ISEDE, Instituto Universitario

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1 CONTENIDO NOTA DE PORTADA El agro del futuro 2 AGRO Una cooperativa exitosa que nunca abandonó los principios 7 SECCIÓN RSE Marketing responsable: ética o negocios? 9 El camino para acordar alianzas entre empresas y OSC ACUERDO Organo Oficial de la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa ACDE - UNIAPAC - Uruguay ACDE representa en Uruguay a la Unión Internacional Cristiana de Dirigentes de Empresa (UNIAPAC) REDACTOR RESPONSABLE Presidente Cons. Ruben Casavalle 15 El nuevo ISEDE Centro Universitario 17 CARTA A UN EMPRESARIO La misión empresarial de ACDE 21 ACDE & GENTE El nuevo Comité Ejecutivo y su perfil Los GADE en acción Situaciones - límite del día a día empresarial bajo la lupa de los GREM INICIATIVA Programa para líderes empresariales Casa nueva ISEDE Actividades de formación empresarial Octubre - noviembre - diciembre 30 ENTREVISTA Hoy todas las funciones de un negocio están involucradas Con Douglas Lambert, Ph.D. de la Ohio State University 32 ACTIVIDADES Y NOTICIAS Debemos compararnos con los mejores Vamos bien pero falta mucho El gobierno y el empresariado tienen que estar del mismo lado para desarrollarse 39 La clave del éxito de Nueva Zelandia está en la productividad y en relaciones laborales modernas 40 ISEDE, Instituto Universitario Es la muy buena noticia que pronosticamos en el cierre editorial de la anterior revista de ACDE. Nuestra Institución se ha caracterizado desde hace 55 años en el cumplimiento de su Misión, por tomar iniciativas, potenciarlas, tutelarlas y asegurado su desarrollo, vuelta a imaginar y poner en marcha nuevos proyectos y emprendimientos. Tal fue el caso, entre otros, del Centro de Servicio Social de Empresas, Servicio de Empleo, Grupos CREA, EDE, y participó activamente en la creación de la Universidad Católica del Uruguay. Confirmándose ese espíritu, ACDE es bendecida nuevamente, al propiciar un paso muy trascendente, de mayor unión societaria con nuestros hermanos de la Universidad Católica del Uruguay Dámaso Antonio Larrañaga (UCUDAL, o la UCU, como todos la conocemos) pues hace 5 años ya habíamos firmado, un exitoso acuerdo marco. Por el Convenio celebrado el pasado 12 de septiembre, nuestro querido Instituto ISEDE adquiere nivel UNIVERSITARIO, una iniciativa realmente novedosa y atípica a nivel latinoamericano. Lo imaginamos de gran proyección, sumando dos fortalezas ampliamente reconocidas: la rica experiencia académica de la UCU; la exitosa gestión de formación empresarial de la Escuela de Negocios de ACDE y todo el valor de complementariedad que dará la asociación con el prestigioso INCAE, que cuenta con la asesoría de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, ya asegurada por acuerdo firmado recientemente en la ciudad de Costa Rica. Esto nos posibilitará una proyección regional e internacional necesaria para ofrecer la más alta calidad de formación-capacitación profesional-empresarial y consecuentemente, estar profundizando nuestra contribución con el desarrollo socio-económico de nuestro país. Deseamos dejar expresa constancia de reconocimiento y gratitud a los Presidentes y Directivos de ACDE de los dos anteriores períodos Institucionales, que participaron en la gestación de esta iniciativa, en especial a los integrantes de la Comisión ISEDE y relacionamiento con la UCU. A los prestigiosos profesionales que actuaron en representación de ACDE, en la preparación y redacción del Convenio. Al Director, Directivos y personal de ISEDE, por su contribución permanente al desarrollo de nuestro Instituto, que, de ahora en adelante, convertido en Centro Universitario, requerirá, más que siempre, de sus valiosas competencias puestas en acción. El Comité Ejecutivo Foto de tapa: DUPLEX Comunicación

2 NOTA DE PORTADA El agro del futuro Con Guzmán Tellechea, Presidente de la Asociación Rural del Uruguay T odos debemos tener muy claro que el país debe expandirse hacia fuera. Eso no quiere decir desatender a los uruguayos, sino al contrario: debemos 'mimar' al mercado interno, puede ser nuestro mejor cliente porque todos somos uruguayos, pero para poder 'mimarlo' bien, tenemos que crecer hacia fuera, sustentados en la exportación, con la mira puesta en el mundo, dijo a la revista de ACDE el Presidente de la Asociación Rural, el Ingeniero Agrónomo Guzmán Tellechea. Vamos a generar las riquezas y las utilidades afuera para después distribuirlas adentro, acotó. Y los hechos le están dando la razón. En dólares, las exportaciones de bienes agroindustriales han aumentado el 140%, llegando a U$S , 56% del total. Tres productos explican el 75% del crecimiento registrado en las exportaciones agroindustriales: la carne, los lácteos y los cereales. En el caso de las exportaciones cárnicas, su crecimiento exponencial se debió tanto al incremento del volumen vendido como a un aumento del precio promedio de exportación, que aumentó 72% entre los años 2002 y El incremento de las exportaciones agroindustriales aumentó, en volumen físico, 71% entre el año 2002 y 2006, mientras que en valor se incrementó 141% en el mismo período. Cómo visualiza el agro del futuro? Cuál será la especialización de Uruguay? - Hay una diversificación interesante, con tecnologías nuevas, con posibilidad de desarrollo, en un país que necesita políticas estables, que estén por encima de los períodos de gobierno, que sean políticas de Estado. Ese es el camino que veo para el agro del futuro. Qué peso tendrá la carne? - Uruguay tiene una vieja tradición de especialización en la ganadería. Es una visión personal, a la que también está vinculada la Asociación Rural, que por su origen son hacendados relacionados con la ganadería fundamentalmente. Eso no quiere decir que no esté integrada por agricultores. Tenemos 44 gremiales dentro de la Asociación Rural que abarcan todas las producciones. Muchas son de razas bovinas, razas ovinas, razas equinas, pero también tenemos la Asociación Rural de productores forestales. Tenemos los ex p o r t a d o r e s d e c i t r u s, l o s productores de olivos, los productores de arándanos, productores de cerdos, la acuicultura, productores avícolas. La Asociación Rural está compuesta por un arco que abarca a todas las producciones, hasta el turismo rural. Cómo sería esa especialización? - Me imagino al Uruguay del futuro más especializado en lo que es la producción dentro de los predios, con una intensificación mayor y una especialización mejor, donde se va a ir consolidando esa diversificación. Creo que eso es sano y bueno. Es un seguro para el país, en particular en lo económico, porque no dependemos solamente de lo que pueda ser la carne, los lácteos o los granos, sino que tenemos un abanico que se va expandiendo, donde el rubro forestal va a tener una dinámica muy importante. No solo Uruguay, sino la región Mercosur, será el gran abastecimiento de alimentos naturales para el mundo. Uruguay me parece que está jugando bien porque se quiere diferenciar,porque quiere jugar a la calidad y no a la cantidad, p o rque o bv i a m e n te n u e s t r a superficie no nos deja crecer en escala. 2 ACDE OCTUBRE 2007

3 Foto de DUPLEX Comunicación. La producción a cielo abierto es reconocida como una ventaja? - Producimos alimentos en sistemas sin hacinamientos, donde el 97% de la producción de carne es a cielo abierto, mientras que en torno al 3 o al 4% se produce en corral. Creo que es una ventaja porque en el mundo de hoy estamos ofreciendo un producto natural, que se expresa muy bien en esa publicidad de Inac, que sostiene que cada vaca tiene una cancha de fútbol para ella sola, o la imagen donde un gaucho y un caballo están bebiendo juntos agua de la misma cañada. A la vez estamos viviendo una fuerte corriente inversora del exterior. Cuáles son los principales factores que la atraen? - Uruguay está siendo visto como un país interesante para invertir en las industrias. Coincido con el Ministro de Ganadería cuando dice que Uruguay debe ser un país agrointeligente. Uruguay tiene claras ventajas: en un país que tiene 400 por 600 kilómetros, tiene facilidad en comunicaciones, una cultura similar en todo el país, no tiene dificultad de acceso a ningún lado. Se está haciendo bien esa diferenciación? - Dentro de las posibilidades del país, se está haciendo bien. Pongo ejemplos de estos días: nos llamaron para dar una conferencia en Brasil por el tema trazabilidad y ahora nos llaman para dar una en Buenos Aires. También nos llaman para dar charlas en congresos internacionales de carne. Uruguay en la cancha grande Cómo se está desarrollando la cadena cárnica? - Se ha hecho un muy buen trabajo, donde Uruguay ha logrado posicionarse entre los siete principales exportadores de carne del mundo. En esto influye la certificación? - Uruguay es conocido en el mundo, en el tema carne, como uno de los jugadores de cancha grande. Es el único país de Sudamérica que tiene una certificación reconocida en Estados Unidos por el Departamento de Agricultura, con carne natural certificada. Es un logro interesante que debe destacarse, porque Uruguay tiene un nicho de mercado para recorrer muy interesante, porque las cadenas de supermercados de Estados Unidos están transitando el camino de la diferenciación. El consumidor quiere cada vez más productos inocuos y más seguros, con cadena de productos naturales. A lo que hay que agregar la trazabilidad. - Sin duda. El tema de la trazabilidad Uruguay lo logró hacer muy rápido y en un acuerdo del sector público y el privado, a través de una ley. Ningún país de Sudamérica ha logrado lo que hizo Uruguay en esta materia. Primero porque no somos tantos ni tan grandes, ni tan complicados. Y entonces nos adelantamos por ese lado. Pero debemos pensar en la diversificación: el sector forestal será la gran competencia de la carne en el mediano plazo. Se exportan mil millones de dólares de carne, lo que equivale a una exportación mayor o similar a la de Argentina. Superamos las 500 mil toneladas de carne. OCTUBRE 2007 ACDE 3

4 Los cereales vienen en segundo lugar. -Este año seguramente el segundo rubro sean los cereales, el trigo y la cebada tendrán una duplicación de la producción respecto a la necesidad de consumo. En trigo, este año vamos a tener un excedente similar al que precisamos para el consumo interno. En arroz y en trigo, en productividad por hectárea, estamos en los promedios de los países más av a n z a d o s o i n c l u s o m e j o r posicionados. Los precios y los ciclos Estamos viviendo precios excepcionales, que pueden ser ciclos de bonanza que naturalmente fluctúan. Cómo se prepara el agro para esta contingencia? -Con tecnología, que ha llegado al campo, el productor la ha adoptado, porque cuando tiene una ecuación económica que es favorable, lo que hemos demostrado es que se invierte y se crece en producción, en rendimientos o en productividad, con valores muy aceptables. Hay un debate en torno a los ciclos económicos, si este ciclo de bonanza, con altos precios, con el fuerte ingreso de China e India, será más prolongado que otros. Cómo lo ve la Asociación? -Hay varias cosas en juego. El tema de China es que es un gran jugador en el mundo de hoy que está dictando ciertas reglas de juego. Y junto con China está la India. Pero no podemos olvidar que dentro de China están las e m p r e s a s e u r o p e a s y estadounidenses. Australia, por ejemplo, desmanteló su industria textil con 100 millones de ovejas con lana fina, y se trasladó a la China. Y hay que observar la evolución: la mejora de la calidad de la oferta china es impresionante. Hay que comparar lo que eran los productos chinos hace 10 años y lo que son hoy. No tienen nada que ver. Basta ver el ejemplo de la industria automotriz. Por otro lado tiene ese fenómeno tan curioso que es el principal comprador de Bonos del Tesoro de Estados Unidos, compran sus títulos de deuda pública. Foto de DUPLEX Comunicación. Cuáles son los debes, las asignaturas pendientes? - Nosotros hemos insistido en que d e b e h a b e r m á s e s t í m u l o s. Entendemos que la reforma tributaria ha sido buena en algunos capítulos pero ha sido restrictiva. Creemos que debería estimular más la inversión, y así lo hemos manifestado al Ministerio de Ganadería, al de Economía, y para demostrarlo estamos elaborando algunos trabajos. Otro debe? Hay otra cosa que me parece fundamental para que el agro se pueda desarrollar, en ese país con pretensiones de agro-inteligencia, que es el tema de atraer a la juventud. Si los jóvenes no se encaminan al sector, a la larga es imposible desarrollarlo. Y esto lo digo a pesar de que creo que es una tendencia que se está revirtiendo. Los mismos p rotagonistas d e l q u e h a c e r agropecuario que antes les decían a sus hijos que agarraran por otro camino, que eligieran otras carreras, hoy están cambiando. Hoy los jóvenes están incrementando notoriamente las inscripciones en carreras como Veterinaria y Agronomía, cuyas matrículas se han multiplicado. Hoy la tendencia de la Facultad de Agronomía está volviendo a los números de la década del 70, cuando parecía que las grandes carreras estaban relacionadas con el agro. Lo mismo sucede con Veterinaria, que ha adquirido más importancia por el estatus sanitario. Por eso decimos que los jóvenes, por distintas causas, ven posibilidades de trabajo en el campo, posibilidades de desarrollo. Para todo esto ha colaborado el bienestar en el ambiente rural, las comunicaciones, la posibilidad de e d u c a c i ó n a d i s t a n c i a y l a capacitación. Pero en esto siempre necesitamos más. En todo el país funciona igual? - No, aquí también tenemos un debe a nivel público o a nivel país, porque Internet no funciona en cualquier establecimiento, y eso es un problema que día a día resulta más grave. Podremos llegar al nivel de Nueva Zelandia, donde la educación es la misma a nivel urbano que rural, en cuanto a la calidad? - Es un reclamo fundacional de la Asociación Rural, porque creo que debemos dar las mismas condiciones al medio rural que al urbano. Hoy, con todos los problemas de seguridad que conocemos, se percibe una mejor calidad de vida en el medio rural, pero a su vez y unido a eso, también hay más posibilidades laborales, en oportunidades de negocios. Hay una visión más empresarial? Sin duda. A su vez veo que el campo del futuro va a tener por un lado la agricultura familiar, que es lógica y necesaria, que existe en todo el mundo y así debe ser, y la otra parte, la agropecuaria empresarial a gran nivel, que es la que produce los grandes números. Venta de tierras a extranjeros A qué responde el hecho de que haya tantas inversiones en tierras, desde el exterior? -Uruguay tenía, por diferentes motivos, una tasación de sus bienes inmobiliarios rurales muy bajas, y eso atrajo en su momento sobre todo a nuestros vecinos. Los precios de la tierra dispararon mucho antes en Argentina y Brasil, y luego en Uruguay, y obviamente la percepción fue que si allá vale 10 y en Uruguay vale 5, compramos en Uruguay. Por otro lado tenemos lo que pasa con Nueva Zelandia, con Irlanda. Irlanda era el país más atrasado de Europa Occidental y a través de políticas de Estado y de políticas tributarias, con estímulo a la inversión, hoy es uno de los países que más crecen en Europa, un país de tradición agropecuaria. Hoy en Irlanda o Nueva Zelandia una hectárea vale entre 15 y 25 mil dólares. Entonces ya no hay tanta 4 ACDE OCTUBRE 2007

5 posibilidad de crecimiento, su producción está bastante topeada en cuanto a la posibilidad de producir más por hectárea, y empiezan a buscar alternativas. Y en esa globalización que no solamente ocurre a nivel de la industria sino también a nivel del agro, tenemos por ejemplo a una famosa marca neocelandesa que se instala en Uruguay, compra tierras, produce semillas, elabora productos lácteos, con sistemas de tambos muy tecnificados. El hecho de que vengan este tipo de emprendimientos dinamiza a todo el sector? - Creo que sí, porque primero dinamiza toda la parte inmobiliaria, y entendemos que eso es bueno y positivo, que se valoricen los bienes del país. El que está en el negocio sale mejor y el que quiere entrar tiene que invertir más por hectárea, porque si no, su negocio no es rentable. Y los c a p i t a l e s q u e e n t r a n d a n posibilidades a muchos uruguayos y a muchas empresas, dan más trabajo y apoyan con más tecnología. En este sentido, la Asociación está en sintonía con el Gobierno? - No hay unanimidad de opinión. Yo diría que está dividido, incluso a nivel de la opinión de los uruguayos en general, no solamente del Gobierno La Asociación Rural siempre ha tenido una visión, desde sus estatutos fundacionales, de apoyo a la propiedad privada, a las opciones empresariales, de requerimiento de seguridades jurídicas, y entendemos que dentro del libre juego, no tenemos por qué asustarnos, al revés. Durante décadas, siempre que nos visitan los diferentes partidos políticos que están en el Gobierno, hemos dicho que tenemos que atraer capitales, tenemos que tener incentivos para la inversión. Lo que hay que hacer y lo hemos dicho públicamente en los últimos meses, es legislar para que no haya concentraciones peligrosas. Pero dentro de un marco de sana competencia, hay que poder moverse. Qué más queremos que vengan capitales? Uruguay precisa capitales. OCTUBRE 2007 ACDE 5

6 La energía Cómo se posicionará el país en el tema del biocombustible? - El tema del biocombustible r e v o l u c i o n a l a s e c o n o m í a s agropecuarias mundiales. Porque hay políticas de sustitución energética gradual, el B5, el B10, el B15, con las leyes europeas. O en el caso del etanol en Estados Unidos. Estados Unidos y Europa, por ley, están sustituyendo energía por biodiesel en Europa, a través del etanol en Estados Unidos, con otros jugadores importantes como Brasil. Cuando decimos que Estados Unidos va a sustituir los derivados del petróleo por derivados de los granos, con maíz en Estados Unidos, caña de azúcar en Brasil, uno ve los números y percibe la dimensión de la transformación: sustituir 10% de lo que consume de petróleo a partir del maíz, implica una superficie tan grande, que se duplicó el precio de la tierra en los estados estadounidenses que producen maíz. Una hectárea apta para la caña de azúcar con distancia razonable a la planta de etanol, en Brasil vale hoy a la par de Estados Unidos. Estamos pensando también que el biocombustible sea una alternativa para Uruguay, un producto que no contamina, que genera mano de obra, y reduce nuestra dependencia del petróleo. Además esto permite hacer una alianza con la producción animal, Foto de DUPLEX Comunicación. se desarrolla la agricultura, que a su vez da posibilidades de alimentos para los animales. Insisto que en el futuro del agro uruguayo visualizo una diversificación de producción, pero a su vez con alianzas entre los sectores, lo que da m a y o r s e g u r i d a d, m a y o r e s posibilidades de desarrollo, mayores posibilidades de inversión, mayores posibilidades para los jóvenes para estar en el campo, aportándoles conocimientos, educación específica. L a a g r i c u l t u r a p u e d e e s t a r complementada con la ganadería, con la lechería. Cada vez se tiene que producirse más por hectárea. La forestación también está aliada con la ganadería, en las áreas pastoriles o en las áreas de bajos. Lo urbano versus lo rural, sigue vigente? - Hay un tema cultural en Uruguay donde hubo una ruptura, con una cultura muy urbana, muy centralizada en Montevideo. Algunos dicen que el agro es solo el 10% del PBI uruguayo, pero eso en la producción específica. Pero no se computa lo que está alrededor? Vamos a cualquier ciudad y la usina de leche es una agroindustria. La barraca, la flota de camiones, el que vende las cubiertas, lo ubican dentro del sector servicios, pero si lo evaluamos bien, todos esos servicios están vinculados con el agro. Valor agregado No obstante el gran aumento que t i e n e h o y e l p e s o d e l a s exportaciones de bienes primarios, que llegan al 51% del total, el 23% son manufacturas basadas en recursos naturales, el 16% son manufacturas de baja tecnología, el 7% con tecnología media y apenas el 2% son bienes de alta tecnología. No hay que añadir valor agregado a los productos, buscando nichos de m e r c a d o p a r a p r o d u c t o s diferenciados? - Esa es una de las asignaturas pendientes, en particular en la parte de procesamiento de alimentos. Creo que Uruguay podría procesar más los alimentos de lo que lo hace, agregando valor. Pero tampoco creo que ningún empresario industrial sea tonto: si no lo hace en su rubro específico capaz que no es del todo rentable. Pero es un paso que se debe dar y eso podría dar mayor aumento de facturación y de PBI. Pero siempre cuidando que estemos hablando de emprendimientos competitivos. Cuál desea que sea la cara de la Asociación Rural en el futuro? -En primer lugar que sea vista como una institución seria, representativa, tenemos que defender lo que es la familia rural, en el amplio sentido de la palabra, de las posibilidades, las oportunidades de la familia rural. Me gustaría que la Asociación sea vista como una institución de propuestas, con visión propositiva, no de crítica, sino de propuesta. Creo que la ARU siempre ha tenido esa postura de propuesta, incluso cuando hace la crítica, siempre ha tenido la propuesta correspondiente. Pero tamben me gustaría que sea vista como una institución con 136 años de historia, con sentido de progreso. A veces me preguntan si es progresista, y yo respondo: si no hubiera apostado al progreso, hubiera sobrevivido 136 años? 6 ACDE OCTUBRE 2007

7 AGRO Una cooperativa exitosa abandonó los principios Central Lanera cumplió 40 años C entral Lanera nació en el mes de septiembre de Los 40 años, entre otras celebraciones, los festejó con la elaboración de un libro, Una historia de la lana y su gente Construyendo competitividad en una empresa solidaria, de Sergio Helbling, ex Gerente General de Central Lanera, actual directivo de ACDE y ex P r e s i d e n t e d e n u e s t r a Asociación. que nunca GRAMON BAGO OCTUBRE 2007 ACDE 7

8 Todo emprendimiento es, en sentido amplio, una empresa. Diseñar una artesanía, fabricar autos por mes o poner al hombre en la Luna tienen un elemento común: el ser humano. Hombres y mujeres son el activo más importante de toda empresa. El éxito de cualquier emprendimiento empresarial depende fundamentalmente de que tenga una cultura y estructuras que posibiliten el máximo desarrollo y aporte de sus integrantes, desde el presidente del directorio hasta el obrero menos categorizado, dice Helbling en su libro. Añade que las cooperativas, en cuanto empresas, no son una excepción. Las estructuras participativas que caracterizan al sistema cooperativo deben transformarse en un diferencial positivo frente a las empresas tradicionales. Por eso, dirigentes y funcionarios de Central Lanera Uruguay han hecho durante todos estos años un gran esfuerzo para ser los más eficaces desde el punto de vista empresarial, como asimismo fieles a los principios cooperativos. En todo el mundo, las empresas que superan las cuatro décadas son un porcentaje menor, más aún en estos tiempos de cambios permanentes y acelerados. Como dijo el naturalista inglés Charles Darwin, 'Las especies que perduran no son las más fuertes, sino aquellas que se adaptan mas fácilmente a los cambios'. Hoy Central Lanera trabaja con más de productores y 43 cooperativas. Está entre las empresas más importantes del negocio lanero, es responsable de cerca del 15% de las exportaciones nacionales de tops y vende en 21 países. Da trabajo directo a 110 personas. A Central Lanera los 40 años la encuentran viva, sólida, competitiva y, sobre todo, con ganas, ideas y confianza para seguir andando y creciendo. Sabiendo que nunca se llega, que siempre hay un mañana desafiante que obliga a pensar, proyectar, trabajar y soñar. Siempre soñar. Claves del éxito En el capítulo sobre Claves del Éxito, Helbling explica que la historia de Central Lanera es una historia de aprendizaje. Cuando los pioneros la pusieron en marcha, lo único que sabían era producir. Todo lo que vino en adelante fue aprender y superarse, subir un escalón, volver a aprender y así sucesivamente, sin descansos. Valores y principios fueron la base que cimentó esta construcción. Solidaridad, porque a los productores agrupados les va a ir mejor que individualmente y se van a lograr los apoyos y los niveles de escala necesarios para acceder a los mercados. Seguridad, en los orígenes para enfrentar un mercado oscuro y carente de información, luego para darle tranquilidad a los productores en la realización de los negocios y en el cobro. Siempre se buscó alcanzar la justicia. Pagarle al productor en función de lo que produce y reconocerle sus logros en materia de calidad. El precio promedio, por definición, no es el más alto que puede obtener el productor. Sin embargo, cuando el productor utiliza todos los componentes del sistema y hace una apuesta fuerte a la calidad, puede lograr el precio máximo de la zafra. Por su propia operativa, Central Lanera no debe ser la empresa que tenga los menores costos, pero hay un cuidado especial de que sean razonablemente bajos, porque en este negocio cada centavo cuesta y lo paga el productor. éxitos. Hoy puedo mirar atrás y decir con orgullo que hemos trabajado bien. Central Lanera Uruguaya es una empresa prestigiosa y reconocida, dentro y fuera de fronteras, por productores, clientes, proveedores, instituciones financieras, organismos gubernamentales e instituciones internacionales. Esta cooperativa lanera uruguaya, formada por productores y llevada adelante por directivos y funcionarios capaces y comprometidos, ha hecho de sus principios y valores una herramienta constante. Seriedad, honestidad, seguridad, solidaridad y espíritu emprendedor guían sus acciones día a día. Así hemos andado estas cuatro décadas, apuntado siempre a la calidad, a la superación, al crecimiento. Así hemos surcado graves crisis, en las que otras empresas similares, y no solo de este país, desaparecieron Podría decir tarea cumplida, pero no. Los desafíos, los riesgos, el futuro, están ahí. Este libro pretende ser un t e s t i m o n i o d e l a a v e n t u r a compartida, pero también una referencia para que otros aprendan de la experiencia acumulada y de nuestros errores, conozcan los riesgos y transiten por los caminos que llevaron a esta empresa a ser lo que es. Por eso, tras el punto final, se abrirá una nueva página, en la que alguien comenzará a escribir los próximos 40 años de Central Lanera Uruguaya. Planificación estratégica El libro Una historia de la lana y su gente sostiene que toda empresa que aspire a perdurar y crecer debe planificar su futuro con rigor empresarial, definición concreta de sus objetivos y visión acertada de la realidad en la que vive y de lo que vendrá. Es por eso que Central Lanera ha hecho un culto de la planificación estratégica, como herramienta indispensable para saber hacia dónde va y cuáles son las herramientas para alcanzar los objetivos deseados. Las formas y modalidades en las que se realizó esa planificación fueron variando en el transcurso de los años. Testimonio El libro termina con este testimonio: Han sido 40 años. Vi a esta empresa nacer, participé en su desarrollo, sufrí con ella en los períodos de crisis y disfrute con sus 8 ACDE OCTUBRE 2007

9 RSE Marketing responsable: ética o negocios? E n el marco del programa de promoción de la Responsabilidad Social Empresarial de ACDE y el BID, el jueves 13 de septiembre se realizó la actividad titulada Marketing responsable: ética o negocios?. Como dijo uno de los expositores, el marketing responsables se resume bien en La oración de la rana, de Anthony De Mello: Un agricultor, cuyo maíz siempre había obtenido el primer premio en la Feria del Estado, tenía la costumbre de compartir sus mejores semillas con todos los agricultores de los alrededores. Cuando le preguntaron por qué lo hacía, dijo: En realidad es por puro interés. El viento tiene la virtud de trasladar el polen de unos campos a otros. Por eso si mis vecinos cultivaran un maíz de clase inferior, la polinización rebajaría la calidad de mi propio maíz. Para ahondar sobre este tema clave, el evento contó con las exposiciones del contador Luis Mario Castro, Presidente de Kimberly-Clark Argentina SA, Presidente de la Cámara Argentina de Anunciantes y Presidente de la Fundación para la Calidad y Excelencia Empresaria; el economista Mauricio Oppenheimer, Gerente General de Punta Carretas Shopping, Catedrático Adjunto de Marketing y Docente de Marketing del Master en Administración de Empresas y del Programa de Desarrollo Gerencial de la Universidad ORT y co-autor del libro Marketing para seres humanos. Se presentaron dos testimonios: la química farmacéutica Teresa Cometto, Gerente de Marketing de Unilever y la ingeniera Verónica Rattin, Directora Ejecutiva de Teletón. OCTUBRE 2007 ACDE 9

10 Luis Mario Castro Luis Mario Castro, Presidente de la Cámara de Anunciantes de Argentina, dijo que la autorregulación publicitaria es la forma que ejerce la responsabilidad en las comunicaciones. Nos basamos en el principio ético de 'no le hagas a los otros lo que no quieres que te hagan a ti'. Porque lo que le hacemos a los demás, lo estamos haciendo a nosotros mismos. Castro lo vive, además, como empresario. Kimberly-Clark Argentina, la empresa que preside, cuenta con un equipo de trabajo de más de personas alrededor del mundo, con centros de producción en 42 países y puntos de venta en más de 150 países. Se trata de una empresa líder mundial en la fabricación de productos descartables para la higiene y el cuidado personal. Todos los días, una de cada cuatro personas alrededor del mundo confía en los productos de Kimberly- Clark para el cuidado de su salud, higiene y bienestar. Castro dijo que el tema del marketing responsable se resume bien en La oración de la rana, de Anthony De Mello. Consideró crucial que las comunicaciones se valieran de un código de ética, que respete: Valores y conceptos sociales: personas -dignidad e intimidad- familia, educación, cultura, tradiciones, religiones, patria, autoridades, instituciones y calidad de vida ambiental El aspecto legal Que sea verdad, o sea que use y profese la verdad Que sea leal con la competencia. Para ello es necesario Desarrollar Códigos de Ética y comportamientos esperados. Predicar con el ejemplo en el respeto a los valores. Realizar evaluaciones sobre cómo se logran los resultados. Promover un clima de confianza y seguridad para alentar la coherencia Castro explicó que el mínimo de la ética es el piso legal. La distancia entre el piso y el techo se basa en las convicciones y posibilidades de la empresa. Destacó que es tentador ejercer la RSE desde la filantropía, pero que esa forma de operar no es suficiente. Esto se puede ver a través de las comunicaciones. Como lo explicó en una ponencia que presentó ante la Academia Nacional de Educación de Argentina, para Castro la función principal de una empresa consiste en crear riqueza descubriendo y satisfaciendo necesidades humanas mediante la combinación original y competitiva de los factores de la producción y mediante el ejercicio de actividades lícitas. El esfuerzo empresario tiene que durar y ser tenaz para poder remunerar al trabajo y al capital puesto a riesgo. Los negocios requieren esfuerzo creativo, son un desafío personal permanente, permiten construir comunidades de trabajo que posibilitan el desarrollo del potencial humano y también mejoran las condiciones de vida actuales y futuras. Aclaró que la definición sobre la función de la empresa depende de dónde se parta. Una primera cuestión a resaltar es la del objetivo empresario. La función de la empresa consiste en crear riqueza o bien maximizar utilidades? Para algunos esa visión es incompleta. Además de generar utilidades la empresa debería crear empleos. Las diferentes posiciones sobre la ética empresaria dependen de los valores desde donde se realicen las ponderaciones. Para entender las valoraciones que tienen trascendencia porque sirven para calibrar las decisiones empresarias en general- podemos emplear un arco de referencia conceptual en cuyos extremos podemos representar dos posiciones contrapuestas. En el extremo izquierdo podemos ubicar a la escuela que sostiene que la función de la empresa es maximizar la utilidad empresaria sobre los otros fines realizando el ejercicio de la actividad con pleno respeto a la ley y al propósito del negocio. Por lo tanto, el interés del productor está privilegiado por sobre los intereses del consumidor. En el extremo derecho podemos identificar a la escuela que sostiene que el fin de la empresa es buscar la satisfacción del consumidor. En este sentido, el interés del consumidor está privilegiado sobre el del productor. Estas escuelas antagónicas están identificadas por los académicos con dos nombres latinos: la primera, es la escuela del caveat emptor y la otra caveat venditor. En la primera, las obligaciones de la firma están limitadas a la ley y al interés general de promover la competencia y la eficiencia. Y en la segunda, el vendedor tiene la obligación central de satisfacer a su cliente. Milton Friedman - premio Nobel de Economía y representante del caveat emptor - sostiene que la única responsabilidad social de la empresa es emplear sus recursos para maximizar las utilidades con pleno respeto a las reglas del juego. Las reglas son el pleno respeto a la ley, la competencia libre y leal y el desarrollo de las actividades sin cometer engaño o fraude. Friedman fundamenta su posición en que los directorios de las empresas y sus gerentes existen para velar por los intereses de los inversores. Para él es inaceptable que los agentes incurran en costos sociales financiados por los accionistas, los clientes y cualquier otro sector interesado de la empresa. Piensa que los agentes pueden falsear las bases competitivas y crear desventajas para la firma. Además, desconfía sobre las definiciones de la competencia de los directorios en el campo de la responsabilidad social. Cree que corresponde al sistema político determinar el marco de responsabilidad en las acciones de la empresa. En su visión la competencia y la mayor eficiencia resultante son un beneficio apetecible para la sociedad y un motor del crecimiento económico y la mejor defensa del consumidor. Castro explica que pensadores como J. K. Galbraith y Ludwig von Mises, sostienen desde ángulos diferentes, darle la primacía al consumidor. Es decir, y como bien lo ha resumido Theodore Levitt - un gurú del marketing contemporáneo-, el propósito de un negocio es 'crear y mantener a un cliente'. Esta elección, imprime un carácter a las empresas, hace a su propia estabilidad y conlleva grados de responsabilidad social. 10 ACDE OCTUBRE 2007

11 Mauricio Oppenheimer Para el economista Mauricio Oppenheimer, Gerente General de Punta Carretas Shopping, las acciones de bien público o Buenas Prácticas Empresariales deben estar estrechamente vinculadas con el giro de la empresa, vinculado con algunos de los stakeholders. La duda que surge es con las empresas u organizaciones donde no es fácil percibir cuál es la Buena Práctica que se vincula estrechamente con su giro. Yo creo que la respuesta está en cada una de las empresas, porque son los empleados los que conocen la cultura y la esencia de la compañía. En el Punta Carretas Shopping encontramos el programa Lumina, pero nos llevó 14 años, porque queríamos construir alguna acción diferencial, sostenible en el tiempo, relevante y relacionada con el giro de un shopping, con tantos locales vinculados con la indumentaria y el diseño. Y lo encontramos en nuestras raíces. Estos procesos de construir esa acción perdurable están en la participación interna, en el brain storming de todas las áreas. Si nosotros debemos decir cuáles son nuestros valores y cultura de empresa, entonces podemos transferirlos fácilmente a Buenas Prácticas ligadas con nuestro giro. Respecto a la necesidad de participación de todos para elegir la Buena Práctica más adecuada, puso el ejemplo de la empresa española Unión Fenosa. Desde hace 13 años tiene el Día Solidario, cuando cada empleado dona un día de su sueldo, y tiene empleados, mientras que la empresa pone el equivalente a ese día de sueldo para hacer la acción solidaria del tema del año. Pero quién decide cuál es la acción solidaria son los empleados en un comité, y un día lo hacen en Nigeria mediante sus operaciones en ese país, y al año siguiente en el otro extremo del globo, y es el personal el que lo decide, no el ejecutivo ni el directivo, sino aquellas personas que la forman, y que en este caso lideran en qué temas la empresa trabajar como tema de Buena Práctica. Oppenheimer puso el ejemplo de Zara, la empresa de indumentaria. Hace unos meses tuvo un problema poco difundido, cuando uno de sus principales proveedores de China sufrió un incendio donde murieron 60 personas. Zara lideró a todas las empresas clientas de esa gran fábrica y generó una indemnización económica y una recolocación de trabajo para los que quedaron desempleados, de modo de sentirse responsables, no del incendio, pero sí para no desentenderse sin ayudar a construir una solución. Oppenheimer cree que la respuesta de la Buena Práctica adecuada a cada empresa está en el propio personal de la empresa a través de sus valores y misión, para encontrar una acción social, un programa, que esté íntimamente vinculado con su negocio. Para Oppenheimer, el esfuerzo empresario tiene que durar y ser tenaz para poder remunerar al trabajo y al capital puesto a riesgo. Los negocios requieren esfuerzo creativo, son un desafío personal permanente, permiten construir comunidades de trabajo que posibilitan el desarrollo del potencial humano y también mejoran las condiciones de vida actuales y futuras. La Responsabilidad Social Empresaria es una visión de negocios que integra la gestión empresaria y en forma armónica el respeto por los valores éticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente. CRISTALES OCTUBRE 2007 ACDE 11

12 Para el expositor, la RSE no solo refiere al impacto positivo o negativo de las actuaciones individuales, sino que ha evolucionado a un nuevo estado de conciencia, ahora colectivo, en la que la empresa es parte de una organización y responsable de aquello que hace o deja de hacer. Las áreas de la RSE, según el expositor, son: Valores y principios éticos: Misión y Visión de la empresa Ambiente de trabajo y empleo: políticas de RRHH. Apoyo a la comunidad: maximizar el impacto en sus contribuciones, lo que incluye el espíritu emprendedor Protección del medio ambiente: desarrollo sustentable Marketing Responsable: integridad de producto y Enfatizó que en el consumo como proceso global, los consumidores eligen empresas según su comportamiento. El marketing, en este sentido, es para crear comunidades donde las personas deseen pertenecer y permanecer. El caso Lumina Como ejemplos destacables de Buenas Prácticas citó, en Uruguay, la campaña de Ta Ta y los discapacitados, en el mundo la de Sturbacks Café, colaborando con los plantadores de café en los países de origen, y se explayó en el caso Lumina de Punta Carretas Shopping. Lumina es una acción social ideada por el Punta Carretas Shopping que permite que los jóvenes se gradúen en diseño de indumentaria, que tengan la posibilidad de mostrar una colección propia en la pasarela y ponerse a trabajar para una de las empresas más prestigiosas del mercado. Lumina Punta Carretas es un concurso para jóvenes diseñadores, que convoca a todos los centros educativos que brindan formación en diseño, con el objetivo de premiar a los diseñadores con pasantías en distintas marcas de indumentaria femenina. El caso de Lumina toma en cuenta valores como los talentos, atención de segmentos puntuales y compromiso empresarial. Lo que se equivale con la RSE, que implica atención de carencias, atención de amplios segmentos y compromiso empresarial. A su vez se trata de una acción que está directamente vinculada con un shopping center. En el caso de Lumina, abarca moda, diseño, oportunidad, talento joven, crecimiento profesional, imagen del shopping, promueve el éxito personal, el compromiso empresarial, la inserción laboral y la vanguardia. 12 ACDE OCTUBRE 2007

13 Teresa Cometto La Gerente de Marketing de Unilever se refirió al caso de Dove, que busca ampliar la definición de belleza. Pero se trata de acciones de largo plazo: cuando uno incorpora la misión de la marca, tiene que percibir que son principios que vinieron para quedarse, y la idea es que vinieron para quedarse se manifiesta trabajando con las futuras generaciones. Solo creamos productos que estemos orgullosos de recomendar a las mujeres que más amamos en nuestra vida. La belleza de Dove proviene del verdadero bienestar y no de hacer creer con ingredientes y promesas, dijo Teresa Cometto. El objetivo de la campaña es hacer que más mujeres se sientan lindas todos los días. En este sentido, la esencia de Dove es que habla con la verdad, no exagera y su tono es directo. Parte de la base de una definición de la belleza: es la propiedad de las cosas que nos hace amarlas y provoca deleite. Pero cómo manejamos este concepto si lo que vemos usualmente son definiciones diferentes? Entonces se hace un estudio sobre la verdad de la belleza, o la relación de las mujeres con la belleza, su grado de satisfacción y la incidencia en su bienestar. Las encuestas realizadas arrojan resultados sorprendentes: solo 2% de las mujeres entre años se sienten lindas en todos los países y culturas. No obstante, las cualidades interiores alegría, felicidad, confianza, dignidad y humor son más importantes en la belleza que los factores externos como apariencia física y facial, peso y forma corporal. Entonces se habla de que más allá de los estereotipos, hay que reconstruir las bases de las creencias sobre la belleza. Se parte de la base de que Dove, como marca mundial de belleza, es responsable no solo de mostrar diversos modelos, sino que puede ayudar a la próxima generación a crecer sin la presión de cumplir con ideales de belleza poco realistas. La campaña Más allá de los estereotipos: Reconstruir las bases de las creencias sobre la belleza, se hace en Uruguay, Argentina, Brasil, Canadá, Francia, Gran Bretaña, Italia, Japón, Finlandia, Portugal y Estados Unidos. En Uruguay, el 80% de las chicas jóvenes y el 70% de las mujeres afirma que su madre tuvo influencia en la percepción de su propia belleza y su autoestima. Más del 85% de las mujeres de todas las edades piensa que hay una gran necesidad de comenzar a hablarles antes a las chicas sobre la belleza real, porque la belleza se ha convertido más en un trabajo que en un placer. A su vez las mujeres se han puesto en acción, y expresan abiertamente sus deseos de un nuevo enfoque de belleza, que reconozca la individualidad y la unicidad de las personas, y que les permita tanto a ellas como a sus hijas disfrutar de la belleza y de la vida. El objetivo es ampliar la definición de belleza, derrumbando estereotipos y celebrando la belleza real. En un mundo que explota pseudo soluciones y sobrepromesas, Dove es verdadero. OCUTBRE 2007 ACDE 13

14 Verónica Rattin La Directora Ejecutiva de Teletón dijo que las empresas más adecuadas para asociarse con una acción como Teletón son las marcas que tienen productos de consumo masivo, porque es de todos los uruguayos. Más allá de donaciones puntuales, hablamos de acciones de maketing con causa. A Teletón la califica como una historia de amor y logros, entre 1978 y el El modelo chileno de Teletón ha servido de ejemplo a 12 países, los que formaron hoy la ORITEL, Organización Internacional de Teletones. ORITEL, nace con el objetivo de generar los espacios para el intercambio médico, t e c n o l ó g i c o y f o r m a t o s comerciales, además de generar el fundraising para proyectos de inversión social que ayuden a los niños y jóvenes discapacitados del continente. Como sacar el máximo provecho a esta oportunidad? Hay objetivos externos e internos. 1) Objetivos externos A) Asociando dos marcas fuertes, una del sector lucrativo y otra del sector no lucrativo, de modo de contribuir a reforzar la imagen y el posicionamiento de ambas marcas. B) Poniendo a disposición de los clientes y potenciales clientes un producto que les permita expresar sus valores personales y gratificarse por colaborar con una causa que genera mucha simpatía y sensibilidad entre los uruguayos. C) Incrementando las ventas a través de un estímulo que canalice el comportamiento de compra de las personas que desean apoyar A Teletón. E) Generando recursos económicos para Fundación Teletón. 2) Objetivos internos A) Incrementar el sentido de pertenencia de los empleados. B) Reforzar programas de voluntariado corporativo. En la actualidad unos n i ñ o s y j ó v e n e s c o n d i s c a p a c i d a d r e c i b e n servicios en los Centros de Rehabilitación Infantil que la F u n d a c i ó n Te l e t ó n h a instalado en 13 países latinoamericanos, incluido Uruguay. Te l e t ó n e s u n a g r a n oportunidad para ayudar y para aumentar las ganancias de la empresa, con un posicionamiento de las empresas y sus marcas, ya que la marca es reconocida por el público como un buen producto, con una relación funcional con el consumidor, explica. Para Verónica Rattin, una marca se construye y se torna poderosa cuando logra un vínculo emocional con el consumidor. Para ello se requiere credibilidad, cercanía y confiabilidad. En este sentido la Teletón es vista como una oportunidad solidaria para que su empresa conquiste el corazón de todos los uruguayos. 14 ACDE OCTUBRE 2007

15 RSE El camino para acordar alianzas entre empresas y OSC Proyecto ACDE-BID C uando ACDE asume como convicción la necesidad de enlazar el mundo empresarial y el llamado sector de las OSC, a través de la generación de alianzas empresas-osc, decide comenzar un camino del que conoce ambos lados del surco. Lo hace en el marco de un vehículo apropiado: la colaboración del Banco Interamericano de Desarrollo. 1. Terraplenando el terreno. Trabajar con las empresas, con las personas que la componen, es la sustancia de su misión y visión. Conocer el mundo en el que esas empresas están insertas y las necesidades del mismo, responde a una necesidad vital en el doble sentido de y del conocimiento del mercado. Sabemos que las empresas y OSC necesitan de una gestión eficaz y eficiente, que las haga obtener recursos, produciendo mejor y generando utilidades. Utilidades las OSC? Sí, solo que la reinvertirán, de la misma forma que tantas empresas que - como estrategia de fortalecimiento en la primera etapa de su desarrollo- no distribuye utilidades, reinvierte y reinvierte. Quebrar el paradigma que fundamenta la pregunta a la que nos referimos, no es fácil. Fragmentar por inadecuado el pensamiento de que las OSC no necesitan un proceso de mejora de gestión, no es fácil, esto se piensa de ese lado del surco, y del otro: pero las OSC no son solo una forma en que algunos profesionales generen su propia fuente laboral? Acaso gestionan con transparencia los recursos? Hacen algo por ser autosustentables? 2. Generando espacio para establecer una alianza Los paradigmas existentes, hacen que el trabajo de generar un alianza tenga como premisa conocer tanto la empresa como la OSC. Debemos adelantarnos en el tiempo y seleccionar ambos componentes del enlace con una visión de largo alcance, y si bien son los integrantes de esa alianza quienes definen el objeto de la misma, ACDE debe intuir líneas de conexión, para proponerles trabajar juntos. Dejar a las organizaciones sociales y empresariales la elección de quién será su otra parte no es lo adecuado: es el tercero conocedor que las presenta y entonces les propone trabajar en la construcción de la alianza. OCTUBRE 2007 ACDE 15

16 3. Seleccionando las OSC y las empresas Debemos tener en cuenta distintos elementos, en el caso de OSC: Población objetiva. Situación geográfica. Objetivos sociales. Capacidad y desarrollo de la gestión. Para seleccionar una empresa los criterios son: Giro de la empresa. Tamaño: cantidad de empleados. Experiencia en el área de la RSE, y en alianzas con OSC. Participación en la implementación de herramientas de RSE como el Índice Nacional de Responsabilidad Social de ACDE u otros. Ubicación geográfica, dificultades y logros en la misma. Radio de influencia en su ubicación. Existencia o no de Voluntariado en la empresa. 4. Generando espacios para una alianza, estableciendo preacuerdos. Cada alianza tiene un perfil, un FODA propio q u e l a h a c e r e q u e r i r d i f e r e n t e procedimiento, el camino es diferente en cada caso. Algunos se darán casi sin reuniones entre las organizaciones -existen siempre problemas de compatibilización de agendas internas y entre las dos organizaciones-, en otros casos requieren algunas reuniones más, porque se debe dejar espacio para que reaccionen, para que comprendan que acompañamiento en el camino, no es padrinazgo, y que ACDE no oficia como la institución dadora de determinados elementos útiles a la organización, sino como quien desde una determinada experiencia, aporta a la alianza otros elementos. Se debe poco a poco desterrar la tentación de la OSC de querer obtener de la empresa meramente una utilidad económica, y de la empresa el querer a veces más o menos conscientemente obtener una buena cuota de marketing a través de la OSC, dado que esto último solo, sin Responsabilidad Social, culmina siendo marketing irresponsable. El nudo gordiano en la búsqueda del objetivo es que ambas instituciones tengan en cuenta su entorno, la comunidad en la que se encuentran más allá inclusive de sus propios stakeholders. Definido el marco de colaboración, entonces se puede pasar a la etapa más formal del acuerdo definitivo. 5. Llegando a un acuerdo. Más o menos delineado el objetivo, cómo a f i n a r l o, c ó m o concretarlo? Para quebrar la posible desconfianza inicial que los integrantes de la a l i a n z a t i e n e n, e s necesario comenzar a ejecutar en parte, al menos, el objetivo y luego firmar un acuerdo de mayor permanencia. Luego de este punto se continúa con la ejecución ya implementada en parte o comienza la verdadera aplicación según el caso. Existen riesgos de que las i n s t i t u c i o n e s n o vislumbren el camino hecho hasta aquí como acciones reales, se hace difícil que valoren el trabajo del enlace, las demoras de las agendas, el respeto que se debe de tener a los tiempos institucionales. Todo puede representar un impasse de espera: elecciones de nuevas autoridades en las OSC, entrega de producción en la empresa, cambios en el organigrama de unas y otras, movilidad del personal, y se debe esperar. 16 ACDE OCTUBRE 2007

17 ACUERDO El nuevo ISEDE, centro universitario Acuerdo ACDE-UCU E l pasado 12 de septiembre ACDE y la Universidad Católica del Uruguay (UCU) firmaron un acuerdo trascendente que convirtió a ISEDE, la Escuela de Negocios de ACDE, en un centro universitario, denominado Centro ISEDE, ACDE-UCU, fruto de una larga y fecunda historia común. La Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa y la Universidad Católica del Uruguay están, desde siempre, comprometidas con el desarrollo de empresarios y ejecutivos de empresas con un enfoque social cristiano. Ambas instituciones se encuentran unidas por una comunidad de intereses y objetivos en el campo académico y social. De la experiencia recogida hasta la fecha, ambas instituciones consideran que es necesario la cooperación interinstitucional a efectos de la integración de tales actividades para la mejor consecución de sus respectivos fines organizacionales, a cuyos efectos acordaron la c e l e b r a c i ó n d e l C o nve n i o d e C o o p e r a c i ó n Interinstitucional, creando el Instituto Superior de Especialización en la Dirección de Empresas, (Centro ISEDE, ACDE-UCU). Según el Convenio, ambas instituciones se comprometen a aunar esfuerzos con vistas a mejorar, consolidar y potenciar la oferta académica en el área de formación de empresarios y ejecutivos con un enfoque social cristiano, así como fortalecer la relación ACDE - UCU y su aporte a la sociedad. ACDE, ante la inexistencia de una oferta de capacitación de ejecutivos de calidad en el país, en 1959 creó la EDE (Escuela de Dirigentes de Empresas) y en 1988 fundó la primera Escuela de Negocios del Uruguay: ISEDE (Instituto Superior de Especialización en la Dirección de Empresas) para realizar actividades de formación para empresarios, directivos, gerentes y supervisores de empresas. Además, ACDE fue un promotor activo de la creación de la Universidad Católica del Uruguay y en particular de la Facultad de Ciencias Empresariales. El Centro ISEDE se funda como continuador de las actividades de formación ejecutiva que tanto ACDE y la UCU han venido desarrollando en sus respectivos institutos ISEDE e Instituto de Gestión Empresarial (IGE). A su vez se asociará con el prestigioso INCAE, cosa que ya está asegurada por acuerdo firmado recientemente en la ciudad de Costa Rica, lo que posibilitará una proyección regional e internacional necesaria para ofrecer la más alta calidad de formación-capacitación profesionalempresarial. INCAE fue fundada en 1964 por iniciativa de la comunidad empresarial y los gobiernos de Centroamérica; desde entonces y hasta la fecha, cuenta con la asesoría de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. OCTUBRE 2007 ACDE 17

18 La visión y misión del nuevo Instituto son las siguientes: Visión Ser un instituto formador de líderes empresariales que contribuyan a incrementar el nivel de vida del Uruguay, a través del mejoramiento en la gestión de empresas y organizaciones, enmarcados en los más altos niveles éticos y de calidad profesional. Misión La misión de ISEDE es reunir personas que trabajan en empresas para formarse y actualizarse en los distintos aspectos que conciernen a la dirección y gestión de sus organizaciones, impulsar el potencial de desarrollo de las personas que las conforman y asumir un rol activo en el desarrollo de la sociedad a la que sirven. Para el cumplimiento de su Misión, ISEDE se compromete a: Ofrecer programas innovadores y de alto nivel para la formación y actualización de directivos de empresas y organizaciones, públicas y privadas, basados en los valores de liderazgo, rigor profesional, ética de los negocios, responsabilidad social y libertad de pensamiento, con una visión global y mediante enfoques estratégicos, integrados y eminentemente prácticos. Trabajar en el desarrollo de competencias directivas y en la revisión y análisis de las últimas tendencias empresariales, que permitan mejorar la capacidad de gestión y dirección de los ejecutivos. Ofrecer programas específicos y adaptados a las necesidades de las empresas y organizaciones, que impliquen la más alta par ticipación e involucramiento de sus directivos y que estén enfocados a distintas áreas de aprendizaje. Mantener acuerdos de cooperación e intercambio con instituciones de formación de ejecutivos de primer nivel internacional, a efectos de ofrecer programas con la intervención de sus docentes y generar una adecuada transferencia de conocimientos y resultados de investigaciones. Construir un ámbito de encuentro y de intercambio de conocimientos y experiencias entre profesionales, directivos de empresas y académicos, que tienda a generar las mayores sinergias en la actividad de las empresas y organizaciones. Impulsar la realización de aquellas investigaciones en las diferentes áreas del management que se consideren necesarias para apoyar la formación de los ejecutivos. Las actividades del Instituto estarán especialmente dirigidas al sector empresarial en general y consistirán en actividades de formación ejecutiva, no conducentes a título de grado y postgrado, y asesoramiento al sector empresarial, como programas ejecutivos y actividades in company. En particular tendrá actividades diseñadas y dirigidas para la alta dirección, (directores y propietarios de empresas grandes, medianas y pequeñas, gerentes generales), para los niveles gerenciales medios (gerencias funcionales), para emprendedores y para los profesionales postgraduados que se interesen por la formación continua. Asimismo desarrollará investigación en todos los niveles en las áreas temáticas referidas en el presente y todas las vinculadas a las mismas. El Instituto, para potenciar su oferta, buscará activamente celebrar acuerdos de colaboración y complementación con otras escuelas de negocios de la región y del mundo. El Instituto comenzará funcionando en las instalaciones de la sede de ACDE sita en la calle Brito Foresti 2952, y en las instalaciones de la sede central de la UCU o sus anexos. A mediano plazo se estudiará la viabilidad de ubicar todas las actividades en una sede especialmente acondicionada para este tipo de servicios. A su vez ACDE utilizará la sede de ISEDE para eventos o actividades propias de la institución, siempre que no interfiera con la marcha de las actividades del nuevo Instituto, ya sea para actividades de capacitación o eventos propios de su objeto social. El Instituto tendrá consideraciones especiales (bonificaciones, eventos específicos, etc.) para los socios de ACDE, así como estudiantes de grado y postgrado de la UCU. 18 ACDE OCTUBRE 2007

19 El Acuerdo Marco del año 2002 Desde 1992 la Universidad Católica del Uruguay competía con el ISEDE en el mercado de la f o r m a c i ó n e m p r e s a r i a l, complementarias de sus a c t i v i d a d e s d e g r a d o y postgrado, a través de su Instituto de Gestión Empresarial (IGE). Las tratativas para coordinar actividades entre el ISEDE y el IGE empezaron en el año 2000 entre el Director de ISEDE de entonces, Cr. Flavio Piccioli y el Ec. Roberto Horta, Decano de la Facultad de Ciencias de Administración de la UCU. Luego de la asunción del Cr. Rodolfo Presno en el 2001 como Director de ISEDE se retomaron las reuniones con el Lic. Pablo Seré, Director de IGE, para arribar a una mayor coordinación de la oferta de dos instituciones. En esta instancia fue clave la intervención del Ing. Juan Franki, en su doble rol de 45 años como socio de ACDE, e integrante del Consejo de Dirección de la UCU. Se encargó de coordinar las reuniones, arribar a consensos y lograr un primer acuerdo marco de colaboración. El 21 de marzo de 2002, la UCU y ACDE firmaron un Acuerdo Marco por el que se comprometieron a promover la cooperación académica y el intercambio científico entre ambas instituciones fomentando la coordinación de actividades propias a cada una de ellas, así como el desarrollo conjunto de actividades de capacitación en áreas que sean consideradas de mutuo interés, como modalidad inicial de un proceso de apoyo y colaboración interinstitucional. En el marco de ese acuerdo, desde el año 2002 han realizado actividades formativas en conjunto, como el Diploma en Dirección General y, desde 2003 con Oscar Licandro como Director del IGE, el Diploma en Dirección Comercial, que permitieron complementar las fortalezas y experiencias docentes de ambos Institutos en la generación de nuevos programas y actividades. La ejecución de las actividades en conjunto desde el 2002 hasta la fecha permitieron a ambas instituciones evaluar el mayor potencial de contar en conjunto con un instituto de formación empresarial de alto nivel que actuando en forma individual. El convenio recientemente firmado viene a plasmar esa visión común. El objetivo fue analizar las posibilidades de generar sinergias entre la actividad del IGE de la UCU y el ISEDE de ACDE, de forma que ambas institutos, trabajando juntos, p u d i e s e n m e j o r a r s u participación en el mercado. OCTUBRE 2007 ACDE 19

20 El Convenio de setiembre de 2007 Ambas instituciones consideran que existe un gran potencial de desarrollo de nuevas propuestas de formación para los ejecutivos y profesionales del medio, la realización de actividades de capacitación especiales para empresas, así como realización de trabajos de investigación, de escritura de casos y materiales didácticos, trabajos de consultoría, etc. Además existe la necesidad de actualizar y mejorar la calidad de la oferta que ambas instituciones están realizando. A partir del Convenio, las partes acuerdan como modalidad principal de cooperación el estudio, implementación y desarrollo de actividades de formación ejecutiva continua, así como de investigación y asesoría aplicadas, especialmente dirigidas a la formación y capacitación de los empresarios y ejecutivos del sector empresarial en general. La unidad académica encargada de dichas funciones se constituye en el ámbito de la Universidad Católica del Uruguay, en la categoría de Centro y como tal, se considerará inserta en la estructura orgánica y funcional de esta institución. Dicho Centro se denominará ISEDE (Instituto Superior de Especialización en la Dirección de Empresas). Ambas partes tendrán representación y participación activa en el denominado Consejo de ISEDE, que se encargará de la coordinación, seguimiento y evaluación de la ejecución de los objetivos y cumplimiento de los compromisos asumidos. ACDE concede al Instituto el uso de la marca ISEDE en forma exclusiva y gratuita, por el tiempo en que se mantenga vigente el presente convenio. ACDE, por su parte, se reserva el derecho de seguir trabajando en el ámbito de la formación en Responsabilidad Social, en cuanto al diseño, planificación, programación y dictado de capacitación pasada, presente y futura, cualquiera sea la modalidad, que refiera exclusivamente al ámbito de la Responsabilidad Social genérica, empresarial y otras específicas, como marketing responsable, capacitación de Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) y PyMEs. Por su parte, la UCU se compromete a realizar los aportes económicos necesarios que sean determinados por el procedimiento de toma de decisiones relativas al Centro ISEDE, de modo de contribuir a lograr el alto nivel académico de las actividades del mismo que ambas Instituciones procuran. El Convenio estará vigente durante el período inicial de cinco años, siendo renovable en forma expresa, y por períodos consecutivos de igual duración. ACDE autoriza en forma gratuita el uso del nombre y logo de la Institución por parte de la Universidad Católica del Uruguay, a efectos y con el alcance relativo al objeto de este Convenio. Dicho logo deberá aparecer siempre y cada vez que se utilice el nombre de ISEDE. Toda la gestión de la hasta ahora ISEDE (Escuela de Negocios de ACDE), será transferida al Consejo del nuevo ISEDE (ACDE-UCU) a partir del día 1º de noviembre de Se establece el compromiso del nuevo ISEDE de mantener a la estructura actual los derechos y condiciones laborales actuales, en todo lo que corresponda a los nuevos desafíos que impone esta nueva etapa. 21 ACDE OCTUBRE 2007

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