Diplomado Lean Manufacturing Eventos Kaizen

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1 Diplomado Lean Manufacturing Eventos Kaizen Fabiola Rincón Santamaría, MSc Medellín 9 y 10 de Marzo

2 改 善 Kaizen Definition Kai - Take apart and make new: Cambio Zen - Think about so as to help others: Para mejorar 2 Mejora Contínua

3 KAIZEN Guru Conocido como KAIZEN Guru, Sensei Masaaki Imai es el fundador y presidente del Kaizen Institute Worldwide 1986 Ha sido el pionero y el líder en expandir la filosofía Kaizen en todo el mundo. Sensei Masaaki Imai Founder & Chairman Kaizen Institute

4 ORIGEN Todo comenzó en los sistemas de producción de las empresas japonesas de automoción, cuando empezaron a utilizar estrategias, métodos y herramientas de mejora que les proporcionaron una forma de trabajar que permitía mantener una producción flexible, aumentando la calidad y todo ello, con enorme ahorro de costes. Filosofía utilizada para lograr el crecimiento sostenido de la organización, institución o persona, mediante la mejora permanente y sistemática de los resultados de un proceso. La mejora continua es el motor del T.Q.M.

5 PRINCIPIOS El pensamiento KAIZEN esta basado en una serie de principios que podemos simplificar en estos cinco ESTANDARIZACION TECNICAS ORIENTACION AL CLIENTE PLANIFICACION GRUPO DE TRABAJO

6 De la implementación del Kaizen en las empresas se tienen los siguientes beneficios: Incrementos en los niveles de productividad. Acompañados de reducciones de costos. Mejoras en los niveles de calidad y servicio al cliente. Mayores niveles de satisfacción. Tiempos de preparación de máquinas y herramientas notablemente reducidos. Importantes incrementos en los niveles de rotación. Bajos niveles de inventarios de insumos productos en procesos y terminados. Mejora en el nivel de satisfacción de los empleados y como consecuencia menores niveles de rotación de éstos.

7 El Proceso de Mejora Continua (KAIZEN) presenta una mayor participación del personal (ya sea por medios de equipos especiales, círculos de calidad, y sistema de sugerencias), cambios pequeños pero acumulativos, menor resistencia al cambio, y costos bajos. Requiere de un elevado grado de disciplina, todos los días deben realizarse labores tendientes a controlar y perfeccionar los estándares.

8 El Kaizen como Sistema de Mejora Continua El Kaizen podemos decir acerca de éste, que se trata de una forma de pensar que pone el sentido común en práctica. Es una forma de pensar y actuar que no es privativa de gerentes e ingenieros, sino que además incluye a los supervisores y empleados jerarquizados o no.

9 The worldwide KAIZEN -Management-System for sustainable profit and growth S u p p l i e r s QCD Process flow Employee involvement Zero Errors Lean Support Systems Process Effectiveness QCD C u s t o m e r s TFM Total Flow Management TPM Total Productive Maintenance TQC Total Quality Control TSM Total Service Management TCM Total Change Management or TQM Eliminate: MUDA-Losses Built up with a solid base: KAIZEN Foundations Eliminate: MUDA-Waste

10 Areas of Consulting Production Assembly Supply Chain Process Industry Service/Business Processes Administration/Office

11 Dentro de la empresa tiene fundamental importancia el gemba (lugar de trabajo o aquel lugar donde se agrega valor, en manufactura por lo tanto se refiere a la zona de producción), y en este debe practicarse el kaizen siguiendo tres reglas fundamentales que son: El housekeeping. La eliminación del muda (desperdicio) La estandarización

12 12

13 Ciclo Kaizen Medir Comienza Aquí Definir Identificar los desperdicios Document ar la realidad Hágalo de nuevo Celebrar estandarice el nuevo proceso Planear las mediciones Analisis Revisar la realidad del proceso Kaizen Implementar cambios Verificar cambios Medir resultados Controlar Mejora 13 13

14 Seis Reglas Básicas de Kaizen 1. Respeto por los otros Particularmente los operadores locales, ya que los cambios se hacen directamente en los sitios de trabajo. 2. Documentar la realidad del proceso Si hace cambios basados en data, la data debe reflejar la verdadera realidad de la empresa. 3. Haga su contribución Cada uno puede dar su aporte 4. Haga la prueba con algo nuevo Mente abierta trate, en lugar de luchar consigo mismo buscando las razones o motivos por los cuales lo nuevo no puede trabajar 5. Pregunto porqué (the 5 why s) Tengo un conocimiento completo, no asuma 6. Esté Seguro / Piense seguro Esté seguro con sus acciones sobre lo que va a implementar 14

15 Single Point Lesson Título: Punto de corte con uso de mandriles Before After o Basic Skill X Countermeasure X Accessibility X Safety o Poka Yoke X Productivity El cambio rápido durante el changeover obliga a los operadores a utilizar un carro de almacenamiento muy pesado y almacenados de forma remota esto con el tiempo se convirtió en un problema de seguridad EHS. El carro estaba desordenada y fácilmente podría inclinar con todos los mandriles que contiene. A veces, este desorden podría causar errores de tener tantos discos innecesarios tirados para clasificar o por no tener las piezas correctas. Mediante el uso de las herramientas básicas de 5S el equipo Kaizen fue capaz de eliminar la necesidad del carro de almacenamiento, simplemente creando una estación de trabajo para almacenar los mandriles. Esta mejora, incrementa los niveles de seguridad, reduce el tiempo para cambiar los mandriles en más del 50% y se elimina la necesidad de buscar las piezas que faltan o perdidas.

16 La Fase de Definición Controlar Definir Innovar Measure Medir Analizar Analyze Definición de Problemas Problem Statement: Goal: Business Case: Scope: Cost Benefit problemion: Milestones: VA Mapas de Procesos NVA

17 Controlar Definir Definir Definición de Problemas Mapas de Procesos Innovar Measure Medir Analizar Analyze Definición de Problemas

18 Definir Definición del Problema Al establecer una definición clara del problema, se garantiza que el análisis de causas parta con un propósito claro. Defina el alcance del problema: Qué? Qué procesos, materiales?; qué está mal? Cuándo? Cuándo se presenta el problema días, veces, patrones? Dónde? En qué area o departamento? dónde está el defecto? Quiénes? Quiénes son las personas que debemos involucrar? Describa la necesidad de este análisis de causas: Cuál es la importancia de este problema? Qué se quiere lograr?

19 Definición del Problema Definir Cuál es la diferencia entre las siguientes afirmaciones? Tuvimos muchos problemas en la zona El reparto de la zona 1062 del día 8 de diciembre de 2008, efectuado en el carro de placas XYZ123, tuvo un retraso de 2 horas y presentó 5 productos equivocados.

20 Ejemplo de Definición de Problemas para Definición de Problemas: la Empresa Move-It Qué - Qué equipos, materiales?; Qué está mal? Cuándo Cuándo se presenta el problema? días, número de veces, patrones Dónde En qué area o departamento?; dónde está el defecto? Quiénes Quiénes participarán? Qué debemos colocar aquí para la simulación con Move- It? Importancia Estado Deseado (especificación)

21 Ejemplo de Definición de Problemas Definición de Problemas: para la Empresa Move-It Qué - Qué equipos, materiales?; Qué está mal? Cuándo Cuándo se presenta el problema? días, número de veces, patrones Dónde En qué area o departamento?; dónde está el defecto? Quiénes Quiénes participarán? Paquetes extraviados y entregados erróneamente, problemas de facturación Por investigar No se sabe dónde empiezan los problemas Todo el Personal de Move-It! Importancia Estado Deseado (especificación) El cumplimiento con el servicio, el costo y la satisfacción del cliente están poniendo en riesgo la cuenta Entrega de paquetes al sitio correcto; facturación exacta

22 Controlar Definir Definir Definición de Problemas Mapas de Procesos Innovar Measure Medir Analizar Analyze Mapas de Procesos

23 Comprensión de un Proceso Definir Para comprender mejor un proceso, es necesario crear un diagrama de flujo del proceso. Esto se puede hacer de dos maneras: 1. Describir la manera cómo se lleva a cabo un proceso normalmente. 2. Describir la secuencia de eventos que llevaron a un incidente específico.

24 Para qué se utilizan diagramas de flujo? Definir Un diagrama de flujo sirve para: Crear una comprensión común sobre el proceso cómo funciona en realidad y cómo debe funcionar. Aclarar los pasos del proceso. Ayudar a descubrir problemas en el proceso y sus causas.

25 Símbolos en Diagramas de Flujo Estos símbolos son suficientes para la mayoría de aplicaciones: Definir Punto de Inicio o Finalización Descripción de lo que sucede Paso del Proceso Salió bien la prueba? Sí Punto de Decisión No Documentar la Actividad

26 Diagramas de Flujo de Actividades Definir Proceso de Selección Nombre del Proceso Los diagramas de flujo de actividades se refieren específicamente a lo que sucede en un proceso. Contienen puntos de decisión, ciclos de reproceso, complejidad, etc. 1 Redactar la Requisición & la Descripción del Cargo Pasos enumerados Clave de los símbolos 2 Aprobación YES 4 Elaborar anuncio 5 Publicar anuncio SI NO 3 Volver a presentar Dirección de flujo clara (de arriba hacia abajo o de derecha a izq. Inicio/Final Acción/Tarea 6 Seleccionar solicitudes 7 Entrevistar Nivel consistente de detalle Decisión Secuencia 8 Ofrecer o rechazar? NO 9 Enviar carta YES 10 Hacer oferta a candidato exitoso Puntos claros de inicio y fin

27 Diagramas de Flujo de Despliegue Definir Los diagramas de flujo de despliegue muestran los pasos de un proceso y cómo las personas o grupos están involucrados con cada paso. Sirven para destacar el flujo de información y material entre personas o funciones donde los puntos de traspaso pueden ser críticos. Personas o grupos Ventas Proceso de Facturación de la Cadena de Suministro Facturación Se relacionan los pasos en la columna de la persona o grupo que efectúa el paso o está a cargo 3 Envía factura al cliente 4 Notifica sobre la facturación 5 Archiva la factura Despachos Cliente Tiempo Transcurrido 1 Entrega mercancía 2 Informa a ventas que la entrega ha sido realizada 8 Recibe envío 9 Registra el recibo reclama contra esta entrega 10 Recibe factura 11 Verifica la factura contra lo recibido 12 Paga la factura El tiempo transcurre en esta dirección 5 días 10 días 6 Recibe y registra el pago 7 Revisa el informe semanal de cuentas vencidas Las líneas horizontales identifican claramente los handoffs

28 Cómo crear diagramas de flujo Cuando se crea un diagrama de flujo, se trabaja en grupo para escuchar diferentes puntos de vista. Definir Hacer una tormenta de ideas para los pasos de acción. Escribir los pasos en notas autoadhesivas o en un papelógrafo. Se debe asegurar que se incluyan los pasos que se llevan a cabo cuando las cosas salen mal. Ordenar los pasos en una secuencia. Utilizar símbolos adecuados para diagramas de flujo. Revisar que no falten pasos ni puntos de decisión. Enumerar los pasos.

29 Cuatro Perspectivas Definir Los diagramas de flujo pueden reflejar mapas de cuatro perspectivas sobre un mismo proceso: 1. Lo que uno piensa que es el proceso (preguntarle a la gente ) 2. Lo que en realidad es el proceso (examinar el proceso ) 3. Lo que podría ser el proceso (ideas para mejorar ) 4. Cómo debería ser el proceso (en un mundo ideal ) En esta etapa de la solución de problemas con Kaizen, se trata de definir la situación actual tal como es. Por lo tanto, el diagrama de flujo debe reflejar lo que en realidad está sucediendo en el proceso. Se DEBE recorrer el proceso para hacer esto!

30 Diagrama de Flujo de un Paquete en Move-It! Crearemos un diagrama de flujo que nos sirva para comprender el proceso que utiliza la empresa Move-It! Con un marcador se escriben los pasos claves del proceso bajo su responsabilidad en las notas autoadhesivas Escribir algo sencillo y a un alto nivel. Usar una o dos notas autoadhesivas Estén listos para traer estas notas al frente del salón y contribuir a la formación del mapa del proceso.

31 Diagrama de Flujo Sencillo de Move-It! Paso del Proceso Realizado por: Recepción paquetes del cliente Revisar código de remitente y destinatario Registro de paquetes recibidos Precio flete por distancia Precio flete por peso Valor total del flete Facturación Colocar estrella Registro paquetes enviados Entrega paquetes al cliente Mensajero Auxiliares de Clasificación de Paquetes Recibidos Supervisor de Recibos Auxiliar que Calcula el Flete Auxiliar de Pesaje Auxiliar de Cuentas por Cobrar Supervisor de Cuentas Auxiliar de Entregas Supervisor de Entregas Mensajero

32 La Fase de Medición Controlar Definir Innovar Improve Medir Analizar Analyze Recopilar y Visualizar Datos UCL X LCL D B F A C E Other

33 Controlar Definir Innovar Analizar Analyze Measure Medir Medir Recopilar y Visualizar Datos Graficación de Series de Tiempo Gráficos de Pareto Recopilar y Visualizar Datos

34 Comunicándose con la información Los datos nos sirven para: Diferenciar lo que creemos que está sucediendo de lo que en realidad está sucediendo. Mirar los antecedentes históricos del problema en el tiempo. Controlar / monitorear el desempeño de un proceso. Evitar soluciones que no resuelven el verdadero problema. Ejemplos de los sitios donde se puede obtener información: Registros de recibo Pruebas de entrega a la Representante Registros de calidad de shipping Bitácoras del líder Medir

35 Qué pueden ver aquí? Humo Cielo Cerca Techo Chimenea Arbol CABLES Gradas Pórtico Césped Fuego Antena Puerta Contador Arbustos Ventana Flores Medir

36 Una imagen vale más que mil palabras

37 Estamos mejorando o empeorando? Medir Porcentaje de Entregas a Tiempo Med id a C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 On Time LD On Time LH Lo mismo sucede con la información debemos hacer gráficos!

38 Entregas a tiempo Gráfico por Campaña Medir 100.0% 95.0% 90.0% 85.0% 80.0% 75.0% 70.0% 65.0% 60.0% C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 On Time Delivery 72.0% 80.4% 85.4% 88.0% 83.3% 93.3% 94.5% 97.5% 94.4% 97.6% 98.7% 98.9% 93.4% 95.5% 99.0% On Time Line Haul 88.0% 81.7% 85.0% 97.3% 70.9% 94.0% 90.5% 97.4% 95.7% 88.7% 93.0% 98.1% 76.4% 88.9% 81.7%

39 Controlar Definir Innovar Analizar Analyze Measure Medir Medir Recopilar y Visualizar Datos Graficación de Series en el Tiempo Diagramas de Pareto Gráficas en el Tiempo

40 Minutos Características de Gráficos en el Tiempo Tiempo de Ciclo para alistamiento de Pedidos Junio 1-30 Medir El eje vertical muestra el valor numérico 140 Puntos de datos graficados en orden cronológico Los puntos se conectan con una línea como ayuda para la interpretación visual El eje horizontal refleja el paso del tiempo

41 Para qué se usan los Gráficos de Tiempo? Medir Los gráficos de tiempo se utilizan para estudiar la variación en un proceso. Para buscar tendencias. Para buscar patrones o ciclos. Para buscar cambios (variaciones) en el promedio. Para buscar puntos atípicos. A menudo éstas se denominan señales o causas especiales Pueden significar que el proceso está pidiendo ayuda a gritos!

42 Gráficos de Series de Tiempo Medir 65 Revelan tendencias en el tiempo. Destacan comportamient o anormal en los procesos El proceso tiene un cambio repentino puntos se ven muy diferentes a los demás

43 Tipos de Variación Medir Causa Especial: algo diferente sucede en cierto momento o lugar Causa Común: siempre está presente en cierto grado en el proceso

44 MEASUREMENT MEASUREMENT MEASUREMENT Señales de Causas Especiales Medir Datos Atípicos: puntos individuales que se encuentran por fuera del rango normal de variación. Tendencias: 6 puntos (o más) consecutivos ascendentes o descendentes. Upward Trend Downward Trend Cambio en el Proceso: 8 puntos (o más) consecutivos por encima o por debajo de la línea central.

45 Valor individual Causa especial? Gráfica I de Errores 1 UCL= _ X= FECHA CAMPAÑA /09/ /10/ /10/ /10/ /10/ /11/ /11/ /11/ /11/ /11/ LCL=-4.41

46 Reacción a la Variación Antes de decidir cómo manejar un proceso, es necesario saber si el proceso es estable o no. Un proceso que no tiene Causas Especiales es considerado estable. Medir Inestable Estable? Estable Estrategia para causas especiales Estrategia para causas comunes

47 Estrategia para Causas Especiales El objetivo es eliminar las causas especiales específicas; hacer que un proceso inestable sea estable. Medir Obtener información oportuna para detectar las causas rápidamente. Emprender acción inmediata para subsanar cualquier daño Buscar una causa. Averiguar qué fue diferente en esa ocasión. Aislar la causa más profunda. Desarrollar una solución a largo plazo para evitar que la causa especial se repita.

48 Estrategia para Causas Comunes El proceso que se observa en este gráfico no muestra indicios de Causas Especiales. Sin embargo, Es necesario mejorarlo? Medir } Necesidades del Cliente Tiempo Para reducir la variación en las Causas Comunes se necesitan herramientas avanzadas de análisis o nuevos procesos, que están fuera del alcance de este Programa.

49 Cómo trazar un Gráfico en el Tiempo Medir Se decide qué medida se quiere analizar. Se recopilan datos (ideal 20 o más datos). Se crea un gráfico con una línea vertical y una línea horizontal. En la línea vertical (eje y), se dibuja la escala relacionada con la variable que se está midiendo. En la línea horizontal (eje x), se dibuja la escala de secuencia o de tiempo. Se calcula la media y se traza una línea horizontal en el valor medio. Se trazan los datos en secuencia o en orden cronológico.

50 Graficación en el Tiempo para Move-It! Primera Ronda Qué se puede saber a partir del gráfico del tiempo utilizado para tramitar los paquetes en la empresa Move-It?. La información necesaria está disponible en la bitácora del Supervisor de Despachos. Elaboraremos un gráfico en el tiempo utilizando los datos tomados de la 1a. Ronda en unos minutos.

51 Controlar Definir Innovar Analizar Analyze Measure Medir Medir Recopilar y visualizar datos Gráficos de Tiempo Diagramas de Pareto Diagramas de Pareto

52 Clasificación de Datos en Categorías Medir Hasta ahora hemos trabajado con datos que tienen un orden cronológico, utilizando Gráficos de datos en el Tiempo. Sin embargo, en muchas ocasiones se tienen datos que pueden ser analizados de mejor manera al ser agrupados en categorías. Un diagrama de Pareto es una de las mejores herramientas para el análisis de datos categóricos.

53 El Principio de Pareto Medir El principio de Pareto se conoce como la regla del 80/20 : frecuentemente un 80% de los problemas son ocasionados sólo por el 20% de los elementos. El Principio de Pareto implica que podemos solucionar un problema si se identifican y atacan unas cuantas fuentes vitales.

54 Cinta despegada Cajas rotas Defectos en la presentación Defectos en el Rótulo Otros Cantidad de cajas reprocesadas Características de los Diagramas de Pareto Medir Un diagrama de Pareto ayuda a descomponer un problema grande en sus partes para identificar los componentes más importantes Daños en Cajas de Pedidos Nov - Dic Unidades claramente marcadas 50 0 La altura de la barra muestra la importancia relativa; las barras se colocan en orden descendente con la barra más alta a la izquierda La categoría de Otros es siempre la última aun cuando no sea la más corta Los datos se agrupan en categorías

55 Para qué se utilizan los Gráficos de Pareto? Medir Comprender el patrón de ocurrencia de diferentes tipos de problemas. Evaluar el impacto relativo que tienen diferentes componentes de un problema. Rastrear los componentes más graves de un problema. Decidir en dónde se deben concentrar los esfuerzos.

56 Espacios en blanco Registros Incorrectos Fechas incorrectas Errores en el turno Cálculos inc. Otros Mantenimiento Fallas en el Harddware Actualizaciones Virus en el Software Fallas de Energía Sin explicación Número de Errores Horas Porcentaje del total Ejemplos de Diagramas de Pareto Medir Errores de Documentación Enero - Diciembre Tiempo en que los sistemas estuvieron fuera de servicio en

57 Cómo se construye un Diagrama de Pareto? Medir Se decide qué problema se quiere conocer más a fondo. Se reúne la información necesaria (como mínimo 50 incidentes individuales que se puedan agrupar en categorías). Se compara la frecuencia relativa (o el costo) de cada categoría de problemas.. Se relacionan las categorías de problemas (clasificados por frecuencia, en orden descendente) en el eje horizontal y las frecuencias en el eje vertical. Se interpretan los resultados.

58 Qué mirar? La altura de las barras! Medir Si se observa esto Interpretación & Acción Se aplica el Principio de Pareto: una o varias categorías son responsables de la mayor parte del problema. El mejoramiento se debe enfocar en las barras más altas. No se aplica el Principio de Pareto:Todas las barras tienen casi la misma altura. No vale la pena investigar la barra más alta. Se deben buscar maneras de agrupar los datos en categorías o buscar diferentes tipos de datos sobre este problema.

59 Qué mirar?: El tamaño de la categoría Otros! Medir Si se observa esto Interpretación & Acción La barra de Otros es pequeña Las categorías reales explican la mayor parte de los datos. La altura relativa de las demás barras debe reflejar con exactitud el estado actual. Proceder con el análisis de las barras más altas. La barra de Otros es muy alta Tal vez los elementos agrupados en otros deberían ser redistribuidos en las categorías existentes o se debería crear una nueva categoría. Volver a examinar los elementos en otros.

60 A: Mantenimiento B: Producción C: Ingeniería D: EHS E: CD G: RH Dedos Espalda Brazo Tobillo Hombro Manos Ojos Cabeza Otras # de lesiones # de lesiones Cuándo no se aplica el Principio de Pareto? Medir Cuando todas las barras tienen aproximadamente la misma altura o se necesitan muchas categorías para explicar la mayor parte del problema, es necesario analizar la información de forma diferente Número de lesiones por departamento Clasificar de otra manera # de lesiones por partes del cuerpo 0

61 Efecto en On Time Acumulado Aplica el Principio de Pareto? Causas On Time % % 80% % % % % No Spurring - Facturación Suministro Responsabilidad Local Delivery Orden Público Problemas Viales Responsabilidad Line Haul Factores Climáticos Errores Cargue Nadie en Casa Siniestro Problemas Mecánicos y Calidad Shipping IT Recursos Fluviales Dirección Errada Problemas por tulas OTROS Categorías

62 Análisis Gráfico de Move-It! Qué se puede saber a partir del Gráfico sobre el tiempo necesitado para entregar los paquetes y el Diagrama de Pareto sobre las ubicaciones de Trabajo en Proceso?

63 La Fase de Análisis Analizar Controlar Definir Innovar Measure Medir Analyze Analizar VA Análisis de Procesos NVA Tormenta de Ideas Causa & Efecto

64 Controlar Definir Innovar Measure Medir Analizar Analyze Analizar Análisis de Procesos Tormenta de Ideas Análisis de Causa & Efecto Análisis de Procesos

65 Análisis de Procesos Analizar La mayoría de procesos son menos efectivos que lo que uno piensa. A menudo, un estudio cuidadoso (examinando el proceso paso a paso) revela problemas que se han ignorado o que sencillamente han sido aceptados como normales. Qué se debe analizar?: Controles de Procesos Elementos del diseño de procesos que deberían garantizar que el proceso funcione. Cambios Significativos Si antes funcionaba y ahora no funciona qué ha cambiado? Trabajo que tiene/no tiene valor agregado Desafiar cada paso del proceso para ver si en realidad agrega valor.

66 I. Controles de Procesos La mayoría de procesos tienen algún tipo de mecanismo de control para ayudar a garantizar un resultado exitoso. Estos mecanismos tienen dos formas: 1. Reglas y Procedimientos Procedimientos de Operación Estándar Políticas de Trabajo 2. Control Físico Protecciones y Barreras Características de Seguridad Se debe buscar un Punto de Escape lugar o momento en el cual las cosas se desviaron del proceso planeado. Existe algún tipo de control para evitarlo? Debería haberlo? Analizar

67 Limitaciones del Análisis de Control de Procesos Analizar Este análisis puede parecer más difícil si: Se tiene un conocimiento limitado sobre el proceso que se está investigando. Será menos probable que note controles que faltan o que son inadecuados. Un análisis adecuado requiere la identificación de todos los controles. Se han implementado los controles, pero no se acatan. Haga un recorrido por el proceso!

68 II. Cambios Significativos Analizar Si se ha presentado un deterioro repentino en el desempeño de los procesos se debe buscar en los cambios recientes hechos al proceso: Qué fue diferente en el proceso comparado a cuando funcionaba bien? Se debe pensar en: Qué: equipos, materiales Cómo: proceso utilizado Quiénes: personas, grupos de trabajo Dónde: ubicación, departamento Cuándo: hora del día Cuánto: cantidades utilizadas

69 Limitaciones del Análisis de Cambios Analizar Algunas diferencias son más difíciles de detectar: Cambios Graduales El problema puede ser el resultado de la acumulación de pequeños cambios (como en el caso del desgaste). Efectos Retardados que no se comprenden Consecuencias imprevistas de cambios realizados en un lugar o en un sitio diferente. Sencillamente la gente pude no estar consciente de cambios en las cosas que normalmente no se revisan.

70 III. Pasos que Agregan Valor y Pasos sin Valor Paso que agrega valor: Los clientes están dispuestos a pagar por él. Cambia físicamente el producto. Se hace bien desde la primera vez. Paso que no agrega valor: No es esencial para llegar al resultado. No agrega valor al resultado. Incluye: Defectos, errores, omisiones. Preparación/Montaje. Sobreproducción, procesamiento, inventario. Transporte, movimiento, espera, demoras/retrasos. Analizar Una manera inteligente de buscar pasos que no agregan valor consiste en mirar el proceso desde la perspectiva de la cosa que se está procesando.

71 Resumen de Análisis del Proceso Analizar Controles de Procesos Qué se ha implementado para evitar o mitigar problemas? Está funcionando? Cambios Significativos Qué ha cambiado desde la última vez que el proceso funcionó bien? Pasos que tienen/no tienen un Valor Agregado Qué pasos agregan valor y cuáles pasos no?

72 Diagrama de Flujo de Move-It! Qué se puede saber a partir del diagrama de flujo de los procesos en Move- It? Cómo fluye el proceso en general? Qué controles se han implementado? Qué controles son necesarios? Se determina qué pasos tienen un valor agregado y qué pasos no lo tienen.

73 Diagrama de Flujo de un Paquete INICIO Paquete en Bandeja de Salida del Cliente Pasa a Bandeja de Salida Pasa a Bandeja Salida Se recoge paquete donde el cliente Espera en bandeja de salida Espera en Bandeja Salida en Move-It! PROCESO Se lleva a Move-It! Pasa Pasa Espera en Bandeja de Entrada Espera en Bandeja Entrada Espera en Bandeja Entrada Codificar Remitente & Destinatario Registrar código y tiempos Documentar Flete Dist. PARE 41 pasos Pasa a Bandeja Salida Pasa a Bandeja Salida Pasa a Bandeja Salida Pasa a Bandeja Salida Pasa a Bandeja Salida Espera en Bandeja Salida Espera en Bandeja Salida Espera en Bandeja Salida Espera en Bandeja Salida Espera en Bandeja Salida Pasa Pasa Pasa Pasa Pasa Espera en Bandeja Entrada Espera en Bandeja Entrada Espera en Bandeja Entrada Espera en Bandeja Entrada Espera en Bandeja Entrada DocumentarFl ete Peso Flete Total, Encerrar total en un círculo, Colocar flecha Log costs Colocar Estrella & Clasificar Registrar el Código & los Tiempos Se recibe el paquete Pasa a Bandeja de Entrada de Cliente

74 Controlar Definir Innovar Measure Medir Analizar Analyze Analizar Análisis del Proceso Tormenta de Ideas Análisis de Causa & Efecto Tormenta de Ideas

75 Tormenta de Ideas Analizar La tormenta de ideas es una técnica que se utiliza para aprovechar al máximo los aportes de un grupo de personas que tienen ideas diferentes. Los pasos claves son: Definir claramente el objetivo de la sesión. Estimular a todos a aportar sus ideas espontáneamente. Escribir cada una de las ideas. No evaluar (todavía) ninguna de las ideas. En la conclusión, las ideas similares son agrupadas.

76 Se debe tener cuidado La tormenta de ideas puede ser dominada por unas cuantas personas. Analizar Se utiliza un moderador para asegurar que todos tengan su oportunidad. Como alternativa, se puede ensayar la tormenta de ideas estructurada, en la cual cada uno toma su turno. No se deben juzgar las ideas se deben registrar tal como se plantean. Las ideas sin sentido puede servir como trampolín para ideas relacionadas que tienen sentido. Se busca cantidad, no calidad! Se busca un ambiente relajado y desinhibido. El tamaño del grupo se debe limitar a unas 8 personas. Se debe tener cuidado al invitar personal de alto rango su presencia puede cohibir a los demás.

77 Controlar Definir Innovar Measure Medir Analizar Analyze Analizar Análisis de Procesos Tormenta de Ideas Análisis de Causa & Efecto Análisis de Causa & Efecto

78 Diagramas de Causa & Efecto Analizar Los diagramas de causa y efecto muestran gráficamente las causas posibles de un problema. La distribución muestra las relaciones de causa y efecto entre las posibles causas. Apagado No hay corriente Fusible dañado No está conectado Cable cortado Pegada Energía Desgastado Viejo Quemado Motor Interruptor dañado No hay contacto Mala conexión Corroído Cableado incorrecto La bomba no prende Alta humedad Bomba Interruptor

79 Características de los Diagramas de Causa y Efecto Analizar Las causas posibles a un nivel inferior pueden contribuir a una causa en el siguiente nivel Apagado Energía No hay corriente Se estalló fusible No está conectado Vándalos Cable cortado Desgastado Viejo Quemado Motor Mala conexión Cableado incorrecto El problema forma la cabeza del pescado La bomba no prende Una espina va hacia la cabeza. Las causas que contribuyen se acomodan en huesos cada vez más pequeños. Pegado Bomba Interruptor Roto No hace contacto Corroído Alta humedad Interruptor

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