la posible existencia en la mente de los decisores de patrones subyacentes en las dimensiones deducidas por los mismos. En esta línea, la aplicación de la técnica de entrevista repertory grid permite deducir de una a cuatro dimensiones por entrevistado mientras que el análisis factorial de la matriz individual ge-

10 18 FRANCISCO JOSÉ MÁS RUIZ - JESÚS ESTÉVEZ GARCÍA 208/00 Cuadro 4 A1 Poco diseño y calidad vs. alto diseño y calidad 0, 796 Bajo precio y calidad vs. alto precio y calidad 0,833 Bajas importaciones vs. altas importaciones -0,746 Análisis factorial a las dimensiones deducidas por los decisores D E C I S O R V A R I A B L E FACT. 1 FACT. 2 % VARIANZA A1 A2 Poco diseño y calidad vs. alto diseño y calidad. 0, 796 Bajo precio y calidad vs. alto precio y calidad. 0, 833 Bajas importaciones vs. altas importaciones. -0,746 62, 9 Baja importac.prod.semielabor. vs. alta import.prod.terminado. 0, 906 Baja calidad final vs. alta calidad final. 0,906 82, 1 A3 Baja calidad vs. alta calidad. 0,944 0,203 Bajas exportaciones vs. altas exportaciones. -0,878 0, 385 Baja importación vs. alta importación. -0,024 0,986 94, 2 A5 Baja calidad vs. alta calidad. 0, 887 Producto autóctono vs. producto importado. 0, 594 Poca penetración vs. alta penetración en mercado. 0,898 65, 0 A6 Importa materias primas vs. importa producto semiterminado. 0, 825 Baja exportación vs. alta exportación. 0, 752 Baja calidad vs. alta calidad. 0,621 54, 5 B1 Baja calidad vs. alta calidad. 0, 953 Bajas exportaciones vs. altas exportaciones. 0,953 90, 9 B2 B3 Baja calidad/precio vs. alta calidad/ precio. 0, 749 Baja calidad vs. alta calidad. 0,749 56,2 Alto volumen de negocio vs. bajo volumen de negocio. 0, 952 Alto diseño y calidad vs. bajo diseño y calidad. 0,952 90, 6 B4 Poca calidad vs. alta calidad. 0, 714 Fabrica toda su producción vs. importa todo. -0,714 51, 1 B5 Poca calidad vs. elevada calidad 0, Poco diseño vs. elevado diseño 0, , 5 C1 Poca importación vs. alta importación. 0, 851 Bajo diseño vs. alto diseño 0, 335 Organización interna poco flexible vs. organ. interna flexible 0,876 53, 6 Nota: Al entrevistado A4 no se le aplica análisis factorial al facilitar una sola dimensión poca calidad vs. elevada calidad. Fuente: Elaboración propia.

11 209/00 DIMENSIONES ESTRATÉGICAS COGNITIVAS EN EL POSICIONAMIENTO 19 Cuadro 4 Análisis factorial a las dimensiones deducidas por los decisores ( c o n t. ) D E C I S O R V A R I A B L E FACT. 1 FACT. 2 % VARIANZA C2 Poca calidad vs. alta calidad. 0,984-0, 102 Poco diseño vs. alto diseño. 0,983 0, 111 Poca importación vs. alta importación. 0,004 0,999 98, 6 C3 Poca organización interna vs. alta organización interna. 0, 940 Baja calidad del producto vs. alta calidad del producto. 0, 853 Reducidas ventas/tamaño empresa vs. Altas ventas/tamaño emp. 0,940 83, 3 C4 Baja calidad vs. alta calidad. 0, Baja exportación vs. alta exportación. 0, , 1 C5 Baja importación vs. alta importación. 0,799 Peor relación calidad/precio vs. mejor relación calidad/precio. 0, 700 Poco diseño vs. elevado diseño. -0,747 56, 3 C6 Elevado diseño vs. poco diseño. 0, 576 Elevado nivel de facturación vs. bajo nivel de facturación. 0, 905 Mejor relación calidad/precio vs. peor calidad/precio. 0,873 63, 9 D1 Baja calidad vs. alta calidad. 0,825 0, 202 Imagen ficticia vs. imagen real. 0,856-0, 125 Bajas importaciones vs. altas importaciones. 0,032 0,984 81, 4 D2 D3 D4 Mercado nacional vs. mercado extranjero. 0, 738 Baja calidad vs. alta calidad. 0,738 54, 5 Mayor rapidez en la entrega vs. menor rapidez en la entrega. 0, 586 Baja calidad en la terminación vs. alta calidad. 0, 947 Escasa atención al cliente vs. gran atención al cliente. 0,892 67, 9 Mejor política de ventas vs. peor política de ventas. 0,967 0, 125 Alta exportación vs. baja exportación. 0,888 0, 285 Alto diseño vs. poco diseño. 0,865-0, 407 Alta importación vs. baja importación. 0,074 0,975 92, 4 Nota: Al entrevistado A4 no se le aplica análisis factorial al facilitar una sola dimensión poca calidad vs. elevada calidad. Fuente: Elaboración propia.

12 20 FRANCISCO JOSÉ MÁS RUIZ - JESÚS ESTÉVEZ GARCÍA 210/00 nerada por cada decisor revela que éstos solo utilizan de uno a dos factores independientes a la hora de clasificar a las empresas. En consecuencia, se podría apoyar la proposición 3 de que las dimensiones deducidas por los decisores concernientes con las estrategias competitivas se interrelacionan de tal modo que un pequeño número de factores sign i ficativos describen el patrón de clasificación de los decisores individuales. Por otro lado, con el objeto de conocer si los factores obtenidos representan conjuntos de dimensiones no relacionadas teóricamente o por el contrario recogen diferentes aspectos de una variable latente o teórica, se examina el contenido de los factores para cada individuo. El cuadro 4 muestra que la mayoría de las dimensiones saturan signific a- tivamente un sólo factor por entrevistado, salvo en cuatro casos (A3, C2, D1 y D4) que lo hacen en dos. En el caso concreto de los resultados con un único factor, para los entrevistados A2, A5, A6, B1, B3, B4, C1, C3, C4, D2 y D3, el factor identificado constituye un conjunto de variables teóricas que no se relacionan con el mismo concepto, pero el entrevistado piensa que covarían conjuntamente en la estrategia empresarial del sector. Para los restantes decisores (A1, B2, B5, C5 y C6), el factor definido representa una variable latente donde las dimensiones que la saturan se relacionan mayoritariamente con los atributos del producto. Si se examinan detenidamente los resultados de aquellos casos donde se identific a n dos factores, se observa que el segundo componente es unidimensional en todos ellos, i d e n t i ficando exclusivamente la estrategia de aprovisionamiento de la empresa mediante la importación de materias primas o productos semielaborados. Sin embargo, el primer factor, en opinión del investigador, representa para los entrevistados C2 y D1 una variable latente en la medida en que las dimensiones que la saturan significativamente se relacionan con un aspecto de una variable teórica, la estrategia de producto. En cambio, el primer factor definido en D4 y A3 integra un conjunto de dimensiones teóricas no relacionadas con el mismo concepto, que respectivamente son política de ventas, ámbito de mercado de exportación y diseño del producto, así como ámbito de mercado de exportación y calidad de producto, aunque el decisor piensa que éstas covarían conjuntamente a la hora de definir la estrategia empresarial en el sector. En suma, el estudio de las respuestas permite apoyar que las elecciones estratégicas son interdependientes, dado que la mayoría de factores (n = 13) representan conjuntos de dimensiones estratégicas no relacionadas y en menor número (n = 7) aparecen variables l a t e n t e s. Finalmente, con el objeto de determinar si los patrones que siguen los factores son ampliamente compartidos por los decisores del sector, se compara el contenido de los factores entre los decisores. En general, los participantes estudiados en el sector son relativamente idiosincrásicos en términos de las dimensiones deducidas que saturan los factores.

13 211/00 DIMENSIONES ESTRATÉGICAS COGNITIVAS EN EL POSICIONAMIENTO C O N C L U S I O N E S Con este trabajo se han examinado las dimensiones estratégicas cognitivas del posicionamiento competitivo de una muestra de dieciocho empresas productoras de mueble de rattan en el período temporal , en orden a demostrar si son ampliamente compartidas por los participantes de la industria, si coinciden con las utilizadas en la literatura, y si se manifiestan interrelaciones entre ellas. Siguiendo una metodología cognitiva, se detecta que los decisores de la industria utilizan en total cincuenta y cuatro variables competitivas interrelacionadas, cuyo contenido se puede englobar en ocho categorías (calidad y diseño del producto, tamaño de la empresa, atención al cliente, política de ventas, organización de la empresa, aprovisionamiento, y ámbito geográfico) de las que siete se utilizan habitualmente en la literatura académica de posicionamiento, aunque nuestra evidencia rechaza que las mismas sean ampliamente compartidas por los decisores del sector. Asimismo, las elecciones estratégicas son interdependientes, dado que la mayoría de factores obtenidos representan conjuntos de dimensiones estratégicas no relacionadas y en menor número aparecen variables latentes. 7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS BO G N E R, W. C. y TH O M A S, H. The Role of Competitive Groups in Strategy Formulation: A Dynamic Integration of Two Competing Models, Journal of Management Studies, 30 (1), 1993, CO O L, K. y SC H E N D E L, D. Strategic Group Formation and Performance: The Case of the U.S. Pharmaceutical Industry, , Management Science, 33 (9), 1987, DE S S, G. G. y DA V I S, P. S. Porter s (1980) Generic Strategies as Determinants of Strategic Group Membership and Organizational Performance, Academy of Manage - ment Journal, 3, 1984, FI E G E N B A U M, A. y TH O M A S, H. Strategic Groups and Performance: The U.S. Insurance Industry, , Strategic Management Journal, 2, 1990, FO M B R U N, CH. J. y ZA J A C,E. J. Structural and Perceptual Influences on Intraindustry S t r a t i fication, Academy of Management Journal, 30 (1), 1987, FR A N S E L L A, F. y BA N N I S T E R, D. A Manual for Repertory Grid Technique, A c a d e m i c Press, Nueva York, FR A Z I E R, G.L. y HO W E L L, R. D. Business Definition and Performance, Journal of Marketing, 47, 1983, GA L B R A I T H, C. y SC H E N D E L, D. An Empirical Analysis of Strategy Types, S t r a t e g i c Management Journal, 4 (2), 1983, GR E E N, P. E. A New Approach to Market Segmentation, Business Horizons, f e b r u a r y 1977,

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