CURSO. Sesión 8. Desarrollo de la Capacidad Estrategica

Transcripción

1 Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas Programa de Mercadeo y Logística Internacional CURSO Direccionamiento Estratégico Sesión 8 Diagnostico de Capacidad Estratégica y Desarrollo de la Capacidad Estrategica

2 Diagnóstico: Análisis Interno y Externo La Cadena de Valor es el instrumento propuesto por Porter para identificar las habilidades críticas para la consecución de ventajas competitivas perdurables. Desagrega todas las actividades y tareas que la unidad de negocio lleva a cabo para crear valor La cadena del valor se divide en: Actividades primarias y Actividades secundarias

3 Diagnóstico: Análisis Interno y Externo Al analizar el proceso de creación de valor de una empresa, se deben tener explícitamente en cuenta las sinergias potenciales Entre las distintas fuentes, tal como lo sugieren los vínculos entre diferentes actividades de valor dentro de la cadena de valor.

4 Diagnóstico: Análisis Interno y Externo Actividades primarias Logística interna Operaciones Logística externa Marketing y ventas Servicio Actividades de apoyo Adquisiciones Desarrollo de tecnología Manejo de RRHH Infraestructura

5 Diagnóstico: Análisis Interno y Externo INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ACTIVIDADES DE APOYO DESARROLLO TECNOLOGICO ABASTECIMIENTO LOGISTICA INTERNA OPERACIONES LOGISTICA MARKETING SERVICIO EXTERNA Y VENTAS ACTIVIDADES PRIMARIAS

6 Diagnóstico: Análisis Interno y Externo La Cadena de Valor Ampliada CADENA DE VALOR DE PROVEEDORES CADENA DE VALOR DE EMPRESAS CADENA DE VALOR DE COMPRADORES

7 Porque un mismo sector o industria presenta diferencias i en la rentabilidad? d? Dentro de un mismo sector industrial y con las mismas estrategias t genéricas, éi hay diferencias en la rentabilidad entre empresas. Cuál es la explicación de esta diferencia? Estudios señalan que el efecto Sector es responsable de un 15% de la variación de la rentabilidad de un negocio, mientras que las ventajas competitivas dan cuenta de un 38%.

8 Cambios de paradigma (Ejemplos ) El fonógrafo no tienen ningún valor comercial Thomas Edison a su asistente t Sam Insull, 1880 Volar con máquinas más pesadas que el aire ni es práctico ni tendría mayor importancia, además de ser completamente imposible Simon Newcomb, astrónomo, notas personales, 1902 Es un sueño inútil imaginar que los automóviles tomarán el lugar de los ferrocarriles en el transporte de pasajeros a larga distancia i American Road Congress, Juan Ignacio Dalmau Porta

9 Cambios de paradigma (Ejemplos ) Pero quién puede estar interesado en escuchar hablar a los actores? Harry Warner, de Warner Brothers Pictures, 1927 Yo no creo que el mercado mundial pueda ir más allá de cinco co ordenadores es Thomas Watson, Presidente de IBM, 1943 No hay razón alguna para que los individuos id tengan un ordenador personal en sus casas Ken Olsen, Presidente de Digital it Equipment Corporation, Juan Ignacio Dalmau Porta

10 1. Capacidad Estratégica Adecuación y ajuste de los Recursos y Competencias de una organización para que esta pueda sobrevivir y prosperar.

11 1. Capacidad Estratégica Recursos: Tangibles: Activos Físicos de una organización. Intangibles Activos Inmateriales Recursos Físicos Recursos Financieros Recursos Humanos Capital Intelectual

12 1. Capacidad Estratégica Marketing & Ventas Imagen de la marca, amplitud del portafolio de productos, canales de distribución, relaciones con el canal, calidad de servicio del canal, investigación de mercado, habilidades en venta, capacidad de innovación y desarrollo de nuevos productos Generales Organización: Valores, adaptación al cambio, alineación de la estructura Gerencia: liderazgo, habilidad para coordinar unidades funcionales, edad y destrezas, talentos, flexibilidad, Sinergias Operaciones Costos de producción, tecnología, flexibilidad, Know How propietario, patentes, control de calidad, clima laboral, control sobre las materias primas, integración vertical, recursos humanos, acceso a recursos externos Finanzas Fortaleza financiera, Flujo de caja, capacidad de endeudamiento, costos generales, costos compartidos, habilidad gerencial financiera, rotación de personal

13 2. Capacidad Umbral Son aquellas capacidades esenciales para que la organización ió sea capaz de competir en determinado mercado. Sin estas capacidades puede desaparecer la organización.

14 3. Recursos Únicos Competencias Nucleares Recursos Unicos: Son aquellos que sostienen de forma crítica la ventaja competitiva y que la competencia no puede copiar o imitar. Competencias Nucleares: Son las actividades y los procesos que se utilizan para organizar los recursos de manera que se logre una ventaja que los demás no puedan imitar u obtener.

15 4. Competencias vs. Competencias centrales vs. Las Competencias distintivas Una competencia de la compañía es el producto del aprendizaje y experiencia i organizacional i y representa la habilidad real para realizar una actividad interior Una competencia central es una actividad interior bien realizada (no periférica o incidental) que es clave para la competitividad y rentabilidad de una compañía Una competencia distintiva es una actividad competitivamente valiosa que una compañía realiza mejor que sus rivales

16 5. Ventaja con Sentido Estratégico Provenir de una Brecha en la Competencia Ser Percibido por el Cliente Ventaja Competitiva Ser Duradera en el Tiempo

17 6. Producir la Ventaja Competitiva La Ventaja competitiva Los Recursos estratégicos y Logros de Mercado Competencias centrales y Competencias Distintivas Capacidades competitivas Recursos de la empresa

18 7. Fuentes de Ventaja Competitiva Elaboración del producto con la más alta calidad Proporcionar un servicio ii superior a los clientes Lograr menores costos en los rivales Tener una mejor ubicación geográfica Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La más importante VC al día de hoy, es la capacidad de los miembros de la organización para adaptarse a los cambios Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 18

19 8. La Competencia distintiva Una competencia distintiva es un actividad competitivamente significante que una compañía realiza mejor que sus competidores Una competencia distintiva Representa ese a competitivamente e e una valiosa capacidad que los rivales no tienen Presenta un potencial atractivo por ser una piedra angular de estrategia Puede proporcionar una ventaja competitiva en el mercado porque representa una fortaleza superior de los recursos

20 Valor Competitivo de un Recurso Para calificar como la base para la ventaja competitiva sustentable, un" recurso" debe pasar 4 pruebas 1. El recurso es difícil de copiar? 2. El recurso tiene el poder de ser durable y permanente? 3. El recurso es realmente superior competitivamente? 4. El recurso puede verse superado por las diferentes capacidades de los rivales?

21 9. Duración de la Ventaja Competitiva En algún plazo, todo es posible de ser imitado. Muchas veces la imitación ocurre mucho más rápido de lo que una empresa quisiera. Un ejemplo es la industria de la moda; también el diseño de automóviles Los defensores del RBVF están de acuerdo con esto: Simplemente nos ayudan a entender las bases de una ventaja competitiva. Pero no nos dicen que tan perdurable será.

22 9. Duración de la Ventaja Competitiva Las empresas tratan de extender la ventaja que le otorgan sus capacidades y recursos con movilidad imperfecta. Una posibilidad es poner barreras a la imitación, como las patentes (caso aspartame/nutra Sweet). Categorías de recursos difíciles il de imitar: it Contratos de exclusividad,,p patentes, acceso preferencial a recursos escasos (minas, frente costero, agua, clima) Curva de aprendizaje, economías de escala (megabuques), conocimiento de la marca (caso LUV, caso Nutra Sweet) Desarrollo lento del recurso (caso generación eléctrica, nuevos medicamentos) Recursos complementarios (aviones y pilotos)

23 Ejemplos Canon óptica; microelectrónica; mecanismos de precisión/ Cámaras fotográficas, fotocopiadoras, fax, impresoras laser Honda motores de gran calidad, altas revoluciones y buen rendimiento; transmisiones/motocicletas, motos, autos, motores marinos, generadores eléctricos Sony óptica; microelectrónica; / Cámaras de video, grabadoras de video Yamaha tecnologia de audio / instrumentos musicales electrónicos

24 Ejemplos Phillips 3M óptica/ disco óptico, equipos médicos de imágenes revestimientos y adhesivos/ Post-it, s autoadhesivas sellantes Black and Decker motores eléctricos pequeños /Herramientas caseras e industriales Casio pantallas LCD /calculadoras y agendas electrónicas

25 Desarrollar y explotar las competencias esenciales Fomentando su desarrollo dentro de la empresa mediante inversión en recursos humanos y materiales; lo anterior requiere movilidad para desplazar recursos y personas (talentos, competencia profesional) al interior de la empresa Compartiéndolas en toda la empresa; buscando sinergias entre diversas unidades de la empresa que permitan crear a menor costo y más rápidamente que la competencia nuevos productos; esto mejora la capacidad profesional

26 Desarrollar y explotar las competencias esenciales Aplicándolas en la fabricación de productos esenciales, lo que las hace crecer y perfeccionarse Desarrollando alianzas con otras empresas Etdi Estudiando d muy bien que comprar y que autofabricar

27 10. Hacia el Futuro Sistemas de propulsión híbridos para automóviles Motores eléctricos para automóviles Nanotecnología Componentes para robots Genética; intervención para mejorar enfermedades genéticas