Con una larga historia de rentabilidad

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1 FORMACIÓN La formación, herramienta de integración y orientación al negocio del Grupo Banco Popular Más de tres años después de su puesta en marcha, el Grupo Banco Popular concluye el Plan Suma, su proyecto estratégico catalogado por sus responsables como muy ambicioso tanto en la obtención de resultados como en el crecimiento del balance bancario. La formación ha sido para los miembros del equipo de Recursos Humanos un elemento clave para la integración del banco, de su cultura y de su principal activo: su talento. ADA APARICIO, Redactora Jefe de Capital Humano Autor: Título: APARICIO, Ada. Con una larga historia de rentabilidad y buena gestión más allá de las fronteras españolas, el Grupo Banco Popular ha sabido escapar a alguno de los temporales que han sacudido el mercado de la banca y convertirse en un referente de estabilidad en el sector. En palabras de su Director General de Medios, Ángel Rivera, desde hace ya más de tres años en los que se puso en marcha su plan estratégico Suma se ha obtenido crecimiento de los activos por encima de lo previsto y la estrategia formativa ha sido clave en todo estos resultados. La formación, herramienta de integración y orientación al negocio del Grupo Banco Popular. Fuente: Capital Humano, nº 208, pág. 30, Marzo, Resumen: En septiembre de 2003, Capital Humano publicó un amplio reportaje en el que se exponían las principales políticas de formación del Grupo Banco Popular y su deseo de transmitir a través de éstas los valores y la cultura del Grupo, adecuando las personas a su puesto de trabajo. Casi tres años y medio más tarde los protagonistas de la puesta en marcha de estos planes explican a nuestra revista los resultados de sus políticas así como la conexión de estas herramientas con otras políticas desarrolladas por el Departamento de Recursos Humanos. El resultado de la evaluación del desempeño, y los retos futuros a los que se enfrentan en este nuevo ciclo son otros de los asuntos en los que se detiene este repaso a la trayectoria de la Formación en el banco. Descriptores: Banca/ Formación/ Negocio/ Cliente/ Estrategia FICHA TÉCNICA Para Rivera éste ha sido un plan bastante ambicioso tanto en la obtención de resultados como en el crecimiento del balance y se ha concluido el pasado mes de diciembre con éxito. El objetivo era alcanzar un beneficio neto de millones de euros, y a pesar de todos los cambios regulatorios que ha habido por el camino, como las Normas Internaciones de Contabilidad, o en el área fiscal con la bajada de los tipos, se ha logrado superar esos millones de euros de beneficio. Además, el Grupo Banco Popular ha acumulado un crecimiento de activos muy por encima del 50 por ciento que se había marcado. Por otra parte, en los últimos tres años se ha consolidado un modelo en un entorno de tipos muy bajos dentro de un sector competitivo muy fuerte en el que el Grupo Banco Popular ha conseguido superar esta situación con éxito. La verdad es que estamos en un momento muy bueno, podría calificarse hasta de bastante dulce, subraya el Director Director General de Medios, que pone especial énfasis en la importancia de la formación en todo ello, dado que se ha utilizado para integrar toda una cultura empresarial. DESARROLLO DE LA FORMACIÓN Y OBJETIVOS En el 2003, el Banco tenía la convicción de que la formación era un elemento estratégico Capital Humano 30

2 Cervantes, Rivera y Manso subrayaron que la formación es estratégica para todo el Grupo de Banco Popular. para la integración de toda la compañía. Según Ángel Rivera, la formación constituía una de las principales herramientas de las políticas de gestión de Recursos Humanos que cumplían con los objetivos de transmitir los valores y cultura del Grupo, adecuar a las personas a sus puestos de trabajo, motivar a la plantilla, desarrollar sus carreras profesionales y mejorar las habilidades directivas. A día de hoy, para Rivera esta prioridad no ha cambiado. La formación era estratégica y continúa siendo estratégica, y lo es no sólo para la gestión de personas o la capacitación, sino que en el Grupo Banco Popular tenemos una visión muy simplista de la formación que es dar conocimientos a la persona para que se desarrolle lo mejor posible en el puesto y que sea ahí, en su puesto de trabajo, donde se capacite personal y profesionalmente. En definitiva, al Banco le interesa que sus empleados desempeñen bien su trabajo, que sean eficaces y productivos, y si no tienen la formación suficiente para hacerlo, lo más lógico es que se le proporcione. Esa es la idea subraya Rivera y es la base del éxito de nuestras políticas de formación que, por otra parte, no cuentan con el presupuesto de la mayoría de las entidades del Ibex. Yo creo que el gran éxito que ha cosechado el Departamento de Formación, se debe a que la formación está muy pegada al terreno, es un tipo de aprendizaje muy ligado al negocio. En relación a la medición del retorno de la inversión en materia formativa, Ángel Cervantes destaca la enorme dificultad de evaluarla. Los objetivos que tiene nuestra red y, este año lo vamos a potenciar mucho más, son de calidad. Lo que es homogéneo en nuestra industria es el Servicio de Reclamaciones del Banco de España y ahí aparecemos como la entidad que menos quejas recibe de los clientes, estamos a años luz de la competencia, precisa Cervantes, que insiste en que obtener ratios del retorno de la inversión es bastante complejo. 31 Capital Humano

3 mos el mejor rating de la banca española y a la hora de buscar dinero encontramos financiación más barata, pero el dinero es igual para todos. La diferencia, por tanto, entre unas entidades y otras es la calidad de las personas, por eso las políticas de formación y selección son tan imprescindibles. Nuestro proceso de selección es atípico. Es un proceso larguísimo pues dura seis meses y es necesario pasar por múltiples entrevistas señala Rivera y, además, resulta muy costoso, pero a los seis meses de trabajo se firma un contrato indefinido. Desde la perspectiva del Grupo Banco Popular, la relación es de compromiso, si a los 6 meses se encaja con la cultura y el modo de trabajo estableces una apuesta con esa persona y la formas. La gran diferencia entre unas entidades y otras son las personas y eso el cliente lo nota, rubrica el Director de RR.HH. PROGRAMAS: CENIT Y PDD Cervantes: Hemos incorporado lo bueno de una escuela de negocios a nuestros programas para directivos. Sin embargo, existen factores medibles, como el grado de fidelidad del cliente, la rotación de éstos, etc., en los que la mejora en la formación se hace patente. Una de las señas de identidad del banco es que nosotros cuidamos al cliente. El cliente está en la cima de nuestra pirámide. Yo creo que una de las grandes ventajas competitivas que tiene nuestro Grupo respecto a los demás: el concepto de servir al cliente lo tenemos muy interiorizado, matiza. Por otra parte, la competencia del sector en los últimos años y la menor diferenciación de los productos entre las entidades bancarias ha hecho que la diferenciación no pueda basarse en productos o precio, al menos no únicamente. Para José Luis Manso, Director de Recursos Humanos, la formación ha sido estratégica para esa diferenciación. Un buen producto lo lanzamos y si funciona en el mercado en 15 días te han copiado. El precio del dinero, depende el rating que tengas y ahí es donde va la rentabilidad. Nosotros tene- Cuando en 2003 se rediseñó el Plan General de Formación se pretendía, sobre todo, impartir conocimientos específicos de banca, motivo por el que la licenciatura o el campo del que proviniese el empleado no era determinante. De banca se aprende en el banco, señala Manso, que destaca también lo estricto del Plan de Formación para adquirir conocimientos bancarios. Además de eso, añade Rivera, tenemos un horizonte abierto al management, escuela de negocios, etc., que yo creo que hemos mejorado muchísimo, sobre todo en lo relacionado con habilidades de gestión directiva. Dos de los programas que se han desarrollado son: PDD. Potenciar las bases necesarias para liderar la gestión de la organización de manera coherente, contar con las últimas aportaciones científicas en al área de la Dirección y la familiarización con el uso de las nuevas tecnologías son, entre otros, los principales objetivos del Programa de Desarrollo Directivo diseñado por el Grupo Banco Popular. (en colaboración con el IESE). Cenit. Este proyecto se ha dirigido a directores de sucursal con más de diez años de experiencia, lo que permite contar con un nutrido grupo de profesionales con Capital Humano 32

4 capacidad para desarrollar la función de Mentor de profesionales más jóvenes. Se logra una mayor implicación en la línea de negocio y se cuenta con profesionales para crear equipos de alto rendimiento. El éxito del programa Cenit supuso mucho en lo que es hoy la política de formación del Grupo en cuanto a materia, asistentes y orientación. El hecho de que se hiciera a través de una herramienta sencilla y fácil de liderazgo situacional pero, sobre todo, los mensajes que la empresa lanzaba con el desarrollo de este plan de contar con este colectivo fueron las claves del triunfo del proyecto así como de la obtención de abundantes feedbacks cualitativos. Se trata de que los mayores de 50 años se sientan motivados, y de cubrir ese hueco existente con anterioridad a 2002 que con el Cenit se ha logrado superar. En opinión del Director de Formación, el secreto del Programa de Desarrollo de Directivos es que le hemos incorporado lo bueno de las escuelas de negocio. El programa ahora dura dos años y es una formación más avanzada. El primer año se centra en la gestión comercial, en el desarrollo financiero y en el de personas, que es fundamental estudies lo que estudies puesto que se desarrollan las técnicas para que la gestión diaria sea positiva, y el segundo se centra más en aspectos propios de una escuela de negocios, con contenidos exigentes. De hecho es un M.B.A, asegura. Por otra parte, en lo que se refiere al asistente de este tipo de programas, el perfil ha evolucionado pero se sigue manteniendo en unos niveles muy altos. Se trata de dos años de formación muy potentes Y hay que centrarse en aquellas personas con expectativas de desarrollo alto. Lo que se ha mantenido es la exigencia para participar, dado que hay mucha demanda de estos cursos. Yo puedo recibir hasta 300 candidatos seleccionados por sus jefes, que luego se estudian en el Departamento de RR.HH. y de ahí elegimos únicamente a 18. Los seleccionamos con rigurosidad, y si no consiguen ser elegidos un año, la mayoría de las personas se vuelven a presentar al año próximo, explica Manso. Pero cómo se gestiona esa expectativa y después la frustración de no estar en el programa? Para todos los responsables resulta muy complicado. Pero no todo el mundo, ni todos los que están en el programa van a llegar a ser directores territoriales o generales, por lo que es necesario gestionar muy bien estas expectativas, sobre todo porque ésta es una apuesta del Banco por la promoción interna de estas personas. Es necesario ir tramitando poco a poco las demandas. No se puede gestionar mirando para otro lado, por lo que hay que preguntarse como ven las cosas los protagonistas: las personas. Nuestra política es de estar muy pegado al banco. A todo el mundo no GRÁFICO 1 > PROGRAMA DE DESARROLLO DE DIRECTIVOS Y PROYECTO CENIT Primer Año Segundo Año (Continuidad) PRESENCIA ON - DESARROLLO COMERCIAL DESARROLLO TÉCNICO FINANCIERO PRESENCIA ON - LINE Tres DESARROLLO DIRECTIVO FIN Módulos Presenciales FIN M.B.A. FUENTE > Grupo Banco Popular, 2007 Capital Humano 34

5 le dices que sí, es evidente, pero intentamos gestionar bien y ganar muchas satisfacciones, señala Rivera. Pero además de la promoción interna existen otros motivos para querer optar por estos proyectos formativos, destaca Cervantes, ya que la gran ventaja que la utilización de la formación tiene como elemento estratégico es, por un lado, que está al mismo nivel de la política de RR.HH. del Grupo y, por otro, que la formación es una herramienta con la que tu puedes introducir un cambio. Es decir, puede ser una herramienta perfecta de comunicación interna, puede ser una herramienta motivacional y al mismo tiempo también puede utilizarse para gestionar la innovación. La formación, por propia definición, tiene que ser una herramienta innovadora y ha de estar continuamente analizando qué cosas se pueden hacer mejor. DIRECTORES DE SUCURSAL (MANDOS INTERMEDIOS) En los planes formativos de 2003 se apreciaba la necesidad clara de vertebrar la carrera profesional de las personas que entraban a formar parte de la Organización, siendo fieles al modelo de promoción interna. En 2005 se realizó un análisis de situación acerca de la formación en dirección de personas que habían recibido los directores de sucursal desde el año 2003 y se distinguían claramente dos grandes grupos. Por un lado, los nuevos directores de sucursal que tenían definido su Plan de Formación troncal, y por otro los senior que habían participado en el Programa Cénit. Sin embargo, el resultado de dicho análisis comprobó que En el centro nos habíamos dejado a un colectivo de gente importante que habían manifestado su necesidad de formarse en este ámbito concreto de la gestión de personas. Por otro lado analizando cómo era el colectivo, la edad, el tiempo que llevaban en el banco, el tipo de sucursales que estaban dirigiendo decidimos hacer un programa diferente, señala el director de Formación. grafico Desde la Entidad se sigue primando la formación presencial sobre otras modalidades. El mensaje es mucho más directo, escuchas y te escuchan, puedes ver a la gente e intercambiar información con ella Este programa destinado a los directivos intermedios, de alguna forma era formación acerca de herramientas en gestión de personas pero también se estaba buscando aportarles motivación, integración en la empresa y compromiso social. Es decir, comunicarles algo así como que no os olvidamos que estáis ahí, y dar una utilización a la formación no directamente como tal, sino potenciando su valor integrador, que es uno de los objetivos de esta política dentro del banco. La idea surge del equipo que trabaja conmigo en la central y en las territoriales, señala el Director de RR.HH., puesto que nosotros hacemos permanentemente visitas a las sucursales y nos reunimos con los directores además de realizar múltiples entrevistas con las personas de cada área; y así nos dimos cuenta de la necesidad de esta formación. Nos pedían que les formáramos en gestión de equipos y, sobre todo, en gestión de personas. En la central la mayoría de los directores son bastantes jóvenes, pero en las sucursales hay de todo, personas muy jóvenes que acaban de entrar y gente con mucha experiencia. En Portugal ocurrió también algo GRÁFICO I1 > PROGRAMAS PARA DIRECTORES PROG. CÉNIT IMPLICANDO EQUIPOS PLAN DE FORMACIÓN NUEVOS DIRECTORES > Octubre 2002 FUENTE > Grupo Banco Popular, Capital Humano

6 directores de oficina en la red y los directores de departamentos en servicios centrales. Son los que transmiten la cultura, los mensajes, los objetivos, evalúan a su gente para nosotros es el colectivo más importante, subraya Rivera. FORMACIÓN Y RETRIBUCIÓN Hacer estratégicas las políticas de Formación pasa por vincular tanto ésta como la evaluación al ámbito retributivo. Inicialmente se concibió de así y en los últimos años se ha modernizado mucho la gestión de personas en el área de Recursos Humanos. Un tema que nos preocupó desde el primer momento fue la evaluación. No teníamos un sistema de gestión por competencias, y nos parecía mucho más objetivo que las personas conocieran la opinión de sus jefes jerárquicos o responsables y que también al empresa diera vías para que en aquellas cosas en las que uno sea más débil se puedan fortalecer, explica Ángel Rivera. José Luis Manso: Tenemos el mejor rating de la banca española. parecido. Hicimos una auditoría de RR.HH. de Portugal cuando compramos el Banco BNC. El Departamento de Recursos Humanos entrevistaron a toda la plantilla del país vecino y de ahí surgió también de realizar los planes de formación. De hecho, uno de los programas mas importantes realizados durante 2006 ha consistido en la utilización de la formación como herramienta de integración cultural y de valores, y se ha realizado en Portugal (Programa Horizonte). La formación a los mandos intermedios ha sido clave para el Grupo Banco Popular dado que este colectivo es el que se ha definido como crítico para el negocio. Los Directores de sucursal son, claramente, el colectivo más importante desde el punto de vista del negocio y desde el punto de vista de su posición como referente para otras personas. Este hecho, en un modelo de promoción interna, tiene muchísimo valor. Los mandos intermedios que nosotros tenemos están muy bien definidos: son los Sin embargo, para que nadie se viera afectado por la opinión de sus jefes directos en el área económica, lo que se hizo en el Grupo Banco Popular fue no ligar directamente la evaluación al sistema retributivo. Y, al mismo tiempo, se ha ido formando a todos los directores de área, directores de servicios centrales y a todas las personas que han querido para que aprendieran a evaluar por el nuevo sistema de competencias. Sabíamos que el primer y el segundo año serían de aprendizaje y en este momento la información es ya más realista, añade Manso, que anticipa que este año el Banco contará ya con un nuevo sistema retributivo que probablemente ligará finalmente el sistema de evaluación por competencias al sistema retributivo. En el sistema retributivo se ha trabajado el concepto de compensación total. En 2002, el Grupo no contaba con retribución variable. A partir de ese año se introdujo este tipo de fórmula de pago que se ha ido incrementando anualmente. Así, se está trabajando en un concepto de retribución total que tendrá cuatro componentes: la retribución fija, retribución variable, los beneficios sociales y la formación. En opinión de los responsables de RR.HH. del Banco, pagar por objetivos, es una manera de contribución más lógica; cuanto más Capital Humano 36

7 Cervantes, Manso y Rivera aseguraron que el Banco Popular seguirá trabajando en el Desarrollo de los Planes de Formación. contribuyas tú como individuo a la cuenta de resultados más beneficios económicos directos tienes, dice Rivera. Además se han potenciado mucho los beneficios sociales en estos años, no sólo con el Plan Concilia, políticas de vivienda, créditos el Grupo Banco Popular cuenta con un sistema de beneficios sociales de los más potentes del sector. El hecho de que el banco invierta mucho dinero en formación y que las personas sepan que a través de la formación van a poder acceder a promoción interna, es un hecho destacado y que conviene ligarlo directamente al área retributiva, puesto que si no se corre el riesgo de entender que invertir en formación es una obligación de la Entidad, cuando la oportunidad de acudir a una escuela de negocios supone un mínimo de euros por persona. La formación es una herramienta con la que se puede introducir un cambio, puede ser una herramienta perfecta de comunicación interna, motivacional, y al mismo tiempo también es una herramienta de gestión de la innovación Lo que haremos al final del año es que todos los empleados obtengamos un recibo de la nómina con los conceptos retributivos totales, qué me ha pagado el banco retribución fija, salario o complementos, qué me ha pagado el banco y qué he generado yo con mi trabajo, con mi desempeño y éxito en retribución variable; los beneficios sociales, que si yo te estoy bonificando una hipoteca pues en la vida de una hipoteca a lo mejor te estoy dando euros y también el tema de la formación, matiza el Director de Formación. MIRANDO AL FUTURO El Grupo Banco Popular tiene una gran ventaja con respecto a otras entidades y es que como impulsa la promoción interna de los empleados los sistemas de formación son recurrentes. Pero hay fundamentalmente tres retos que desde Recursos Humanos se busca asumir en el corto plazo. El primero, potenciar más la formación on line sin detrimento de la formación presencial, sino como elemento complementario de la presencial. Queremos darle un empujón mayor, aunque poco a poco ha ido cogiendo peso dentro de la Capital Humano 38

8 casa, dado que queremos dotar de mayor universalidad a nuestra formación, subraya el Director de RR.HH. Otro de los elementos importantes serán los itinerarios de desarrollo de competencias en base a la evaluación del desempeño, es decir, la continuidad de los procesos de evaluación que se han hecho con las personas y que se pondrán en marcha en una primera fase a partir de los meses de febrero y marzo. Por otro lado se seguirá en la misma línea de intentar segmentar el cliente interno y dirigirse a algunos colectivos que la Entidad entiende como prioritarios en su desarrollo. Y también el sentar las bases, aunque ya hay muchísimo sentado, de una universidad corporativa. Por último, los objetivos de negocio más importantes pasan por potenciar muchísimo el área de empresas, para lo que se ha desarrollado el programa de gestores de banca de empresas por el que han pasado el 10 por ciento de la plantilla. Además, el Departamento de RR.HH. tiene una tarea a medio plazo, que son sus planes de idiomas. En este momento, el Grupo Banco Popular cuenta con más de 350 directivos en planes formativos de inglés, francés y portugués. Y puesto que el Grupo ha comprado un banco en Portugal, es necesario tener gente preparada en el idioma por si mañana se decidiera extrapolar el modelo de banca del Popular a otro mercado. En definitiva, el banco va a seguir trabajando en el Desarrollo de los Planes de Formación desarrollados desde 2003 e ir sumando nuevas áreas y personas a éstos, en un modelo de formación pegado siempre al negocio y en el que el desarrollo de los empleados se realice siempre en beneficio de los protagonistas de toda empresa: sus clientes. EL GRUPO BANCO POPULAR CULMINA CON ÉXITO EL PLAN TRIENAL SUMA En el ejercicio 2006, el Grupo Popular ha alcanzado dos hitos: superar los objetivos del Plan Suma y llevar a cabo con éxito un cambio de estrategia dirigido a reforzar la rentabilidad y los recursos propios y a anticiparse al cambio del ciclo inmobiliario. El objetivo prioritario del Plan Suma, que el Grupo se autoexigió hace tres años, era alcanzar en 2006 los millones de euros de resultado atribuido. El resultado ha sido un beneficio de millones de euros con una tasa de crecimiento en este ejercicio del 16,9 por ciento. Asimismo, según los últimos resultados hechos públicos por la entidad, se han mejorado los márgenes y aumentado el core capital en seis puntos básicos a largo del año. Es también especialmente remarcable el fuerte crecimiento del 16,8 por ciento del margen de explotación y la mejora de la tasa de eficiencia de 200 puntos básicos en el año situándola en el 31,23 a finales del ejercicio de En este sentido, el ratio de eficiencia, definida como la parte de la suma del margen ordinario y de los resultados por prestación de servicios no financieros que es absorbida por los costes de explotación (netos de comisiones compensatorias), se sitúa en el 31,23 por ciento. Por otra parte, los resultados de operaciones financieras ascienden a 60 millones de euros, lo que significa un aumento en valor absoluto de 44 millones euros en el ejercicio 2006 consecuencia de una mayor actividad en los mercados de capitales y de la plusvalía generada por la venta de parte de las acciones Pau Gasol y el Consejero Delegado del Grupo Banco Popular, Francisco Fernández Dopico presentando a los medios la camiseta de Gasol con el patrocinio del Banco Popular. que el Grupo Banco Popular tenía de Bolsas y Mercados Españoles y que fue materializada en el tercer trimestre de Respecto al beneficio por acción, éste ha ascendido a 0,844 euros, un 15,4 por ciento superior al registrado en El Banco Popular ha experimentado también una gran expansión de los volúmenes de negocio con un aumento de clientes netos, de los que cerca de son empresas. ACUERDO DE IMAGEN CON PAU GASOL El Grupo Banco Popular y Pau Gasol máximo encestador de los Juegos Olímpicos de Atenas 2004, All Star 2006, Campeón y MVP del Mundial de Japón 2006 y Premio Príncipe de Asturias (Selección española de Baloncesto) han firmado un acuerdo de colaboración por un plazo de tres años. Mediante esta firma, Pau Gasol prestará su imagen para la realización de diversas campañas promocionales en TV, prensa, radio e Internet. Además, la vocación del acuerdo ira mas allá de la simple cesión de su imagen; dado que se pretende que el deportista mantenga una relación frecuente y cercana con los clientes de la entidad. Durante la firma, Francisco Fernández Dopico, Consejero Delegado del Grupo Banco Popular, ha manifestado que Gasol refleja perfectamente los valores de liderazgo compartido, éxito, dinamismo, espíritu de equipo, solidez y confianza, con los que nos sentimos identificados. A su vez, Pau se incorpora con total satisfacción al proyecto por sentirse afín con estos atributos y principalmente por la solidez, solvencia y eficacia que le transmite; me siento muy orgulloso de haber sido seleccionado como eje de esta campaña del Grupo Banco Popular. 39 Capital Humano