Universidad Autónoma De de Querétaro Querétaro Facultad De de Contaduría Y y Administración Doctorado En en Administración

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1 Universidad Autónoma De de Querétaro Querétaro Facultad De de Contaduría Y y Administración Doctorado En en Administración Relación Funcional y Grado de Correlación: Innovación y Estrategia TESIS Que como parte de los requisitos para obtener el grado de Doctor en Administración Presenta: Lorena Del Carmen Álvarez Castañón Dirigida por: Dra. Gilda Rosa Bolaños Evia Centro Universitario Querétaro, Qro. Octubre de 2010 México

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3 Resumen Las organizaciones requieren delinear estrategias que les permitan integrar procesos de innovación exitosos. El objetivo del presente trabajo de tesis es determinar el grado de correlación entre la innovación y la estrategia de las organizaciones, clasificando a la estrategia según la propuesta de Mintzberg (1999) de las diez escuelas de pensamiento acerca del concepto: diseño, planificación, posicionamiento, empresarial, cognoscitiva, aprendizaje, poder, cultural, ambiental y configuración. A partir de esta tesitura se propone un nuevo punto de vista en relación a los contextos organizacionales adecuados, en función de la estrategia, para obtener un mejor rendimiento en la innovación. Se identifica, clasifica y abstrae los componentes que se hallan detrás de los factores clásicos que explican la adopción de diferentes estrategias según la clasificación de las diez escuelas de pensamiento; a través de un estudio realizado en empresas del estado de Guanajuato, México. La metodología se elaboró tomando como base el paradigma de la Reconstrucción de la totalidad (Páramo, 1999). Se formuló la proposición central, considerando que la estrategia y el rendimiento en innovación en las organizaciones locales del Bajío mexicano, tienen relaciones significativas. Adicionalmente, las proposiciones alternativas se refieren al modelo de innovación ejecutado en las empresas guanajuatenses y al patrón de comportamiento de las empresas en el contexto de su estrategia. La investigación se sustentó en una estrategia cuantitativa, contrastando la teoría de las diez escuelas de pensamiento sobre el concepto de estrategia con el de innovación, este último concepto en su forma de nuevos productos, procesos y formas de administrar, y ello a través del análisis de regresión y correlación entre el tipo de estrategia de la organización y su grado de innovación. Los resultados obtenidos permiten observar comportamientos muy importantes, en empresas guanajuatenses el contexto más propicio para detonar la innovación es el de la estrategia basada en el aprendizaje, empresas cuyas organizaciones aprenden con el tiempo, empresas que con el tiempo convergen en patrones de conducta que sí funcionan. Empresas donde la reorientación estratégica significativa, raras veces se origina de una actividad de planificación formal; muchas veces ni siquiera procedía de las oficinas de los directivos superiores. (PALABRAS CLAVE: Innovación, Estrategia, Grado de Correlación, Ecuación de regresión, Modelo Guanajuato) I

4 Summary Organizations need to delineate strategies for integrating successful innovation processes. The present research aims to explain the degree of correlation between innovation and strategy within organizations, according to the classification of the ten schools of thought on strategy (Mintzberg, 1999): design, planning, positioning, business, Cognitive, learning, power, cultural, environmental and configuration. From this perspective, a new point of view in relation to the context of the organizations might be considered, as a function of the strategy, to obtain a better performance in innovation. The main idea is to identify, classify, and to abstract the components behind the classical factors that explain the adoption of different strategies; a study conducted on Guanajuato State, Mexico. The methodology is developed based on the constructivist paradigm, and based methodologically on the "Reconstruction of the totality" (Páramo, 1999). A central proposition was formulated, wherein the strategy and innovation performance in the local organizations of the Mexican Bajio have a degree of regression and correlation. Additionally, alternative propositions relate to the innovation model run in the local enterprises of Guanajuato and to explain the pattern of corporate behavior in the context of its strategy. The study is based on a quantitative strategy, contrasting the theories of ten schools of thought about the concept of strategy, with innovation, in the form of new products, processes, and types of administration. All this is done through regression and correlation analysis between types of organizational strategies and level of innovation. In this analysis, important patterns of behavior are found, in the context of Guanajuato companies more conducive to triggering innovation is a strategy based on learning, learning organizations over time and that eventually converge in behavior patterns that work. Organizations where it held a significant strategic shift, it rarely originated in a formal planning activity; in fact, often not even coming from the offices of senior managers. (KEY WORDS: Innovation, Strategy, Correlation degree, Regression equation, Guanajuato s Model). II

5 Dedicatorias A mis padres Gabriel y Mercedes, ya que sin ellos no sería quien soy. Mercedes has sido mi ejemplo de entereza y fuerza, siempre luchando por sacarnos adelante. Gabriel has sido mi apoyo, siempre sosteniéndome en mis intentos por flaquear. Muchas gracias! A mi esposo Orlando, por su solidaridad y amor necesarios para poder emprender la aventura de integrarme al programa de Doctorado. A mis hijas, gracias por ser parte de esto. A los directivos de nuestra Institución, por tener la sensibilidad para comprender nuestros problemas y responder a ellos de manera íntegra y coherente. A mis maestros, por su generosidad para compartirme sus conocimientos, pero sobre todo, por enseñarme el camino para construir conocimientos; entendiendo que si bien pueden diferir mis puntos de vista y necesidades con los de ellos, me demostraron consideración y respeto. III

6 Reconocimientos A la: Universidad Autónoma de Querétaro y Universidad De La Salle Bajío. Con todo el respeto y especial agradecimiento a: Los directores de las empresas que participaron en la investigación, que a solicitud de ellas, no se menciona su nombre por cuestiones de confidencialidad. Por lo que es como investigadora y admirable mujer, su propuesta metodológica me marcó: Dra. María Teresa Páramo Ricoy y Méndez. Por todo su apoyo y las valiosas aportaciones que enriquecieron el contenido de esta tesis: Dr. Pedro Luis López de Alba Por el apoyo proporcionado y conocimientos aportados para construir conocimiento: Dra. Alejandra Elizabeth Urbiola Solís Dra. Gilda Rosa Bolaños Evia IV

7 Tabla de contenido Resumen...I Summary... II Dedicatorias... III Reconocimientos... IV Índice de tablas...viii Índice de figuras... IX Abreviaturas y Siglas... XI Introducción... 1 I. Estrategia... 4 I.1 Estrategia y su importancia... 5 I.2. Enfoques genéricos sobre la estrategia... 6 I.2.1 Enfoque clásico... 8 I.2.2. Enfoque evolucionista... 9 I.2.3. Enfoque procesualista I.2.4. Enfoque sistémico I.3 Escuelas de Pensamiento sobre el concepto de estrategia I.3.1. Escuela de Diseño I.3.2. Escuela de Planificación I.3.3. La Escuela de Posicionamiento I.3.4 Escuela Empresarial I.3.5 La Escuela Cognoscitiva I.3.6 Escuela del Aprendizaje I.3.7. Escuela de Poder I.3.8. Escuela Cultural I.3.9. Escuela Ambiental I Escuela de Configuración I.4. Niveles en la estructura de la Estrategia I.5. La estrategia como objeto de estudio I.6. Estrategias para gestionar un crecimiento rápido V

8 II. Innovación II.1. Conocimiento e innovación II.2. Tipos de innovación II.3. El proceso innovador II.3.1. Modelo Lineal II.3.2. Modelo de Marquis II.3.3. Modelo de la London Business School II.3.4. Modelo de Kline II.4. La economía de la innovación II.5. Innovación competitiva III. Estrategia organizacional y estrategia tecnológica III.1. Estrategias de crecimiento III.2. Innovación y Tecnología como variable estratégica III.3. Análisis de correlación Estrategia-Tecnología-Innovación III.3.1. Matriz tecnologías-productos III.3.2. Matriz Arthur D. Little y las estrategias III.3.3. El árbol tecnológico dual III.3.4. Matriz atractivo tecnológico posición tecnológica III.4. Estilos de innovación estratégica III.5. La organización para la innovación III.6 El Entorno, tendencias generales III.7. Georeferencia del estado de Guanajuato, México IV. Metodología IV.1. Paradigma metodológico: Constructivista basado en la reconstrucción de la totalidad IV.2. Validez y Confiabilidad IV.3. Análisis de Regresión y correlación IV.4. Hecho social IV.5. Desarrollo de la estrategia metodológica IV.6. Dimensiones de análisis e incrustaciones IV.7. Ángulo de investigación IV.8. Preguntas de investigación IV.9. Construcción de conceptos IV.10. Proposiciones de Investigación VI

9 IV.11. Determinación de variables e indicadores IV.12. Técnicas de Investigación IV.12.1 La encuesta IV.12.2 La entrevista IV.12.3 La observación IV.13. Universo de observación y unidades de análisis IV.14. Muestra V. Análisis de regresión y correlación: Innovación y Estrategia V.1. Aplicación del Instrumento de Medición V.2. Análisis de regresión y correlación V.3. Pruebas de residuos V.4. Análisis de Varianza VI. Conclusiones VII. Bibliografía ANEXO 1. Análisis de los tipos de muestreo ANEXO 2. Instrumento de medición para la variable Innovación ANEXO 3. Instrumento de medición para la variable Estrategia ANEXO 4. Encuesta ANEXO 5. Modelo de acuerdo de confidencialidad ANEXO 6. Pruebas de hipótesis que validan las relaciones significativas entre innovación y estrategia ANEXO 7. Síntesis de las guías teóricas y metodológicas de la investigación ANEXO 8. Propuesta de un modelo de innovación en las empresas guanajuatenses ANEXO 9. Propuesta de las dimensiones de la estrategia que deben considerarse para su diseño, desarrollo y ejecución VII

10 Índice de tablas Tabla I.2.1 Tabla IV.11.1 Tabla IV.11.2 Tabla V.2.1 Tabla V.2.2 Tabla V.2.3 Las cuatro perspectivas de la estrategia. Innovación- Construcción de variables e indicadores a partir de la proposición central. 143 Estrategia- Construcción de variables e indicadores a partir de la proposición central 145 Media de rendimiento en Innovación por sector productivo. 164 Media de rendimiento en Innovación por sistema de innovación local. 165 Media de rendimiento en Innovación por área del proceso innovador Tabla V.2.4 Coeficiente de correlación Innovación Estrategia // p- value 171 Tabla V.2.5 Matriz de correlación entre las diez escuelas de pensamiento acerca del concepto de estrategia 173 Tabla V.4.1 Análisis de varianza: innovación estrategia. 179 Tabla A1.1 Características de los tipos de muestreo probabilístico 193 VIII

11 Índice de figuras Figura I.3.1 Figura I Figura I.4.1 Figura II.2.1 Figura II.2.2 Figura II.3.1 Figura II.3.2 Figura II.3.3 Figura II.3.4 Figura II.4.1 Mapeo del espacio para la creación de la estrategia, según las escuelas de pensamiento acerca del concepto 16 Matriz crecimiento-participación de BCG. Proceso de Administración estratégica.... Transiliencia y clases de innovación. Marco de actuación de la innovación tecnológica. Modelo Lineal Modelo de Marquis Modelo de la London Business School. Modelo de Kline. El modelo de la innovación competitiva, círculo virtuoso de la innovación Figura III.1 Convergencia de los conceptos aparentemente contradictorios 102 Figura III.3.1 Figura III Figura III Matriz Tecnologías Productos. 110 Estrategias para empresas en sectores al final de la etapa de crecimiento o en la etapa de madurez 112 Estrategias para empresas en sectores situados en la etapa de introducción o al principio de la de crecimiento 112 Figura III Árbol tecnológico dual para el tratamiento de la diabetes. 114 Figura III Figura III.7.1 Figura III.7.2 Figura IV.5.1 Matriz de atractivo tecnológico-posición tecnológica. 116 Distribución de las empresas innovadoras de Guanajuato 122 Distribución de las 150,000 empresas en Guanajuato con vulnerabilidad por actividad y rezago tecnológico 124 Basado en el hecho social, relación entre Innovación y Organizaciones locales del Bajío mexicano. 132 Figura IV.6.1 Desde la totalidad hacia las dimensiones, relación entre las organizaciones locales del Bajío mexicano, integración de procesos de innovación en la estrategia de las organizaciones 134 IX

12 Figura IV.7.1 Figura IV.8.1 Figura IV.9.1 Figura IV Figura IV.13.1 Figura V.1.1 Figura V.1.2 Figura V.1.3 Figura V.2.1 Figura V.2.2 Figura V.2.3 Ángulo de la Investigación, visto desde la totalidad. 137 Ángulo de la Investigación, Dimensiones y Preguntas de Investigación 139 Conceptualización de las preguntas de investigación. 140 Relación entre preguntas de investigación e instrumentos metodológicos. 153 Distribución geográfica de los sistemas de innovación local del estado de Guanajuato 156 Sistemas de innovación locales del estado de Guanajuato Muestra por sector productivo Muestra por municipio. Variable Innovación en las 48 empresas de la muestra Efecto de las escuelas de pensamiento en el tipo de estrategia organizacional 167 Efecto de las escuelas de pensamiento en el tipo de estrategia organizacional por Sector Productivo 169 Figura V.2.4 Patrón de comportamiento de cada sector productivo a través de las escuelas de pensamiento acerca de la estrategia 170 Figura V.3.1 Prueba de normalidad de los residuos Innovación- Estrategia 177 Figura V.3.2 Prueba de residuos contra orden de los datos: Innovación-Estrategia 177 Figura A1.1 Figura A7.1 Tipos de muestreo Guías teóricas que sustentan la definición del hecho social Figura A8.1 Hacia un modelo de innovación en las empresas guanajuatenses Figura A8.2 Visión Holística de la propuesta de modelo de innovación en las empresas guanajuatenses Figura A8.3 Figura A9.1 Figura A9.2 Dimensiones del contexto de un proceso innovador. Composición económica del estado de Guanajuato. Propuesta de dimensiones para diseño y desarrollo de la estrategia X

13 Abreviaturas y Siglas AMFE ANOVA BCG CAD CIATEC CONACYT CONCYTEG DEFT EBC EEMG ERP INEGI IPLANEG MCC RCEA RENIECYT SDES SIREM SNI SPC Análisis Modal de Fallas y Efectos Análisis de la Varianza o Análisis de Varianza; según terminología inglesa: Analysis of Variance. Grupo Consultor de Bostón; según terminología inglesa: Boston Consulting Group Diseño Asistido por Computador; según terminología inglesa: Computer Aided Design. Centro de Innovación Aplicada en Tecnologías Competitivas Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología Consejo de Ciencia y Tecnología del estado de Guanajuato Efecto del Diseño de la Muestra; según terminología inglesa: Design Effect Technique. Economía Basada en el Conocimiento Efecto de las Estrategias de Marketing sobre las Ganancias Planeador de Recursos empresariales; según terminología inglesa: Enterprise Resourse Planning Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática Instituto de Planeación del estado de Guanajuato Mondragón Corporación Cooperativa Registro CONACYT de Evaluadores Acreditados Registro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y Tecnológicas Secretaría de Desarrollo Económico Sustentable Sistema de Información Regional de México Sistema Nacional de Investigadores Control estadístico de procesos; según terminología inglesa: Statistical Process Control XI

14 Introducción En la actualidad, algunos de los retos a los que se enfrentan la economía y la sociedad son los trabajos intensivos en conocimiento y la importancia creciente de los sectores de información; es decir, la mayor preocupación de las organizaciones es ser cada vez más competitivas. Un rasgo distintivo de la competitividad es la habilidad para inventar e innovar, es decir, crear nuevo conocimiento y nuevas ideas que estén incorporados en productos, procesos y organizaciones, por lo que la ventaja competitiva va de la mano con la habilidad de crear y comercializar nuevos productos y procesos, desplazando la frontera de la tecnología tan rápido como su competencia. Las organizaciones, para lograr fortalecer su habilidad de innovar, necesitan delinear estrategias que les permitan integrar procesos de innovación exitosos. El objetivo del presente trabajo de investigación es determinar el grado de correlación entre el papel de la innovación y la estrategia de las organizaciones, según la clasificación que hace Mintzberg (1999) de las diez escuelas de pensamiento acerca del concepto de estrategia: diseño, planificación, posicionamiento, empresarial, cognoscitiva, aprendizaje, poder, cultural, ambiental y configuración. El concepto de estrategia y el de innovación han llegado a ser muy importantes dentro de las prácticas organizacionales, hablar de estrategia implica planear, mientras que hablar de innovación implica inventar sin orden aparente, esto en apariencia parece ser contradictorio. A partir de este factor se propone un nuevo punto de vista en relación a los contextos organizacionales adecuados, en función de la estrategia, para obtener un mejor rendimiento en innovación. Se identifica, clasifica y abstrae los componentes que se encuentran detrás de los factores clásicos que explican la adopción de diferentes estrategias, según la clasificación de las diez escuelas de pensamiento acerca de la estrategia, a través de un estudio realizado en empresas del estado de Guanajuato. En la presente investigación se contrasta la teoría de las diez escuelas de pensamiento sobre el concepto de estrategia, según la propuesta de Mintzberg (1999), con la innovación, en su forma de nuevos productos, procesos y formas de administrar que incentivan el aumento de la productividad y por consecuencia, redundan en una mejor calidad de vida. Esto a través de una estrategia cuantitativa, 1

15 un análisis de correlación y regresión, que permite identificar en qué escuela de pensamiento acerca de la estrategia se propicia con mayor frecuencia los procesos de innovación. El planteamiento de la metodología ha sido elaborado tomando como base el paradigma metodológico de la Reconstrucción de la totalidad (Páramo, 1999). Este paradigma utiliza estrategias cualitativas o cuantitativas, así como una serie de heurísticos que ayudan a comprender la realidad, tan compleja, que se pretende estudiar. Esta metodología de carácter cuantitativo es tomada hasta el momento de aplicar la estrategia. Se parte del concepto epistemológico de la totalidad, y de ésta se establece el ángulo de investigación a partir del hecho social, acotando de esta manera la realidad a la que se quiere llegar. La estrategia metodológica es cuantitativa, dado que se realizará un análisis de regresión y correlación entre las características de la estrategia de las organizaciones, basándose en las diez escuelas de pensamiento sobre el concepto de estrategia, y el rendimiento en innovación de las mismas. El tema de tesis se eligió en función de destacar que el éxito de las organizaciones y las economías de los países, depende de su capacidad para producir y usar intensivamente el conocimiento. La naturaleza de los nuevos mercados, el e-business, la evolución de las nuevas tecnologías, el incremento en la competitividad de las organizaciones envueltas en el fenómeno de la globalización, no dejan lugar a dudas de que el conocimiento representa una de las variables más críticas para lograr el éxito sostenible en toda organización (Argyris y Schon, 1978; Nonaka, 1991; Kogut y Zander, 1992; entre otros). En realidad, hemos estado viviendo desde hace varios años una economía del conocimiento, en la que justamente el conocimiento tiene que convertirse tangiblemente en una innovación que permita a las organizaciones el seguir siendo competitivas. El reto para las organizaciones es incrementar su rendimiento de innovación, delineando estrategias que generen los contextos adecuados para lograrlo. A estos hechos, se suma que la evolución de la economía global, los grandes cambios estructurales en numerosos sectores, las discontinuidades tecnológicas y las cambiantes expectativas de los clientes, plantean nuevas dificultades a los directivos de las organizaciones. Según Prahalad y Hamel (2005), se carece de un paradigma 2

16 estratégico coherente y útil, parece que los directivos han decidido centrar su atención en la integración de herramientas, perdiendo el interés en la estrategia. Mintzberg (1994), en sus publicaciones sobre estrategia y las distintas escuelas de pensamiento, ha cuestionado el proceso de planificación e implícitamente el de desarrollo de estrategias. Ha puesto en duda la validez y utilidad de los distintos enfoques para el análisis estratégico, lo que ha constituido la base de la investigación en los últimos 25 años. La estructura de este trabajo de investigación es la siguiente: una parte teórica, una metodológica y las conclusiones de la investigación, todo lo cual se halla dividido en seis capítulos. Las guías teóricas se presentan en los tres primeros capítulos. En el capítulo I se sustenta la información sobre estrategia, se analizan detalladamente las diez escuelas de pensamiento sobre el concepto, dado que es necesario elaborar el instrumento que apoye en la determinación de la escuela de pensamiento que opera la organización estudiada; concluyendo en la importancia de la estrategia como objeto de estudio. En el capítulo II se sustenta la información sobre innovación y los distintos modelos de procesos innovadores. En el capítulo III convergen los capítulos anteriores, se presenta información sobre estrategias de crecimiento, a la tecnología se la presenta como variable estratégica, también se presentan distintos análisis de correlación con innovación, se continúa con la organización de las empresas cuyo eje rector es la innovación y se concluye este capítulo con una reflexión acerca de las tendencias actuales y el entorno de la innovación en México. El marco metodológico se presenta en el capítulo IV, donde se sustenta paso a paso la guía metodológica. Una vez construido el marco teórico y el marco metodológico, en el capítulo V se detalla el procedimiento realizado desde la determinación de la muestra, siguiendo con el levantamiento de información, la generación de la base de datos y, el análisis de regresión y correlación. Las conclusiones se presentan en el capítulo VI, detallando en el anexo 8 y 9 las dos propuestas que resultan de la presente investigación: un modelo de proceso innovador para las empresas guanajuatenses y un modelo de proceso de creación de estrategia para que las empresas de Guanajuato incrementen su rendimiento en innovación. Asimismo, en las tendencias de la administración estudiadas y descritas en esta investigación, hay tópicos que no se describen de manera directa, e impactan a la innovación y a la estrategia; lo cual genera la posibilidad de continuidad de la investigación. 3

17 I. Estrategia Se podría comenzar por definir a la estrategia como un patrón de comportamiento a través del tiempo, que en consecuencia, genera un plan de acción desde una perspectiva adecuada, para lograr cierta posición a través de maniobras orientadas a burlar al competidor; por ejemplo, para posicionar un determinado producto en un mercado específico. Porter (1996), define estrategia como: la creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades. Una de las características de la estrategia es que establece una dirección, concentrando los esfuerzos de la misma hacia un objetivo organizacional común, generando un sentido de apropiación; dado que el equipo organizacional percibe a través de la estrategia un método consistente para entender a su organización. Según Mintzberg (1999), el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad, aunque gran parte de las perspectivas de estudio se concentran en el cambio organizacional. Desde comienzos de los noventa, la estrategia como objeto de estudio está pasando por una etapa difícil. La competencia global ha hecho que los directivos de las organizaciones tomen decisiones relacionadas con procesos de reingeniería, reducción de personal, procesos complejos de delegación de poder y autoridad: la ocupación ha sido estar a la altura de las mejores empresas de la competencia, dejando a un lado a la estrategia y concentrando a la organización en dos aspectos: integración y ejecución. Según Prahalad y Hamel (2005), se carece de un paradigma estratégico coherente y útil, parece que los directivos han decidido centrar su atención en la integración de herramientas, perdiendo interés por la estrategia. Mintzberg (1994), en sus publicaciones sobre estrategia y las distintas escuelas de pensamiento, ha cuestionado el proceso de planificación e implícitamente también, el de desarrollo de estrategias. Ha puesto en duda la validez y utilidad de los distintos enfoques para el análisis estratégico, que han constituido la base de la investigación en los últimos 25 años. A pesar de la confusión de los últimos tiempos, los investigadores del tema coinciden en que hay que seguir reflexionando sobre el mismo, en pro de encontrar nuevos paradigmas, dado el nuevo entorno competitivo. Bajo la premisa de que muchas de las ideas básicas de los modelos estratégicos tradicionales pueden haber quedado incompletas en el nuevo entorno competitivo, y que los directivos organizacionales deben pensar y actuar estratégicamente, es entonces cuando se vuelve a reconsiderar 4

18 los paradigmas tradicionales. En esta investigación se considerarán diez escuelas de pensamiento acerca del concepto de estrategia como una guía teórica válida. I.1 Estrategia y su importancia El concepto de estrategia tiene sus raíces en la antigua civilización griega. El verbo stratego significa planificar la destrucción del enemigo en razón del uso eficaz de los recursos (Mintzberg, Brian Quinn, Voyer 1997). Alfred D. Chandler (1962), estudiando las realidades de empresas como Sears, definió la estrategia como el elemento que determina los objetivos básicos a largo plazo, así como la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos. En 1964, Kenneth A. escribió: la estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de manera tal, que permitan definir la actividad a la que se dedica la empresa (o a la cual se dedicará), así como el tipo de empresa que es (o será). (Citado por Mintzberg, 1997). Ansoff, I. (1976), considera que la estrategia es el hilo conductor que recorre las actividades de la empresa y los productos y/o mercados donde opera, de tal manera que ella constituye una pauta en la toma de decisiones sobre los productos y mercados. Siguiendo con Ansoff (1965, 1991) y Porter (1985, 1996), la estrategia es un proceso racional de cálculos y análisis deliberados, diseñados para maximizar las ventajas a largo plazo. Si se realizan los esfuerzos necesarios para recopilar información y aplicar las técnicas apropiadas, tanto el entorno como la organización pueden convertirse en elementos predecibles y moldeables, adaptables a los cuidadosos planes de los altos directivos. Otra definición comprensiva del concepto de estrategia es la de Burgelman (2002), para quien la estrategia corporativa oficial: es la teoría que la alta dirección tiene como base para sus éxitos pasados y futuros.. La definición de Burgelman retiene una ambivalencia característica del campo de la estrategia que indica, por una parte, las acciones necesarias para llevar a la organización de lo que es a lo que quiere llegar a ser en el futuro; y por otro lado, es una explicación de los factores que han impactado el desempeño de la organización en el pasado. 5

19 Se podría decir que el factor común a todas estas definiciones es el hecho de que la estrategia es una teoría de la relación causa-efecto entre el desempeño buscado y los factores que lo influyen. De acuerdo con esta definición, la estrategia indica qué es lo que la organización quiere lograr y los factores que influirán en que se consiga o no, lo establecido, en función de su patrón histórico de comportamiento organizacional. Es indispensable tener claro que una estrategia organizacional adecuada no significa hacer lo que hace todo el mundo; la estrategia es una práctica plural y controvertida, dado que no existe un consenso sobre los fundamentos de la estrategia corporativa, sino que se trata de métodos sintetizados de lo que la organización ha aprendido y aprehendido a través del tiempo. I.2. Enfoques genéricos sobre la estrategia En el diseño de una estrategia influyen radicalmente cuatro perspectivas básicas: la racional, la fatalista, la pragmática y la relativista. Estos enfoques genéricos sobre la estrategia difieren fundamentalmente en dos puntos: los resultados de la estrategia y los procesos que la articulan (Whittington, 2002). Es importante reflexionar acerca del diseño de la estrategia lo siguiente: para qué sirve y cómo se diseña la estrategia. Whittington (2002), plantea cuatro enfoques por considerar para el diseño de la estrategia: a. Clásico: el objetivo primordial en este enfoque es la rentabilidad y la planificación racional, el medio para conseguirlo. El diseño se aborda desde una perspectiva agresiva buscando el choque frontal. En resumen, desde un enfoque clásico, la estrategia debe orientarse desde la defensa del análisis racional, la separación entre concepción y ejecución, el compromiso con la maximización de los beneficios, y que la estructura de la organización siempre siga a la estrategia. Para los clásicos, basta una buena planificación para controlar los entornos interno y externo; la estrategia resulta fundamental en ese análisis racional, y las decisiones objetivas marcan la diferencia entre el éxito a largo plazo y el fracaso. b. Evolucionista: en este enfoque el diseño de la estrategia se basa en esperar a que los mercados garanticen el máximo beneficio, no confían en 6

20 la capacidad del estratega-director para planear y actuar de manera racional. Expresado bajo la forma de metáfora, el enfoque evolucionista es a la evolución biológica, lo que el mercado es a ley de la jungla. Otra premisa en este enfoque es que la competitividad se vive en una jungla caótica, densa y superpoblada. Para los evolucionistas, la estrategia debe de tener un sustento muy sólido fundamentado en el aspecto económico; dado que los costos elevados de producción, distribución y organización pueden hacer fracasar cualquier estrategia. Las buenas estrategias surgen únicamente como producto de la selección natural, lo único que los directivos pueden hacer es asegurarse de estar lo mejor preparado posible, para afrontar las exigencias actuales del entorno. c. Procesualistas: el escepticismo de los evolucionistas es compartido por los procesualistas, desde la perspectiva de la racionalidad en el diseño de la estrategia. Pero tampoco confían en que los mercados sean la guía para marcar la pauta de la estrategia, consideran a las organizaciones y a los mercados como entes complejos y esa complejidad es la que permite que en los directivos surjan las estrategias y se generen ventajas competitivas, dando como resultado la teoría de los límites cognitivos de la acción racional y la micro política de las organizaciones; desde este enfoque se considera que las personas por naturaleza son limitadamente racionales. Asimismo, se considera que las organizaciones viven de negociar entre ellas para llegar a definir un conjunto de objetivos relativamente aceptables para todos. Luego entonces, la estrategia se convierte en un producto comprometido políticamente, no un producto calculado para obtener los máximos beneficios, pero además hay que considerar que nace de un proceso pragmático de error, aprendizaje y compromiso; no de una serie racional de grandes pasos. d. Sistémico: en este enfoque la estrategia es capaz de ser un producto planeado para actuar de forma efectiva en diversos entornos, pero particulares de un contexto sociológico concreto. El estratega-director es una persona profundamente involucrada en la organización, influyendo en él: su familia, el Estado, su formación y educación, e incluso su religión o raza. Esto lo define para proponer estrategias apropiadas y razonables para los miembros de su organización. En este enfoque se percibe a las organizaciones dependiendo del sistema social y económico del que provienen, las normas que definen la estrategia no derivan tanto de las 7

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