informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo

Transcripción

1 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo 2015 México

2 prefacio 2 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

3 Informe de tendencias sobre el lugar de trabajo 2015 México Estimado cliente: Bienvenido al informe de la encuesta anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo elaborado por Randstad En este informe se ofrecen importantes perspectivas sobre tendencias y avances que impactan a su negocio. Los datos han sido recopilados de organizaciones provenientes de varias industrias y se combinan con las estadísticas sobre salarios de los mercados y las regiones geográficas en las que operan a fin de presentar una amplia descripción general de lo que está aconteciendo. De diciembre de 2014 a febrero de 2015, se analizaron los resultados de las entrevistas realizadas a 86 decisores clave y ejecutivos de recursos humanos en todo México. En el informe se exploran temas relacionados con avances macroeconómicos, estrategias de reclutamiento, salarios y prestaciones, así como tendencias e innovación en el lugar de trabajo. El mercado laboral se encuentra en constante cambio dada su estrecha vinculación con la volatilidad actual del entorno económico y los desafíos demográficos. Aunque las organizaciones se enfoquen en su negocio principal, también necesitan planear para el futuro a fin de fortalecer su posición en el mercado, seguir teniendo éxito y aprovechar las oportunidades que se presenten. Este informe puede ayudarlo a tomar estas decisiones. Los resultados clave de la encuesta se encuentran en las páginas A fin de observar cómo se compara usted con los otros participantes, diríjase a la página 16. A partir de la página 48 podrá entender la manera como la economía actual afecta a las organizaciones encuestadas y cómo han evolucionado los salarios desde el año pasado. En Randstad, continuamos proporcionando el talento de alta calidad que usted necesita para mejorar de manera significativa sus resultados y guiar su futuro éxito. En nuestro negocio, las relaciones son cruciales, por lo que extendemos un sincero agradecimiento a todos los que participaron en la encuesta de este año. Saludos cordiales, Simone Nijsen, Randstad México, Director General México 2015 Aunque el contenido de esta publicación ha sido integrado con el mayor cuidado, el editor no asume responsabilidad alguna por los errores y omisiones que pudieran presentarse. Este documento no otorga ningún derecho. La encuesta fue realizada por ICMA Group, Bélgica. 3

4 índice hallazgos clave perfil de la compañía perfil de los participantes p.6 p.12 p.16 recursos humanos y desafíos atracción de personal tendencias e innovación en el lugar de trabajo impacto económico y panorama general p.24 p.32 p.40 salarios 7 8 p.48 p.56 4 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

5 Informe de tendencias sobre el lugar de trabajo 2015 México estructura del informe hallazgos clave Descripción general de las conclusiones principales identificadas mediante los resultados de la encuesta. perfil de la compañía Aquí encontrará los pormenores de las compañías que participaron en la encuesta. perfil de los participantes En esta sección se proporciona información detallada sobre los decisores que respondieron a las preguntas. recursos humanos y desafíos En este capítulo, se incluyen los detalles relacionados con los desafíos actuales y futuros que afectan o afectarán a los recursos humanos y a las organización. Además, comprende una descripción sobre la manera como las compañías enfrentan la escasez de talento calificado y la clase de beneficios que ofrecen a sus empleados. atracción de personal Genera perspectiva sobre las fuentes y los procesos utilizados para reclutar y evaluar talento y explica si las compañías están dispuestas a contratar personal permanente o temporal. Además, en este capítulo se muestran las razones por las cuales las organizaciones podrían fallar en la atración de talento de élite. tendencias e innovación en el lugar de trabajo Este capítulo habla sobre los cambios y las nuevas prácticas en el lugar de trabajo y en el proceso de reclutamiento. impacto económico y panorama general Proporciona información sobre la manera como la situación económica actual afecta las iniciativas de las organizaciones y sus perspectivas futuras. salarios En esta sección, se mostrarán los salarios mínimo, medio y máximo por cada función estandarizada en el cuestionario. México

6 hallazgos clave 6 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

7 Informe de tendencias sobre el lugar de trabajo 2015 México I. generales Este Informe de Tendencias sobre Salarios, Prestaciones y Lugar de Trabajo presenta los resultados de las entrevistas realizadas a 86 decisores clave en organizaciones mexicanas. Los encuestados participaron en los cuestionarios mediante entrevistas detalladas o encuestas abreviadas en línea. El trabajo de campo tuvo lugar de octubre a diciembre de Más de una de cada cinco organizaciones generó un rendimiento de 851 millones de pesos en México. Casi un tercio forma parte de una organización global con valor de más de 8,500 millones de pesos, lo que indica que se trata de multinacionales o que están asociadas con alguna. Al examinar los perfiles de los participantes, observamos que la mayoría de ellos trabajan en un departamento de recursos humanos, principalmente como gerentes de área. Más de la mitad de ellos desempeña una función de recomendación en el proceso de contratación y más de un tercio fungen como decisores clave en el reclutamiento. La mayoría de los participantes lleva trabajando en su organización actual más de 6 años. Muchos de ellos encontraron este puesto mediante contactos o referencias personales, seguido de promociones internas, LinkedIn o reclutadores internos. A fin de mantenerse actualizados sobre las tendencias de negocios de hoy en día, varios de los participantes utilizan sitios de redes profesionales como LinkedIn. También es probable que casi uno de cada tres sea usuario de sitios de redes sociales como Facebook, Twitter, etc., para estar a la par de las más recientes tendencias de negocios. 1 México

8 II. recursos humanos y desafíos Los 3 desafíos más importantes de Recursos Humanos en 2015 que se han identificado en las organizaciones mexicanas son: incremento del desempeño y de la productividad, retención de los mejores empleados y creación o mantenimiento de un buen ambiente de trabajo. La mayoría de los participantes califica como moderadamente alta la capacidad de su organización para enfrentar estos desafíos. En lo que se refiere a los gerentes, las competencias más importantes en las organizaciones mexicanas que se identifican con ellos son la habilidad de innovar e impulsar la creatividad, así como la capacidad de adaptarse a las demandas cambiantes del negocio. En especial, este último aspecto representa la mayor prioridad de acuerdo con los participantes. Otro importante desafío de Recursos Humanos en 2015 se relaciona con el hecho de que más de un tercio (37 porciento) de todas las organizaciones espera tener que lidiar con escasez de talento especializado. A fin de hacer frente a este problema, la mayoría de los participantes está planeando ofrecer más programas de capacitación y desarrollo que mejor permitan a sus empleados actuales cerrar estas brechas de especialización. Otra significativa proporción de organizaciones también busca talento calificado en el mercado laboral y tratará de lograr que su lugar de trabajo resulte más atractivo mediante el aumento de los salarios y las prestaciones que brindan. Si la gente abandona la organización para continuar su carrera en otro lugar, las principales razones dadas a su salida se relacionan simplemente con el hecho de que recibieron una mejor oferta en otra parte. La obtención de mejores perspectivas profesionales también se indica con frecuencia como razón para cambiar de empleadores. 8 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

9 III. atracción de personal Los participantes parecen moderadamente optimistas cuando califican la habilidad de las organizaciones para atraer talento de élite. Las principales razones por las cuales las organizaciones mexicanas no atraen este tipo de talento superior consisten en que ofrecen salarios o prestaciones demasiado bajos junto con escasez de talento en el mercado laboral mexicano. A fin de encontrar y reclutar talento, la mayoría de las organizaciones dependen de referencias de empleados, pero también de LinkedIn, bolsas de trabajo y los servicios de empresas de búsqueda y reclutamiento. Clasificadas por su eficacia, LinkedIn se ubica en el primer lugar en cuanto a los resultados reales que arroja de acuerdo con lo que señala más de la mitad de los participantes. En la mayoría de las compañías mexicanas encuestadas, la rotación de personal es menor al 5%. Sin embargo, aproximadamente una de cada tres organizaciones experimenta una rotación de personal de 5 a 10 por ciento. Más de un tercio de los participantes calcula que la rotación laboral es mayor entre los empleados con 2 o 3 años de antigüedad dentro de su compañía. Esto implica que los empleados en México cambian de trabajo con relativa frecuencia. En 2015, el 60 por ciento de las organizaciones está planeando incrementar su plantilla laboral permanente. El 44 por ciento está planeando contratar más empleados temporales. Se necesitará nuevo personal (temporal o permanente) en especial dentro de los departamentos de IT/Tecnología, Ventas y Contabilidad/Finanzas. En comparación con el año pasado, las compañías requirieron aproximadamente la misma cantidad de tiempo para encontrar el talento adecuado que ocupara posiciones permanentes. En promedio, la mayoría de vacantes permanentes fueron ocupadas en un mes o menos. Esto implica que en el mercado laboral de México abunda potencial calificado. La mayoría de prácticas comunes durante los procesos de contratación en las organizaciones mexicanas incluyen entrevistas personales y entrevistas sobre el currículum, seguidas a cierta distancia por entrevistas basadas en competencias. México

10 IV. tendencias e innovación en el lugar de trabajo Contar actualmente con hasta tres diferentes generaciones en la planeación de la fuerza laboral implica un enorme desafío para la gerencia de Recursos Humanos. Como resultado, las organizaciones han intentado diferentes (innovadores) métodos de reclutamiento y han tenido que aplicar políticas laborales únicas a las distintas generaciones en el trabajo de hoy en día. Los métodos innovadores de reclutamiento utilizados con más frecuencia en México para atraer talento de élite incluyen redes sociales y profesionales. En lo que se refiere a los cambios en el lugar de trabajo, la mayoría de las organizaciones suelen administrarlos mediante la preparación específica de sus gerentes y supervisores, pero también mediante la elaboración de estrategias concretas que implementen los cambios. Con frecuencia, requieren la participación de todos los empleados en las modificaciones, de tal modo que un lugar de trabajo cambiante es influido y dirigido en todos los niveles de la organización. Durante los últimos tres años, los cambios que ya han tenido lugar en muchas de las organizaciones encuestadas suele incluir la adición de nuevas obligaciones a los puestos existentes, pero también el incremento de oportunidades profesionales internas o la realización de esfuerzos para crear mejores ambientes de trabajo. Los cambios en la forma de trabajo incluyen muy a menudo la reconfiguración de habilidades y procesos, así como la aplicación de organizaciones de aprendizaje en las que las personas aprenden y enseñan por igual. Casi la mitad de todos los participantes indicaron que sus organizaciones están preparadas para realizar una planeación laboral de tres generaciones. Se definen diferentes políticas laborales para las tres generaciones de trabajo. En el caso de los trabajadores de las generaciones Y y X, el enfoque se da en la creación de planes de desarrollo profesional específicos por empleado. La política laboral para el grupo de mayor edad, los baby boomers, se concentra en mantener comprometidos a estos empleados por medio de la organización de programas de tutoría y reuniones laborales. V. impacto económico y panorama general El clima económico actual en México tiene un diverso impacto en las organizaciones encuestadas. De acuerdo con el 41% de los participantes, su negocio ha mejorado o se ha incrementado gracias a la situación económica actual, mientras el 26% indica que su negocio ha empeorado o se ha reducido. La situación económica mexicana en las organizaciones entrevistadas tuvo como resultado principal el reclutamiento de nuevos empleados, ligeramente más que despidos. El reclutamiento se realizó principalmente en los departamentos de Ventas e IT/Tecnología. Los participantes son, por lo general, muy optimistas cuando efectúan cálculos del desarrollo de sus ventas (ingresos) para 2015: casi uno de cada cuatro piensa que este volumen crecerá entre un 4 y 6 por ciento. Incluso un 15 por ciento indica que espera que sus ingresos crezca más de 15% en En el mismo sentido de estos pronósticos optimistas concernientes al volumen de ventas, la mayoría de las organizaciones en México también esperan un crecimiento económico general en informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

11 Informe de tendencias sobre el lugar de trabajo 2015 México Las organizaciones mexicanas son más optimistas en cuanto a su habilidad para atraer talento de élite. En lo que se refiere al desarrollo de sus ingresos futuros, los pronósticos también son bastante positivos. México

12 perfil de la compañía En este informe se incluyen resultados de organizaciones locales y multinacionales en México provenientes de distintos sectores informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

13 En esta sección se muestra una descripción general de las organizaciones que tomaron parte en la encuesta. Brinda información sobre el tamaño de la compañía, la industria en la que opera, el número de empleados dentro de la organización y por departamento. Figura 2.1 Qué industria describe mejor el negocio de su compañía? 21% 1. Computación, Servicios de Software, Internet 15% 2. Manufactura, Industria 14% 3. Servicios Financieros 4. Construcción, Bienes 7% 10. Retail y Distribución 2% Raíces, Administración de Propiedades 5. Transporte, Logística 6% 11. Servicios B2B 2% 6. Ingeniería 5% 12. Energía 1% 7. Consumo Masivo 5% 13. Servicios de Alimentos, Industria de Alimentos 8. Salud, Medicina, Farma 4% 14. Publicidad, Marketing, Relaciones Públicas 1% 1% La mayor proporción de las compañías entrevistadas pertenecen al sector de Computadoras, Servicios de Software e Internet (21%) como se muestra en la figura 2.1. México

14 Figura 2.2 Tamaño de la compañía (ingresos de ventas) en México 21% $ 0 - $ 850 millones 26% $ $ 8,500 millones 30% > $ 8,500 millones 24% No respondió Expresado en pesos mexicanos Figura 2.3 Tamaño general de las compañías en el mundo 9% $ 0 - $ 850 millones 16% $ $ 8,500 millones 40% > $ 8,500 millones 36% No respondió Expresado en pesos mexicanos Aproximadamente más de una de cada cinco compañías genera un volumen de ventas (ingreso de ventas) de hasta $851 millones. Casi un tercio se encuentra por arriba del límite de 8,500 millones de pesos en México. Si examinamos con más detalle el tamaño general (globalmente) de las organizaciones encuestadas, observamos que el 40 por ciento de ellas forman parte de una organización con valor superior a los $8,500 millones. Esto implica que pertenecen o forman parte de una compañía multinacional o están asociadas con alguna (como se ilustra en las figuras 2.2 y 2.3). Un tercio de las compañías entrevistadas cuenta con una fuerza laboral de hasta 100 empleados y casi la mitad (45%) emplea de 101 a 1,000 personas. El 22% de las organizaciones consta de una fuerza laboral de más de 1,000 empleados (fig. 2.4). Al observar con mayor detalle el número de empleados por departamento, nos percatamos de que los más pequeños a medianos son los más comunes. Es más probable que los departamentos de ingeniería tengan una ocupación de alguna manera más grande, aunque las secciones de IT y tecnología suelen emplear a un máximo de 10 empleados (fig. 2.5). 14 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

15 Informe de tendencias México sobre el lugar de trabajo 2015 Figura 2.4 Número de empleados de la compañía en México % 33% 22% <100 > 1, ,000 Figura 2.5 Número de empleados por departamento % 9% 31% 8% 19% 31% 31% 20% 41% 19% 15% 37% 41% 41% 22% 35% Administración y Finanzas IT y Tecnología Ingeniería <= 10 empleados > 50 empleados empleados Sin empleados en este departamento México 2015 Ventas y Mercadotecnia 15

16 perfil de los participantes 3 La mayoría de los participantes de esta encuesta son gerentes TEKST MOET NOG WORDEN AANGEPAST de área que trabajan en un departamento de Recursos Humanos. En este capítulo, encuentre más información acerca de cómo hallaron su cargo actual y los recursos que utilizan para mantenerse informados sobre las tendencias más recientes en el negocio. 16 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

17 Aquí se proporciona información descriptiva sobre los entrevistados. Se toman en cuenta su departamento, función y el número de miembros del personal que les reportan. Así mismo, se incluyen datos sobre la manera en que los encuestados hallaron su puesto actual, cómo participan en los procesos de reclutamiento y los sitios de redes a los que dan seguimiento. Figura 3.1 Departamento Total Recursos Humanos 69% Ventas, Mercadotecnia 7% Finanzas 5% IT, Tecnología 5% Ingeniería 2% Compras 2% Otro 11% Figura 3.2 Nivel de posición Total Gerente 51% Director 23% Supervisor 8% Empleado 7% Otro 6% CEO/CFO/COO 4% Vice Presidente 1% En la fig. 3.1 se muestra que la mayoría de los encuestados trabajan en un departamento de Recursos Humanos (69%) y sólo el 7 por ciento en el departamento de Ventas y Mercadotecnia. Únicamente algunos participantes trabajan en un área de Ingeniería o Compras. La mayoría de los participantes son gerentes de área (51%), seguidos a cierta distancia por directores (23%) (fig. 3.2). México

18 La mayoría de los encuestados ha trabajado en su organización actual durante un período máximo de 6 años. Sólo uno de cada diez (11%) tiene una mayor antigüedad: más de 10 años en su compañía actual (fig. 3.3). Referencias o contactos personales ayudaron a 38 por ciento de los participantes a encontrar su cargo actual. Aproximadamente uno de cada diez halló su cargo actual mediante promociones internas, vía LinkedIn o reclutadores internos. Ninguno obtuvo su empleo por medio de ferias laborales o anuncios impresos (fig. 3.4). Figura 3.3 Antigüedad en la compañía actual Total Más de 10 años 11% 7 a 10 años 16% 2 a 6 años 37% Menos de 2 años 36% 18 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

19 Informe de tendencias sobre el lugar de trabajo 2015 México Figura 3.4 Cómo encontró su puesto actual? Total Contacto profesional, referencia 38% Promoción interna 12% LinkedIn 12% Reclutador interno 10% Agencia de reclutamiento 7% Bolsa de trabajo electrónica 6% Sitio web de la compañía, acercamiento directo con la compañía 6% Otro sitio o red profesional 3% Twitter 1% Feria de empleo 0% Publicidad impresa 0% Otro 4% México

20 Figura 3.5 Reportes directos o indirectos Total Directo Indirecto ninguno 11% 24% 1 a 4 40% 12% 5 a 9 25% 9% 10 a 19 16% 11% más de 20 3% 14% No aplica 6% 31% Directo Indirecto A 40 por ciento de los participantes les reportan directamente hasta 4 personas. A uno de cada cuatro no le reporta nadie directamente como se muestra en la fig En la fig. 3.6 se muestra que el 54 por ciento de los encuestados desempeña una función de recomendación en el proceso de contratación y 36% es el decisor principal dentro de la organización en lo que se refiere al reclutamiento. Uno de cada diez participa en las fases de contratación, pero no influye significativamente. Figura 3.6 Participación en el proceso de contratación Total Como principal tomador de decisión 36% Haciendo recomendaciones 54% Involucrado sin influencia significativa 10% 20 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

21 Informe de tendencias sobre el lugar de trabajo 2015 México Fig. 3.7 Recursos utilizados con mayor frecuencia para mantenerse al tanto de las tendencias en su negocio 56% Sitios de redes profesionales (LinkedIn) 46% 46% Fuentes web (blogs, enewsletters) Networking Asociaciones profesionales 41% 8. Autoridades fiscales de 10% gobierno 5. Seminarios 36% 9. Otro 22% 6. Sitios de redes sociales (Facebook, Twitter) 7. Periódicos, diarios comerciales 28% 10. Ninguno 1% 21% A fin de mantenerse actualizados con respecto a las tendencias de negocios, muchos de los participantes utilizan sitios de redes sociales como LinkedIn. Menos de la mitad de los participantes también acude a fuentes de Internet (como blogs, boletines electrónicos de noticias, etc.) o a redes tradicionales. Otros recursos más tradicionales como autoridades fiscales, periódicos o revistas comerciales se utilizan en menor medida. A aproximadamente uno de cada tres participantes le gusta utilizar redes sociales como Facebook, Twitter, etc. para los efectos anteriores (fig. 3.7). México

22 Figura 3.8a Membresía en los sitios de redes sociales 4% 1% otro 10% ninguno 6% 47% 70% 86% En total, 86 por ciento de todos los encuestados está suscrito a LinkedIn. A continuación está Facebook (70%), seguido a cierta distancia por Twitter (47%). La principal razón por la que son miembros de estos sitios de redes es para establecer contactos o para propósitos de reclutamiento. Cerca de la mitad de los participantes son miembros de una red social para estar en contacto con su familia o amigos o para explorar oportunidades de trabajo (fig. 3.8a y 3.8b). Figura 3.8b Membresía en redes sociales - por qué? 45%?? 82% 48% Networking Reclutamiento Conexión con familiares y amigos 55% Oportunidades de trabajo 22 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

23 Informe de tendencias sobre el lugar de trabajo 2015 México Los sitios de redes profesionales (LinkedIn, etc.), pero también los sitios de redes sociales (Facebook, Twitter, etc.) suelen utilizarse para mantenerse actualizados sobre las tendencias actuales de negocios en México. México

24 recursos humanos y desafíos Más de un tercio de las organizaciones mexicanas esperan escasez de talento en Por lo tanto, la retención de talento de élite constituirá un desafío principal para Recursos Humanos. Así mismo, la mejora del desempeño y al mismo tiempo el mantenimiento de un buen ambiente de trabajo, se consideran grandes desafíos informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

25 En este capítulo se brinda un panorama detallado de algunos de los desafíos de Recursos Humanos que enfrentan las compañías en el clima económico actual, como la escasez de talento calificado. Los diferentes temas que se abordan son: cuáles son las competencias de liderazgo más importantes para los gerentes?, cuáles son las prestaciones que se ofrecen más a los empleados?, cuáles son las razones más frecuentes por las que los empleados abandonan su empleo actual? y de qué manera los participantes manejarán en el futuro la escasez de talento calificado? Figura 4.1a Desafíos de Recursos Humanos que su organización enfrentará en 2015 Total Total prioridad baja prioridad media prioridad alta Aumentar desempeño y productividad Retener a los mejores colaboradores Crear y mantener un buen ambiente de trabajo Atraer talento para la siguiente fase de crecimiento Desarrollo de líderes talentosos Mantener a los empleados bien informados Evitar que las personas con talento se vayan a la competencia Gestión de las expectativas salariales 97% 8% 30% 62% 92% 7% 24% 69% 90% 7% 35% 58% 90% 13% 27% 61% 88% 9% 45% 47% 88% 7% 49% 44% 87% 7% 33% 59% 86% 16% 64% 20% Movilidad interna/externa 81% 32% 39% 29% Gestionar escasez de habilidades Gestionar los programas de cambio interno 80% 20% 53% 26% 80% 22% 51% 28% Otro 8% Los 3 principales desafíos de Recursos Humanos en el próximo año para las organizaciones mexicanas consisten en aumentar el desempeño y la productividad, retener a los mejores empleados y generar y mantener un buen ambiente de trabajo. Todos estos desafíos representan la más alta prioridad en la mayoría de las organizaciones encuestadas. Algunas organizaciones, las menos, indican como prioridades en 2015 la movilidad interna y externa, el manejo de la escasez de talento y la administración de programas de cambios internos, por lo que se clasifican en un rango ligeramente inferior en la lista de prioridades (fig. 4.1a). México

26 Figura 4.1b Capacidad de su organización para enfrentar estos desafíos NA % 0% 0% 1% 3% 7% 25% 48% 13% 1% 1% Total - en una escala del 1 al 10 (donde 1 significa pobre y 10 excelente ) Como se muestra en la fig. 4.1b, la mayoría de los participantes calificó la capacidad de su organización para hacer frente a estos desafíos de Recursos Humanos como moderadamente alta, dado que el 48% de ellos le asignó una calificación de 8 en una escala de 10, donde 10 significa excelentemente capaz. 26 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

27 Informe de tendencias sobre el lugar de trabajo 2015 México Figura 4.2 Las competencias de liderazgo más importantes de los gerentes Total alta media baja Capacidad de innovar e impulsar la creatividad Adaptación a las cambiantes demandas del negocio Capacidad de motivar e inspirar a otros Capacidad de análisis y resolución de problemas Construir relaciones de confianza 99% 9% 40% 51% 99% 1% 28% 71% 98% 4% 32% 65% 98% 3% 14% 84% 95% 1% 34% 65% Visión a futuro 93% 3% 32% 65% Otro 11% En lo que se refiere a sus gerentes, casi todos los participantes indican que las competencias más importantes que deben tener son la innovación y la orientación de la creatividad, así como la capacidad de adaptarse a las demandas cambiantes del negocio. En especial, este último activo alcanza la mayor prioridad en relación con los gerentes. Es claro que las organizaciones mexicanas esperan mucho de sus gerentes, ya que casi todos los temas encuestados obtuvieron una importancia muy alta como competencias del liderazgo (fig. 4.2). México

28 Figura 4.3a Espera escasez de talento calificado en 2015? Sí 37% No 62%? No respondió 1% Figura 4.3b Cómo abordará la escasez de talento calificado en 2015? Total Programas de capacitación y desarrollo Mejorar el paquete de salarios/beneficios para retener y atraer talento Tercerizar funciones del negocio Ofrecer opciones de trabajo más flexibles para los empleados Contratar talento de otros países Aumentar el uso de agencias de contratación externa 78% 50% 41% 28% 28% 28 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

29 Informe de tendencias sobre el lugar de trabajo 2015 México En total, 37 por ciento de todos los encuestados espera afrontar escasez de talento calificado en A más de la mitad de ellos (62%) no le preocupa la escasez de profesionales calificados en los próximos 12 meses (fig. 4.3a). De la proporción de participantes que esperan afrontar escasez de talento, la mayoría abordará estos problemas mediante el ofrecimiento de más programas de capacitación y desarrollo a fin de permitir mejor que sus empleados actuales cubran estas brechas de talento. La mitad de ellos buscará talento calificado en el mercado laboral y tratará de que sus organizaciones resulten más atractivas mediante la mejora del paquete de remuneraciones y prestaciones ofrecido. Menos organizaciones brindarán opciones de trabajo más flexibles, contratará talento de otros países o trabajará más con agencias de empleo externas. Muy pocas compañías reclutarán más trabajadores de tiempo parcial (fig. 4.3b). En lo que concierne a los beneficios ofrecidos actualmente en las organizaciones, la mayoría de las empresas mexicanas brindan capacitación y desarrollo profesional a sus empleados. En el tercer lugar de la lista se ubica un salario competitivo. Sólo una de cada cinco organizaciones otorga seguro por incapacidad a sus empleados, pero otros tipos de seguro se ofrecen con más frecuencia: seguro médico y seguro de vida (fig. 4.4). Figura 4.4 Prestaciones ofrecidas en su organización 84% 79% 70% 69% 67% 65% 65% 43% 43% 31% 21% 4% Capacitación Desarrollo de carrera Salarios competitivos Reparto de utilidades Seguro médico Bonos Seguro de vida Opciones de trabajo flexible Subsidio de comedor Plan de pensiones Seguro de discapacidad No contestó México

30 Figura 4.5 Principales razones de abandono 78% 49% 20% 17% 16% 16% 14% Reciben una mejor oferta en otro lado (mejor pagado, condiciones ) Más oportunidades de crecimiento profesional en otro lado La carga de trabajo es muy pesada Reubicación No se sienten apoyados por la Dirección Mala relación con su jefe directo Para seguir una carrera diferente No siempre es posible retener a todos los empleados y no va a dejar de haber cierta rotación de personal en la mayoría de las organizaciones. En las empresas mexicanas que fueron encuestadas, las principales razones por las que los empleados abandonan las compañías se relacionan principalmente con el hecho de que han recibido una mejor oferta en otro lugar (mejor salario, condiciones, etc.). Muchos empleados también abandonan su compañía porque obtendrán acceso a más oportunidades de mejora profesional en su nuevo lugar de trabajo. Una menor cifra de empleados que abandonaron su trabajo indicó que lo hizo porque deseaba cambiar de ruta profesional (fig. 4.5). 30 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

31 Informe de tendencias sobre el lugar de trabajo 2015 México Con el propósito de solucionar esta escasez de talento calificado, las organizaciones mexicanas se refirieron principalmente a programas de capacitación y desarrollo a fin de habilitar a sus empleados actuales para que cierren estas brechas de talento. México

32 atracción de personal Las organizaciones mexicanas, por lo general, son muy optimistas en lo que concierne a su capacidad de atraer a la mejor gente. De hecho, la mayoría de las vacantes permanentes se ocupan en un mes o menos. Por otro lado, en México los empleados abandonan a su empleador con bastante frecuencia (en promedio, después de 2 o 3 años de empleo dentro de la misma compañía) informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

33 Esta sección se enfoca en las maneras en que las organizaciones reclutan y atraen a personal talentoso. A fin de elaborar antecedentes más amplios, se muestran los pormenores sobre las razones por las cuales las organizaciones no tienen éxito en atraer talento de élite y cómo califican la rotación de personal de su organización. Se muestran pronósticos sobre las intenciones futuras de contratación de las organizaciones y las prácticas más importantes utilizadas en los procesos de reclutamiento. En general, los participantes parecen moderadamente optimistas al calificar la capacidad de su organización de atraer talento de élite, dado que 40 por ciento otorga una calificación de 8 en una escala de 10, donde 1 significa pobre y 10 excelente (fig. 5.1a). Figura 5.1a Capacidad de atraer talento de élite NA 1% 0% 0% 3% 5% 15% 22% 40% 12% 3% 0% Total - en una escala del 1 al 10 (donde 1 significa pobre y 10 excelente ) México

34 Figura 5.1b Cuáles podrían ser las razones por las cuales su organización no atrae talento de élite? 37% 37% Salarios o beneficios poco competitivos 4. Falta de responsabilidad social empresarial Actual escasez de talento 24% Estrategias de reclutamiento ineficaces % 7. Falta de opciones de trabajo flexible 5. Industria menos atractiva 11% 8. Mala reputación, 5% imagen débil como empleador 6. Falta de oportunidades de carrera 11% 9. Otra 5% 11% Como se ilustra en la fig. 5.1b, salarios o prestaciones no competitivas ofrecidas y la escasez actual de talento son las principales razones por las cuales las organizaciones mexicanas no pueden atraer talento de élite (37%). Sólo pocas organizaciones mencionan una marca débil de la compañía como la razón por la que no tienen éxito en atraer a la mejor gente. En la fig. 5.2 se muestra que la mayoría de las fuentes utilizadas para reclutar talento incluyen referencias de empleados (69%), LinkedIn (66%), bolsas de trabajo (64%) o empresas de búsqueda y reclutamiento (62%). Al clasificarlas por eficacia, LinkedIn se ubica en el primer lugar en cuanto a los resultados que ha arrojado para más de la mitad de los participantes, seguida de cerca por las bolsas de trabajo. Las referencias de empleados y las empresas de búsqueda y reclutamiento parecen tener menos eficacia en general. Facebook, Twitter o los anuncios impresos se usan con menor frecuencia (17 por ciento) y nunca se mencionaron como el canal más eficaz para reclutar gente. 34 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

35 Informe de tendencias sobre el lugar de trabajo 2015 México Figura 5.2 Qué fuentes se utilizan principalmente para reclutar talento? Total 1er lugar 2do lugar 3er lugar Referencias de empleados 69% 20% 38% 14% LinkedIn 66% 51% 25% 19% Bolsas de trabajo 64% 45% 19% 21% Agencias de reclutamiento 62% 21% 21% 31% Reclutamiento en universidades 42% 9% 18% 15% Página web de la empresa 27% 4% 9% 22% Ferias de empleo 24% 0% 0% 11% Facebook, Twitter 17% 0% 7% 7% Anuncios impresos 17% 0% 13% 7% Otro 6% En la actualidad, la rotación de personal en las compañías mexicanas encuestadas es menor a 5% para menos de la mitad de los entrevistados. Aproximadamente uno de cada tres han experimentado una rotación de personal de entre 5 y 10 por ciento en sus organizaciones (fig. 5.3). Figura 5.3 Rotación actual de personal en su compañía (%) Total < 5% 42% 5 a 10% 32% 11 a 25% 16% 26 a 35% 6% > 35% 4% México

36 Figura 5.4 Rotación laboral promedio estimada dentro de su organización Total < 1 año 5% 1 a 2 años 12% 2 a 3 años 35% 3 a 4 años 19% 4 a 5 años 6% > 5 años 9% No sabe 15% En la fig. 5.4 se muestra que el 35 por ciento de los encuestados calcula que la rotación laboral es mayor entre los empleados con 2 a 3 años de antigüedad. Sólo el 9% señaló que el punto de rotación se encuentra en la gente con más de 5 años de antigüedad en su organización. Esto implica que los empleados en México cambian de trabajo con relativa frecuencia. En la fig. 5.5a se muestra que la mayoría de los participantes están planeando contratar personal permanente en 2015 (60%), más que puestos temporales (44%). Los puestos temporales se ubicarán principalmente en los departamentos de IT/Tecnología (uno de cada tres), Ventas (26%) o Contabilidad/Finanzas, Ingeniería y Producción. Personal permanente se contratará principalmente en Ventas (64%), pero también en los departamentos de IT/Tecnología (39%) y Contabilidad/Finanzas (25%) (fig. 5.5b). 36 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

37 Informe de tendencias sobre el lugar de trabajo 2015 México Figura 5.5a Incremento de la plantilla laboral en 2015 (absoluto) Total Posiciones temporales Si 44% 60% No 56% 40% Posiciones permanentes Posiciones temporales Posiciones permanentes Figura 5.5b En qué departamentos incrementará su compañía la plantilla laboral en 2015? Posiciones temporales Posiciones permanentes Contabilidad, Finanzas Recursos Humanos, Capacitación, Desarrollo 19% 25% 4% 19% Posiciones temporales Posiciones permanentes IT, Tecnología 33% 39% Legal 7% 6% Marketing, Comunicación 4% 11% Ventas 26% 64% Ingeniería 19% 19% Compras 4% 6% Producción 19% 8% Otro 22% 3% México

38 Figura 5.6a Tiempo para encontrar el talento adecuado en puestos permanentes comparado con el año pasado (promedio) Total Más que el año pasado 24% Menos que el año pasado 35% Casi lo mismo que el año 42% pasado Figura 5.6b Tiempo para cubrir un puesto permanente (promedio) Total 1 mes o menos 52% 1 a 3 meses 42% Más de 3 meses 6% 38 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

39 Informe de tendencias sobre el lugar de trabajo 2015 México En la fig. 5.6a se muestra el plazo necesario para encontrar a los candidatos adecuados a fin de ocupar un puesto permanente en comparación con el año pasado (42%). En la mayor proporción de las organizaciones tomará la misma cantidad de tiempo que el año pasado aunque más de un tercio indicó que se hallará más rápido que el año pasado. En promedio, se requiere de un mes o menos para ocupar la mayoría de los puestos permanentes (52%). En el 42 por ciento de las organizaciones, se necesitan hasta 3 meses a fin de encontrar a los candidatos correctos que ocupen un puesto permanente (fig 5.6b). Esto implica que en el mercado laboral en México abundan potenciales calificados. Durante el proceso de contratación de las organizaciones mexicanas, las entrevistas personales y sobre el currículum constituyen, por mucho, la práctica más importante, seguida a cierta distancia de las entrevistas basadas en competencias. También se realizan pruebas y comprobación de referencias, pero nunca se consideran de gran importancia en el proceso de reclutamiento. Sólo pocas organizaciones efectúan verificaciones de grados o créditos, análisis para determinar el uso de drogas y comprobaciones de antecedentes penales de sus solicitantes (fig. 5.7). Figura 5.7 Prácticas más importantes en el proceso de contratación Total 1er lugar 2do lugar 3er lugar Entrevista personal y CV 65% 6% 6% Entrevista por competencias 27% 42% 3% Pruebas 1% 22% 38% Chequeo de referencias 3% 10% 24% Verificación de crédito, grado 1% 5% 9% académico Antecedentes penales, consumo 0% 4% 4% de drogas Assessments 1% 10% 14% México

40 tendencias e innovación en el lugar de trabajo Las redes sociales y profesionales son los canales preferidos para mantenerse al tanto de las tendencias de negocios actuales, pero también se utilizan con frecuencia en los procesos de reclutamiento de las organizaciones mexicanas. En este capítulo se abunda sobre los métodos de reclutamiento innovadores así como sobre los cambios en el lugar de trabajo que tienen lugar cuando se toman en cuenta diferentes generaciones de empleados informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

41 En los tiempos actuales, la fuerza laboral se compone de diferentes generaciones. Los baby boomers están comenzando a retirarse y su salida es todavía mayor que la entrada de talento joven. Esto representa un gran desafío para la gerencia de Recursos Humanos. En este capítulo se brinda un breve panorama general de las nuevas tendencias y los recursos que utilizan las organizaciones para tratar con las diferentes generaciones. Los métodos de reclutamiento innovadores utilizados con más frecuencia en las organizaciones mexicanas incluyen redes sociales y profesionales. Ninguna usa Bluetooth en el proceso de reclutamiento. Más de una de cada cinco organizaciones emplea ferias laborales virtuales y una de cada diez utiliza currículum en vídeo. El 21% de los encuestados indican que no usaron los denominados métodos de reclutamiento innovadores (fig. 6.1). Figura 6.1 Qué métodos de reclutamiento innovadores ha utilizado? 63% Redes sociales 59% Redes profesionales 22% Ferias de empleo virtuales Vídeo CV 10% 9. Efectuar un concurso 3% 5. Selección siguiendo el modelo de cita rápida 6. Organizar un desayuno gratuito invitando a posibles candidatos a conversar 7. Publicidad en X-Box o en videojuegos 9% 8. Mediante bluethooth 0% 7% 9. Otro 6% 3% 10. No uso métodos de reclutamiento innovadores 21% México

42 Figura 6.2 Cómo administra los cambios en el lugar de trabajo? 64% Preparando a gerentes y supervisores 4. Informando frecuente y constantemente 5. Mostrándole a las personas cómo contribuirán los cambios en su ambiente laboral 6. Creando una cultura de podemos mejorar 7. Iniciando un sistema de seguimiento una vez que se hayan implementado los cambios 8. Revisando remuneraciones y rendimiento para respaldar la iniciativa de cambio 9. Teniendo un mecanismo de respuesta a cualquier pregunta que surja respecto del cambio 62% 62% Involucrando a la gente en el cambio Elaborando una estrategia para implementar el cambio % 10. Dando tiempo a las personas para ajustarse a los cambios 57% 11. Diseñando estrategias para lidiar con las emociones que surjan respecto al cambio que se va a implementar 52% 12. Aumentando el nivel de inteligencia emocional 49% 13. Reconociendo las emociones 33% 27% 20% 17% 41% 14. Otro 1% 35% 15. Yo no tengo que gestionar los cambios en el lugar de trabajo 4% Tomar en cuenta a diferentes generaciones de empleados implica un lugar de trabajo cambiante. A fin de administrar dichos cambios, muchos de los encuestados indican que preparan especialmente a sus gerentes y supervisores para ello además de que elaboran una estrategia a fin de implementar el cambio e involucrar a toda la gente en dichos cambios. Una cifra menor de participantes mencionó que administrará los cambios mediante el reconocimiento de las emociones o el aumento de la inteligencia emocional entre sus trabajadores (fig. 6.2). 42 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

43 Informe de tendencias sobre el lugar de trabajo 2015 México En los últimos 3 años, los cambios en el lugar de trabajo más frecuentemente aplicados por las organizaciones entrevistadas incluyen la adición de nuevas obligaciones a los puestos existentes (62%). Menos de la mitad de las organizaciones ofrecen también más oportunidades profesionales internas a sus empleados o emprenden medidas para crear mejores atmósferas de trabajo. Un número menor de organizaciones (22%) brindan programas de intercambio internacional o han explorado opciones alternativas para otorgar diferentes salarios y prestaciones (fig. 6.3). Figura 6.3 Se ha implementado como un cambio alguno de los siguientes aspectos en el lugar de trabajo dentro de los últimos 3 años? 62% Asignación de responsabilidades nuevas a puestos ya existentes 47% Mayores posibilidades de desarrollo profesional interno 44% Un mejor clima laboral Nuevos estilos de liderazgo 41% 9. Mayores posibilidades de carrera internacional 5. Nuevas técnicas de capacitación y educación 6. Diferentes formas de capacitación y desarrollo 22% 38% 10. Diferentes sueldos y beneficios en base a opciones alternativas 22% 36% 11. Otro 3% 7. Horario de trabajo flexible 35% 12. Ninguno 5% 8. Posibilidad de trabajar en casa ( home office ) 25% México

44 Figura 6.4 Su organización ha implementado alguna de las siguientes nuevas formas de trabajar? 58% Reconfiguración de procesos y habilidades 4. Integración de información en tiempo real a la toma de decisiones 5. Colaboración más amplia y arraigada 56% Un entorno en el que los colaboradores puedan aprender y enseñar (organización que aprende) 41% Aumento de una fuerza laboral creativa y capaz % 6. Tecnologías específicas adaptadas que valoren las prácticas profesionales más inteligentes 40% 40% 7. No aplica 6% En la fig. 6.4 se muestra que las organizaciones reconfiguraron o redefinieron principalmente sus procesos y habilidades. Muchos participantes también mencionaron que sus organizaciones han implementado los denominados entornos de aprendizaje como forma de trabajo, lo que significa que permiten a sus empleados aprender y enseñar por igual sus habilidades profesionales a sus colegas trabajadores. Casi la mitad de todos los encuestados (49%) señalaron que están preparados para manejar una fuerza laboral consistente de 3 generaciones, como se muestra en la fig informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

45 Informe de tendencias sobre el lugar de trabajo 2015 México Figura 6.5 Su organización está preparada para realizar una planeación laboral de 3 generaciones? Total Sí 49% No 28% No respondió 22% Un lugar de trabajo cambiante es influido y dirigido en todos los niveles de las organizaciones mexicanas: se elaboran estrategias específicas, se capacita a gerentes y supervisores y los empleados son participantes directos de los cambios. México

46 Figura 6.6 Política laboral para la Generación Y (nacidos de 1981 a 1999) 65% Plan de desarrollo de carrera profesional 4. Uso de redes sociales en la empresa 5. Participación en la estrategia de la empresa 6. Posibilidad de disfrutar de tiempo sabático 7. Participación en proyectos de investigación y desarrollo 8. Programas de formación personalizados 60% Mayores oportunidades de carrera profesional 48% Diferentes tareas laborales (variación en el trabajo) % 9. Horario de trabajo flexible 38% 45% 10. Mayor tiempo libre 23% 43% 11. Opción de medio tiempo 8% 40% 12. Otro 3% 40% Figura 6.7 Política laboral para la Generación X (nacidos de 1965 a 1981) 55% Plan de desarrollo de carrera profesional 4. Uso de redes sociales en la empresa 5. Mayores eventos sociales de trabajo 6. Posibilidad de trabajar desde casa 53% 53% Adaptación de estrategias de comunicación interna Oferta de diferentes tipos de remuneración y beneficios % 7. Horario de trabajo flexible 35% 8. Reducción de tiempo del empleado en desplazarse hasta el trabajo 23% 9. Opciones de trabajo medio tiempo 23% 23% 5% 46 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

47 Informe de tendencias sobre el lugar de trabajo 2015 México En las figs. 6.6, 6.7 y 6.8 hemos identificado las políticas escogidas para cada una de las tres generaciones en la planeación laboral de la actualidad. La política laboral para el grupo más joven, la generación Y, es la más frecuentemente determinada por la creación de planes de desarrollo profesional para cada empleado así como por el incremento de las oportunidades para construir una carrera internacional dentro de la misma organización. El desarrollo de planes de avance profesional también suele usarse para los trabajadores de la generación X, en este caso seguidos de estrategias de comunicación interna adaptadas específicamente, así como de la exploración de diferentes maneras de ofrecer remuneraciones y prestaciones. La política laboral para el grupo de mayor edad, los baby boomers, suele incluir programas de tutoría y reuniones laborales para mantener comprometidos a estos empleados (33%). Sólo unas pocas organizaciones mexicanas mantienen comprometida a su gente de mayor edad concediéndoles semanas más cortas o turnos adaptados (8%). Así mismo, en el caso de las otras generaciones, la reducción del horario de trabajo (mediante opciones de tiempo parcial) raramente se consideran una opción. Figura 6.8 Política laboral para la generación Baby Boomers (nacidos de 1946 a 1964) 43% Participación en programas mentoring (tutoría) 33% Reuniones de trabajo para mantener activos a los trabajadores de más edad 25% Posibilidad de trabajar desde casa Programas de re-entrenamiento 25% 8. Reducción del 15% tiempo empleado en desplazarse hasta el trabajo 5. Horario de trabajo flexible 23% 9. Alternancia cíclica de periodos de trabajo y ocio 10% 6. Adaptación del trabajo que realizan a su condición física 20% 10. Reducción de la jornada laboral semanal o adaptación de turnos 7. Programas free-lance 20% 11. Otro 5% 8% México

48 impacto económico en 2015 y panorama general 7 El año pasado, 41% de las organizaciones mexicanas experimentaron incrementos en sus negocios gracias a la situación económica y el reclutamiento excedió a los despidos en las compañías encuestadas. También hay cierto optimismo al mirar hacia 2015, en especial al estimar el desarrollo del volumen de ventas. 48 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

49 En esta sección, se analizará la medida en la que la economía actual afecta y ha afectado a las organizaciones encuestadas. Entre los temas figuran las percepciones del crecimiento futuro, las acciones emprendidas para lidiar con el clima económico de hoy en día y el impacto de la situación económica sobre las iniciativas de responsabilidad social y corporativa. También se examinará la medida en la que ha tenido lugar el reclutamiento o los despidos dentro de las compañías encuestadas y de qué manera han evolucionado los salarios en comparación con el año pasado. En la fig. 7.1a se muestra que la economía mexicana actual condujo a la mejora o al incremento del negocio para el 41% de las organizaciones encuestadas y empeoró y redujo el negocio para 26%. El 22 por ciento de los participantes indicó que la economía ha tenido muy poco o ningún impacto en su organización. Figura 7.1a Impacto de la economía en su organización (en comparación con el año pasado) Total El negocio ha mejorado/ 41% incrementó El negocio ha empeorado/ 26% disminuyó Ha tenido poco o ningún 22% impacto No, en absoluto 2% No lo sabe 8% México

50 En la fig. 7.1b se muestra en qué medida el clima económico actual en México ha afectado la lealtad y la carga de trabajo dentro de las organizaciones encuestadas. Aquí podemos observar que la economía no ha afectado significativamente la lealtad a la compañía, pero la carga de trabajo ha resultado afectada un poco más. Sin embargo, las opiniones son bastante dispersas en todas las organizaciones encuestadas. Figura 7.1b Impacto del clima económico actual en su organización impacto en la lealtad 1 21% 9% 2 5% 3% impacto en la carga de trabajo 3 15% 14% 4 10% 10% 5 15% 10% 6 6% 14% 7 11% 16% 8 11% 11% 9 1% 7% 10 3% 6% NA 1% 1% impacto en la lealtad impacto en la carga de trabajo 50 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México