MODELO EFQM /01/2012. Calidad total? Necesidad de un modelo. Dra. Susana Lorenzo
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- Miguel Ángel Franco Agüero
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1 2010 Dra. Susana Lorenzo Calidad total? Modelo de gestión que, basado en un sistema empresarial orientado hacia la calidad, persigue la satisfacción de todos aquellos entes (individuos, id organizaciones e, incluso, el conjunto de la sociedad) relacionados con la organización. Necesidad de un modelo Autoevaluación Plan de mejora Evaluación externa Premios y reconocimientos 1
2 por qué un modelo? Introduce criterios de OBJETIVIDAD en la AUTOEVALUACIÓN PARTICIPATIVO MARCO conceptual para conseguir la MEJORA IMPLICA todos los estamentos y estructuras por qué un modelo? REFERENCIA frente a uno mismo y los demás Marca un camino, una ruta hacia EXCELENCIA COMPARACIÓN con otras organizaciones Permite visión de conjunto de la organización visiones parciales a la vez AUTOEVALUACIÓN PREMIO Como sistemática de autoevaluación: - establecer una referencia de calidad - detectar puntos fuertes y áreas de mejora - conocer el camino de la mejora continua Como candidatos al premio: - someterse a un diagnóstico por expertos externos - tensionar la organización para lograr un objetivo - si se obtiene el premio: publicidad 2
3 ASPECTOS COMUNES A LOS DIFERENTES MODELOS 1. El diseño y su difusión ha sido por parte de las instituciones públicas como apoyo al incremento de la competitividad de las empresas 2. Han constituido premios para las empresas excelentes 3. El objetivo final es crear una cultura de calidad 4. Son modelos que permiten la autoevaluación de la gestión empresarial 5. Son modelos que consideran similares valores y fundamentos 6. Son modelos que se pueden aplicar a cualquier tipo de empresa para lograr su excelencia. Fuente: Sangüesa Sánchez, M. Manual de Gestión de la Calidad. Cátedra de Calidad de Volkswagen. Universidad de Navarra. (Modificado) Modelos... ISO 9000 VDA Modelo de gestión de la calidad desarrollado para fabricantes de automóviles alemanes. AVSQ Modelo de gestión de la calidad desarrollado para fabricantes de automóviles italianos. EAQF Modelo de gestión de la calidad desarrollado para fabricantes de automóviles franceses. QS 9000 Modelo de gestión de la calidad desarrollado para fabricantes de automóviles americanos. TS Exigencias específicas en la aplicación de la norma ISO 9001 que deben cumplir los sistemas de gestión de calidad de los suministradores en la industria del automóvil. Modelos de gestión de Calidad Total Sistemas de evaluación de las organizaciones en su modelo de gestión Malcolm Baldrige EFQM Deming Iberoamericano 3
4 Personas Resultados en las Personas Liderazgo Estrategia Procesos Productos y Servicios Resultados en los Clientes Resultados Clave Alianzas y Recursos Resultados en la Sociedad AGENTES (500) Qué y cómo RESULTADOS (500) Cuadro de mando Conceptos emergentes Creatividad e Innovación. Flexibilidad. Sostenibilidad. Relevancia. Causa Efecto. Utilidad. 4
5 CRITERIO 1 LIDERAZGO Consta de 5 SUBCRITERIOS que hacen referencia a lo que hacen los líderes para : Desarrollar la misión, visión y valores de la organización Implicarse en acciones de mejora Implantar con los grupos de interés Refuerzan una cultura de excelencia dentro de la organización: ayudar, motivar, delegar, reconocer los logros de las personas, ser accesible a ellas y comunicarles personalmente la misión, visión, valores y la política y estrategia de la organización Impulsar los cambios cuando son necesarios en la organización (flexibilidad) CRITERIO 2 ESTRATEGIA Consta de 4 SUBCRITERIOS que hacen referencia a lo que la organización hace para implantar misión y visión desarrollando una estrategia centrada en los grupos de interés. La estrategia se basa en las necesidades de los grupos de interés y del entorno externo La estrategia se basa en comprender el rendimiento, de la organización y sus capacidades La estrategia se revisa y actualiza La estrategia y sus políticas de apoyo se comunica, implanta y supervisa CRITERIO 3 PERSONAS Consta de 5 SUBCRITERIOS que hacen referencia a lo que la organización hace para lograr los objetivos personales y los de la organización de manera beneficiosa para ambas partes. Planificar y gestionar los recursos humanos Desarrollar y mantener el conocimiento y la capacidad de las personas Fomentar la implicación de las personas y la asunción de responsabilidades Desarrollar políticas de comunicación Recompensar, atender y reconocer a las personas de la organización 5
6 CRITERIO 4 ALIANZAS Y RECURSOS Consta de 5 SUBCRITERIOS que hacen referencia a lo que la organización hace para apoyar el despliegue y ejecución de la estrategia. Establecer alianzas con otras organizaciones, para beneficio sostenible. Gestionar sus recursos económico financiero. Gestionar los edificios, equipos y materiales. Gestionar la tecnología. Gestionar la información y el conocimiento. CRITERIO 5 PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS Consta de tiene 5 SUBCRITERIOS que hacen referencia a lo que la organización hace para Diseñar sus procesos y establecer un sistema de Gestión por procesos. Introducir mejoras en sus procesos con el fin de satisfacer plenamente a sus clientes. Introducir la innovación, la creatividad en sus procesos anticipándose a las necesidades. Gestionar y mejorar la relación con sus clientes. CRITERIO 5 PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS Consta de tiene 5 SUBCRITERIOS que hacen referencia a lo que la organización hace para Diseñar sus procesos y establecer un sistema de Gestión por procesos. Introducir mejoras en sus procesos con el fin de satisfacer plenamente a sus clientes. Introducir la innovación, la creatividad en sus procesos anticipándose a las necesidades. Gestionar y mejorar la relación con sus clientes. 6
7 CRITERIO 6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES Consta de 2 SUBCRITERIOS que hacen referencia a lo que la organización hace para a. Medidas de percepción : son los resultados de las encuestas de satisfacción que se hacen a los clientes referidas a accesibilidad, comunicación, equidad, trato, tiempo de respuesta, respuesta a quejas y reclamaciones.. b. Indicadores de rendimiento : son medidas internas de la organización para supervisar y mejorar su rendimiento (listas de espera quirúrgicas, número de reclamaciones, tiempos de espera para entrar en consulta, tiempos de atención, % de consultas en horario de tarde, tiempo de espera para ser atendido en la urgencia...) CRITERIO 7 RESULTADOS EN LAS PERSONAS Consta de 2 SUBCRITERIOS que hacen referencia a lo que la organización hace para a. Medidas de percepción: se refieren a los resultados de las encuestas de clima laboral, entrevistas, evaluaciones del desempeño de las personas que trabajan en la organización. b. Indicadores de rendimiento: son medidas internas que utiliza la organización para supervisar y mejorar el rendimiento de las personas (absentismo, huelgas, servicios que presta la organización a sus trabajadores como formación, asesoría legal,..) CRITERIO 8 RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Consta de 2 SUBCRITERIOS que hacen referencia a lo que la organización hace para a. Medidas de percepción: se refieren a la percepción que tiene la sociedad de la organización en cuanto a lo que ésta hace (difusión de información relevante, trabajo voluntario, apoyo al deporte y al ocio, comportamiento ético, reducción de la eliminación de residuos, reciclado, implicación en la educación,...) expresada en encuestas, artículos de prensa, otros medios de comunicación b. Indicadores de rendimiento: son medidas internas que utiliza la organización para predecir la percepción de la sociedad : felicitaciones y premios recibidos, comunicaciones a congresos, publicaciones, 7
8 CRITERIO 9 RESULTADOS CLAVE Consta de 2 SUBCRITERIOS que hacen referencia a lo que la organización hace para a. Resultados estratégicos clave: económico financieros y no económicos que demuestran el éxito alcanzado en la implantación de la estrategia: resultados económicos, gestión y control del presupuesto, volumen de servicios clave, resultados de procesos clave. b. Indicadores clave del rendimiento de la organización : son las medidas internas que utiliza la organización para predecir y mejorar los resultados clave: datos de actividad, % de derivación a especializada, resultados de cartera de servicios en AP, % de informes de alta que cumplen criterios de calidad, % de urgencias ingresadas El Comité de Gobierno de EFQM se ha comprometido a hacer una revisión iió dlm del Modelo, al menos, cada 3 años. Documentos de utilidad para conocer los cambios: Guía de transición y Preguntas más frecuentes Tendencias emergentes reforzadas en Modelo 2010: Creatividad e innovación, Sostenibilidad, Gobernanza Corporativa, Agilidad organizacional, Gestión del riesgo, Promoción de productos y servicios, Gestión de proveedores 1. Conceptos Fundamentales (contenido enriquecido) 2. Modelo EFQM: Ponderación más equilibrada 3. REDER: profundidad del ámbito y huella de una organización INTEGRACIÓN MÁS CLARA ENTRE LOS 3 ELEMENTOS: 8
9 Modelo 2010: Ponderación más equilibrada: LIDERAZGO 10 % 10 % ESTRATEGIA 8 % 10 % PERSONAS 9 % 10 % ALIANZAS Y RECURSOS 9 % 10 % PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS 14 % 10 % RESULTADOS EN PERSONAS 9 % 10 % RESULTADOS EN CLIENTES 20 % 15 % RESULTADOS EN SOCIEDAD 6 % 10 % RESULTADOS CLAVE 15 % 15 % 50 % 50 % REDER: Relevancia y usabilidad AMBITO RELEVANCIA INTEGRIDAD SEGMENTACIÓN Rendimiento RESULTADOS FIJAR OBJETIVOS Y COMPARACIONES PARA RESULTADOS CLAVE AGENTES: Aprendizaje, Innovación y CREATIVIDAD (como factor de éxito) Ahonda en la Estrategia que se marca cada organización 5 ó 6 áreas a tratar en cada subcriterio 30 áreas menos en conjunto, pero de gestión realista CONFIANZA EN EL RENDIMIENTO FUTURO Las organizaciones más maduras debieran salir beneficiadas de los cambios, puesto que permiten demostrar y destacar los puntos fuertes. Para aquellas que se encuentran en un nivel inferior, el Modelo es una mayor fuente de inspiración. El cambio no llegará si esperamos a otra persona u otro momento. Éramos nosotros a quienes estábamos esperando. Somos el cambio que buscamos. Barack Obama 9
10 Descripción simplificada de la organización para mejorar su comprensión, análisis y modificación Herramienta de mejora del sistema de gestión Carácter no normativo ni prescriptivo Permite un mejor conocimiento propio Análisis sistemático Puntos fuertes y Áreas de mejora de forma sistemática Modelo CAF: Common Assessment Framework (CAF) es el resultado de la cooperación de los Ministros de la Unión Europea en la cartera de Administraciones Públicas. Este modelo tiene como principal objetivo la mejora de las administraciones públicas mediante la autoevaluación en un marco basado en el sistema EFQM. 10
11 Necesidad de un modelo Autoevaluación Plan de mejora Evaluación externa Premios y reconocimientos 11
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