Por qué algunas empresas tienen éxito y otras no Modelos de negocio, ideas clave y herramientas para innovar

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2 Por qué algunas empresas tienen éxito y otras no Modelos de negocio, ideas clave y herramientas para innovar José Aguilá JoseP Mª Monguet EDICIONES DEUSTO

3 Prólogo En verano de 2009 se cumplieron dos años desde el inicio de las turbulencias financieras que desembocaron en una crisis financiera y económica de alcance global, sin precedentes desde hace muchas décadas. Sin duda, estamos viviendo tiempos de cambio de paradigma y de gran incertidumbre. No obstante, ello no exime a ningún agente económico de su responsabilidad de trabajar duro para encontrar soluciones que no son nada obvias y de tomar decisiones y actuar para recuperar, entre todos, una senda de crecimiento económico sostenible. En este escenario, las autoridades en colaboración con las entidades están empezando a gestar reformas regulatorias e institucionales para minimizar la probabilidad de que episodios como el actual se vuelvan a repetir y para sentar los cimientos de un modelo de crecimiento económico sostenible. Sin embargo, el éxito de estas medidas depende en gran parte de la actuación de las empresas a título individual. No podemos obviar que en ellas descansan la mayor parte de las decisiones que, en último término, determinan el modelo de crecimiento, el ritmo de avance de la economía, la productividad y la competitividad exterior. Por tanto, el porvenir depende de la capacidad para enfrentarse y responder a los retos actuales de muchos empresarios, directivos y trabajadores.

4 Pero cómo deben afrontar las empresas y en particular los directivos la situación actual para convertir los retos en oportunidades de crecimiento? En primer lugar y ante todo, deben enfrentarse a la situación con confianza, coraje y gran fuerza de ánimo. El directivo debe tener el convencimiento de que será capaz, junto a su equipo, de superar las adversidades sin desfallecer, aunque los reveses sean múltiples. Debe repetirse hasta la saciedad, a sí mismo y a todos sus colaboradores, que crisis significa peligro pero también la aparición de oportunidades. Y, sobre todo, convencerse de que tiene la capacidad de identificarlas y la fuerza de voluntad para aprovecharlas. Recordemos que en coyunturas realmente adversas se han escrito grandes historias. En segundo lugar, para aprovechar las potenciales oportunidades es esencial asimilar bien las lecciones del pasado y ser capaz de vislumbrar y anticipar el futuro de la empresa en el nuevo marco competitivo que surgirá tras la crisis. No se trata tanto de pensar en las decisiones futuras sino más bien en el futuro de las decisiones presentes. Es una tarea ardua que exige trabajar duro, con la ilusión del primer día y la intensidad del último. Con pasión, inteligencia y corazón. Ciertamente, en momentos de crisis en los que el horizonte se presenta cargado de interrogantes, resulta complicado detenerse un momento y reflexionar sobre este tipo de cuestiones de cariz estratégico. El día a día oprime demasiado. Pero no sólo es necesario. Es imprescindible para sobrevivir y avanzar. Siempre hay que tener la vista puesta en el futuro para estar presente en él. Además, es vital no postergar en el tiempo la revisión de la estrategia porque, en caso contrario, puede ser demasiado tarde. El replanteamiento estratégico debe efectuarse sin demora y debe obedecer a un estudio de las tendencias del mercado y un análisis sereno, ponderado y realista de la situación de cada empresa, de sus fortalezas y debilidades. Todo ello para alcanzar la ventaja competitiva sostenible. Y, en este ámbito, el presente libro resulta de gran utilidad porque proporciona el marco conceptual para hacerlo. Ciertamente, la publicación de este libro es muy necesaria y oportuna en el marco de crisis económica y financiera actual.

5 Aguilá y Monguet presentan su propia metodología para guiar la evolución desde modelos de negocio obsoletos a modelos propios del siglo xxi. Exponen un esquema analítico para reconstruir la oferta de productos y servicios, ajustándola al nuevo entorno competitivo que converge hacia el sector quinario. Es decir, para definir un nuevo modelo de negocio adecuado a la nueva sociedad del conocimiento. En una primera etapa, los autores apuntan la necesidad de que la empresa tome conciencia de la situación. Básicamente, identifican las fuerzas externas a las que está sometida y el grado en que estas inciden sobre sus propios atributos. A continuación, dan unas pautas a los directivos para ayudarles a decidir qué hacer y cómo lograrlo. Su contribución es un universo muy completo de diez impulsores quinarios que, oportunamente gestionados, pueden servir para redefinir sus estrategias exitosamente. Me permito la licencia de enfatizar un impulsor en concreto, aquel que los autores catalogan como neoliderazgo. Bajo esta concepción de liderazgo, las personas se convierten en uno de los activos más valiosos de la empresa. Según palabras textuales de los autores: «Todo pivota sobre las personas, por tanto resulta evidente que el éxito o el fracaso de la transformación dependerá en gran parte de cómo lideremos y cómo gestionemos ese capital». Esta reflexión les lleva a contemplar en su universo de impulsores este nuevo liderazgo centrado en las necesidades e inquietudes de las personas. No obstante, también remarcan que los impulsores quinarios no son suficientes. Es vital no olvidarse de la gran relevancia de los impulsores básicos. Es decir: La razón de ser de la empresa. La optimización del riesgo, la necesidad de evitar euforias que acaben traduciéndose en desequilibrios futuros. El conocimiento de las buenas prácticas empresariales. Comparto plenamente estos principios. Considero que resultan esenciales porque subrayan la importancia de mantener una

6 concepción integral de la empresa. Es decir, respetar la cultura corporativa, sus valores, e incorporar a todos los grupos de interés en la matriz de decisión de la empresa. Y siempre protegiendo la espina dorsal de la empresa, sus empleados. Porque en último término, y sin estar en el balance, ese es el auténtico fondo de comercio de las compañías. En este punto quisiera destacar la importancia de la comunicación. Es fundamental transmitir a todos los colaboradores la estrategia y la razón de ser de la empresa, para que todos y cada uno de ellos entiendan mejor su función e importancia en el seno de la entidad. En esta fase, el directivo debe ser capaz de conjugar los retos empresariales con las capacidades de cada empleado, de tal manera que les permita desarrollar todo su potencial profesional y humano. Este modelo de gestión requiere flexibilizar las estructuras, suprimir controles excesivos y dar un mayor margen de libertad, preservando valores como la confianza y el compromiso. Sólo así se puede movilizar el potencial de toda la organización. Sólo así surgirá en los colaboradores la iniciativa, la proactividad y la responsabilidad. Sólo así podremos alcanzar la excelencia en momentos de bonanza y superar las crisis, saliendo reforzados de ellas. Porque las personas son las que marcan la diferencia entre empresas, las que protagonizan su cambio y su futuro. Contar con la motivación del equipo humano con el mejor talento es la clave del éxito. En resumen, el directivo debe liderar en positivo. Es decir: Estar convencido de que existen oportunidades e identificarlas. Confiar en su capacidad y en su gente. Trabajar más. Ilusionar a su equipo para que el corazón impulse a la razón. Isidre Fainé Casas, Presidente de la Confederación Española de Directivos

7 Introducción un nuevo contexto económico Muchos empresarios de hoy están asombrados, por utilizar una palabra suave Firmas que estaban en lo más alto del ranquin empresarial han caído, el entorno socioeconómico global se ha vuelto muy complicado y existe un consenso general sobre que esta situación se alargará, y que en el nuevo contexto las cosas nunca serán como antes. Uno de los hechos representativos de la desorientación general es que se carece de referentes, no queda claro qué modelo de comportamiento hay que seguir, muchas formas de funcionar que ayer eran ejemplares hoy se citan como antimodelos que no se deben imitar. En esta difícil situación, un veterano empresario nos recordaba una historia que circuló por Nueva York, allá por los inicios de la década de 1930: En una de las puertas del Central Park había un hombre sencillo que tenía un puesto de hot dogs (frankfurts). Él no se enteraba de qué iba la crisis, pero cada día se esmeraba más y más en tener

8 mejor pan, en comprar mejor carne y en que su manera de preparar los bocadillos fuera la más adecuada. Su pequeño negocio iba cada vez mejor y empezó a abrir más y más pequeños puestos de venta como el suyo. El negocio le funcionaba tan bien que nuestro hombre pudo mandar a su hijo a la universidad. El hombre pensó: «Si yo, que soy casi analfabeto y solo a base de trabajo y de sentido común he montado esta próspera cadena, qué no logrará mi hijo si se prepara debidamente». Pasaron los años, el hijo regresó y la depresión seguía. El hombre entregó a su cultivado hijo la administración de su red de puestos de hot dogs. El hijo estudió la situación y se llevó las manos a la cabeza. Su rústico padre no tenía ni idea de economía, no había hecho un análisis técnico de las tendencias del mercado bursátil. En plena depresión, solamente buscaba la satisfacción de sus clientes. El hijo tomó medidas drásticas: se compraría el pan más barato del mercado, se buscaría la carne que tuviera el precio más bajo y se cortaría de cuajo la apertura de nuevos puestos de venta. Gracias a la gestión del ilustrado hijo, las predicciones del análisis técnico se cumplieron y las cosas se complicaron de tal modo que, en menos de un año, el negocio antes boyante había desaparecido. Una vez más se demostró, en el caso del hijo ilustrado, el peligro público que implican los directivos medio-expertos. La moraleja de esta vieja historia es profunda: más que obsesionarse por la coyuntura y copiar lo que hacen los empresarios de éxito que también los hay, debemos saber cómo piensan, cómo toman decisiones y cómo diseñan la geometría de sus negocios. Hoy en día el éxito no consiste solo en triunfar, el éxito puede consistir en aguantar el temporal y esperar que el tiempo económico mejore. Consiste en estar bien colocado para sacar partido de unas circunstancias más normales. No existe una ley general de lo económicamente correcto y menos en tiempos de cambio, algunos dirían de mutación, como los presentes, que, aunque a primera vista no lo parezca, también esconden buenas oportunidades.

9 Hay muchas clases de crisis. Están las exógenas las que se fraguan en el exterior y las endógenas las que se cocinan en la propia empresa. Lo único que queda claro es que los hombres de negocios peyorativamente hablando han de desaparecer, y que el futuro pertenece a los buenos emprendedores de la economía productiva. El propósito de este libro es amplio, y reducirlo al tratamiento de las problemáticas surgidas en torno a la crisis que emergió a mediados de 2007 supondría amputarlo injustamente. Cuando hoy nos referimos a las crisis, hemos de pensar en las crisis empresariales en un sentido general, incluyendo: crisis de producto, crisis de crecimiento, crisis de sucesión, crisis intersocios, irrupción de nuevos competidores en el mercado, etc. Estas crisis pueden ser reales, de presente, o previsión de posibles crisis de futuro. En muchos de estos casos la vía de solución pasa por la optimización del modelo de negocio. optimizar el modelo de negocio La concatenación de factores, como la globalización y las nuevas tecnologías, está propiciando un cambio total del espacio comercial en el que se mueven las empresas, hasta convertirlo en un terreno abonado para la hipercompetición, que fácilmente podría traducirse en la erosión de márgenes y desposicionamiento competitivo. De no ser corregido, podría afectar seriamente a la sostenibilidad de las empresas. Un modelo de negocio es una metaestrategia, el marco básico en el que se inscribirá la gestión estratégica.

10 La vía de solución que se propone para soslayar los peligros y aprovechar las oportunidades del nuevo escenario a nivel empresa, es un cambio frecuente en el modelo de negocio y una variación permanente en los contenidos de la cadena de valor que soporta el negocio. El libro presenta una propuesta metodológica que tiene por objeto aportar pautas para analizar la situación de la empresa de forma sistemática y encontrar vías de optimización del modelo de negocio. Algunos, indebidamente, confunden el modelo de negocio con la estrategia. Si analizamos las metas de cada concepto quedará muy clara la distinción. Un buen modelo de negocio responde a las clásicas preguntas: Quién es el cliente? Qué valora el cliente de hoy? Cómo generaremos beneficios sostenibles? Por su parte, dentro de un determinado modelo de negocio, la estrategia pretende ser competitiva. Un símil automovilístico ayudará a visualizar esta diferencia: no es lo mismo conducir por carretera, por la ciudad o por una pista de carreras. El conductor de un vehículo ajustará su estilo Modelo de negocio (coche) Estrategia (piloto)

11 de conducción a cada modalidad de trayecto y, para cada problemática, modulará su forma de pilotar; o sea, realizará un ajuste fino. Una estrategia. Por otro lado, según las modalidades de circulación que practique más frecuentemente, elegirá un tipo u otro y la marca de vehículo, es decir, realizará un ajuste grueso. Una elección de modelo. El presente trabajo está dedicado, por un lado, a estudiar las características del nuevo entorno de la empresa y cómo impacta en su oferta actual. Por otro, estudia los «impulsores» necesarios para que el renovado modelo de negocio se adapte con éxito a las exigencias del nuevo mercado. De esta forma, es evidente que estrategia y modelo de negocio no son lo mismo, sino que se complementan. 1 El empresariado del país, más acostumbrado a modular sus estrategias que a cambiar sus modelos de negocio, necesita profundizar es este tema, y especialmente en tiempos de cambios como el presente, en que ninguna estrategia, por buena que sea, puede hacer sostenible un inapropiado modelo de negocio. Además de exponer una metodología para ayudar al empresario a optimizar su modelo de negocio, se presentan múltiples casos de empresas nacionales e internacionales que han logrado grandes éxitos a través de importantes cambios en su modelo de negocio acordes con lo que exige el mercado globalizado. Creemos que es una buena fórmula para demostrar que «lo que debe hacerse», «puede hacerse». El libro propone una metodología para guiar la evolución desde modelos de negocio obsoletos a modelos de negocio propios del siglo xxi. Damos las gracias a Antoni Esteve y M.ª Àngels Valls (Esteve), Jordi Morral y J. Joaquim Martí (Europastry), Josep M.ª Pujol y Xavier Gispert (Ficosa), Pere y Antoni Girbau (Girbau), Antonio González-Barros y Elisabet Solé (Grupo Intercom), Félix Revuelta

12 y Robert Pastor (Grupo Kiluva), Isidre Fainé, Juan Marià Nin y Antonio Massanell (la Caixa) y a Javier Nieto (Santa & Cole) por su inestimable colaboración. Asimismo, somos deudores del soporte que han prestado a nuestro trabajo tanto la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC) como la firma IoR Consulting. Mención especial merece el observatori de Mercats Exteriors ome, de ACC1Ó-CIDEM/CoPCA del Departament d Innovació, Universitats i Empresa de la Generalitat de Catalunya, eficazmente dirigido por Maite Ardèvol, que, en Quaderns OME, n.º 9, publicó una investigación académica que precede a este trabajo. También queremos dar las gracias a Marina Granica y a Núria Barba, editora y anterior editora, respectivamente, de Ediciones Deusto, Grupo Planeta, por su dedicación y acertados consejos. Finalmente, dar las gracias al periódico económico Expansión por la publicación de varias columnas sobre algunos de los temas aquí tratados. El propósito de esta publicación es que, tras su lectura, el lector se sienta inducido a replantearse el modelo de negocio de su empresa. Nuestro mejor premio será que este trabajo signifique una notable aportación a la mejora de la competitividad de las empresas.

13 Breve historia de la evolución de un modelo de negocio Hemos considerado que una buena forma de introducir al lector en los modelos de negocio es contar una breve historia que sitúe los conceptos en un entorno que, aunque ficticio, se inspire en hechos reales. Ni los nombres, ni el sector ni las situaciones reflejan una problemática empresarial determinada. No obstante, la historia sirve para encuadrar la gestión del cambio de un modelo de negocio dentro de un escenario vivo, con personas, entornos y exigencias totalmente representativas de nuestro tiempo. La historia nos sirve como pretexto para presentar el contenido de este libro en su contexto de aplicación. Antecedentes La empresa y los hechos Ingeniería y Equipamientos Sanitarios SA (IESSA) es una empresa de engineering especializada en la Industria de la Salud. Hasta el año 2007 era un sector relativamente tranquilo, en el que se valoraba sobre todo la experiencia de las firmas, y no se podía decir que estuviera sometido

14 a una competencia salvaje. En 2008 las cosas cambiaron. Sin previo aviso, la crisis de la construcción primero y la atonía industrial después, provocaron que cantidad de firmas de ingeniería no especializadas e incluso corporaciones industriales irrumpieran en el sector. Un océano, hasta entonces caracterizado por un color azul (tranquilidad) se había teñido de rojo (competencia). IESSA era una compañía con una nómina de poco más de 800 empleados que, a través de una extensa red de proveedores, proporcionaba indirectamente ocupación, por medio de diversos tipos de subcontratos, a unas personas más. Las personas Visto el difícil panorama de presente-futuro que se estaba fraguando, el presidente ejecutivo de IESSA, Juan Herralde, convocó a su comité de dirección. Herralde era un ingeniero industrial de unos cincuenta años, forjado en el mundo de la ingeniería, pero que en sus primeros años de profesión había trabajado en servicios informáticos. Ducho en las problemáticas operativas tenía, sin embargo, un notable instinto empresarial. Herralde se dio cuenta enseguida de que, para capear el temporal que se le venía encima, no bastaban las herramientas propias de la estrategia competitiva y que debía adentrarse en las procelosas aguas de los modelos de negocio. Para ello era preciso trabajar intensamente con su comité de dirección; el presidente estaba satisfecho de este comité, formado por sus más altos directivos, pero era consciente de las diferentes ópticas y sensibilidades de sus miembros. El director de marketing Luis Alcaraz, una persona ambiciosa, era un MBA con buenas ideas pero con escasa autocrítica. En cierta manera respondía al perfil del ejecutivo agresivo, buen jugador individual que tenía que esforzarse para ser un buen jugador de equipo. En los inicios de su carrera profesional, había trabajado en el sector de la electrónica industrial. Agustín Canals, el director de operaciones, ejercía además como profesor asociado en la universidad. Realmente respondía al perfil de un investigador. En la universidad trabajaba en el ámbito de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC). Le importaban más los logros científico-técnicos que el dinero y el poder.

15 El director de recursos humanos, Pedro del Castillo, era un psicólogo empresarial, con un determinado componente social. Le importaba la situación y el porvenir de los empleados, aunque sin olvidar sus responsabilidades como directivo. Consciente de su posición de staff, intentaba convencer más que vencer en las discusiones con sus colegas. Laura Keller, directora económico-financiera, provenía del sector de la auditoría, donde llegó a la posición de gerente. Era la clásica persona de números que ha preferido la realidad empresarial a la pura censura de cuentas. La reflexión del presidente Juan Herralde conocía bien a sus directivos, sabía de su integración y su nivel de compromiso con IESSA, pero era consciente de sus puntos débiles, de sus diferentes tipologías de intereses, y sabía que un gran escollo para un buen trabajo en equipo de sus directivos era el sesgo funcional y, sobre todo, la heterogeneidad de visiones y lenguajes. Para sortear estas dificultades, unificar vocabularios y prepararlos para el diseño del nuevo proyecto de IESSA, pensó en enviar a sus directivos a un seminario sobre optimización de modelos de negocio que ofrecía una universidad cercana. Joaquim Grau, un buen amigo suyo, antiguo colega de estudios en la universidad y ahora gerente de un gran consorcio hospitalario, le había hablado de ese seminario y de lo útil que había sido enviar allí a sus ejecutivos. Cuando Grau le habló a Herralde sobre el seminario de modelos de negocio, le llamó la atención, pero no le dio más importancia. Ahora, sin embargo, le había vuelto vivamente a la memoria. Después de pasar un rato en la página de Internet del seminario, entendía mejor las palabras de Grau y, a priori, tenía claro que el seminario le podría ser de utilidad para sus planes. Página web del seminario Seminario «Optimización de Modelos de Negocio» Módulo 1 Análisis de los atributos de los productos/servicios comparados con la competencia Estudio de los impactos externos: coyuntura, globalización, desregularización, nuevas tecnologías, etc. y valoración de su efecto sobre la oferta de la empresa: producto/servicio, precios, especialización, logística, etc.

16 Página web del seminario Seminario «Optimización de Modelos de Negocio» Módulo 2 Estudio del efecto positivo de los impulsores quinarios, basados en conocimiento, creatividad y cultura proactiva Pensamiento integrativo Detección de nuevas tendencias Neoliderazgo Alianzas creativas Gestión global del suministro Diferenciación por tecnología Singularización por diseño Tecnologías de la información Servicios incrustados Venta consultiva Módulo 3 Metodología Diseño del motor para la gestión de la optimización Verificación de los impulsores básicos: Razón de ser Nivel de riesgo Buenas prácticas empresariales Internacionalización Comprobación sobre cómo los nuevos impulsores quinarios mejoran la oferta inicial haciéndola más competitiva. Duración: 24 horas. El seminario se desarrolla en tres fases, la primera y la última consisten en sesiones presenciales de 5 horas de duración. La fase central es a distancia: 15 horas en una plataforma interactiva. Antes, y sólo durante un instante, el presidente pensó en ir al seminario junto con sus directivos, pero inmediatamente recordó la frase del general Charles de Gaulle: «Todo liderazgo precisa de una cierta distanciación». Por tanto, repensó su plan de acción: en primer lugar, él mismo participaría en un seminario, y, después, lo harían sus directivos. Propuesta de formación conjunta Tres semanas más tarde Herralde, el presidente, había finalizado su seminario, y convocó a los miembros de su comité directivo. Juan Herralde empezó la reunión exponiendo, una vez más, su preocupación por la irrupción de firmas de ingeniería no especializadas, corpo

17 raciones industriales e incluso de nuevas divisiones de firmas constructoras en su mercado natural. Si antes, a un concurso, se presentaban cuatro ofertas, ahora había cuarenta Claro que contaba la experiencia demostrada, pero la venta se había endurecido mucho. Según el presidente Herralde, las acciones propias de una estrategia competitiva normal no eran suficientes y había que profundizar en el modelo de negocio de IESSA para optimizarlo. Estaba seguro de que en IESSA había recursos ociosos o poco utilizados y que se empleaban muchos esfuerzos en actividades poco conocidas. Inmediatamente Herralde apuntó: «Me consta dijo la fidelidad a la firma de cada uno de vosotros, pero a lo largo de los años me he dado cuenta de la diferente óptica que tenemos cada uno, y sobre todo de la carencia de un vocabulario común para trabajar en un tema tan difícil y complejo como es la optimización de un modelo de negocio». El presidente terminó su presentación inicial contando su experiencia como participante en el seminario Optimización de Modelos de Negocio y proponiendo que los cuatro directivos participaran en la futura edición del mismo, cuyo link había adjuntado a la convocatoria del comité. Luis Alcaraz, el director de marketing, abrió el turno de intervenciones, poniendo seriamente en duda que el seminario le fuera a enseñar nada nuevo, y que, por otro lado, necesitaba todo el tiempo del mundo para animar y conducir al equipo comercial, máxime en épocas tan duras como la presente y que, tal como están las cosas, cada día necesitaba más tiempo para estar con los clientes actuales y futuros. Herralde pensó que Alcaraz era un buen vendedor, pero le quedaba mucho que aprender. Sin embargo, se limitó a decir: «Bien, veamos qué dicen los demás». Que a Agustín Canals, director de operaciones, no le desagradara la idea de participar en el seminario, no sorprendió al presidente. «A veces comentó Canals creo que tengo, o que tenemos, una visión demasiado unidimensional de IESSA y eso no es bueno.» «Por otra parte añadió, el seminario apenas dura 24 horas, y es asumible incluso sin quitar tiempo al trabajo, y robando algo del tiempo de ocio.» El director de recursos humanos, Pedro del Castillo, apoyó la idea «en términos generales». Manifestó que creía en el interés de la formación permanente, y que hasta el llamado Modelo Bolonia que se estaba

18 implantando en la Europa Unida resaltaba el interés de la formación a lo largo de la vida. En épocas de crisis como la actual, la necesidad de actualizarse y salir de la caja era vital. Desde la dirección económico-financiera, Laura Keller, sin hablar directamente del seminario, recordó a los presentes que los márgenes se estaban encogiendo y que determinadas actividades habían entrado en números rojos y que, en esta situación, le preocupaba invertir tiempo y dinero en actividades teóricas no directamente rentables. Durante las dos horas que duró el comité, las intervenciones giraron una y otra vez alrededor de los puntos manifestados, pero las posturas negativas fueron perdiendo radicalidad. Finalmente, el presidente cerró la reunión en estos términos: «Es verdad que no podemos tener liberalidad alguna con los recursos disponibles, en particular con el tiempo directivo y con el dinero, pero en el seminario se demostró que aplicar esfuerzos y recursos a un modelo de negocio obsoleto es una forma de inmolación empresarial. Según los expertos, la crisis puede durar uno o dos años más, pero algunos analistas recuerdan el caso japonés, que lleva más de diez años y nadie puede asegurar que no nos suceda a nosotros. La práctica demuestra que las empresas con un buen modelo de negocio, incluso en estas épocas, son rentablemente sostenibles y debemos avanzar en esta dirección». Después de conocer la posición del presidente, tanto Alcaraz como Keller los directivos que en una primera aproximación estaban en contra de la idea de participar en el seminario quedaron razonablemente convencidos. Herralde insistió en que era imprescindible que los cuatro directivos atendieran al seminario al mismo tiempo. La siguiente edición estaba anunciada para dentro de dos meses, y ese plazo le parecía excesivo. Dirigiéndose a Del Castillo, le comunicó que la formación era un tema de su responsabilidad: «Tú mismo, si hacer coincidir las agendas se complica o nos atrasamos mucho, quizá puedas negociar que nos hagan una edición para nosotros».

19 El seminario Dos semanas más tarde, un sábado por la mañana, se encontraban los cuatro para realizar la primera sesión del seminario. La universidad había accedido a preparar un seminario específico para IESSA, que además se desarrollaría en seis sesiones de cuatro horas. Los directivos de IESSA se dieron cuenta enseguida de que aquello era algo más que un curso corriente. Durante las tres semanas posteriores, todos tuvieron que añadir al trabajo regular nuevas tareas de estudio y de reflexión, siguiendo la metodología práctica para ayudar a las empresas a reflexionar seriamente sobre su modelo de negocio con la intención de hacerlo evolucionar y progresar. Como Herralde ya imaginaba, después del coffee break de la primera sesión, los cuatro directivos ya estaban razonablemente entusiasmados. Análisis de la oferta actual de IESSA La primera sesión del seminario había consistido en una discusión de los conceptos y del vocabulario. Todos habían hecho los deberes, estudiando previamente por su cuenta los materiales proporcionados. En poco más de una hora ya se había entrado en materia, y se estaba procediendo a analizar la oferta de la empresa. Documento de trabajo 1 Oferta actual de IESSA La oferta actual de IESSA al sector hospitalario respondía al siguiente diseño: Establecimiento del programa de necesidades Confección del programa funcional Diseño de instalaciones Proyecto de ingeniería Instalación Puesta en marcha Adiestramiento para la conducción del funcionamiento normal Mantenimiento Sistema de control de resultados

20 Documento de trabajo 1 Oferta actual de IESSA Previamente a la puesta en marcha de las instalaciones, IESSA se ocupaba de: Colaborar en la redacción del proyecto. Asesorar sobre tecnologías y materiales. Participar en la redacción de los pliegos de mantenimiento. Redactar y enviar informes previos a la recepción de instalaciones. Durante el funcionamiento de las instalaciones, IESSA se ocupaba de lo siguiente: Mantenimiento normativo: inspecciones obligatorias de acuerdo a la legislación vigente. Mantenimiento preventivo: operaciones periódicas cuyo objetivo es conseguir minimizar el número averías reponiendo algunos elementos antes de que lleguen al final de su vida útil y puedan afectar al rendimiento de la instalación. Mantenimiento conductivo: puesta en marcha, conducción y parada de las instalaciones. Mantenimiento predictivo: detección de posibles anomalías antes de que sean flagrantes. Mantenimiento correctivo: reparación de averías. Ejecución de trabajos de edificación, reformas y/o mejora. Servicio urgente de mantenimiento, servicio de atención permanente 24 horas 365 días. Acompañamiento de los técnicos de las entidades oficiales encargadas de realizar las inspecciones periódicas obligatorias. Elaboración de diagnósticos sobre el estado de las instalaciones. Elaboración de auditorías energéticas. Según los criterios de análisis que recomendaba el seminario, que se detallan en los siguientes capítulos de este libro, el grupo de trabajo de los cuatro directivos concluyó que los trabajos y servicios que ofrecía IESSA merecían algunas consideraciones respecto a cada atributo. En tiempo real, en el mismo seminario se cumplimentó una tabla, que luego cada uno continuaría trabajando por su cuenta:

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