DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO Y PLAN DE MARKETING DE UN HOTEL DE MADRID

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1 UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS DE MINAS Y ENERGÍA Titulación: INGENIERO SUPERIOR DE MINAS Especialidad: ENERGÍA Y COMBUSTIBLES PROYECTO FIN DE CARRERA DEPARTAMENTO ENERGÍA Y COMBUSTIBLES DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO Y PLAN DE MARKETING DE UN HOTEL DE MADRID LUIS FERNÁNDEZ-LLEÓ GARCÍA FEBRERO 2015

2 3 Titulación: INGENIERO SUPERIOR DE MINAS Especialidad: ENERGÍA Y COMBUSTIBLES PLAN: 1996 DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO Y PLAN DE MARKETING DE UN HOTEL DE MADRID Realizado por LUIS FERNÁNDEZ-LLEÓ GARCÍA Dirigido por MARÍA VICTORIA MERINO SANZ FECHA: FEBRERO 2015

3 4 INDICE RESUMEN ABSTRACT DOCUMENTO 1: MEMORIA OBJETIVOS Y ALCANCE RESUMEN OBJETIVOS DEFINICIONES ANTECEDENTES INTRODUCCIÓN AL SECTOR TURISMO EN ESPAÑA APROXIMACIÓN AL SECTOR DE LA HOTELERÍA DESCRIPCIÓN El Sector en Cifras El Sector en Madrid ANÁLISIS DEL ENTORNO MACROENTORNO Entorno Político y Legal Entorno Económico Entorno Socio-Cultural Entorno Tecnológico Análisis del microentorno Fuerzas de Porter Análisis DAFO PLAN COMERCIAL Ubicación Modelo de Negocio Canvas Posicionamiento Objetivos Específicos... 50

4 5 4.4 Segmentación Segmentación Geográfica Segmentación Edad/Generación Segmentación por Forma de Viaje Segmentación por Estancia Media Segmentación por Motivo de Pernoctación Segmentación por Gasto Segmentación por Interés de Visita Mercado Objetivo Nuestros Clientes Volumen Estimado de Público Objetivo Competencia Identificación de los Competidores Servicio Indicadores OPERACIONES Y PROCESOS PROCESOS ESTRATÉGICOS PROCESOS PRINCIPALES Reserva Entrada del Cliente Estancia Salida Evaluación PROCESOS DE APOYO SELECCIÓN DE PERSONAL Formación Compras y Gestión de Stocks Mantenimiento Marketing Mix Política de Marketing/Producto Política de Precios... 81

5 Política de Plaza Política de promoción Personal Procesos Physical Appareance Plazos de Ejecución ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA Cuestiones Previas Organización del equipo directivo Organigrama Definición de Perfiles Dimensión Cuadrantes Retribución CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA DOCUMENTO 2: ESTUDIO ECONÓMICO PLAN ECONÓMICO EL MODELO DE INGRESOS Grado de Ocupación Ventas por Alojamiento Ventas por Desayunos Ventas Lounge Bar Ventas Varias Ventas Totales EL MODELO DE COSTES Costes de Personal Costes de Comercialización Costes de Marketing Otros Costes

6 7 1.3 INVERSIONES Y AMORTIZACIONES LA CUENTA DE RESULTADOS BALANCE DE SITUACIÓN ANÁLISIS DE RENTABILIDAD DOCUMENTO 3: ANEXOS ANEXO A: GASTOS DE MOBILIARIO Y COMPLEMENTOS INDICE DE TABLAS Tabla 1: Evolución del parque hotelero por estrellas Tabla 2: Comparativa de valoración de servicios de la competencia Tabla 3: Cuadro comparativo de servicios con la competencia Tabla 4: Cuadro comparativo de habitaciones según tipología Tabla 5: Comparativa índice de ocupación de la competencia Tabla 6: Coamparativa de precio medio de la competencia Tabla 7: Resumen de la inversión en comunicación Tabla 8: Plazos de ejecución Tabla 9: Cálculo de dimensión de personal de recepción Tabla 10: Cálculo de dimensión de personal de pisos Tabla 11: Cálculo de dimensión de personal del Lounge Bar Tabla 12: Cálculo de dimensión de personal totales Tabla 13: Estudio de retribución del personal Tabla 14: Proyección de la estimación de la ocupación hotelera Tabla 15: Estimación de ingresos por ventas por alojamiento Tabla 15: Estimación de ingresos por ventas por alojamiento. Proyección

7 8 Tabla 16: Estimación de ingresos por ventas por desayunos. Proyección Tabla 17: Estimación de ingresos por ventas del Lounge Bar. Proyección Tabla 18: Estimación de ingresos por ventas varias. Proyección Tabla 19: Estimación de ingresos por ventas totales. Proyección Tabla 20: Estimación de coste de personal año cero Tabla 21: Estimación de coste de personal año. Proyección Tabla 22: Estimación de coste de comisiones por comercialización. Proyección Tabla 23: Estimación de coste de marketing. Proyección Tabla 24: Estimación de coste de merchandising. Proyección Tabla 25: Presupuesto ejecución reforma Tabla 26: Amortizaciones primeros cinco años Tabla 27: CAPEX operativo primeros cinco años Tabla 28: Ratios de circulante Tabla 29: Gastos financieros Tabla 30: Cuenta de resultados Tabla 31: Balance de situación Tabla 32: Balance de situación resumido Tabla 33: Flujo de caja libre INDICE DE FIGURAS Figura 1: Evolución de visitantes y gasto Figura 2: Evolución del crecimiento mundial en % Figura 3: Crecimiento del PIB en economías desarrollas y emergentes (%)... 26

8 9 Figura 4: Evolución del PIB en millones de Euros Figura 5: DAFO cruzado Figura 6: Plano de ubicación del hotel Cliper Figura 7: Esquema de Canvas Figura 8: Esquema fases del canal de distribución del modelo Canvas Figura 9: Visitantes extranjeros por origen en % Figura 10: Edad media del turista que visita Madrid Figura 11: Forma de viaje por integrantes Figura 12: Estancia media del turista que visita Madrid Figura 13: Motivos de las visitas a Madrid Figura 14: Gasto medio por turista según edad en Euros Figura 15: Gasto del turista según el nivel de renta en % Figura 16: Reparto de número de habitaciones según categoría del hotel Figura 17: Plano de ubicación de la competencia Figura 18: Esquema del proceso del análisis de información Figura 19: Organigrama procesal de funcionamiento del hotel Figura 20: Esquema del modelo EFQM Figura 21: Proceso de entrada del cliente Figura 22: Proceso de selección de personal Figura 23: Proceso de formación del personal del hotel Figura 24: Organigrama del hotel Figura 25: Reparto de entrada de reservas

9 10 RESUMEN El objetivo de este proyecto es el desarrollar el plan de negocio para analizar la viabilidad de un hotel situado en el centro de Madrid. El Plan de negocio pretende lograr un conocimiento objetivo sobre la idea del proyecto que se quiere poner en marcha, a la vez que sirve como base para conseguir recursos y capacidades necesarios para implementar el plan y obtener la financiación. ABSTRACT The aim of this project is to develop a business plan to analyze the feasibility of an hotel located in the city center of Madrid. The Business Plan aims to achieve an objetive knowledge about the project idea which intends to set in motion, at the same time serving as a basis to get resources and the necessary capabilities to implement the plan and obtain the financing.

10 11 DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO Y PLAN DE MARKETING DE UN HOTEL DE MADRID DOCUMENTO 1: MEMORIA

11 12 1. OBJETIVOS Y ALCANCE 1.1 RESUMEN El objetivo de este proyecto fin de carrera ha sido el de desarrollar el plan estratégico y económico de la explotación, en régimen de alquiler, de un céntrico hotel de tres estrellas en Madrid Capital, situado en la zona de Gran Vía. El inmueble consta de 2000 m 2 repartidos en cinco plantas con 57 habitaciones. A través del desarrollo de un plan de negocio se ha analizado la viabilidad tanto económica como técnica y humana del proyecto de inversión, describiendo todas las operaciones necesarias para su puesta en marcha. En primer lugar se hace una descripción del sector del turismo, en el que se enmarca el subsector de la hotelería, estudiando los antecedentes del sector, sus cifras más importantes y su posible evolución junto a un estudio del macroentorno nacional y un análisis del microentorno. En el plan comercial se describe cuál es el público objetivo en el que se centran los esfuerzos comerciales, tras haber realizado una segmentacion en base a diferentes variables determinando el volúmen de público objetivo. Se ha realizado un estudio de la competencia desde el punto de vista de precios y ocupaciones medias que ha ayudado a definir la estratégia del negocio. Así mismo, se han definido todas las operaciones y procesos que los trabajadores llevarán a cabo en el día a día del negocio. La estrategia de marketing a utilizar principalmente serán los medios sociales como fuente de comunicación, un equipo gestor profesional con amplia experiencia en la gestión hotelera y la apuesta tecnológica que nos permitirá optimizar los procesos y un exhaustivo conocimiento del cliente permitiendo la implantación de un programa de fidelización. Por último se ha analizado la viabilidad económica del proyecto en el plan económico-financiero que abarca la previsión de resultados y balance para los cinco primeros años, así como el análisis de algunos ratios y el estudio del Valor Actual Neto y la Tasa Interna de Retorno del proyecto.

12 OBJETIVOS El objetivo general de un plan de empresa es describir todas las acciones necesarias para poner en marcha una nueva empresa, analizando la viabilidad técnica y económica del proyecto y dando las directrices y puntos básicos de partida. Esto se puede desgranar en los siguientes objetivos concretos. Objetivo principal 1: Analizar el entorno En este apartado se buscará conocer a fondo cuál es el entorno en el que se crea la empresa, estudiando los factores políticos, sociales y tecnológicos en los que se desarrollará el proyecto empresarial. Conocer el macroentorno Para situar la empresa a nivel del macroentorno se analizarán los aspectos más importantes de la política y la economía española, a la vez que se tienen en cuenta todos los marcos legales que afectarán a la creación y funcionamiento de la empresa. Estudiar el microentorno Se estudiarán cuáles son las fortalezas y debilidades que presenta el concepto del nuevo negocio, así como entender la cadena de valor en la que se enmarca el sector al que pertenecerá la empresa. Objetivo principal 2: Realizar un plan comercial. Conocer el mercado objetivo de la empresa. Conocer el mercado objetivo y su segmentación De entre todos los clientes potenciales, se debe definir un mercado en el que la empresa ponga la mayor parte de los esfuerzos comerciales, así como sus subclasificaciones (segmentación). Definir el posicionamiento Atendiendo a los gustos de los clientes y las posiciones en el mercado del resto de los competidores se debe definir cuáles son las características con las que la nueva marca debe ser asociada.

13 14 Desarrollar un plan de acciones comerciales Atendiendo a las distintas fases en el ciclo de vida del negocio, se describirán cuáles son las acciones comerciales necesarias para potenciar las ventas, atraer nuevos clientes y fidelizar a los que se conviertan en clientes habituales. Analizar la competencia. Se quiere conocer cuáles son las debilidades y fortalezas de la competencia para mejorar aquello que los competidores hacen mal y no caer en sus mismos errores. Servirá como punto de partido para diferenciar el nuevo negocio de los ya existentes. Objetivo principal 3: Conocer y detallar las operaciones y procesos que desarrollara la empresa en el día a día. Se desarrollarán minuciosamente cuáles son las operaciones y tareas que la empresa llevará a cabo para servir a sus clientes. Objetivo principal 4: Desarrollar un plan económico-financiero 1.3 DEFINICIONES REVPAR: Significa Revenue Per Available Room o Ingreso por Habitación Disponible. Es uno de los más utilizados y su finalidad es medir los ingresos por alojamiento por días o conjunto de días. RevPAR= Ingresos por Alojamiento / Habitaciones Disponibles TREVPAR: Es el Total Revenue Per Available Room, o el ingresos Total por Habitación disponible. La diferencia con el REvPAr es que este tiene en cuenta todos los posibles ingresos que genera una habitación, no solo los de Alojamiento. TREVPAR= Total de Ingresos / Habitaciones Disponibles GOPPAR: Significa Gross Operating Profit Per Available Room o Beneficio Operativo Bruto por Habitación Disponible. Su fórmula es parecida a la del RevPar con la diferencia de que entra en juego el indicador de los Gastos.

14 15 GopPar = (Ingresos por Alojamiento - Gastos de Explotación) / Habitaciones disponibles ADR: Average daily rate o tarifa diaria promedio. Una medida de la tasa promedio pagada por habitaciones vendidas, que se calcula dividiendo los ingresos por habitación por habitaciones vendidas. ADR = ingresos por habitación / habitaciones vendidas PLAZAS ESTIMADAS: El número de plazas equivale al número de camas fijas del establecimiento. No se incluyen, por tanto, las supletorias, y las de matrimonio dan lugar a dos plazas. VIAJEROS ENTRADOS: Todas aquellas personas que realizan una o más pernoctaciones seguidas en el mismo alojamiento. Los viajeros se clasifican por su país de residencia, y para los residentes en España, por la comunidad autónoma donde residen habitualmente. PERNOCTACIONES O PLAZAS OCUPADAS: Se entiende por pernoctación cada noche que un viajero se aloja en el establecimiento. Al igual que en la entrada de viajeros, las plazas ocupadas se desglosan según el lugar de residencia. ESTANCIA MEDIA: Esta variable es una aproximación al número de días que, por término medio, los viajeros permanecen en los establecimientos y se calcula como cociente entre las pernoctaciones y el número de viajeros. GRADO DE OCUPACIÓN POR HABITACIONES: Relación, en porcentaje, entre la media diaria de habitaciones ocupadas en el mes y el total de habitaciones disponibles. GRADO DE OCUPACIÓN POR PLAZAS: Relación, en porcentaje, entre el total de las pernoctaciones y el producto de las plazas, incluyendo las camas supletorias, por los días a que se refieren las pernoctaciones. GRADO DE OCUPACIÓN POR PLAZAS EN FIN DE SEMANA: Relación, en porcentaje, entre las pernoctaciones del viernes y sábado que caen dentro de la semana de referencia y el producto de las plazas, incluyendo las camas supletorias de esos dos días, por los días a que se refieren las pernoctaciones, en este caso dos. CAMAS SUPLETORIAS: todas aquellas que no tengan carácter fijo y que no estén en las plazas declaradas oficialmente por el establecimiento y que constan en el directorio.

15 16 REVENUE MANAGEMENT: Es la aplicación disciplinada de herramientas analíticas que predicen el comportamiento del consumidor en un nivel de micro-mercado, y optimiza la disponibilidad y precio del producto para maximizar el crecimiento de los ingresos. El objetivo principal del Revenue Management es la venta del producto adecuado al cliente adecuado, en el momento adecuado, al precio correcto y en el canal correcto. La esencia de esta disciplina es la comprensión de la percepción del valor del producto para los clientes, alineándola con precisión a los precios de los productos, la colocación y disponibilidad para cada segmento de clientes.

16 17 2 ANTECEDENTES 2.1 INTRODUCCIÓN AL SECTOR TURISMO EN ESPAÑA El boom espectacular del fenómeno del turismo se remonta a los años sesenta, en 1951 cuando se crea el Ministerio de Información y Turismo en España y en 1958 cuando entra en vigor el Convenio Internacional sobre el Turismo de También en estos años se continúa con la política de construcción de Paradores Nacionales de Turismo mediante los cuales se intentaba aproximar el turismo a lugares poco frecuentados y de escaso interés para la iniciativa privada. Igualmente, es en estos años cuando se producen notables mejoras en los medios de transporte y en las infraestructuras, especialmente en lo que al automóvil y al avión respecta, lo cual permite una mayor libertad de movimientos por parte de los turistas. En los años sesenta se crea la Empresa Nacional del Turismo (ENTURSA), y el Instituto de Estudios Turísticos (IET) en 1962, organismo por medio del cual se impulsó la formación turística gracias a la creación de la Escuela Oficial de Turismo en En 1974 nace la Organización Mundial del Turismo (OMT) cuya sede se ubica en Madrid constituyendo este hecho un apoyo internacional al turismo español. En el año 1985 se creó el Instituto de Promoción del Turismo (INPROTUR), como organismo autónomo cuya denominación fue modificada en 1990 por el de Instituto de Turismo de España (TURESPAÑA), con el fin de potenciar la promoción turística exterior pública así como fomentar las iniciativas y actividades del sector privado en aras al mismo objetivo de promoción. En este mismo sentido, la aparición de internet también consigue ampliar los canales de promoción existentes así como facilitar a los turistas el acceso a determinado tipo información acerca, por ejemplo, de destinos turísticos, de ofertas, de compañías aéreas, de transportes, de alojamientos, etc. En los años noventa se experimenta un importante aumento del acceso de un gran sector de la población al mundo de internet en el que las empresas de todos los sectores y, en concreto, del sector turístico vuelcan toda clase de información que pueda resultar de interés a los futuros

17 18 clientes. Incluso puede accederse a centrales de reservas de todo tipo de alojamiento o medios de transporte que permiten organizar un viaje sin necesidad de desplazarse a ninguna agencia de viajes. También resulta destacable que los ingresos derivados del turismo han contribuido a equilibrar el déficit de la balanza comercial de España. El sector turístico español, y dentro de éste el sector hotelero ocupa un importante lugar, realmente constituye una actividad prioritaria por las repercusiones favorables que comporta en la Balanza de Pagos del país. 2.2 APROXIMACIÓN AL SECTOR DE LA HOTELERÍA DESCRIPCIÓN A principios de 2013, España contaba con un total de habitaciones y apartamentos distribuidos distribuidas en 7819 establecimientos hoteleros. En términos de modelo de explotación de los establecimientos hoteleros, cabe destacar que 859 de los 7810 registrados a principios de 2013 son gestionados por las 10 principales cadenas hoteleras (11% del total), representando unidades de alojamiento (16% del total). Tabla 1: Evolución del parque hotelero por estrellas HOTELES Cinco Cuatro Tres Dos Una HOSTALES Tres y dos Una FUENTE: Instituto Nacional de Estadística

18 EL SECTOR EN CIFRAS En 2013 llegaron a España 58,31 millones de turistas internacionales, experimentando un crecimiento interanual de un 2,7%. Estas cifras se han trasladado al gasto total realizado que ascendió a 59,21 miles de millones de euros, mostrando un crecimiento de un 5,7% ,17 47,96 52,67 48,92 56,17 52,01 57,46 53,93 58,31 59, VISITANTES GASTO FUENTE: Informe EGATUR Figura 1: Evolución de visitantes y gasto El incremento en la llegada de turistas de un 2,7% se ha traducido en recibir un 1,5 millones de turistas más. Los mercados que más han contribuido a este crecimiento fueron Francia, Alemania y Rusia. También se han incrementado considerablemente los turistas venidos de países nórdicos y mercados asiáticos. Por el contrario descendieron los no residentes procedentes de Italia y Países Bajos. Reino Unido, tras el importante crecimiento registrado en

19 , ha mantenido el número de no residentes recibidos el año anterior y ha crecido levemente en Las principales comunidades autónomas de destino recibieron más llegadas que en 2011, a excepción de Andalucía y Canarias, que experimentaron moderados descensos. Cataluña ha sido la gran beneficiada del crecimiento interanual. El gasto turístico alcanzó en 2013 los 59,21 millones de euros, un 10,97% más que en Al crecer el gasto total a un ritmo superior que la entrada de turistas, los gastos medios de éstos se han incrementado. La estancia media ha retrocedido y se situó en 8,9 noches. Reino Unido, Rusia, países nórdicos y Alemania fueron los que más contribuyeron al crecimiento interanual del gasto turístico total. Entre las principales comunidades de destino, Cataluña, Comunidad Valenciana y Baleares registraron incrementos interanuales superiores a la media nacional (5,7%). Asimismo, conviene comentar que el intenso crecimiento en la utilización del paquete turístico por parte de los turistas internacionales, que se registró el ejercicio anterior se ha desacelerado en 2013, registrando una tasa de variación interanual del 3,6%. Los que no contrataron estos servicios, que representan dos tercios del total de las llegadas, también crecieron pero más débilmente, un 2,4%. En cuanto al turismo de los residentes, el año 2013 se cerró con 158,9 millones de viajes, cifra inferior en un -1,2% a la registrada en Nueve de cada diez viajes se efectuaron dentro de España. Estos disminuyeron ligeramente, siendo los viajes al extranjero los que sufrieron una importante caída. El total de pernoctaciones en hoteles ascendió a 281,4 millones y registró una bajada interanual de un -1,9%. Por componentes los residentes efectuaron el 36% de las pernoctaciones, y sufrieron una minoración interanual de un -8,4%. Por el contrario los no residentes realizaron el 64% de las mismas y mostraron un comportamiento positivo, con un crecimiento interanual de un 2,3%. El empleo asociado a las actividades turísticas disminuyó un -0,7% en tasa interanual para el conjunto del año en el número de afiliados a la Seguridad Social. Los autónomos disminuyeron con menor intensidad que los asalariados. El sector turístico supuso en el año 2012 el 11,8% del total de ocupados de la economía española. La llegada de excursionistas (visitantes sin pernoctación) fue de 41,5 millones y se contrajo un

20 21-3,5% respecto a La rúbrica de ingresos por turismo en la balanza de pagos sumó ,1 millones de euros, con un aumento interanual de un 1,2%. Por su parte la rúbrica de pagos registró un descenso interanual del -3,5% (438 millones de euros menos) y alcanzó los ,1 millones de euros. Según el estudio realizado por el Ministerio de Industria, Energía y Turismo se estima que el turismo volverá a marcar records durante Al menos en lo que se refiere a al número de turistas extranjeros. Tras varios ejercicios en máximos históricos, el impulso del sector no muestra signos de agotamiento y estima que en el conjunto del año el número de turista extranjeros se elevará en un 5%, porcentaje que equivale a tres millones más de visitantes EL SECTOR EN MADRID Según datos de la Encuesta de Ocupación Hotelera, durante el año 2012, el número de viajeros en Madrid ciudad fue de Del total de viajeros, el 50,72% son extranjeros y el 49,28% españoles. Madrid cuenta con 261 hoteles ( plazas estimadas) y 633 hostales (13.191plazas), lo que representa un total (suma de hoteles y hostales) de 894 establecimientos y plazas. El segmento de los hoteles de cuatro estrellas representa un 50% de los establecimientos hoteleros y un 60% del suministro de habitaciones en la ciudad de Madrid. La mayor parte del incremento de la oferta en el sector se encuentra en el segmento de una y dos estrellas, donde ha aumentado un 68% desde El resto de categorías también ha registrado incrementos, aumentando la oferta de los hoteles de cinco estrellas en un 30%, los de cuatro en un 37% y los de tres estrellas un 34%. Siendo muy escasa la oferta de terrenos y edificios para el uso hotelero en el centro de la cuidad. Por otro lado, la falta de edificios de tamaño apropiado ha hecho aumentar el número de hoteles más pequeños, los hoteles boutique, con menos de 100 habitaciones. El grado de ocupación hotelera por plazas fue del 52,78. El grado de ocupación por habitaciones

21 fue 63,28 % La estancia media fue de 1,96 días. En cuanto al número de pernoctaciones, se han realizado pernoctaciones ANÁLISIS DEL ENTORNO 3.1 MACROENTORNO El análisis del macroentorno se hará siguiendo el análisis PEST, que identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis FODA en el marco de la planificación estratégica. El término proviene de las siglas inglesas para "Político, Económico, Social y Tecnológico". Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa ENTORNO POLÍTICO Y LEGAL España, es un país que actualmente está atravesando una grave crisis económica y política. El turismo es una manifestación social recreativa, lúdica o festiva. El demandante desea disfrutar y gozar de una situación que le resulta privilegiada por un corto periodo temporal. En consecuencia el estado de ese entorno político (orden público, conflictividad laboral, animosidad contra el turismo, proyecciones radicales de ideologías o sentimientos religiosos, etc.) juega un papel destacado para las decisiones del cliente (demanda), y por efecto indirecto a la empresa prestadora de servicios. ENTORNO POLÍTICO ESPAÑOL Forma de estado: Monarquía Parlamentaria. Jefe de estado: S.M. El Rey Felipe VI. Cortes Generales: Formadas por el Congreso de los Diputados (350 miembros) y el Senado (266 miembros).las elecciones generales se celebran cada cuatro año; las últimas

22 23 de celebraron el 20 de Noviembre del Presidente del Gobierno: Mariano Rajoy Brey Partido Gobernante: Partido Popular (PP) que obtuvo en el Congreso de los Diputados una considerable mayoría absoluta con 186 escaños (32 más que en 2008) y un 44,62% de los votos frente al Partido Socialista Obrero Español (PSOE) que obtuvo 110 escaños (59 menos que 2008, su peor resultado desde la restauración de la democracia ) y un 28,73% de los votos. Organización Territorial del Estado: El estado se organiza territorialmente en municipios, provincias y Comunidades Autónomas. Hay 17 Comunidades Autónomas. Dentro de los términos de la actual Constitución española, aprobada por las Cortes en 1978, los Estatutos son la norma institucional básica de cada Comunidad Autónoma y el Estado los reconoce y ampara como parte integrante de su ordenamiento jurídico. Composición de la población: El 87,9% de la población residente es española y el 12,1% extranjera. Del total de los extranjeros los más numerosos son marroquíes (13,6%), ecuatorianos (11,1%), rumanos (9,8%), ingleses (6,6%), colombianos (6,4%), alemanes (3,6%) y argentinos (3,6%). Religión: El 79,1% de la población se declara Católica. Lenguas oficiales: En España se hablan cuatro lenguas: castellano, catalán, gallego y vasco. El castellano denominado en este caso Español, es la lengua oficial de todo el Estado. Las demás lenguas son también oficiales en las respectivas Comunidades Autónomas. En la Comunidad Valenciana el catalán recibe el nombre de valenciano. ENTORNO LEGAL ESPAÑOL En cuanto al sistema fiscal, existen tres categorías de tipos impositivos del Impuesto Sobre el Valor Añadido (IVA) desde el 1/09/2012: el tipo general del 21%, el tipo reducido del 10% y el tipo súper reducido del 4%. El IVA no es aplicable en las Islas Canarias, Ceuta y Melilla. En Canarias se aplica el Impuesto General Indirecto Canario, cuyo tipo general es del 5%, y en Ceuta y Melilla el Impuesto sobre la Producción, los Servicios y la Importación. Algunos productos, cualquiera que sea su origen o procedencia, han de ceñirse a determinadas reglamentaciones técnicas nacionales que dan lugar a una homologación. Así mismo son obligatorios las Directivas y Reglamentos de la UE. Por otra parte, como en todos los países,

23 24 existen unos requisitos técnicos voluntarios impuestos por la competitividad del mercado para los que hay diversos sistemas de certificación. Las normas de calidad ISO, serie 9000, están cada vez más consideradas como factor de competitividad vía calidad certificada. También están teniendo creciente importancia la serie ISO sobre medio ambiente y la certificación de riesgos laborales según la especificación técnica OHSAS La Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) es el organismo reconocido por la Administración española para desarrollar actividades de normalización y, además, es un organismo de certificación. La Entidad Nacional de Acreditación (ENAC), igualmente reconocida por la Administración española, acredita a los organismos de certificación, laboratorios de ensayos y calibración y organismos de control, sector por sector. Cada nación adopta su propio sistema interno de gobierno, políticas y leyes, y determina cómo hará tratos con otras naciones. Los gobiernos que creen en el libre comercio como España dan la bienvenida a las inversiones extranjeras y a las importaciones. Los que no, restringen las importaciones y las inversiones extranjeras, y están en contra de las empresas con base en el extranjero que están haciendo negocio en sus países. El entorno político legal en un país anfitrión potencial puede afectar la decisión de una compañía multinacional para entrar al país. Por eso es muy importante antes de comprometerse a entrar en un mercado, el analizar con profundidad el entorno político legal ENTORNO ECONÓMICO NIVEL MUNDIAL El crecimiento mundial se acelerará gradualmente a lo largo de 2014, en gran parte, por las condiciones fiscales menos austeras y una disminución en el desapalancamiento de los consumidores en los países desarrollados, empero la recuperación aún es frágil. La constatación de la mejora de economías avanzadas clave (Estados Unidos, Alemania y Reino Unido) y su previsible efecto positivo sobre el resto del mundo, permite mantener un escenario central de previsiones para la economía global optimista.

24 El crecimiento de la economía mundial en 2013 fue de un 3,0%, 0,2 p.p. mejor de lo previsto, y para 2014 se espera que aumente hasta el 3,6% a/a y en 2015 hasta el 3,9% a/a , ,8 4 3,3 2,9 3, , Fuente: Informe de Previsión del Banco Mundial 2014 Figura 2: Evolución del crecimiento mundial en % En la actualidad, el motor de crecimiento de la economía global se sustenta cada vez más sobre la actividad real, apoyándose cada vez menos en políticas monetarias no convencionales que procuraron una liquidez extraordinaria. En cualquier caso, hay que tener en cuenta el diferente punto en que se hallan los principales bancos centrales en cuanto a la aplicación de sus políticas monetarias. Mientras que los anglosajones (BOE y FED) están abandonando los estímulos no convencionales (QE), el BOJ y el BCE todavía podrían adoptar nuevas medidas de esta naturaleza. Los Estados Unidos, primera economía del mundo, han avanzado de manera significativa en el saneamiento de su economía, mientras que la recuperación del área euro está siendo más lenta. No obstante, la evolución de la economía de la Zona Euro en 2014 podría sorprender

25 26 positivamente. Las economías emergentes están teniendo unas tasas de crecimiento inferiores a las de años anteriores pero más sostenibles. No obstante, el inicio de la retirada de estímulos monetarios en EE.UU. ha sido una fuente de turbulencias, especialmente para aquellas economías emergentes donde más ha crecido el endeudamiento durante estos últimos años. China, segunda economía del mundo, se espera que crezca por encima del 7,0% durante los próximos años. En el corto plazo, el foco de atención está en los esfuerzos de las autoridades chinas por frenar el excesivo endeudamiento del sector privado. A pesar de que los riesgos derivados de la crisis financiera de 2009 se han atenuado sustancialmente, las condiciones financieras están lejos de ser normales. En este sentido, y en ausencia de presiones inflacionistas, se prevé el mantenimiento de tipos de interés relativamente bajos durante los próximos años a nivel global ,1 6,4 5,3 4,5 5, ,5 2,7 1,6 1,3 1, , ,2 EMERGENTES DESARROLLADAS Fuente: Informe de Previsión del Banco Mundial 2014 Figura 3: Crecimiento del PIB en economías desarrollas y emergentes (%)

26 27 Por otro lado, la amenaza de deflación es un tema que crea incertidumbre. Existe un debilitamiento del dólar, dejando a varias monedas en niveles incómodamente altos, que amenazan seriamente su recuperación. La fortaleza del euro, constituye uno de los principales temores del Banco Central Europeo ante la posibilidad de instrumentación de acciones que debiliten sus monedas A NIVEL NACIONAL La economía española está muy afectada por las tensiones financieras en el área del euro, que aparecen con el estallido de la crisis financiera internacional en , y los problemas en las finanzas publicas de varios países de la eurozona, empezando por Grecia. En nuestro caso, la crisis nos alcanza y, a la vez, contribuimos a su desarrollo como consecuencia de las dudas sobre la sostenibilidad de nuestras cuentas publicas, nuestras pobres expectativas de crecimiento y la magnitud de nuestro endeudamiento frente al exterior acumulado, en lo fundamental, en los años de la burbuja inmobiliaria. La política económica ha hecho considerables esfuerzos para superar diversos elementos de vulnerabilidad en un entorno macroeconómico muy adverso. Los resultados de las reformas que se han acometido son todavía incipientes, y es imprescindible perseverar en esta estrategia, único camino realista para volver a alcanzar un crecimiento sostenido. Como ilustran los acontecimientos recientes en Europa, existen canales de transmisión que van desde las finanzas públicas y sus problemas hacia el sistema bancario y los suyos, y desde este último hacia la actividad y el empleo. A su vez, la creación de empleo y el crecimiento son ingredientes fundamentales para avanzar en la consolidación fiscal. Por ello, las actuaciones de política económica deben seguir articulándose en torno a dos grandes objetivos: promover la competitividad y el crecimiento y restablecer la sostenibilidad de las finanzas publicas. España registro en 2007 un superávit fiscal cercano al 2 % del PIB y una proporción de deuda pública a PIB del 37 %, una de las más bajas, entonces, de todos los países de la eurozona. Sin embargo, esta situación, aparentemente saneada, escondía una situación precaria debido a la presencia de elevados ingresos impositivos que tenían un importante componente transitorio vinculado a la gran expansión del sector de la construcción e inmobiliario, así como a dinámicas

27 28 insostenibles de gasto. Y, efectivamente, el fin de esa expansión desveló los riesgos latentes en aquella situación. Del deterioro del saldo público de más de 13 puntos de PIB en solo dos ejercicios, entre 2007 y 2009 (un vuelco en las finanzas públicas sin precedentes en nuestra historia económica), casi la mitad se debió a la caída de la recaudación, asociada, en gran medida, a la desaparición de los ingresos extraordinarios mencionados. El gasto público, por su parte, aumentó de forma significativa, en buena medida como resultado del incremento de las prestaciones por desempleo y en la carga de intereses, pero, también, como consecuencia del gasto en pensiones y en consumo público. Y este rápido deterioro del déficit se plasmó en un incremento muy sustancial de la proporción de deuda pública a PIB. La proporción de deuda pública a PIB no ha dejado de crecer desde 2007 y que se termino en 2012 con un nivel próximo al 85 %: es decir, casi 50 puntos de PIB de incremento en un período de solo cinco años, lo que, por si solo, es un indicador de la gravedad de nuestra crisis FUENTE: Instituto nacional de Estadística Figura 4: Evolución del PIB en millones de Euros

28 29 En cuanto a la renta per cápita, o lo que es lo mismo, a la renta de cada ciudadano en relación a la riqueza generada en un año, la crisis sigue pasando una pesada factura a la economía española. Desde que comenzó la crisis no ha dejado de caer, el 104% en 2008, el 103% en 2009, el 99% en 2010, el 98% en 2011 y el 97% en España continúa alejándose del nivel medio europeo. Los mayores niveles de renta per cápita en 2012 se registraron en Luxemburgo (271% de la media comunitaria), Austria (131%), Irlanda (129%), Holanda y Suecia (128%), Dinamarca (125%), Alemania (121%), Beĺgica (119%), Finlandia (115%), Reino Unido (110%) y Francia (108%). Justo por debajo de la media de la UE se sitúan Italia (98%) y España (97%), seguidos de Chipre (91%), Malta (86%), Eslovenia (82%), República Checa (79%) y Eslovaquia, Grecia y Portugal (75%) ENTORNO SOCIO-CULTURAL Europa a lo largo de su historia ha sido siempre un conjunto de naciones con gran capacidad cultural, política y en continua expansión. El nacimiento de las principales corrientes del pensamiento además de las distintas revoluciones culturales (renacimiento, ilustración y revoluciones francesas e industrial) han creado una herencia de valores sociales y formativos muy fuertes. Hasta el siglo XX, donde los enfrentamientos entre potencias devastaron el continente, la influencia cultural y económica estaba acaparada por Europa, dando un paso durante el último siglo a América y Asia. El sindicalismo como valor intrínseco dentro de la sociedad arraigó, muchas generaciones atrás, entre la población europea, siendo uno de los pilares de las relaciones entre el empresario, la fuerza laboral y los gobiernos. El alto grado de formación de la población europea influye en el incremento de la exigencia de los consumidores ante la compra de productos y servicios. Esto ha favorecido la creación de organismos que defienden los derechos de los consumidores y vigilan la existencia de un intercambio justo. En las últimas décadas, las empresas se han esforzado por mejorar sus servicios y hacerse cada vez más accesibles al público, eliminando barreras e incomodidades surgidas en el momento de la compra. Las nuevas tecnologías, como Internet, juegan un papel

29 30 muy importante ya que en estos años se han hecho prácticamente imprescindible en los hogares europeos. Todos estos factores implican un aumento de la calidad de vida de la población en la que el tiempo libre es cada vez más valorado buscando actividades que satisfagan las necesidades de cada consumidor. La cultura también ha influenciado el continente europeo. La preocupación por el medio ambiente ha hecho que la población se incline por la utilización de productos ecológicos y que las empresas adopten ciertas medidas para intentar frenar los problemas que han ido ocasionando durante años. Por otra parte, la fuerte inmigración hacia Europa ha hecho que se desarrollen valores como la solidaridad. Pero estos valores no han parado los cambios que ha sufrido el tradicional concepto de familia. El número de matrimonios se ha visto reducido, la edad en el momento de casarse aumentada y el número de miembros de la unidad familiar ha disminuido. En consecuencia, las tasas de natalidad han disminuido y a no ser por las fuertes corrientes de inmigración, serían cada vez menores. Estas corrientes contribuyen a su vez a reducir los niveles de población adulta, envejecimiento progresivo y el marcado decrecimiento de la población juvenil. Por lo tanto, en España, como parte de la Unión Europea, todos estos factores se están desarrollando de una forma similar y más aún, con la crisis económica por la que atraviesa el país ENTORNO TECNOLÓGICO Con la aplicación de las tecnologías de la información en el sector turístico se han logrado grandes beneficios como el conocer mejor las necesidades de los clientes, ofrecer una mejor entrega del servicio, llegar a un mayor número de clientes y optimizar sus recursos logrando aumentar su eficiencia. Se concluye que las tecnologías de información bien aplicadas se traducen a una mejor interacción entre las empresas dedicadas a este sector con sus clientes. La industria turística es potencialmente atractiva para el desarrollo de tecnologías de información: el turismo es una actividad ínter territorial que promociona y comercializa actividades ofrecidas lejos del lugar donde se encuentra el cliente, por otro lado, al formar parte

30 31 de una industria que involucra ocio y entretenimiento, necesita medios de promoción basados en medios audiovisuales que resulten atractivos. Más que ningún otro medio, Internet y la interactividad que lleva consigo permiten a la gente encontrar información con rapidez y exactitud sobre cualquier destino o actividad en la que estén interesados. Los consumidores esperan obtener gracias a Internet información instantánea y, cada vez más, la posibilidad de utilizar la red para concebir o adaptar a su conveniencia el producto turístico que buscan y pagarlo en línea. Invertir en las tecnologías de la información y comunicación tiene que estar como primordial dentro de nuestro negocio ya que a parte de lo detallado anteriormente de lo importante que es para la relación con los clientes también facilita tareas de gestión y distribución dentro de la empresa. Mediante los Sistemas de Gestión de Propiedades (GSP) se coordinan las funciones de ventas, planificación y explotación, administrando las reservas y controlando el número de clientes que solicitan nuestros servicios. También se mejoran las funciones generales de administración como la contabilidad, finanzas, investigación y planificación de marketing, previsión y gestión de ingresos, nóminas, compras, etc. 3.2 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO FUERZAS DE PORTER El modelo de las cinco fuerzas de Porter es un modelo holístico que define la estructura de rentabilidad de un sector al determinar cómo se distribuye el valor económico que crea (Porter, 2008). Las citadas fuerzas que se proponen son: amenaza de nuevos competidores, amenaza de productos sustitutos, poder de negociación de proveedores y clientes y rivalidad entre competidores. El modelo es dinámico, porque todas las fuerzas que intervienen están en constante cambio. Los teóricos defienden que este marco no debe ser usado únicamente como un punto de partida, sino que tiene que ser continuamente actualizado y revisado, de manera que la estrategia de la empresa se adapte lo mejor posible al entorno en todo momento (Cuypers, 2010).

31 32 LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES DEL SECTOR El objetivo es evaluar la rivalidad entre los competidores que ya están instalados en el sector. Depende del número de competidores y su concentración, del crecimiento del sector industrial, del grado de diferenciación del sector, de los costes fijos de la actividad y de las barreras de salida. Aunque pueda haber un gran número de hoteles en una misma zona la rivalidad interna es, en mi opinión, bastante reducida, pues los servicios que se ofrecen son más o menos los mismos en cualquier hotel de una determinada región y, como ya estaba dicho, en temporada alta la ocupación de los hoteles en una zona turística es muy elevada y hay clientes para todos, por lo que tampoco es necesario invertir una gran suma de dinero en publicidad. Esto demuestra que, aunque esta fuerza es más a tener en cuenta por la gran cantidad de competencia, tampoco es tan importante siempre y cuando el hotel en cuestión mantenga buenas calidades en sus servicios. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES El análisis de esta fuerza competitiva tiene como objetivo evaluar la posibilidad de que nuevas empresas puedan entrar a competir en un sector industrial. Los factores de los que depende de las barreras de entrada y de la reacción que pueda esperarse de los competidores. Barreras de entrada. Hacen referencia a todo un conjunto de obstáculos que deben superar las empresas que no están en el sector y desean entrar en él. Las barreras de entrada más importes son: existencia de economías de escala, diferenciación de productos, existencia de barreras legales, acceso privilegiado a los canales de distribución o a los clientes, inversión necesaria para entrar y desventajas en costes. Reacción esperada de los competidores. Si una empresa espera una fuerte reacción por parte de las empresas ya instaladas en el sector, será menos probable que decida entrar en el mismo. Las barreras de entrada para crear un hotel son muy fuertes: se necesita un inmueble lo suficientemente grande como para albergar un número importante de habitaciones, recepción, cafetería, restaurante y demás servicios; amueblar y equipar dicho inmueble para su uso como hotel también requiere de una importante suma de dinero; se debe contratar a limpiadores, cocineros, camareros, recepcionistas, gente para el servicio técnico y demás profesionales, lo cual

32 33 también es difícil de costear. Por lo tanto, la posibilidad de entrada de competidores potenciales es otra fuerza de poca importancia, solo al alcance de grandes cadenas de hoteles o empresarios millonarios. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES El objetivo es evaluar la posibilidad de que los clientes puedan fijar las reglas del juego en las relaciones con las empresas, repercutiendo, de este modo, en los ingresos de las empresas del sector. Depende del número de clientes, de la importancia que el producto tiene sobre los costes de los clientes, del grado de diferenciación de los productos del sector, del grado de rentabilidad del sector industrial del cliente y de la capacidad que tenga el cliente. Los clientes que suelen regentar los hoteles son pequeños grupos de amigos, compañeros o familias que o bien buscan pasar las vacaciones o bien deben ir por asuntos de negocios. En cualquier caso no es una clientela concentrada, unida por sus intereses como "compradores", sino que cada uno actúa independientemente del resto. Además, el único "producto sustitutivo" de un hotel sería el alquiler de apartamentos pero, en una zona turística donde viaja mucha gente suele haber negocio para ambos tipos de empresas, pues en época de vacaciones estas zonas suelen tener un alto índice de ocupación. Esto demuestra que el poder negociador de los clientes es también bastante reducido. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES El objetivo es evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego en las relaciones con las empresas del sector, al tener un fuerte poder de negociación repercutiendo, de este modo, en los costes de estas empresas. Depende del número de proveedores y su grado de concentración, el grado de diferenciación, la existencia de productos sustitutivos, la importancia que el sector industrial tiene para los proveedores y de la importancia de los proveedores sobre el coste final del producto. Un hotel debe contar con un gran número y variedad de productos y materias primas tales como mobiliario, vajillas, todo tipo de comida y bebida, televisores, etc. Muchos de estos productos son fundamentales para el éxito de la empresa (ante un precio similar el cliente irá al hotel donde las habitaciones estén mejor amuebladas y sean mas cómodas y con mejor calidad en la comida) pero, no obstante, el número de proveedores de tales productos es muy elevado y existen gran

33 34 cantidad de productos sustitutivos donde escoger. Sumando a esto que los productos que los proveedores ofrecen no tienen por qué estar para nada diferenciados se concluye que en el sector hotelero la fuerza ejercida por los proveedores es bastante escasa. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS El objetivo es evaluar la amenaza que suponen las tecnologías alternativas para cubrir las mismas o similares necesidades que cubre un determinado sector. Depende del grado de sustitución y los precios. La oferta de productos sustitutivos de un hotel, como estaba expuesto en el análisis del poder negociador de los compradores, se limitaría al alquiler de apartamentos. Pero ya estaba demostrado que su existencia no ponía en serio peligro al sector hotelero debido a la alta ocupación de dichas zonas turísticas. Concluyendo: el análisis de estas cinco fuerzas deja ver que el sector hotelero de una zona turística es muy atractivo, pues ninguna de ella supone una seria amenaza para la rentabilidad del hotel ANÁLISIS DAFO Kotler y Keller (2005) explican que el análisis DAFO es la evaluación general de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa o un sector concreto. El objetivo principal de este análisis es determinar cómo se puede posicionar a la empresa en un sector de manera que se aprovechen de una manera correcta las oportunidades al mismo tiempo que se tratan de evitar o minimizar las amenazas del entorno. (Ireland y Hoskisson, 2006). También ayuda a identificar los puntos fuertes o ventajas competitivas de la empresa y ayuda a localizar aquellas oportunidades que la empresa no ha sido capaz de aprovechar aún. El estudio de las cuatro características del análisis DAFO es uno de los puntos de partida para ubicar correctamente los discursos disponibles de la empresa. A continuación se muestran las Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas que caracterizan a nuestra empresa.