Por qué algunas empresas tienen éxito y otras no Modelos de negocio, ideas clave y herramientas para innovar

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Por qué algunas empresas tienen éxito y otras no Modelos de negocio, ideas clave y herramientas para innovar"

Transcripción

1

2 Por qué algunas empresas tienen éxito y otras no Modelos de negocio, ideas clave y herramientas para innovar José Aguilá JoseP Mª Monguet EDICIONES DEUSTO

3 Prólogo En verano de 2009 se cumplieron dos años desde el inicio de las turbulencias financieras que desembocaron en una crisis financiera y económica de alcance global, sin precedentes desde hace muchas décadas. Sin duda, estamos viviendo tiempos de cambio de paradigma y de gran incertidumbre. No obstante, ello no exime a ningún agente económico de su responsabilidad de trabajar duro para encontrar soluciones que no son nada obvias y de tomar decisiones y actuar para recuperar, entre todos, una senda de crecimiento económico sostenible. En este escenario, las autoridades en colaboración con las entidades están empezando a gestar reformas regulatorias e institucionales para minimizar la probabilidad de que episodios como el actual se vuelvan a repetir y para sentar los cimientos de un modelo de crecimiento económico sostenible. Sin embargo, el éxito de estas medidas depende en gran parte de la actuación de las empresas a título individual. No podemos obviar que en ellas descansan la mayor parte de las decisiones que, en último término, determinan el modelo de crecimiento, el ritmo de avance de la economía, la productividad y la competitividad exterior. Por tanto, el porvenir depende de la capacidad para enfrentarse y responder a los retos actuales de muchos empresarios, directivos y trabajadores.

4 Pero cómo deben afrontar las empresas y en particular los directivos la situación actual para convertir los retos en oportunidades de crecimiento? En primer lugar y ante todo, deben enfrentarse a la situación con confianza, coraje y gran fuerza de ánimo. El directivo debe tener el convencimiento de que será capaz, junto a su equipo, de superar las adversidades sin desfallecer, aunque los reveses sean múltiples. Debe repetirse hasta la saciedad, a sí mismo y a todos sus colaboradores, que crisis significa peligro pero también la aparición de oportunidades. Y, sobre todo, convencerse de que tiene la capacidad de identificarlas y la fuerza de voluntad para aprovecharlas. Recordemos que en coyunturas realmente adversas se han escrito grandes historias. En segundo lugar, para aprovechar las potenciales oportunidades es esencial asimilar bien las lecciones del pasado y ser capaz de vislumbrar y anticipar el futuro de la empresa en el nuevo marco competitivo que surgirá tras la crisis. No se trata tanto de pensar en las decisiones futuras sino más bien en el futuro de las decisiones presentes. Es una tarea ardua que exige trabajar duro, con la ilusión del primer día y la intensidad del último. Con pasión, inteligencia y corazón. Ciertamente, en momentos de crisis en los que el horizonte se presenta cargado de interrogantes, resulta complicado detenerse un momento y reflexionar sobre este tipo de cuestiones de cariz estratégico. El día a día oprime demasiado. Pero no sólo es necesario. Es imprescindible para sobrevivir y avanzar. Siempre hay que tener la vista puesta en el futuro para estar presente en él. Además, es vital no postergar en el tiempo la revisión de la estrategia porque, en caso contrario, puede ser demasiado tarde. El replanteamiento estratégico debe efectuarse sin demora y debe obedecer a un estudio de las tendencias del mercado y un análisis sereno, ponderado y realista de la situación de cada empresa, de sus fortalezas y debilidades. Todo ello para alcanzar la ventaja competitiva sostenible. Y, en este ámbito, el presente libro resulta de gran utilidad porque proporciona el marco conceptual para hacerlo. Ciertamente, la publicación de este libro es muy necesaria y oportuna en el marco de crisis económica y financiera actual.

5 Aguilá y Monguet presentan su propia metodología para guiar la evolución desde modelos de negocio obsoletos a modelos propios del siglo xxi. Exponen un esquema analítico para reconstruir la oferta de productos y servicios, ajustándola al nuevo entorno competitivo que converge hacia el sector quinario. Es decir, para definir un nuevo modelo de negocio adecuado a la nueva sociedad del conocimiento. En una primera etapa, los autores apuntan la necesidad de que la empresa tome conciencia de la situación. Básicamente, identifican las fuerzas externas a las que está sometida y el grado en que estas inciden sobre sus propios atributos. A continuación, dan unas pautas a los directivos para ayudarles a decidir qué hacer y cómo lograrlo. Su contribución es un universo muy completo de diez impulsores quinarios que, oportunamente gestionados, pueden servir para redefinir sus estrategias exitosamente. Me permito la licencia de enfatizar un impulsor en concreto, aquel que los autores catalogan como neoliderazgo. Bajo esta concepción de liderazgo, las personas se convierten en uno de los activos más valiosos de la empresa. Según palabras textuales de los autores: «Todo pivota sobre las personas, por tanto resulta evidente que el éxito o el fracaso de la transformación dependerá en gran parte de cómo lideremos y cómo gestionemos ese capital». Esta reflexión les lleva a contemplar en su universo de impulsores este nuevo liderazgo centrado en las necesidades e inquietudes de las personas. No obstante, también remarcan que los impulsores quinarios no son suficientes. Es vital no olvidarse de la gran relevancia de los impulsores básicos. Es decir: La razón de ser de la empresa. La optimización del riesgo, la necesidad de evitar euforias que acaben traduciéndose en desequilibrios futuros. El conocimiento de las buenas prácticas empresariales. Comparto plenamente estos principios. Considero que resultan esenciales porque subrayan la importancia de mantener una

6 concepción integral de la empresa. Es decir, respetar la cultura corporativa, sus valores, e incorporar a todos los grupos de interés en la matriz de decisión de la empresa. Y siempre protegiendo la espina dorsal de la empresa, sus empleados. Porque en último término, y sin estar en el balance, ese es el auténtico fondo de comercio de las compañías. En este punto quisiera destacar la importancia de la comunicación. Es fundamental transmitir a todos los colaboradores la estrategia y la razón de ser de la empresa, para que todos y cada uno de ellos entiendan mejor su función e importancia en el seno de la entidad. En esta fase, el directivo debe ser capaz de conjugar los retos empresariales con las capacidades de cada empleado, de tal manera que les permita desarrollar todo su potencial profesional y humano. Este modelo de gestión requiere flexibilizar las estructuras, suprimir controles excesivos y dar un mayor margen de libertad, preservando valores como la confianza y el compromiso. Sólo así se puede movilizar el potencial de toda la organización. Sólo así surgirá en los colaboradores la iniciativa, la proactividad y la responsabilidad. Sólo así podremos alcanzar la excelencia en momentos de bonanza y superar las crisis, saliendo reforzados de ellas. Porque las personas son las que marcan la diferencia entre empresas, las que protagonizan su cambio y su futuro. Contar con la motivación del equipo humano con el mejor talento es la clave del éxito. En resumen, el directivo debe liderar en positivo. Es decir: Estar convencido de que existen oportunidades e identificarlas. Confiar en su capacidad y en su gente. Trabajar más. Ilusionar a su equipo para que el corazón impulse a la razón. Isidre Fainé Casas, Presidente de la Confederación Española de Directivos

7 Introducción un nuevo contexto económico Muchos empresarios de hoy están asombrados, por utilizar una palabra suave Firmas que estaban en lo más alto del ranquin empresarial han caído, el entorno socioeconómico global se ha vuelto muy complicado y existe un consenso general sobre que esta situación se alargará, y que en el nuevo contexto las cosas nunca serán como antes. Uno de los hechos representativos de la desorientación general es que se carece de referentes, no queda claro qué modelo de comportamiento hay que seguir, muchas formas de funcionar que ayer eran ejemplares hoy se citan como antimodelos que no se deben imitar. En esta difícil situación, un veterano empresario nos recordaba una historia que circuló por Nueva York, allá por los inicios de la década de 1930: En una de las puertas del Central Park había un hombre sencillo que tenía un puesto de hot dogs (frankfurts). Él no se enteraba de qué iba la crisis, pero cada día se esmeraba más y más en tener

8 mejor pan, en comprar mejor carne y en que su manera de preparar los bocadillos fuera la más adecuada. Su pequeño negocio iba cada vez mejor y empezó a abrir más y más pequeños puestos de venta como el suyo. El negocio le funcionaba tan bien que nuestro hombre pudo mandar a su hijo a la universidad. El hombre pensó: «Si yo, que soy casi analfabeto y solo a base de trabajo y de sentido común he montado esta próspera cadena, qué no logrará mi hijo si se prepara debidamente». Pasaron los años, el hijo regresó y la depresión seguía. El hombre entregó a su cultivado hijo la administración de su red de puestos de hot dogs. El hijo estudió la situación y se llevó las manos a la cabeza. Su rústico padre no tenía ni idea de economía, no había hecho un análisis técnico de las tendencias del mercado bursátil. En plena depresión, solamente buscaba la satisfacción de sus clientes. El hijo tomó medidas drásticas: se compraría el pan más barato del mercado, se buscaría la carne que tuviera el precio más bajo y se cortaría de cuajo la apertura de nuevos puestos de venta. Gracias a la gestión del ilustrado hijo, las predicciones del análisis técnico se cumplieron y las cosas se complicaron de tal modo que, en menos de un año, el negocio antes boyante había desaparecido. Una vez más se demostró, en el caso del hijo ilustrado, el peligro público que implican los directivos medio-expertos. La moraleja de esta vieja historia es profunda: más que obsesionarse por la coyuntura y copiar lo que hacen los empresarios de éxito que también los hay, debemos saber cómo piensan, cómo toman decisiones y cómo diseñan la geometría de sus negocios. Hoy en día el éxito no consiste solo en triunfar, el éxito puede consistir en aguantar el temporal y esperar que el tiempo económico mejore. Consiste en estar bien colocado para sacar partido de unas circunstancias más normales. No existe una ley general de lo económicamente correcto y menos en tiempos de cambio, algunos dirían de mutación, como los presentes, que, aunque a primera vista no lo parezca, también esconden buenas oportunidades.

9 Hay muchas clases de crisis. Están las exógenas las que se fraguan en el exterior y las endógenas las que se cocinan en la propia empresa. Lo único que queda claro es que los hombres de negocios peyorativamente hablando han de desaparecer, y que el futuro pertenece a los buenos emprendedores de la economía productiva. El propósito de este libro es amplio, y reducirlo al tratamiento de las problemáticas surgidas en torno a la crisis que emergió a mediados de 2007 supondría amputarlo injustamente. Cuando hoy nos referimos a las crisis, hemos de pensar en las crisis empresariales en un sentido general, incluyendo: crisis de producto, crisis de crecimiento, crisis de sucesión, crisis intersocios, irrupción de nuevos competidores en el mercado, etc. Estas crisis pueden ser reales, de presente, o previsión de posibles crisis de futuro. En muchos de estos casos la vía de solución pasa por la optimización del modelo de negocio. optimizar el modelo de negocio La concatenación de factores, como la globalización y las nuevas tecnologías, está propiciando un cambio total del espacio comercial en el que se mueven las empresas, hasta convertirlo en un terreno abonado para la hipercompetición, que fácilmente podría traducirse en la erosión de márgenes y desposicionamiento competitivo. De no ser corregido, podría afectar seriamente a la sostenibilidad de las empresas. Un modelo de negocio es una metaestrategia, el marco básico en el que se inscribirá la gestión estratégica.

10 La vía de solución que se propone para soslayar los peligros y aprovechar las oportunidades del nuevo escenario a nivel empresa, es un cambio frecuente en el modelo de negocio y una variación permanente en los contenidos de la cadena de valor que soporta el negocio. El libro presenta una propuesta metodológica que tiene por objeto aportar pautas para analizar la situación de la empresa de forma sistemática y encontrar vías de optimización del modelo de negocio. Algunos, indebidamente, confunden el modelo de negocio con la estrategia. Si analizamos las metas de cada concepto quedará muy clara la distinción. Un buen modelo de negocio responde a las clásicas preguntas: Quién es el cliente? Qué valora el cliente de hoy? Cómo generaremos beneficios sostenibles? Por su parte, dentro de un determinado modelo de negocio, la estrategia pretende ser competitiva. Un símil automovilístico ayudará a visualizar esta diferencia: no es lo mismo conducir por carretera, por la ciudad o por una pista de carreras. El conductor de un vehículo ajustará su estilo Modelo de negocio (coche) Estrategia (piloto)

11 de conducción a cada modalidad de trayecto y, para cada problemática, modulará su forma de pilotar; o sea, realizará un ajuste fino. Una estrategia. Por otro lado, según las modalidades de circulación que practique más frecuentemente, elegirá un tipo u otro y la marca de vehículo, es decir, realizará un ajuste grueso. Una elección de modelo. El presente trabajo está dedicado, por un lado, a estudiar las características del nuevo entorno de la empresa y cómo impacta en su oferta actual. Por otro, estudia los «impulsores» necesarios para que el renovado modelo de negocio se adapte con éxito a las exigencias del nuevo mercado. De esta forma, es evidente que estrategia y modelo de negocio no son lo mismo, sino que se complementan. 1 El empresariado del país, más acostumbrado a modular sus estrategias que a cambiar sus modelos de negocio, necesita profundizar es este tema, y especialmente en tiempos de cambios como el presente, en que ninguna estrategia, por buena que sea, puede hacer sostenible un inapropiado modelo de negocio. Además de exponer una metodología para ayudar al empresario a optimizar su modelo de negocio, se presentan múltiples casos de empresas nacionales e internacionales que han logrado grandes éxitos a través de importantes cambios en su modelo de negocio acordes con lo que exige el mercado globalizado. Creemos que es una buena fórmula para demostrar que «lo que debe hacerse», «puede hacerse». El libro propone una metodología para guiar la evolución desde modelos de negocio obsoletos a modelos de negocio propios del siglo xxi. Damos las gracias a Antoni Esteve y M.ª Àngels Valls (Esteve), Jordi Morral y J. Joaquim Martí (Europastry), Josep M.ª Pujol y Xavier Gispert (Ficosa), Pere y Antoni Girbau (Girbau), Antonio González-Barros y Elisabet Solé (Grupo Intercom), Félix Revuelta

12 y Robert Pastor (Grupo Kiluva), Isidre Fainé, Juan Marià Nin y Antonio Massanell (la Caixa) y a Javier Nieto (Santa & Cole) por su inestimable colaboración. Asimismo, somos deudores del soporte que han prestado a nuestro trabajo tanto la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC) como la firma IoR Consulting. Mención especial merece el observatori de Mercats Exteriors ome, de ACC1Ó-CIDEM/CoPCA del Departament d Innovació, Universitats i Empresa de la Generalitat de Catalunya, eficazmente dirigido por Maite Ardèvol, que, en Quaderns OME, n.º 9, publicó una investigación académica que precede a este trabajo. También queremos dar las gracias a Marina Granica y a Núria Barba, editora y anterior editora, respectivamente, de Ediciones Deusto, Grupo Planeta, por su dedicación y acertados consejos. Finalmente, dar las gracias al periódico económico Expansión por la publicación de varias columnas sobre algunos de los temas aquí tratados. El propósito de esta publicación es que, tras su lectura, el lector se sienta inducido a replantearse el modelo de negocio de su empresa. Nuestro mejor premio será que este trabajo signifique una notable aportación a la mejora de la competitividad de las empresas.

13 Breve historia de la evolución de un modelo de negocio Hemos considerado que una buena forma de introducir al lector en los modelos de negocio es contar una breve historia que sitúe los conceptos en un entorno que, aunque ficticio, se inspire en hechos reales. Ni los nombres, ni el sector ni las situaciones reflejan una problemática empresarial determinada. No obstante, la historia sirve para encuadrar la gestión del cambio de un modelo de negocio dentro de un escenario vivo, con personas, entornos y exigencias totalmente representativas de nuestro tiempo. La historia nos sirve como pretexto para presentar el contenido de este libro en su contexto de aplicación. Antecedentes La empresa y los hechos Ingeniería y Equipamientos Sanitarios SA (IESSA) es una empresa de engineering especializada en la Industria de la Salud. Hasta el año 2007 era un sector relativamente tranquilo, en el que se valoraba sobre todo la experiencia de las firmas, y no se podía decir que estuviera sometido

14 a una competencia salvaje. En 2008 las cosas cambiaron. Sin previo aviso, la crisis de la construcción primero y la atonía industrial después, provocaron que cantidad de firmas de ingeniería no especializadas e incluso corporaciones industriales irrumpieran en el sector. Un océano, hasta entonces caracterizado por un color azul (tranquilidad) se había teñido de rojo (competencia). IESSA era una compañía con una nómina de poco más de 800 empleados que, a través de una extensa red de proveedores, proporcionaba indirectamente ocupación, por medio de diversos tipos de subcontratos, a unas personas más. Las personas Visto el difícil panorama de presente-futuro que se estaba fraguando, el presidente ejecutivo de IESSA, Juan Herralde, convocó a su comité de dirección. Herralde era un ingeniero industrial de unos cincuenta años, forjado en el mundo de la ingeniería, pero que en sus primeros años de profesión había trabajado en servicios informáticos. Ducho en las problemáticas operativas tenía, sin embargo, un notable instinto empresarial. Herralde se dio cuenta enseguida de que, para capear el temporal que se le venía encima, no bastaban las herramientas propias de la estrategia competitiva y que debía adentrarse en las procelosas aguas de los modelos de negocio. Para ello era preciso trabajar intensamente con su comité de dirección; el presidente estaba satisfecho de este comité, formado por sus más altos directivos, pero era consciente de las diferentes ópticas y sensibilidades de sus miembros. El director de marketing Luis Alcaraz, una persona ambiciosa, era un MBA con buenas ideas pero con escasa autocrítica. En cierta manera respondía al perfil del ejecutivo agresivo, buen jugador individual que tenía que esforzarse para ser un buen jugador de equipo. En los inicios de su carrera profesional, había trabajado en el sector de la electrónica industrial. Agustín Canals, el director de operaciones, ejercía además como profesor asociado en la universidad. Realmente respondía al perfil de un investigador. En la universidad trabajaba en el ámbito de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC). Le importaban más los logros científico-técnicos que el dinero y el poder.

15 El director de recursos humanos, Pedro del Castillo, era un psicólogo empresarial, con un determinado componente social. Le importaba la situación y el porvenir de los empleados, aunque sin olvidar sus responsabilidades como directivo. Consciente de su posición de staff, intentaba convencer más que vencer en las discusiones con sus colegas. Laura Keller, directora económico-financiera, provenía del sector de la auditoría, donde llegó a la posición de gerente. Era la clásica persona de números que ha preferido la realidad empresarial a la pura censura de cuentas. La reflexión del presidente Juan Herralde conocía bien a sus directivos, sabía de su integración y su nivel de compromiso con IESSA, pero era consciente de sus puntos débiles, de sus diferentes tipologías de intereses, y sabía que un gran escollo para un buen trabajo en equipo de sus directivos era el sesgo funcional y, sobre todo, la heterogeneidad de visiones y lenguajes. Para sortear estas dificultades, unificar vocabularios y prepararlos para el diseño del nuevo proyecto de IESSA, pensó en enviar a sus directivos a un seminario sobre optimización de modelos de negocio que ofrecía una universidad cercana. Joaquim Grau, un buen amigo suyo, antiguo colega de estudios en la universidad y ahora gerente de un gran consorcio hospitalario, le había hablado de ese seminario y de lo útil que había sido enviar allí a sus ejecutivos. Cuando Grau le habló a Herralde sobre el seminario de modelos de negocio, le llamó la atención, pero no le dio más importancia. Ahora, sin embargo, le había vuelto vivamente a la memoria. Después de pasar un rato en la página de Internet del seminario, entendía mejor las palabras de Grau y, a priori, tenía claro que el seminario le podría ser de utilidad para sus planes. Página web del seminario Seminario «Optimización de Modelos de Negocio» Módulo 1 Análisis de los atributos de los productos/servicios comparados con la competencia Estudio de los impactos externos: coyuntura, globalización, desregularización, nuevas tecnologías, etc. y valoración de su efecto sobre la oferta de la empresa: producto/servicio, precios, especialización, logística, etc.

16 Página web del seminario Seminario «Optimización de Modelos de Negocio» Módulo 2 Estudio del efecto positivo de los impulsores quinarios, basados en conocimiento, creatividad y cultura proactiva Pensamiento integrativo Detección de nuevas tendencias Neoliderazgo Alianzas creativas Gestión global del suministro Diferenciación por tecnología Singularización por diseño Tecnologías de la información Servicios incrustados Venta consultiva Módulo 3 Metodología Diseño del motor para la gestión de la optimización Verificación de los impulsores básicos: Razón de ser Nivel de riesgo Buenas prácticas empresariales Internacionalización Comprobación sobre cómo los nuevos impulsores quinarios mejoran la oferta inicial haciéndola más competitiva. Duración: 24 horas. El seminario se desarrolla en tres fases, la primera y la última consisten en sesiones presenciales de 5 horas de duración. La fase central es a distancia: 15 horas en una plataforma interactiva. Antes, y sólo durante un instante, el presidente pensó en ir al seminario junto con sus directivos, pero inmediatamente recordó la frase del general Charles de Gaulle: «Todo liderazgo precisa de una cierta distanciación». Por tanto, repensó su plan de acción: en primer lugar, él mismo participaría en un seminario, y, después, lo harían sus directivos. Propuesta de formación conjunta Tres semanas más tarde Herralde, el presidente, había finalizado su seminario, y convocó a los miembros de su comité directivo. Juan Herralde empezó la reunión exponiendo, una vez más, su preocupación por la irrupción de firmas de ingeniería no especializadas, corpo

17 raciones industriales e incluso de nuevas divisiones de firmas constructoras en su mercado natural. Si antes, a un concurso, se presentaban cuatro ofertas, ahora había cuarenta Claro que contaba la experiencia demostrada, pero la venta se había endurecido mucho. Según el presidente Herralde, las acciones propias de una estrategia competitiva normal no eran suficientes y había que profundizar en el modelo de negocio de IESSA para optimizarlo. Estaba seguro de que en IESSA había recursos ociosos o poco utilizados y que se empleaban muchos esfuerzos en actividades poco conocidas. Inmediatamente Herralde apuntó: «Me consta dijo la fidelidad a la firma de cada uno de vosotros, pero a lo largo de los años me he dado cuenta de la diferente óptica que tenemos cada uno, y sobre todo de la carencia de un vocabulario común para trabajar en un tema tan difícil y complejo como es la optimización de un modelo de negocio». El presidente terminó su presentación inicial contando su experiencia como participante en el seminario Optimización de Modelos de Negocio y proponiendo que los cuatro directivos participaran en la futura edición del mismo, cuyo link había adjuntado a la convocatoria del comité. Luis Alcaraz, el director de marketing, abrió el turno de intervenciones, poniendo seriamente en duda que el seminario le fuera a enseñar nada nuevo, y que, por otro lado, necesitaba todo el tiempo del mundo para animar y conducir al equipo comercial, máxime en épocas tan duras como la presente y que, tal como están las cosas, cada día necesitaba más tiempo para estar con los clientes actuales y futuros. Herralde pensó que Alcaraz era un buen vendedor, pero le quedaba mucho que aprender. Sin embargo, se limitó a decir: «Bien, veamos qué dicen los demás». Que a Agustín Canals, director de operaciones, no le desagradara la idea de participar en el seminario, no sorprendió al presidente. «A veces comentó Canals creo que tengo, o que tenemos, una visión demasiado unidimensional de IESSA y eso no es bueno.» «Por otra parte añadió, el seminario apenas dura 24 horas, y es asumible incluso sin quitar tiempo al trabajo, y robando algo del tiempo de ocio.» El director de recursos humanos, Pedro del Castillo, apoyó la idea «en términos generales». Manifestó que creía en el interés de la formación permanente, y que hasta el llamado Modelo Bolonia que se estaba

18 implantando en la Europa Unida resaltaba el interés de la formación a lo largo de la vida. En épocas de crisis como la actual, la necesidad de actualizarse y salir de la caja era vital. Desde la dirección económico-financiera, Laura Keller, sin hablar directamente del seminario, recordó a los presentes que los márgenes se estaban encogiendo y que determinadas actividades habían entrado en números rojos y que, en esta situación, le preocupaba invertir tiempo y dinero en actividades teóricas no directamente rentables. Durante las dos horas que duró el comité, las intervenciones giraron una y otra vez alrededor de los puntos manifestados, pero las posturas negativas fueron perdiendo radicalidad. Finalmente, el presidente cerró la reunión en estos términos: «Es verdad que no podemos tener liberalidad alguna con los recursos disponibles, en particular con el tiempo directivo y con el dinero, pero en el seminario se demostró que aplicar esfuerzos y recursos a un modelo de negocio obsoleto es una forma de inmolación empresarial. Según los expertos, la crisis puede durar uno o dos años más, pero algunos analistas recuerdan el caso japonés, que lleva más de diez años y nadie puede asegurar que no nos suceda a nosotros. La práctica demuestra que las empresas con un buen modelo de negocio, incluso en estas épocas, son rentablemente sostenibles y debemos avanzar en esta dirección». Después de conocer la posición del presidente, tanto Alcaraz como Keller los directivos que en una primera aproximación estaban en contra de la idea de participar en el seminario quedaron razonablemente convencidos. Herralde insistió en que era imprescindible que los cuatro directivos atendieran al seminario al mismo tiempo. La siguiente edición estaba anunciada para dentro de dos meses, y ese plazo le parecía excesivo. Dirigiéndose a Del Castillo, le comunicó que la formación era un tema de su responsabilidad: «Tú mismo, si hacer coincidir las agendas se complica o nos atrasamos mucho, quizá puedas negociar que nos hagan una edición para nosotros».

19 El seminario Dos semanas más tarde, un sábado por la mañana, se encontraban los cuatro para realizar la primera sesión del seminario. La universidad había accedido a preparar un seminario específico para IESSA, que además se desarrollaría en seis sesiones de cuatro horas. Los directivos de IESSA se dieron cuenta enseguida de que aquello era algo más que un curso corriente. Durante las tres semanas posteriores, todos tuvieron que añadir al trabajo regular nuevas tareas de estudio y de reflexión, siguiendo la metodología práctica para ayudar a las empresas a reflexionar seriamente sobre su modelo de negocio con la intención de hacerlo evolucionar y progresar. Como Herralde ya imaginaba, después del coffee break de la primera sesión, los cuatro directivos ya estaban razonablemente entusiasmados. Análisis de la oferta actual de IESSA La primera sesión del seminario había consistido en una discusión de los conceptos y del vocabulario. Todos habían hecho los deberes, estudiando previamente por su cuenta los materiales proporcionados. En poco más de una hora ya se había entrado en materia, y se estaba procediendo a analizar la oferta de la empresa. Documento de trabajo 1 Oferta actual de IESSA La oferta actual de IESSA al sector hospitalario respondía al siguiente diseño: Establecimiento del programa de necesidades Confección del programa funcional Diseño de instalaciones Proyecto de ingeniería Instalación Puesta en marcha Adiestramiento para la conducción del funcionamiento normal Mantenimiento Sistema de control de resultados

20 Documento de trabajo 1 Oferta actual de IESSA Previamente a la puesta en marcha de las instalaciones, IESSA se ocupaba de: Colaborar en la redacción del proyecto. Asesorar sobre tecnologías y materiales. Participar en la redacción de los pliegos de mantenimiento. Redactar y enviar informes previos a la recepción de instalaciones. Durante el funcionamiento de las instalaciones, IESSA se ocupaba de lo siguiente: Mantenimiento normativo: inspecciones obligatorias de acuerdo a la legislación vigente. Mantenimiento preventivo: operaciones periódicas cuyo objetivo es conseguir minimizar el número averías reponiendo algunos elementos antes de que lleguen al final de su vida útil y puedan afectar al rendimiento de la instalación. Mantenimiento conductivo: puesta en marcha, conducción y parada de las instalaciones. Mantenimiento predictivo: detección de posibles anomalías antes de que sean flagrantes. Mantenimiento correctivo: reparación de averías. Ejecución de trabajos de edificación, reformas y/o mejora. Servicio urgente de mantenimiento, servicio de atención permanente 24 horas 365 días. Acompañamiento de los técnicos de las entidades oficiales encargadas de realizar las inspecciones periódicas obligatorias. Elaboración de diagnósticos sobre el estado de las instalaciones. Elaboración de auditorías energéticas. Según los criterios de análisis que recomendaba el seminario, que se detallan en los siguientes capítulos de este libro, el grupo de trabajo de los cuatro directivos concluyó que los trabajos y servicios que ofrecía IESSA merecían algunas consideraciones respecto a cada atributo. En tiempo real, en el mismo seminario se cumplimentó una tabla, que luego cada uno continuaría trabajando por su cuenta:

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED SCORECARD? Los empresarios se preguntaran por que necesitan mas indicadores, si con los financieros es suficiente, lo que no se dan cuenta es que así

Más detalles

Marketing en tiempos de crisis: Redefiniendo la estrategia.

Marketing en tiempos de crisis: Redefiniendo la estrategia. Rambla Catalunya, 124 2º 2ª 08008 BARCELONA Telf. 932 857 099 www.mk-r.es Marketing en tiempos de crisis: Redefiniendo la estrategia. Whitepaper nº5 - por Josep Ma. Abella La duración de la crisis es un

Más detalles

N0 57 PH ARMA MARKET

N0 57 PH ARMA MARKET N 0 57 PHARMA MARKET Comercial Herramientas de coaching Coaching: herramienta de éxito para el gerente del s. XXI Mercedes Cavanillas de San Segundo, Psicóloga y Coach Ejecutivo. Grupo Luria En el siglo

Más detalles

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1 2. ANÁLISIS Y FORMULACIÓN TECNOLÓGICA DEL EMPRENDIMIENTO 2.1. Análisis del entorno y capacidad competitivas A continuación evaluaremos el emprendimiento, desde el punto de vista de la Tecnología, partiendo

Más detalles

Crecimiento Inteligente

Crecimiento Inteligente www.pwc.com/es Crecimiento Inteligente Anticiparse con una nueva forma de producir, distribuir y consumir Economía del conocimiento Economía baja en carbono Modernización de las Administraciones Públicas

Más detalles

Catenon se reinventa y empieza a mostrarse atractiva

Catenon se reinventa y empieza a mostrarse atractiva Catenon se reinventa y empieza a mostrarse atractiva El pasado 4 de septiembre tuve mi segunda reunión con el consejero delegado y presidente de Catenon, Javier Ruíz de Azcárate. De nuevo me gustaría agradecerle

Más detalles

PLAN DE MARKETING DE EMPRESAS TURÍSTICAS

PLAN DE MARKETING DE EMPRESAS TURÍSTICAS PLAN DE MARKETING DE EMPRESAS TURÍSTICAS Fecha inicio: 20 de febrero de 2012 Fecha fin: 29 de junio de 2012 Clases presenciales: 20/02: De 17:00 h. a 19:00 h. 16/04: De 17:00 h. a 19:00 h. 24/05: De 17:00

Más detalles

Finanzas. La Gestión Empresarial, necesidad del presente. A Fondo. Por D. Marcos Urarte Alonso Director Consultoría Estratégica Pharos www.pharos.

Finanzas. La Gestión Empresarial, necesidad del presente. A Fondo. Por D. Marcos Urarte Alonso Director Consultoría Estratégica Pharos www.pharos. A Fondo La Gestión Empresarial, necesidad del presente Por D. Marcos Urarte Alonso Director Consultoría Estratégica Pharos www.pharos.es Por Dña. Silvia Urarte Directora de Conética www.conetica.org Finanzas

Más detalles

GENTES DE EMPRESA EL SEMANAL 20

GENTES DE EMPRESA EL SEMANAL 20 EL SEMANAL 20 ANTONIO CASTELLÓ «DIRECTOR GENERAL DE COPERAMA, LA PRIMERA CENTRAL DE COMPRAS DEL SECTOR HOSTELERO EN ESPAÑA.» UNA ENTREVISTA DE VICTOR MARTÍNEZ FOTOGRAFÍA: COPERAMA PRESS Entrevistamos a

Más detalles

India Un mercado clave para tu negocio

India Un mercado clave para tu negocio www.pwc.es India Un mercado clave para tu negocio Aportamos el valor que necesitas Tu presencia en India no es una opción, es una necesidad Si algo hemos aprendido de la crisis, es la necesidad de abrir

Más detalles

PROGRESS 6.21 Ascensores Yelamos

PROGRESS 6.21 Ascensores Yelamos PROGRESS 6.21 Ascensores Yelamos Caso de éxito, Septiembre 2013 PROGRESS 6.21 Caso de estudio: Ascensores Yelamos La Calidad es para ellos fundamental, poseen las certificaciones ISO 9001 de calidad y

Más detalles

Empresa Ejemplo: Expresiones Infantiles DIBUJANDO NUESTRO MODELO DE NEGOCIOS Cómo visualizar la estrategia?

Empresa Ejemplo: Expresiones Infantiles DIBUJANDO NUESTRO MODELO DE NEGOCIOS Cómo visualizar la estrategia? Empresa Ejemplo: Expresiones Infantiles DIBUJANDO NUESTRO MODELO DE NEGOCIOS Cómo visualizar la estrategia? Respetado(a) empresario(a) con base en los conceptos definidos para cada uno de los nueve bloques

Más detalles

MÓNICA RIBÉ Consejera delegada de RIBÉ SALAT BROKER Los corredores somos un motor de impulso de nuevos productos

MÓNICA RIBÉ Consejera delegada de RIBÉ SALAT BROKER Los corredores somos un motor de impulso de nuevos productos 18 actualidad MÓNICA RIBÉ Consejera delegada de RIBÉ SALAT BROKER Los corredores somos un motor de impulso de nuevos productos DESDE SUS INICIOS, RIBÉ SALAT SIEMPRE HA MANTENIDO VIVO UN PRINCIPIO: EL CAMBIO

Más detalles

02. EL PROYECTO dentaldoctors

02. EL PROYECTO dentaldoctors Dossier corporativo 2013 01. PRESENTACIÓN En dentaldoctors motivamos un cambio en la forma en la que pensamos que se debe entender y prácticar la Odontología. Queremos cambiar el posicionamiento de todo

Más detalles

Cambia tu estado de ánimo en 5 min.

Cambia tu estado de ánimo en 5 min. Cambia tu estado de ánimo en 5 min. Coaching de alto impacto para resultados excelentes! RESERVA TU PLAZA AHORA PARA ESTE EVENTO GRATUITO Estimado amig@: La era del talento y del cambio ha llegado, y ha

Más detalles

Cuánto Vale la Retribución Emocional en la Compensación Total?

Cuánto Vale la Retribución Emocional en la Compensación Total? Cuánto Vale la Retribución Emocional en la Compensación Total? Estudio sobre la Retribución Emocional 2.015 5 mayo 2015 - Madrid Qué es la Retribución Emocional en la Compensación Total? Actualmente, las

Más detalles

RRHH. Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos SEMIPRESENCIAL. 90 Créditos ECTS 2 años www.fundcrea.es

RRHH. Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos SEMIPRESENCIAL. 90 Créditos ECTS 2 años www.fundcrea.es Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos SEMIPRESENCIAL 90 Créditos ECTS 2 años www.fundcrea.es RRHH Máster en Dirección y Gestión Desarrollar, adaptar, trabajar... Desarrollamos conocimientos

Más detalles

PALABRAS DE CLAUSURA PRIMER MASTER DE ANALISTA EN INTELIGENCIA. Autoridades académicas, queridos titulados e invitados:

PALABRAS DE CLAUSURA PRIMER MASTER DE ANALISTA EN INTELIGENCIA. Autoridades académicas, queridos titulados e invitados: PALABRAS DE CLAUSURA PRIMER MASTER DE ANALISTA EN INTELIGENCIA Autoridades académicas, queridos titulados e invitados: Como Secretaria General del Centro Nacional de Inteligencia, es para mí una satisfacción

Más detalles

EQUIPO 3: Para el diseño, formalización y puesta en marcha del cluster navarro de energías

EQUIPO 3: Para el diseño, formalización y puesta en marcha del cluster navarro de energías Energías Renovables VISIÓN 2030: Mantener la posición de Navarra entre los líderes internacionales del sector de las energías renovables y trabajar para introducirse en nuevos mercados de ámbito internacional.

Más detalles

AIRTEL MÓVIL, S.A. DIRECCIÓN Y PROYECTO DE EMPRESA

AIRTEL MÓVIL, S.A. DIRECCIÓN Y PROYECTO DE EMPRESA AIRTEL MÓVIL, S.A. DIRECCIÓN Y PROYECTO DE EMPRESA Denominación: Airtel Móvil, S.A. Actividad: Operador de Telecomunicaciones. Sector: Tecnologías de la Información y Comunicaciones. Domicilio Fiscal:

Más detalles

Introducción al curso

Introducción al curso Introducción al curso El desarrollo económico actual y la necesidad de las empresas de ser competitivas están generando constantemente innovaciones en los mercados nacionales e internacionales en todos

Más detalles

Master of Business Administration

Master of Business Administration Master of Business Administration Otra forma de enseñar es posible_ Ofrecemos un modelo de negocio honesto, creado por y para el éxito de nuestros alumnos, con unos valores propios Master of Business Administration

Más detalles

TÉCNICO/A DE INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN HERRAMIENTA DE AUTO-EVALUACIÓN Y EVALUACIÓN

TÉCNICO/A DE INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN HERRAMIENTA DE AUTO-EVALUACIÓN Y EVALUACIÓN TÉCNICO/A DE INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN HERRAMIENTA DE AUTO-EVALUACIÓN Y EVALUACIÓN Esta es una descripción de las principales funciones, actividades, actitudes y tipos de conocimientos que,

Más detalles

Sage CRM. Sage y Aelis orientan a Wagner Solar hacia el liderazgo

Sage CRM. Sage y Aelis orientan a Wagner Solar hacia el liderazgo Sage CRM Sage y Aelis orientan a Wagner Solar hacia el liderazgo Cliente Wagner Solar Perfil Wagner Solar es una compañía especializada con sede en España que ofrece soluciones integrales en energía solar

Más detalles

1 2 Qué Hace Que Un Equipo De Trabajo Trabaje En Equipo?

1 2 Qué Hace Que Un Equipo De Trabajo Trabaje En Equipo? 1 2 Qué Hace Que Un Equipo De Trabajo Trabaje En Equipo? GERARDO LACOUTURE Probablemente, la frase trabajo en equipo sea una de las más utilizadas al momento de pensar en cuáles son los factores que nos

Más detalles

Cómo conseguir que la Formación de vendedores aumente la Efectividad Comercial a muy corto plazo?

Cómo conseguir que la Formación de vendedores aumente la Efectividad Comercial a muy corto plazo? Cómo conseguir que la Formación de vendedores aumente la Efectividad Comercial a muy corto plazo? Se debe Formar, Motivar y Supervisar a los vendedores simultáneamente; formarles con contenidos prácticos,

Más detalles

E-PROCUREMENT PARA FACILITAR LA INTEGRACIÓN EN LA SUPPLY CHAIN

E-PROCUREMENT PARA FACILITAR LA INTEGRACIÓN EN LA SUPPLY CHAIN E-PROCUREMENT PARA FACILITAR LA INTEGRACIÓN EN LA SUPPLY CHAIN Con cada vez mayores presiones de la competencia, cada vez más las empresas utilizan las adquisiciones electrónicas (eprocurement) en un intento

Más detalles

Pensamiento Estratégico. La Empresa. Santiago Antognolli. Somos hoy la consecuencia de las decisiones que tomamos en el pasado

Pensamiento Estratégico. La Empresa. Santiago Antognolli. Somos hoy la consecuencia de las decisiones que tomamos en el pasado Pensamiento Estratégico. La Empresa. Santiago Antognolli. Somos hoy la consecuencia de las decisiones que tomamos en el pasado El saber mirar y actuar estratégicamente en una empresa es una habilidad que

Más detalles

Francisco Puertas Socio responsable del área de Consultoría de Talento y Organización de Accenture en España.

Francisco Puertas Socio responsable del área de Consultoría de Talento y Organización de Accenture en España. Liderazgo positivo Liderazgo positivo: hacia una cultura de de alto rendimiento Francisco Puertas Socio responsable del área de Consultoría de Talento y Organización de Accenture en España. Tal Ben Shahar

Más detalles

De Logos a Marcas: Fases de Construcción

De Logos a Marcas: Fases de Construcción De Logos a Marcas: Fases de Construcción Desde aquí hemos comentado mil veces la diferencia entre un logo y una marca, entre un identificador gráfico y un generador de significados, y hoy queremos mostraros

Más detalles

TACTICAS APLICADAS DE MARKETING

TACTICAS APLICADAS DE MARKETING TACTICAS APLICADAS DE MARKETING INTRODUCCIÓN Toda empresa desea alcanzar un nivel optimo de éxito sea cual sea el medio utilizado y para ello es necesario aplicar una serie de tácticas de marketing expuestas

Más detalles

COMISIÓN EUROPEA DG Empleo, asuntos sociales e igualdad de oportunidades. Dirección General Coordinación general, Relaciones interinstitucionales

COMISIÓN EUROPEA DG Empleo, asuntos sociales e igualdad de oportunidades. Dirección General Coordinación general, Relaciones interinstitucionales COMISIÓN EUROPEA DG Empleo, asuntos sociales e igualdad de oportunidades Dirección General Coordinación general, Relaciones interinstitucionales Damas y Caballeros, Es un gran placer para mí participar

Más detalles

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores CAPITULO IV PERSPECTIVA FINANCIERA La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores financieros, ya que estos pueden resumir las consecuencias económicas que generan dichos

Más detalles

Programa coachingrowth en MCP5 (Master en Coaching Personal, 5ª edición): propuesta para alumnos.

Programa coachingrowth en MCP5 (Master en Coaching Personal, 5ª edición): propuesta para alumnos. Programa coachingrowth en MCP5 (Master en Coaching Personal, 5ª edición): propuesta para alumnos. JUSTIFICACION Este programa dentro del Programa Master en Coaching Personal en su 5ª edición (en adelante

Más detalles

EMPRENDEDORES CÓMO CREAR UNA EMPRESA: APRENDER A EMPRENDER

EMPRENDEDORES CÓMO CREAR UNA EMPRESA: APRENDER A EMPRENDER EMPRENDEDORES CÓMO CREAR UNA EMPRESA: APRENDER A EMPRENDER Las razones que llevan a cualquier persona a instalar una nueva empresa son básicamente dos: porque es un emprendedor nato o porque necesita crear

Más detalles

Cómo redactar un Plan de Negocio

Cómo redactar un Plan de Negocio Cómo redactar un Plan de Negocio Un plan de negocio tiene un propósito fundamental que es el de atraer a inversores y convencerles de que el proyecto empresarial que les proponemos es una oportunidad única

Más detalles

Análisis del entorno de ventas: la respuesta de B2B a una economía en proceso de cambio

Análisis del entorno de ventas: la respuesta de B2B a una economía en proceso de cambio Análisis del entorno de ventas: la respuesta de B2B a una economía en proceso de cambio Cinco estrategias para ayudar a las compañías de ventas B2B a sobrevivir o prosperar durante las crisis económicas

Más detalles

Roche es una empresa farmacéutica con

Roche es una empresa farmacéutica con DOSSIER: LIDERAZGO ÉTICO Un programa de coaching y desarrollo del liderazgo en Roche LUIS MANUEL GONZÁLEZ, Director de RR.HH. de Roche Farma, y JUAN RIVERA, Socio-Director del Instituto de Liderazgo. (jrivera@institutodeliderazgo.com)

Más detalles

Primer Congreso de Cátedras de Empresa, Comunidad Valenciana Valencia, 17 noviembre de 2011 José Vicente González

Primer Congreso de Cátedras de Empresa, Comunidad Valenciana Valencia, 17 noviembre de 2011 José Vicente González Primer Congreso de Cátedras de Empresa, Comunidad Valenciana Valencia, 17 noviembre de 2011 José Vicente González Honorable Conseller de Educación, Formación y Empleo Ilustrísimo Rector de la Universidad

Más detalles

La comunicación con las personas mayores

La comunicación con las personas mayores La comunicación con las personas mayores 1. Introducción El proyecto SEE-GREEN es una iniciativa europea que plantea las posibilidades de ahorro de energía y dinero que tienen las personas mayores de nuestras

Más detalles

Gestión de tangibles e

Gestión de tangibles e revista imagen y comunicación - JUlIO 15 Gestión de tangibles e intangibles ( T + I ) Contabilidad simultánea, hacia el cambio de mentalidad directiva Los intangibles son activos no financieros que no

Más detalles

MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Gestión de Personas en un Entorno Globalizado

MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Gestión de Personas en un Entorno Globalizado MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Gestión de Personas en un Entorno Globalizado Titulación La superación del Máster supondrá la obtención: Título proprio de la Universidad Camila

Más detalles

Módulo Autodiagnóstico

Módulo Autodiagnóstico Módulo Autodiagnóstico Flujos de información empresa entorno tecnológico El flujo de información entre una empresa y su entorno tecnológico adquiere cada vez más importancia, siendo fundamental en la detección

Más detalles

COMPARECENCIA PARLAMENTARIA SOBRE LA FORMACION DEL PROFESORADO DE ANDALUCIA

COMPARECENCIA PARLAMENTARIA SOBRE LA FORMACION DEL PROFESORADO DE ANDALUCIA COMPARECENCIA PARLAMENTARIA SOBRE LA FORMACION DEL PROFESORADO DE ANDALUCIA El nivel de bienestar en las sociedades modernas está íntimamente relacionado con el nivel de la formación de su población. Una

Más detalles

En un artículo anterior, publicado

En un artículo anterior, publicado CONSTRUYENDO UN PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DE COMERCIO ELECTRÓNICO JOSÉ FRANCISCO PINTO CASTRO * RESUMEN Se exponen los elementos y pasos a seguir en el desarrollo de un plan de negocios. En un

Más detalles

Metodología Pedagógica.

Metodología Pedagógica. Master in Business Administration (MBA) El programa Master in Business Administration - MBA se desarrolla desde la perspectiva de la integración del directivo o empresario en el rol de los negocios de

Más detalles

PROGRAMACIÓN DIDÁCTICA DEL MÓDULO EMPRESA E INICIATIVA EMPRENDEDORA

PROGRAMACIÓN DIDÁCTICA DEL MÓDULO EMPRESA E INICIATIVA EMPRENDEDORA IES CÁNOVAS DEL CASTILLO CURSO 2012/2013 PROGRAMACIÓN DIDÁCTICA DEL MÓDULO EMPRESA E INICIATIVA EMPRENDEDORA 2º CFGS DE ALOJAMIENTO TURÍSTICOS. PROFESORA: Mª LUISA RUIZ SÁNCHEZ CURSO: 2012/2013 PROGRAMACIÓN

Más detalles

El Planteamiento. Introducción. Organízate. Las técnicas de búsqueda. El arte de buscar trabajo.

El Planteamiento. Introducción. Organízate. Las técnicas de búsqueda. El arte de buscar trabajo. El Planteamiento Introducción. Organízate. Las técnicas de búsqueda. El arte de buscar trabajo. INTRODUCCIÓN Es posible que después de haber terminado tus estudios o una etapa laboral, decidas que te mereces

Más detalles

COACHING ONTOLOGICO UN NUEVO ESTILO DE GERENCIAMIENTO

COACHING ONTOLOGICO UN NUEVO ESTILO DE GERENCIAMIENTO COACHING ONTOLOGICO UN NUEVO ESTILO DE GERENCIAMIENTO Olga Armano - Beatriz Mercau Alicia Bilucaglia 1. CONTEXTO ACTUAL Permanentemente leemos y conversamos sobre características de nuestro tiempo tales

Más detalles

Guía para implementar mejores prácticas ambientales en organizaciones

Guía para implementar mejores prácticas ambientales en organizaciones Guía para implementar en organizaciones Contenido Presentación... 2 Qué son las Mejores Prácticas Ambientales... 3 Características principales de las MPA... 4 Dimensiones de las Mejores Prácticas Ambientales...

Más detalles

MASTER INNOVACIÓN DISRUPTIVA

MASTER INNOVACIÓN DISRUPTIVA MASTER INNOVACIÓN DISRUPTIVA FEBRERO 2013/SEPTIEMBRE 2013 Objetivo El mundo ha cambiado. Vivimos en un mundo globalizado a nivel de individuo, donde ya no hay fronteras y en la que ya no sabes quién es

Más detalles

CASO 8 CASO 3. Office Net Ltda. Luz Marina Sánchez Ayala Paulo Alonso Gaona García. Casos

CASO 8 CASO 3. Office Net Ltda. Luz Marina Sánchez Ayala Paulo Alonso Gaona García. Casos 25 CASO 8 CASO 3 Office Net Ltda. Luz Marina Sánchez Ayala Paulo Alonso Gaona García Casos 26 EAN 27 Introducción C omo de costumbre el trabajo para la EPS no se entregaría; este cliente el más grande

Más detalles

Qué es ser competente?... 3. Las áreas clave en la formación de un recaudador de fondos... 5. Comunicar la necesidad de apoyo...5

Qué es ser competente?... 3. Las áreas clave en la formación de un recaudador de fondos... 5. Comunicar la necesidad de apoyo...5 Contenidos Qué es ser competente?... 3 Las áreas clave en la formación de un recaudador de fondos... 5 Comunicar la necesidad de apoyo...5 La gestión de los recursos para la captación...5 El desarrollo

Más detalles

Gestión del Talento 2020

Gestión del Talento 2020 Gestión del Talento 2020 Perspectivas y escenarios futuros LIBRO BLANCO CORNERSTONE INTRODUCCIÓN Los departamentos de Recursos Humanos (RRHH) no sólo proporcionan una variedad de servicios internos, como

Más detalles

Ajustando la organización a la estrategia. Benelli, Anahir

Ajustando la organización a la estrategia. Benelli, Anahir Ajustando la organización a la estrategia Benelli, Anahir CasosNro.6 Facultad de Administración y Ciencias Sociales Universidad ORT Uruguay Agosto de 2012 ISSN 1688-9797 Casos Ajustando la organización

Más detalles

people PEOPLE TRAINING SCHOOL Training School PROGRAMA FORMATIVO www.escuelapeople.com Grupo Idit Formación

people PEOPLE TRAINING SCHOOL Training School PROGRAMA FORMATIVO www.escuelapeople.com Grupo Idit Formación ts people Training School PEOPLE TRAINING SCHOOL PROGRAMA FORMATIVO UN MODELO INNOVADOR PARA EL ENTRENAMIENTO DE LAS HABILIDADES PERSONALES www.escuelapeople.com Grupo Idit Formación NUESTRA ENTIDAD Desde

Más detalles

Caso de Éxito. OMF Asesores. www.sagedespachosprofesionales.com despachosprofesionales@sage.es 902 01 34 49

Caso de Éxito. OMF Asesores. www.sagedespachosprofesionales.com despachosprofesionales@sage.es 902 01 34 49 Caso de Éxito OMF Asesores www.sagedespachosprofesionales.com despachosprofesionales@sage.es 902 01 34 49 Caso de Éxito OMF Asesores Estudiamos minuciosamente las necesidades de cada cliente y tratamos

Más detalles

Competitividad para firmas de Servicios Profesionales

Competitividad para firmas de Servicios Profesionales White Papers Competitividad para firmas de Autor: Miguel Lalama M. Guayaquil - Ecuador 2 Competitividad para firmas de En los países de primer orden el Marketing para servicios profesionales es sumamente

Más detalles

PROCEDIMIENTOS DE COBRO A CLIENTES

PROCEDIMIENTOS DE COBRO A CLIENTES PROCEDIMIENTOS DE COBRO A CLIENTES INTRODUCCIÓN Por qué hay que esperar tanto a que paguen los clientes? Alguien dijo que los clientes pagan: 1. Cuando están dispuestos a pagar, o 2. Cuando consideran

Más detalles

Campus de emprendimiento

Campus de emprendimiento Campus de emprendimiento LUGAR: Colegio Urkide DÍAS: 29 de Junio a 3 de Julio HORARIO: 9h. a 13,30h. PÚBLICO: 4º de ESO a 2º Bachiller IDIOMAS: Castellano e inglés Fomentar la iniciativa emprendedora entre

Más detalles

LOS PROFESIONALES DE RRHH NECESITAN APRENDER A LEER UN BUSINESS PLAN Y TRADUCIRLO EN ACCIONES DE RRHH

LOS PROFESIONALES DE RRHH NECESITAN APRENDER A LEER UN BUSINESS PLAN Y TRADUCIRLO EN ACCIONES DE RRHH LOS PROFESIONALES DE RRHH NECESITAN APRENDER A LEER UN BUSINESS PLAN Y TRADUCIRLO EN ACCIONES DE RRHH Entrevista con Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan Por ERNESTO USCHER, JOSÉ MANUEL

Más detalles

Caixa Galicia, una de las diez

Caixa Galicia, una de las diez Dossier: Prácticas de RR.HH. en las Cajas de Ahorros El nuevo modelo de gestión de Recursos Humanos en Caixa Galicia Durante 25 años, Caixa Galicia ha venido ocupando una sólida posición en el mercado

Más detalles

El futuro de la peluquería. Aspectos a tener en cuenta en la gestión del salón de peluquería.

El futuro de la peluquería. Aspectos a tener en cuenta en la gestión del salón de peluquería. El futuro de la peluquería Aspectos a tener en cuenta en la gestión del salón de peluquería. Prólogo.. No podemos seguir esperando, nos toca ver lo que estamos haciendo bien y lo que necesitamos mejorar,

Más detalles

Código de conducta. Nuestra identidad. Nuestros valores. With head and heart in finance

Código de conducta. Nuestra identidad. Nuestros valores. With head and heart in finance Código de conducta Nuestra identidad. Nuestros valores. With head and heart in finance head With and heart in finance Índice Introducción 5 Nuestra identidad 7 Nuestra empresa 9 Nuestra industria 10 La

Más detalles

Los UNIT LINKED, un producto idóneo para su distribución a través de corredores

Los UNIT LINKED, un producto idóneo para su distribución a través de corredores Los UNIT LINKED, un producto idóneo para su distribución a través de corredores 12 Los bajos tipos de interés están haciendo que las aseguradoras vuelvan a dar la importancia que le corresponde a los unit

Más detalles

DPOP DESARROLLO PERSONAL Y ORIENTACIÓN PROFESIONAL

DPOP DESARROLLO PERSONAL Y ORIENTACIÓN PROFESIONAL DPOP DESARROLLO PERSONAL Y ORIENTACIÓN PROFESIONAL una mirada al interior para convertir los sueños en proyectos profesionales y sociales SOMOS CIVSEM Nos dedicamos a la investigación, divulgación y formación

Más detalles

Aplicación práctica de las estrategias de comunicación de la FEDME

Aplicación práctica de las estrategias de comunicación de la FEDME POR QUÉ APRENDER CÓMO LLEVAR A LA PRÁCTICA LA COMUNICACIÓN DE LA FEDME? La evolución del mundo del deporte está sujeta a unas tensiones importantes derivadas del contexto socioeconómico actual, pero no

Más detalles

Caso de Éxito : Wagner Solar

Caso de Éxito : Wagner Solar Soluciones CRM Caso de Éxito : Wagner Solar Sage CRM Sage y Aelis orientan a Wagner Solar hacia el liderazgo. Sumario Perfil del cliente: Wagner Solar es una compañía especializada con sede en España que

Más detalles

INNOVACIÓN, RENOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA. Por qué no innovamos? [Agustín Argelich]

INNOVACIÓN, RENOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA. Por qué no innovamos? [Agustín Argelich] INNOVACIÓN, RENOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA Por qué no innovamos? [Agustín Argelich] Innovar es hacer algo de una forma diferente a la habitual o establecida. La innovación debe perseguir que el proceso se

Más detalles

AGRUPACIONES MUSICALES (ORQUESTA-BANDA) ENSEÑANZA ELEMENTAL DEPARTAMENTO DE COMPOSICIÓN

AGRUPACIONES MUSICALES (ORQUESTA-BANDA) ENSEÑANZA ELEMENTAL DEPARTAMENTO DE COMPOSICIÓN AGRUPACIONES MUSICALES (ORQUESTA-BANDA) ENSEÑANZA ELEMENTAL DEPARTAMENTO DE COMPOSICIÓN F. EVALUACIÓN F.1. Criterios Criterios de evaluación generales. 1. Interpretar obras sencillas adaptadas a los diferentes

Más detalles

Documento técnico ISO 9001

Documento técnico ISO 9001 Revisiones ISO Documento técnico ISO 9001 La importancia del riesgo en la gestión de la calidad El cambio se acerca Antecedentes y visión general de la revisión ISO 9001:2015 Como Norma Internacional,

Más detalles

La Incorporación de las TIC al Sistema Educativo Canario. El Proyecto MEDUSA

La Incorporación de las TIC al Sistema Educativo Canario. El Proyecto MEDUSA La Incorporación de las TIC al Sistema Educativo Canario El Proyecto MEDUSA I. Antecedentes El Parlamento de Canarias en sesión plenaria de fecha 28 de marzo de 2001 aprobó la Resolución consecuencia del

Más detalles

Para iniciar un proceso de Benchmarking se requiere lo siguiente:

Para iniciar un proceso de Benchmarking se requiere lo siguiente: Benchmarking 1. Concepto 2. Iniciar un proceso de Benchmarking 3. Fases de un proceso de Benchmarking 4. Enfoque del Benchmarking 5. Aplicaciones del Benchmarking 6. Procedimiento de implementación 7.

Más detalles

RESPUESTA DEL CPME A LA NUEVA ESTRATEGIA COMUNITARIA 2007-2012 DE SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

RESPUESTA DEL CPME A LA NUEVA ESTRATEGIA COMUNITARIA 2007-2012 DE SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO TRADUCCIÓN CPME 2007/042 Def. 1 RESPUESTA DEL CPME A LA NUEVA ESTRATEGIA COMUNITARIA 2007-2012 DE SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Aprobada por el Consejo del CPME. Luxemburgo, 16 de junio de 2007 Introducción

Más detalles

En verde están algunas propuestas que entendemos que faltan y que ayudarían a mejorar las fichas sustancialmente.

En verde están algunas propuestas que entendemos que faltan y que ayudarían a mejorar las fichas sustancialmente. NOTAS ACLARATORIAS: Esta ficha de grado es la resultante de las dos reuniones celebradas (9 enero 2009 y 23 de febrero de 2009) por la subcomisión creada desde el MICIIN para debatir las fichas de Grado

Más detalles

La tecnología, herramienta para añadir valor a los clientes

La tecnología, herramienta para añadir valor a los clientes La tecnología, herramienta para añadir valor a los clientes Partner de implementación 2 btd desarrollo, btd proyectos y btd servicios Sector Ingeniería, construcción y operaciones Productos y Servicios

Más detalles

ESTUDIO SOBRE MOTIVACIÓN ESCOLAR INSTITUTO ARTURO PLAZA Losar de la Vera 2015

ESTUDIO SOBRE MOTIVACIÓN ESCOLAR INSTITUTO ARTURO PLAZA Losar de la Vera 2015 ESTUDIO SOBRE MOTIVACIÓN ESCOLAR INSTITUTO ARTURO PLAZA Losar de la Vera 2015 AMPA propuso al Instituto de Losar un pequeño estudio sobre motivación escolar entre los alum@sdel instituto y unas charlas

Más detalles

Introducción. Definición de los presupuestos

Introducción. Definición de los presupuestos P o r q u é e l p r e s u p u e s t o d e b e s e r e l c a m i n o a s e g u i r p a r a g a r a n t i z a r e l é x i t o d e s u e m p r e s a? Luis Muñiz Economista Introducción El aumento de la incertidumbre

Más detalles

Principios Obligatorio Para uso interno Septiembre 2011. Los Principios de Gestión y Liderazgo de Nestlé

Principios Obligatorio Para uso interno Septiembre 2011. Los Principios de Gestión y Liderazgo de Nestlé Principios Obligatorio Para uso interno Septiembre 2011 Los Principios de Gestión y Liderazgo de Nestlé Principios Obligatorio Para uso interno Septiembre 2011 Autoridad emisora Consejero Delegado Grupo

Más detalles

LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO Por: Henry Ospina Jiménez * Introducción Como es bien sabido una de las características de las organizaciones del presente y del futuro será la

Más detalles

Liderando en positivo Entrevista a María Garaña

Liderando en positivo Entrevista a María Garaña Con la colaboración de: Liderando en positivo Entrevista a María Garaña Abril 2015 www.liderandoenpositivo.com Con el soporte tecnológico de: La gestión de personas es el mayor campo de innovación que

Más detalles

PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING.

PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING. PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING. UNIDAD 6. LA SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL CLIENTE OBJETIVO: Este tema tiene como meta comprender y entender los principios y valores que las empresas deben

Más detalles

Conformación de redes empresariales. Modelo Universidad de Medellín

Conformación de redes empresariales. Modelo Universidad de Medellín Conformación de redes empresariales. Modelo Universidad de Medellín Autor: Carlos Tulio Montoya RESUMEN: Las nuevas tendencias mundiales obligan a las empresas a pensar en estrategias, que les permitan

Más detalles

COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA

COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA Competencias Por competencia se entiende el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes que se adquieren o

Más detalles

INFORME SOBRE BUENAS PRÁCTICAS PARA CEX CENTROS DE EXCELENCIA.

INFORME SOBRE BUENAS PRÁCTICAS PARA CEX CENTROS DE EXCELENCIA. INFORME SOBRE BUENAS PRÁCTICAS PARA CEX CENTROS DE EXCELENCIA. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN VADILLO ASESORES Persona de contacto: Nombre: José Antonio Gómez Vadillo. Teléfono fijo y móvil: 945 222 762

Más detalles

QUÉ TAN DIFÍCIL ES AHORRAR PARA LOS COLOMBIANOS?

QUÉ TAN DIFÍCIL ES AHORRAR PARA LOS COLOMBIANOS? 0 QUÉ TAN DIFÍCIL ES AHORRAR PARA LOS COLOMBIANOS? "El ahorro consiste en poner cuidado y escrúpulo al gastar los medios de que se dispone. No es una virtud y no requiere destreza ni talento Kant. Desde

Más detalles

RSE, CRISIS Y COMUNICACIÓN

RSE, CRISIS Y COMUNICACIÓN RSE, CRISIS Y COMUNICACIÓN Cáceres, 3 de octubre de 2012 El 95% de las empresas y de las marcas tienen a lo largo de la historia una crisis -como mínimo- que afecta a la reputación, a la credibilidad o

Más detalles

INTRODUCCIÓN: Una Visión Global del Proceso de Creación de Empresas

INTRODUCCIÓN: Una Visión Global del Proceso de Creación de Empresas INTRODUCCIÓN: Una Visión Global del Proceso de Creación de Empresas 1 INTRODUCCIÓN. Una visión global del proceso de creación de empresas Cuando se analiza desde una perspectiva integral el proceso de

Más detalles

El Marketing Jurídico es la senda que tiene que seguir un bufete de Abogados si quiere sobrevivir a día de hoy.

El Marketing Jurídico es la senda que tiene que seguir un bufete de Abogados si quiere sobrevivir a día de hoy. Entrevista con David Muro Responsable de Marketing y Desarrollo de Negocio de Ceca Magán Abogados El Marketing Jurídico es la senda que tiene que seguir un bufete de Abogados si quiere sobrevivir a día

Más detalles

Márketing & ventas DOSSIER. Casos de éxito de movilidad en el equipo de ventas

Márketing & ventas DOSSIER. Casos de éxito de movilidad en el equipo de ventas Márketing & ventas Casos de éxito de movilidad en el equipo de ventas La movilidad como factor de éxito en las ventas Fernando A. Rivero Duque Socio director de Tatum, consejero de la Asociación de Marketing

Más detalles

El Reporting como sistema de Información para mejorar los resultados de su empresa

El Reporting como sistema de Información para mejorar los resultados de su empresa El Reporting como sistema de Información para mejorar los resultados de su empresa Autor: Luis Muñiz Socio Director de Sisconges & Estrategia l.muniz@sistemacontrolgestion.com Céntrese en la gestión de

Más detalles

Hacer las cosas correctas

Hacer las cosas correctas www.pwc.es Hacer las cosas correctas Es nuestra forma de actuar en PwC Código de Conducta Esto es PwC Experience, expresado en nuestro Código de Conducta Actuamos con profesionalidad. Hacemos negocios

Más detalles

Marco de Competencias Maestros de Maestros

Marco de Competencias Maestros de Maestros Marco de Competencias Maestros de Maestros 1 PRESENTACIÓN El programa nacional de apoyo a la docencia denominado Red Maestros de Maestros, tiene el propósito de fortalecer la profesión docente, mediante

Más detalles

Cómo redactar un e-business Plan Autor: Jordi García

Cómo redactar un e-business Plan Autor: Jordi García Cómo redactar un e-business Plan Autor: Jordi García 1 Presentación del curso Convencer a futuros inversores es cada día más complicado. En este curso gratis sobre e-business le explicamos lo que nunca

Más detalles

GUIA PARA PREPARAR Y ENVIAR PROYECTOS. CLAVES PARA FINANCIAR UN PROYECTO VÍA CROWDFUNDING

GUIA PARA PREPARAR Y ENVIAR PROYECTOS. CLAVES PARA FINANCIAR UN PROYECTO VÍA CROWDFUNDING GUIA PARA PREPARAR Y ENVIAR PROYECTOS. CLAVES PARA FINANCIAR UN PROYECTO VÍA CROWDFUNDING 1. Elementos que tienes que preparar antes de enviar un proyecto. 2. Claves para financiar un proyecto vía crowdfunding.

Más detalles

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral OBJETIVO Proporcionar una guía práctica, que permita elaborar un Cuadro de Mando Integral como modelo de gestión estratégica integral en las organizaciones que buscan alcanzar objetivos estratégicos definidos

Más detalles

CentraRSE 2006. Qué es RSE?

CentraRSE 2006. Qué es RSE? Qué es RSE? La Responsabilidad Social Empresarial es el: Hacer negocios basados en principios ético y apegados a la ley. La empresa (no el empresario) tiene un rol ante la sociedad, ante el entorno en

Más detalles

Moda + Producción + Expansión. What s on your mind?

Moda + Producción + Expansión. What s on your mind? Moda + Producción + Expansión What s on your mind? Calidad. Diseño. Fabricación Innovación. Experiencia. Moda española. Familiar. Global. Líder del sector. Superación. Cercanía. Confianza. Experiencia.

Más detalles

Justificación del programa sello institucional Emprendimiento Valores y Liderazgo

Justificación del programa sello institucional Emprendimiento Valores y Liderazgo Programa Sello Institucional Qué es El Programa de Emprendimiento, Valores y Liderazgo es un sello Institucional, que articula los valores, el liderazgo y el emprendimiento; es el programa de formación

Más detalles

Técnicos. REGUNTAS FACILITADORAS: ES MEJOR PREGUNTAR QUE INTENTAR PERSUADIR Gestión del cambio con agricultores

Técnicos. REGUNTAS FACILITADORAS: ES MEJOR PREGUNTAR QUE INTENTAR PERSUADIR Gestión del cambio con agricultores Técnicos P REGUNTAS FACILITADORAS: ES MEJOR PREGUNTAR QUE INTENTAR PERSUADIR Gestión del cambio con agricultores PREGUNTAS FACILITADORAS: ES MEJOR PREGUNTAR QUE INTENTAR PERSUADIR Gestión del cambio con

Más detalles