La gestión de la innovación, clave para el éxito de los negocios (Sunchales, abril-mayo de 2015) Mariano Luna, Director Innovalia para el Mercosur

Transcripción

1 La gestión de la innovación, clave para el éxito de los negocios (Sunchales, abril-mayo de 2015) Mariano Luna, Director Innovalia para el Mercosur

2 ÍNDICE Módulo 1 El entorno del modelo de negocio; Estrategia del océano azul; Gestión de varios modelos de negocio en una misma empresa; Evaluación del modelos de negocio: Análisis DAFO.

3 1.1. El entorno del modelo de negocios estamos ante un mundo cada vez más interconectado ante un sistema en red cada día más complejo y robusto

4 1.1. El entorno del modelo de negocios Fractal Structure La dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios.

5 1.1. El entorno del modelo de FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK negocios

6 La pregunta es: como podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios? ILUSTRACIÓN: THE GROVE (grove.com)

7 1.1. El entorno del modelo de Analicemos nuestro propio modelo de negocio. Diseñemos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos. negocios

8 1.1. El entorno del modelo de negocios

9 Ejemplo RYANAIR Los modelos de negocio se mueven

10 Formas de generación de ingresos

11 Estrategias Para crear y gestionar modelos de negocios FOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR

12 Estrategias / evaluar el entorno Evaluar el entorno del Modelo. El contexto, los conductores de diseño y limitaciones

13 Estrategias / evaluar el entorno Business Model Generation Book. Cómo debería evolucionar su modelo de negocio a la luz de un entorno cambiante?

14 Estrategias / analiza y valida Analiza y valida continuamente tu modelo de negocio. Mediante la ayuda de checklist, análisis foda, reanalizando una y otra vez las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este proceso ayuda a validar y/o modificar los 9 bloques de construcción de modelos de negocio.

15 Estrategias / analiza las perspectivas del modelo de negocio a través de la estrategia "Blue Ocean" Blue Ocean : crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia.

16 Estrategias / ejercítate para gestionar múltiples modelos de negocios" Ejercita una y otra vez para poder gestionar múltiples modelos de negocios. Hay casos donde conviene crear nuevos modelos de negocios subsidiarios sin afectar al principal.

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18 1.2. Estrategia del océano azul

19 1.2. Estrategia océano azul Estrategia del océano rojo Competir en el espacio existente del mercado Vencer a la competencia Explotar la demanda existente en el mercado Elegir entre valor o bajo costo Alinear las actividades de la empresa en función de la decisión estratégica de diferenciación o bajo costo Estrategia del océano azul Crear un espacio sin competencia en el mercado. Volver a la competencia irrelevante Crear y capturar nueva demanda Romper la disyuntiva valor o bajo costo Alinear las actividades de la empresa con el propósito de lograr bajo costo y diferenciación.

20 1.2. Estrategia océano azul Enfrenta su compañía competencia cada vez más difícil doméstica y/o internacional? Necesita ofrecer descuentos crecientes para cerrar los negocios? Tiene retornos decrecientes de sus inversiones en publicidad? Su empresa pone más foco en controles de costo y calidad que en innovación y crecimiento? Su mercado le limita el crecimiento? Son las fusiones y adquisiciones su mejor alternativa para crecer? Su empresa privilegia invertir en copiar una estrategia de la competencia que en innovar en valor? En el caso que su respuesta sea SI a la mayoría de estas preguntas es muy probable que se encuentre inmerso en un océano rojo Considera que los productos en su industria/mercado se han estandarizado? Son los factores competitivos de su empresa similares a los de la competencia?

21 1.2. Estrategia océano azul OCÉANOS AZULES PARA QUÉ? SUPERAR LOS DESTRUCTIVOS OCÉANOS ROJOS RETOS La oferta está superando la demanda por los avances tecnológicos y la globalización de los mercados Disminución de la población en los mercados desarrollados. En un mercado apretado, la oferta se ha transformado en genérica, aumentando la guerra de precios y reduciendo el margen de utilidades. Las marcas son cada vez más parecidas en las principales categorías de productos y servicios, mientras mayor la similitud, mayor la tendencia del consumidor a elegir con base al precio.

22 1.2. Estrategia océano azul Estrategia de Océano Azul Sistema integral de: utilidad, precio y actividades de costo Crear un espacio sin competencia en el mercado. Hacer que la competencia pierda toda importancia. Crear y capturar nueva demanda. Romper la disyuntiva de valor o costo. Alinear todo el sistema de actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo. Estrategia de Océano Rojo Disyuntiva entre: el valor y el costo Competir en el espacio existente del mercado. Vencer a la competencia Explotar la demanda existente en el mercado. Elegir entre la disyuntiva de valor o costo. Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo costo.

23 1.2. Estrategia océano azul Los seis principios de la estrategia del océano azul Principios de formulación Beneficios 1. Reconstruir las fronteras del mercado Disminuye riesgo de la búsqueda 2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras Disminuye riesgo de la planeación 3. Ir más allá de la demanda existente Disminuye riesgo de la escala 4. Desarrollar la secuencia estratégica correcta Disminuye riesgo del modelo de negocios Principios de ejecución 5. Superar los obstáculos clave de la organización 6. Incorporar la ejecución dentro de la estrategia Beneficios Disminuye riesgo organizacional Disminuye riesgo de la gestión

24 1.2. Estrategia del océano azul La estrategia del océano azul fue desarrollada por Kim y Mauborgne. Canvas + Océano Azul: marco analítico para valorar modelos de negocio actuales y crear nuevos modelos de negocio más innovadores y competitivos

25 1.2. Estrategia del océano azul La estrategia de océano azul parte de la diferenciación fundamental: creación de industrias radicalmente nuevas en vez de competir en los sectores existentes.

26 1.2. Estrategia del océano azul Creación de espacios de mercado nuevos y desatendidos mediante la innovación de valor. El objetivo es aumentar el valor que obtienen los clientes mediante: Creación de ventajas y servicios nuevos Eliminación de los componentes y/o servicios menos valiosos para reducir costos.

27 1.2. Estrategia del océano azul Para innovar en valor hay que desafiar la lógica estratégica establecida en los sectores y en los modelos de negocio actuales.

28 Esquema de las cuatro acciones : 1.2. Estrategia del océano azul De las variables que el sector da por sentadas, Cuáles se deben eliminar? Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma del sector? Qué variables se deben aumentar muy por encima de la norma del sector? Qué variables se deben crear que el sector no haya ofrecido nunca?

29 1.2. Estrategia océano azul EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES Enfoque de Estrategia Alternativas No Clientes Competencia Aquí se desarrollan Ideas para reducir la Estructura de costos Eliminar Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? Reducir Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? Nueva curva de Valor Incrementar Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? Crear Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? Incrementa el valor para los compradores y generar nueva demanda

30 1.2. Estrategia océano azul CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES PARA UNA ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL FOCO Definir variables alejadas de la competencia poniendo énfasis en las variables que son innovadoras en valor, y que promueven un modelo de negocios de bajo costo. DIVERGENCI A Orientar el perfil estratégico en divergencia a las variables del mercado en océanos rojos, con una curva de valor divergente a la disyuntiva entre valor y costo. MENSAJE CENTRAL Crear un mensaje claro y contundente de la estrategia que comunique la oferta con honestidad y autenticidad para generar la confianza y el interés de los consumidores

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33 1.2. Estrategia del océano azul Además de la innovación en valor, hay que explorar grupos que no sean clientes para crear océanos azules y llegar a mercados vírgenes

34 1.2. Estrategia del océano azul En el lienzo, el lado derecho representa la creación de valor y el izquierdo los costos. Este método encaja a la perfección con la lógica de innovación en valor que propone aumentar el valor y reducir costos simultáneamente.

35 1.2. Estrategia del océano azul

36 1.2. Estrategia del océano azul Paso 1: Lienzo del modelo de negocio El lienzo del MN se divide en dos partes: la derecha centrada en el valor y en los clientes la izquierda, basada en el costo y en la infraestructura La modificación de los elementos situados a la derecha tiene implicaciones para los elementos del lado izquierdo (por ejemplo, la modificación del módulo Canales tiene una repercusión inmediata sobre los módulos Recursos, Actividades, etc.

37 1.2. Estrategia del océano azul Paso 2: Innovación en valor La estrategia del océano azul consiste en, de forma simultánea: Aumentar el valor Reducir el costo Para ello debemos identificar en el canvas los elementos de la propuesta de valor que se pueden: Eliminar Reducir Aumentar Crear desde cero

38 1.2. Estrategia del océano azul Paso 2: Innovación en valor (2) Objetivos: Reducción de costos mediante la disminución y/o eliminación de los componentes o servicios menos valiosos; Mejora o creación e nuevos componentes y/o servicios de alto valor que no aumenten demasiado la base de costos

39 1.2. Estrategia del océano azul Paso 3: Combinación de ambos métodos La combinación de la Estrategia de Océano Azul y el Canvas de Modelo de Negocio permite analizar de forma sistemática el grado de innovación de un modelo de negocio. Para ello, se pueden plantear el esquema de 4 acciones (eliminar/reducir/aumentar/crear) para cada uno delos 9 módulos del modelo de negocio. A continuación, hay que identificar las implicaciones que tienen estas acciones para los demás componentes del modelo de negocio (por ejemplo a los costes los cambios realizados en la propuesta de valor)

40 1.2. Estrategia del océano azul

41 1.2. Estrategia del océano azul Análisis del lienzo con el esquema de las 4 acciones: Estudio del impacto sobre los costos Estudio del impacto sobre la propuesta de valor Estudio del impacto sobre los clientes

42 1.2. Estrategia del océano azul Estudio del impacto sobre los costes Qué actividades, recursos y asociaciones tienen un costo más elevado? Qué sucede si reduces o eliminas alguno de estos factores de costos? Cómo podrías reemplazar, con elementos más económicos, el valor perdido al reducir o eliminar los recursos, actividades o asociaciones clave? Qué valor crearían las nuevas inversiones planificadas?

43 1.2. Estrategia del océano azul Estudio del impacto sobre la propuesta de valor: Qué componentes o servicios menos valiosos podrías eliminar y/ reducir? Qué componentes o servicios se podrían mejorar o crear desde cero para ofrecer una nueva experiencia al cliente? Cómo afectarían los cambios de la propuesta de valor a los costos? Cómo afectarían los cambios de la propuesta de valor al cliente?

44 1.2. Estrategia del océano azul Estudio del impacto sobre los clientes: En qué nuevos segmentos de mercado podrías centrarte? Qué segmentos podrías reducir o eliminar? Qué servicios necesitan realmente los nuevos segmentos de mercado? Qué canales de contacto prefieren estos clientes y qué tipo de relaciones esperan? Cómo afectaría a los costos la atención de nuevos segmentos de mercado?

45 1.2. Estrategia océano azul CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA VINÍCOLA Y LA DIVERGENCIA DE YELLOW TAIL Alto Vinos de prestigio Yellow tail Vinos económicos Bajo Precio Uso de términos De la comunidad vinícola Marketing sobre Niveles normales Calidad Añejamiento Prestigio y Legado del viñedo Complejidad Del vino Gamma de viñedos Facilidad Para beber De fácil elección Diversión y aventura INCREMENTAR ELIMINAR REDUCIR CREAR

46 1.2. Estrategia océano azul MATRIZ: ELIMINAR INCREMENTAR REDUCIR CREAR (Caso Yellow Tail) Aplicación de las cuatro acciones en el cuadro estratégico ELIMINAR La terminología y las distinciones Etnológicas Las cualidades de añejamiento El marketing por encima de los niveles normales. REDUCIR La complejidad del vino La gama de vinos El prestigio de los viñedos INCREMENTAR El precio con respecto a los vinos económicos La participación de los comercios minoristas CREAR La facilidad de beber La facilidad de elegir Diversión y aventura Beneficios de Océano azul No eliminó la competencia de la industria Creó nueva demanda Dinamizó el mercado Mejoró el proceso operativo Fortaleció la comunicación de la marca Superó la expectativa del consumidor

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48 1.2. Estrategia océano azul

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50 1.2. Estrategia océano azul DESARROLLO DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE OCÉANO AZUL PARA CIRQUE DU SOLEIL Matriz de las cuatro acciones ELIMINAR Las estrellas INCREMENTAR Un gran escenario Beneficios de Océano azul Los espectáculos con animales Las concesiones de venta Las pistas múltiples REDUCIR La diversión y el humor El suspenso y el peligro Calidad del vestuario Musicalización y efectos en escenario El precio de la boleta CREAR Un tema Ambiente refinado Múltiples producciones Música y danza artística No eliminó la competencia de la industria Creó nueva demanda Generó empleo de calidad Rebajó costos operativos Fomentó el respeto por la vida Superó la expectativa del consumidor

51 2.2. Cisnes negros: el impacto de lo altamente improbable Modulo 3

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56 2.2. Cisnes negros Surgido históricamente de la frase rara avis in terris nigroque simillima cygno" (un ave rara en la tierra, y muy parecida a un cisne negro), la Teoría del Cisne Negro de Nassim Nicholas Taleb es un libro de 2007 que habla sobre la importancia para la historia de la humanidad que tienen los eventos sin dirección e inesperados, normalmente ignorados por sus bajas probabilidades de darse, extremos y azarosos. Son cisnes negros que aparecen luego de ver millones de cisnes blancos, son eventos históricos, artísticos, científicos que se dan sin que los esperemos y nos cambian para siempre. Internet, Hitler, guerras relámpago, el 9/11, obras artísticas, el Gangnam Style

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58 1.3. Gestión de varios modelos de negocio El problema: las empresas se enfrentan al reto de diseñar y poner en marcha nuevos modelos de negocio sin dejar de lado los ya existentes

59 1.3. Gestión de varios modelos de negocio La aplicación de un modelo de negocio nuevo en una empresa establecida es muy difícil porque Puede competir con los modelos existentes Puede dirigirse a clientes nuevos que antes la empresa no había considerado Puede cambiar las relaciones de poder internas y alterar el statu quo

60 1.3. Gestión de varios modelos de negocio Las empresas que vencen en este desafío se llaman Empresas ambidiestras (Markides, O Reilly, Tushman)

61 1.3. Gestión de varios modelos de negocio Segregación de las nuevas iniciativas de negocio en entidades independientes

62 1.3. Gestión de varios modelos de negocio Integración de los nuevos negocios en la misma empresa

63 1.3. Gestión de varios modelos de negocio No hay una respuesta única. Depende de variables como: El éxito depende no solo de la opción elegida sino de la aplicación efectiva de dicha opción Potencial del conflicto entre los modelos Similitud estratégica de los modelos (similitud de los 9 bloques) Potencial de generación de sinergias

64 1.3. Gestión de varios modelos de negocio Hay que tener en cuenta: Las sinergias deberían aprovecharse al máximo aunque se cree una unidad independiente en el nuevo modelo El riesgo de que el nuevo modelo afecte negativamente al modelo existente (marca, responsabilidad legal, etc.) El tiempo: integración por fases o segregación gradual

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76 PYMEs creciendo con la innovación: el desafío de la nanotecnología Programa de Fortalecimiento de la Competitividad de las PYMES y Creación de Empleo en Argentina DCI-ALA/2010/

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85 1.5.1.Análisis DAFO detallado de los diferentes módulos Es necesario evaluar de forma integral el modelo de negocio Sin embargo, el estudio detallado de cada uno de los 9 bloques constructivos puede ayudar a identificar fuentes de mejora e innovación El análisis DAFO (FODA / SWOT) es un mecanismo sencillo para la evaluación del modelo de negocio

86 I N T E R N A S ÚTILES FORTALEZAS PERJUDICIALES DEBILIDADES E X T E R N A S OPORTUNIDADES AMENAZAS

87 1.4.Análisis DAFO detallado de los diferentes módulos El análisis DAFO es un instrumento sencillo pero puede ser demasiado estático Combinado con el CANVAS permite realizar un análisis riguroso del modelo de negocio de una empresa y de sus distintos módulos

88 1.4.Análisis DAFO detallado de los diferentes módulos Evaluación de costes e ingresos Márgenes Predecibilidad de ingresos Grado de recurrencia de ingresos (ex: igualas) y % de repetición de las compras Grado de diversificación de ingresos Grado de sostenibilidad de ingresos Ingresos percibidos antes de incurrir en gastos Posibilidad de cobrar a los clientes por lo que están dispuestos a pagar Los mecanismos de fijación de precios incluyen todas las oportunidades de ingresos Grado de predecibilidad de costes Estructura de costes adecuada perfectamente al modelo de negocio Rentabilidad del negocio Grado de aprovechamiento de las economías de escala

89 1.4.Análisis DAFO detallado de los diferentes módulos Evaluación de la infraestructura Posibilidad de que la competencia imite fácilmente nuestros recursos clave Grado de predecibilidad de los recursos Aplicación de los recursos clave en la cantidad y momento adecuado Realización de actividades clave de forma eficiente Las actividades clave son difíciles de copiar La ejecución es de alta calidad El equilibrio entre trabajo interno y colaboración externa es ideal Nivel de especialización y trabajo con socios cuando es necesario Buenas relaciones profesionales con socios clave

90 1.4.Análisis DAFO detallado de los diferentes módulos Evaluación de la interacción con los clientes Nivel de migración de clientes Cartera de clientes bien / mal segmentada Captación constante de nuevos clientes Eficiencia de los canales Eficacia de los canales Grado de contacto de los canales con los clientes Capacidad de acceso de los clientes a los canales Grado de integración de los canales Grado de adecuación de los canales a los segmentos del mercado Las relaciones vinculan a los clientes mediante un elevado coste de cambio Fortaleza de la marca

91 1.4.Análisis DAFO detallado de los diferentes módulos Amenazas para la interacción con los clientes Nuestro mercado podría saturarse en breve? La competencia pone en peligro nuestra cuota de mercado? Qué probabilidades hay de que nuestros clientes se vayan? A qué velocidad aumentará la competencia de nuestro mercado? La competencia pone en peligro nuestros canales? Es posible que los clientes dejen de utilizar nuestros canales? Alguna de las relaciones con clientes corre el peligro de deteriorase?

92 1.4.Análisis DAFO detallado de los diferentes módulos Fotografía del estado actual Fortalezas Debilidades Trayectoria para el futuro Oportunidades Amenazas El análisis DAFO es un parte importante del proceso de diseño de un modelo de negocio innovador a partir de la valoración de la situación actual y de las oportunidades futuras Un análisis estructurado del MN genera dos resultados: