XXX CONFERENCIA INTERAMERICANA DE CONTABILIDAD

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1 XXX CONFERENCIA INTERAMERICANA DE CONTABILIDAD TRABAJO INTERAMERICANO MODELOS DE GESTIÓN Y DE PERSONAS: Caminos prácticos para una Gestión Integral Basada en Valor ÁREA 5 ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS 5.2 La gestión administrativa y financiera y el compromiso de innovación del Contador Público. AUTORES CPC. Carlos A. Fanárraga Valenzuela, Perú CPC. Patricia R. Llanos Ocampo, Perú CPA. Oscar Noé López Cordón, Guatemala PRESIDENTE DE LA COMISIÓN TECNICA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS CPA. Remy Angel Terceros Fernández, Bolivia 1

2 INDICE Pag. Resumen ejecutivo 03 Palabras claves 03 Introducción: Oportunidad de cambio o de seguir haciendo lo mismo 04 Desarrollo del tema: I. Enfoques clásicos de la gestión administrativa: Modelos de Gestión 06 de Ayer II. Enfoques de gestión basada en el valor: Modelos de Gestión 08 de Mañana III. Modelos de gestión basadas en personas 11 IV. Modelos de gestión basados en la innovación 21 V. Caminos prácticos para una gestión basada en el valor: 28 Creando e implementando el nuevo Modelo de Gestión VI. Rol del Contador dentro de los nuevos Modelos de Gestión: 31 Competencias para ser gestores de la innovación Conclusiones 37 Guía de discusión 38 Referencias Bibliográficas 39 Hojas de vida de los autores

3 Resumen ejecutivo La globalización, el uso del internet, la nube, los móviles, el comercio electrónico, las redes sociales, han generado que la información haya proliferado y esté ahora al alcance de todos provocando que los consumidores cambien de rol drásticamente; y que se haya revolucionado la forma de hacer negocios. En el campo de la gestión de empresas el reto es incierto, porque no estamos seguros que la administración tenga el modelo y capacidades que se requieren en el futuro. Habrá que considerar una forma diferente de gestionar las organizaciones, donde todo lo que se ha utilizado a la fecha, pueda estar desactualizado. Los modelos tradicionales aplicados y que referimos como Enfoques Clásicos de la Gestión Administrativa: Modelos de Gestión de Ayer, seguramente darán paso a Enfoques de Gestión Basada en el Valor: Modelos de Gestión de Mañana. En este trabajo proponemos Caminos Prácticos para una Gestión Basada en el Valor creando e implementando el nuevo Modelo de Gestión para que las empresas estén preparadas a afrontar cambios radicales. Sin ánimo de ser concluyentes y menos definitivos, presentamos una guía para la creación e implementación de un nuevo modelo, que incluye una serie de pasos que pueden aplicarse secuencialmente, paralelamente y retroalimentarse entre ellos. Finalmente aspiramos a llamar la atención de los profesionales de la contabilidad, sacarlos de su zona de confort provocando la inquietud propia de emprender nuevas formas de asumir nuestra responsabilidad profesional en un contexto de grandes cambios, de entornos hostiles que obligan a adquirir inéditas habilidades de gestión. Palabras claves Modelos de gestión Personas Innovación Generación de Valor Excelencia operacional 3

4 Introducción: Oportunidad de Cambio o de seguir haciendo lo mismo. Para entender el comportamiento de los negocios y el modelo en que han de desarrollarse, es vital e impostergable internalizar que el mundo ha cambiado y sigue cambiando a una velocidad impresionante que nos obliga a tener presente aspectos como los siguientes: El mundo se ha globalizado, se han roto las barreras geográficas para desarrollar negocios y con ello, la economía y sus crisis también. Prueba evidente es que cuando todos esperaban que la crisis económica y financiera mundial menguara, por el paso de los años, ésta sigue con mayor intensidad invadiendo muchas zonas del mundo, en especial, Europa; trayendo problemas de sostenibilidad, de pérdida de millones de puestos de trabajo, el cierre de miles de empresas y la estabilidad del propio sistema político de la Unión Europea. Los analistas económicos pronostican que esta crisis va a modificar incluso muchos elementos de la malla productiva, de los servicios y las relaciones laborales. Los analistas políticos nos auguran transformaciones políticas, sociales e institucionales; y, finalmente los analistas administrativos, nos empiezan a hablar nuevamente de punto de quiebre, época de cambio, etc. La información ha proliferado y está ahora al alcance de todos; los que dirigen las empresas, los clientes, el personal y en general todos los stakeholders de las compañías pueden ahora contar con mejor y mayor información, luego las mejores ideas pueden venir de varios frentes, y la interrogante inmediata es estamos preparados para canalizarlas adecuadamente? Los consumidores han cambiado de rol drásticamente; están conectados y extremamente informados a través del internet y las redes sociales (Facebook y Twitter), comparten experiencias y comentan sobre los bienes y servicios que utilizan y de quienes se los proporcionan (comida, viajes, música, servicios financieros, etc.), recomiendan y obligan a las empresas a mejorarse permanentemente. Se unen virtualmente en causas humanitarias, sociales y diversas, permaneciendo cada vez más tiempo en la web que en los medios tradicionales los entendidos estiman más de 1 hora diaria- y que sería uno sus temas de búsqueda aparte de sus necesidades inmediatas el e-commerce. El comercio electrónico está revolucionando la forma de hacer negocios; un mundo virtual y horizontal, sin jerarquías, donde la celeridad es su principal característica y que rompe con el modelo tradicional que ha predominado por años. Han surgido varias experiencias de modelos de negocios desarrollados sobre la base de internet o con parte de él, como: farmacias en línea (Pharmacy2U), librerías en línea (Amazon), bancos totalmente online (Egg Banking), buscadores de Información, correos, traductores (Google), tiendas musicales por la red (itunes), préstamos de dinero en la red (ZOPA), compra y venta de infinidad de artículos en internet (Mercado Libre), Venta de Pasajes aéreos por la web (Copa, Avianca, LAN), obsequios a través de la red (Rosatel), etc. La constante preocupación por la innovación en las empresas frente a productos con ciclos de vida cada vez más cortos y clientes cada vez más exigentes, ha hecho de ella un elemento fundamental en la gestión organizacional; que se apoya en la tecnología y el internet para no hacer las cosas de la misma manera y encontrar una oportunidad de hacer algo mejor. 4

5 El uso del internet y la tecnología debe ser pensado y planificado estratégicamente, no sería correcto acceder, por ejemplo, a las redes sociales presionados por seguir a la competencia. Lo correcto es definir primero los objetivos: Aumentar las ventas, mejorar los procesos de reclutamiento y selección del personal, incrementar la reputación de la marca, etc. Definidos los objetivos, los lineamientos para sus usos y el plan de comunicación, se estará en condiciones de definir la plataforma más adecuada para acceder en la web, así las compañías estarán preparadas para afrontar cualquier tipo de riesgos como crisis o ataques en el mundo virtual. La mayoría de los expertos coinciden en argumentar que nuestras empresas van a ser radicalmente diferentes de como son y funcionan ahora. Los métodos, las herramientas y los procesos sufrirán un cambio radical en su forma y contenido. Pero lo que es más importante y peligroso es que, en un inicio no seremos capaces de ser conscientes del profundo cambio que se ha de producir. Es decir, que hoy por hoy el futuro de la gestión de las empresas es incierto y no estamos seguros que la ciencia de la administración, después de todo lo comentado, tenga el modelo y las capacidades que requerirá la empresa del futuro. La situación se presenta realmente difícil, las condiciones en que las empresas deben de enfrentar el entorno significa, una vez más, un gran reto a la capacidad de respuesta de la estructura gerencial de las organizaciones, significa una forma totalmente diferente de gestionar las organizaciones, donde todo lo que hemos utilizado a la fecha puede quedar desactualizado, y con ello los modelos de gestión que se han venido aplicando. Un Modelo (Término que proviene del italiano Modello ) hace referencia a un arquetipo/prototipo que, por sus características idóneas, es susceptible de imitación o reproducción mientras que Gestión (término que proviene del latín Gesto ) se refiere a la acción de administrar o gestionar (organizar, planificar, dirigir, disponer). Como corolario, un Modelo de Gestión no es otra cosa que un marco de referencia para administrar una entidad. Los Modelos de Gestión existen en toda organización, aunque a veces no se pueda observar a simple vista, puede ser explícito o implícito, racional o irracional, cristalino o nebuloso y ello dependerá de cada entidad, de su cultura, de sus procesos, sistemas y del entorno en que se desarrolle. De allí que se diga también que el Modelo de Gestión es el conjunto de cultura de liderazgo, procesos de gestión y sistemas de Información, que - como las personas- evolucionan y maduran a través del tiempo y que hoy más que ayer deben adaptarse a lo que pasa en el mundo a efectos de facilitar el logro de los objetivos organizacionales. Bajo estas premisas, el trabajo que desarrollaremos ha considerado abarcar lo siguiente: Presentar los Modelos de Gestión existentes agrupándolos, para no hacerlo muy extenso ni sucumbir en el letargo, en Modelos de Gestión de ayer (como los llama Niels Pflaeging) y Modelos de Gestión de mañana (como los presentamos los autores), destacando las tendencias más importantes que han influido en su desarrollo. Esbozar una guía práctica con los pasos básicos que nos permita construir e implementar el nuevo modelo de gestión basado en la innovación y creatividad -que sólo son productos del talento- y con el soporte tecnológico apropiado para cada tipo de negocio; que nos lleven a instituir una gestión integral basada en el valor. 5

6 Identificar las competencias claves del profesional contable que le permitan liderar la implementación de los nuevos modelos de gestión de tal forma que responda corporativamente al reto que la situación demanda, interiorizando los efectos de la actual crisis y la importancia de la innovación en la gestión administrativa. I. Enfoques clásicos de la gestión administrativa: Modelos de Gestión de Ayer 1.1. Modelos de gestión de Ayer Los Modelos de Gestión de Ayer, tradicionales o convencionales que siguen siendo aplicados por las empresas presentan características similares que las podemos resumir en las siguientes: Centralización Estructuras verticales y burocráticas, respuestas lentas: Controles Procesos Fijos. Generadores de Productividad Planificación Programática y evaluación de metas fijas e internas ( Plan-Real. Nulo o escaso uso del internet y la tecnología Retribuciones rígidas según estatus, con incrementos colectivos y evaluaciones subjetivas individuales: Según Niels Pflaeging, las organizaciones con los Modelos de Gestión de Ayer son prisiones que entran en contradicción con los factores críticos de éxito (FCE) y esto limita significativamente su desempeño. Estas contradicciones las podemos apreciar en el siguiente cuadro: FACTORES DE ÉXITO CONTRADICCIONES Respuesta rápida Atrasos por el proceso de planificación anual Innovación Innovación asfixiada por la burocracia central Excelencia Operacional (Bajos Mentalidad presupuestaria: gastar o costos) perder Intimidad con el cliente (Lealtad) Incentivos crean orientación de corto plazo Mejores personas Motivación es extrínseca no intrínseca Comportamiento ético Individualismo causa comportamientos disfuncionales e incluso antíeticos Desempeño financiero Desempeño financiero inferior Se considera que un factor de éxito es crítico cuando necesariamente debe ocurrir (o no debe ocurrir) para conseguir los objetivos de la organización. Fayol hace también una distinción sencilla: la administración es un todo del cual la organización es una de las partes que se considera como una unidad social y una función administrativa. Como unidad social en la que las personas interactúan, se divide en organización formal que es la que está en el papel, e informal que es la que surge espontáneamente y ocupa posiciones en la organización formal. 6

7 Como función administrativa, la organización significa el acto de estructurar e integrar los recursos y los órganos responsables de ellos, unos con otros. Todas las ciencias, incluso la administración, se deben basar en leyes. Fayol trató de definir sus principios generales de la siguiente manera: 1. División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas. 2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar órdenes, la otra es una consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas. 3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior. 5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. 6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales. 7. Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada retribución para los empleados y para la organización. 8. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización. 9. Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. 10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organización. 13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito. 14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organización Críticas y limitaciones de las teorías de administración Hasta los años setenta, las teorías de administración, al igual que el entorno en el que se movían las organizaciones, permanecieron en una "relativa calma". Los especialistas no se cuestionaban su capacidad para interpretar los procesos administrativos, ni para orientar el trabajo práctico de los administradores y las organizaciones. Con los cambios que empezaron a producirse en el entorno en el que se mueven las organizaciones a partir de los años setenta del siglo pasado, muchos especialistas empezaron a cuestionarse la capacidad de los enfoques que habían estado prevaleciendo en la teoría y la práctica de la administración desde principios de siglo. Peter Drucker, el gurú principal del "management contemporáneo", fallecido recientemente, expresó: "Hacia fines de la década del sesenta, o principios de la del setenta, comenzaba a verse claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la administración ya no bastaba. Incluso en la mayoría de las áreas básicas se manifestó la necesidad de nuevos conocimientos... La administración científica ya no podía aportar una mayor productividad... los administradores tendrán que olvidar las cosas que saben con tanta rapidez como aprendan las cosas nuevas que deben saber..."". (Drucker, 1973, p. 20). Hammer y Champy (1992) son más traumáticos cuando, en la portada de su libro Reingeniería, ponen como subtítulo, "Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo está errado". 7

8 Las limitaciones principales que se le señalan a las teorías que orientaban el pensamiento y la práctica de la administración hasta los años setenta pueden resumirse en lo siguiente: Estaban centradas "hacia adentro" de la organización. Abordaban aspectos específicos del trabajo de administración. Estaban muy sesgadas por situaciones coyunturales del momento en que fueron formuladas. Su preocupación central era optimizar los procesos gerenciales internos. Poca consideración de la influencia del entorno, o considerarlo como algo relativamente estable y predecible. Makridakis presenta lo que denomina "...errores importantes (cometidos tanto en el campo de la dirección como en otros), que debemos evitar si queremos progresar en el terreno de la dirección". (1993, pp.13-16). A continuación un resumen de lo que plantea: Las teorías son pasajeras. Extrema simplicidad de las teorías. Principios básicos o supuestos no apropiados o incorrectos. La demanda crea su propia oferta. Verdades generales contra predicciones detalladas. El mañana cambiante. II. Enfoques de gestión basada en el valor: Modelos de Gestión de Mañana 2.1. Los Nuevos Modelos de Gestión no tradicionales o no convencionales Los Nuevos Modelos de Gestión no tradicionales o no convencionales, o de Mañana que algunas empresas ya vienen aplicando, son modelos descentralizados, adaptables, donde las personas y la innovación son factores claves para la creación de valor Características Estos modelos tienen en común las siguientes características: Descentralización ( Unidades de Negocio, liderazgo devuelto ) Mientras que las unidades de negocios se manejan como centros generadores de ingresos y responsables de sus resultados sobre los cuales serán evaluados; el liderazgo devuelto significa crear empowerment, darle poder y un alto grado de autonomía para tomar decisiones a los equipos ubicados en los niveles más bajos de la organización. Ambos aspectos facilitan la descentralización. Estructuras planas, respuesta inmediata Sony Corporation, es un ejemplo de la nueva tendencia hacia una estructura organizacional plana. Con el fin de optimizar los recursos y aumentar las ganancias en operación, Sony ha obtenido ganancias de 6,493.2 billones al año

9 Fuente: Sony Organizational Chart, disponible en Motivadores : Mejores personas, recompensas al equipo Hoy en día las organizaciones ven como eje fundamental del desempeño y desarrollo de la organización, la satisfacción de sus colaboradores. Es por ello, que las compañías se dedican a velar por las necesidades, requerimientos e insatisfacciones de las personas que forman parte de la organización. Los administradores deben estar conscientes de los factores que afectan a las personas, y trabajar en base a motivadores con el objetivo de aumentar el desempeño individual y global de la organización. Procesos flexibles y bajos costos ( sistémicos y holísticos) Cada vez más empresas están haciendo de sus procesos más flexibles para lograr adaptarse a los requerimientos de la industria. Integran modelos, flexibles y de bajo costo, que mantengan la calidad de sus productos o servicios, con el fin de lograr el éxito en el mercado. Generadores de valor sustentable Generar valor es simplemente que nuestros clientes (en el sentido amplio) perciban una diferencia positiva, un beneficio adicional, que sientan que se ha cumplido con lo que quieren y necesitan y que esto se mantenga en el tiempo. Puede encontrarse en cosas tan elementales como respetar las fechas acordadas, procesos fáciles y rápidos, actitud del equipo en la atención, solución eficaz de un problema, una conversación amena. Para que un modelo de gestión del mañana sea exitoso, debe ser capaz de generar valor a todos los canales en los que está involucrado. Un modelo de gestión debe tomar en cuenta el valor que se da a los proveedores, a los clientes y 9

10 a la empresa misma. Y para ello, los clientes forman parte importante de esa cadena de valor. La pregunta que se hacen muchos administradores: Cómo nos ven nuestros clientes? Agregar valor es estar en constante innovación y con una estrecha relación con los clientes. Lo importante es entender qué es lo que ellos desean. Un estudio realizado por la Oficina de Asuntos del Consumidor (Office of Consumer Affairs), encontró que el 96% de clientes insatisfechos, nunca se quejan con ninguno de la compañía. Si una compañía puede retener al cliente de por vida, los beneficios son altos. Según Stew Leonard, dueño de una cadena de supermercados en Connecticut, dice: El valor de un cliente en un supermercado es de $246,000. Cada vez que un cliente llega, veo frente a él/ella una etiqueta que dice $246,000. Planificación estratégica y evaluación del desempeño en base a metas relativas del mercado ( Real-Real ) La Planificación se transforma en un proceso continuo, inclusivo volcado a la acción y las evaluaciones se realizan a través de indicadores claves de desempeño relativos a mercados, pares y periodos anteriores y no a través de desvíos v/s planes. Se permite la disponibilidad de recursos según necesidades ad hoc y no a través de asignaciones presupuestarias anuales. La planeación - en general- ofrece cuatro beneficios importantes: intensifica el esfuerzo, aumenta la persistencia, da dirección y ayuda a crear tareas estratégicas. Estudios han demostrado que si se toman dos trabajadores y a uno le da la instrucción: Haga su mejor esfuerzo para aumentar la producción ; al otro le da la instrucción: Aumente en un 2% la producción mensual, al que le da una meta especifica obtendrá mejores resultados, pero esta meta deberá estar fijada en función del mercado y pares. Alta presencia y uso estratégico del internet y la tecnología La tecnología y su uso estratégico han formado parte de la innovación que una compañía puede hacer para adelantarse al mercado en el que se desenvuelve. La estrategia de la ventaja del primer movimiento es una ventaja estratégica que utilizan las compañías para obtener ganancias, siendo los primeros en la industria en utilizar la nueva información en tecnología. Los que utilizan esta estrategia, en promedio ganan el 30% de la cuota de mercado comparado con el 19% de las compañías que le siguen. Igualmente más del 70% de los líderes de mercado, comenzaron como pioneros. La tecnología y el uso del internet está presente en todos los ámbitos de la compañía, desde la recepción de correos, que en promedio 30 correos electrónicos puede leer una persona dentro de un periodo de 10 a 15 minutos, hasta el almacenamiento de la información. 10

11 Retribuciones flexibles según desempeño, en función a metas aspiracionales y móviles. Para ello es necesario evaluar la mejoría relativa y continua en función a metas móviles y del logro del equipo y no a metas anuales prefijadas e individuales. Este bullet es el mismo que los MOTIVADORES, dentro de los sistemas de recompensas para motivar al empleado esto es requisito efectivo para su aplicación y así aumentar la satisfacción Perspectivas principales Como soporte de estos nuevos Modelos encontramos tres perspectivas principales que se identifican en la bibliografía: El "enfoque de sistemas", que analiza las organizaciones como un sistema integrado y que incorpora conceptos como: sub-sistemas, sinergia, sistemas abiertos y cerrados y retroalimentación, entre otros; El "enfoque de contingencia", que parte de que "no existe un sistema óptimo de administración" sino que, los enfoques y técnicas más adecuadas, dependen de las circunstancias y situación específicas en un momento determinado, lo que puede ser bueno en un momento o lugar determinado no lo es necesariamente en otros; Finalmente, el llamado "nuevo movimiento de las relaciones humanas", que incorpora los conceptos de cultura, valores organizacionales, entre otras cosas, a los componentes que deben atenderse en los procesos de dirección Agrupación de los nuevos modelos Desde un enfoque sistémico y una visión holística, estos nuevos Modelos de Gestión los reuniremos en dos grandes agrupaciones, a efectos de presentar aquellos que consideramos son los más representativos y sobre los cuales se evaluarán sus ventajas comparativas con los Modelos Tradicionales así como las herramientas de avanzada que aplican: Modelo de Gestión Basados en las personas, que privilegian el talento, las competencias, el trabajo en equipo y la responsabilidad social. Modelos de Gestión basados en la innovación, que favorecen la innovación y la creatividad. III. Modelos de gestión basados en las personas Estos modelos se sustentan en que el desarrollo organizacional solo se puede conseguir a partir del desarrollo individual. Bajo esta filosofía resulta crucial vincular la práctica de Recursos Humanos con la estrategia empresarial para crear valor para la compañía. Modelo de Gestión del Talento Modelo de Gestión por Competencias Modelo de Gestión del Conocimiento 11

12 3.1. Gestión del Talento Cómo atraer, desarrollar y retener a los mejores y conseguir su compromiso a largo plazo, en todas las etapas de su carrera? Entendemos por talento a la capacidad de una persona ó grupo de personas comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados. El talento es diferente a ser un genio, no es universal, tampoco es innato en un 100% y depende de cada cultura, lo mejor es que puede desarrollarse dentro de una organización a través de los conocimientos y las actitudes. Muchos se preguntarán por qué talento y no sólo conocimiento? Porque el conocimiento puro no tiene un valor agregado y los resultados se logran por el uso combinado de conocimientos, habilidades y actitudes y de la interacción entre las expectativas y motivaciones de las personas con las actuaciones de la empresa (compromiso). Los profesionales con talento y los emprendedores no se diferencian por el conocimiento, que se sustituye rápidamente, sino por la actitud, requisito sine qua non para jugar el juego La Guerra del talento acaba de comenzar y va en serio, advierte Pilar Jericó, y no le faltan razones porque el talento, activo estratégico de primer orden en las empresas, se ha vuelto escaso no sólo por la decreciente natalidad en los países de occidente sino también por las transformaciones en la enseñanza académica y la elección de estudios por los jóvenes. Se dice que los nuevos trabajos el Siglo XXI requerirán capacidades que sólo poseen un 20% de la población mundial De allí que se puede afirmar que la Gestión del Talento Humano constituye un enfoque estratégico que busca identificar, desarrollar y retener a los colaboradores calificados, comprometidos, creativos e innovadores dentro de la organización, y que implica también, evaluar y desarrollar las competencias necesarias para que la organización alcance y exceda sus objetivos. 12

13 El talento muchas veces no sobrevive porque tiene que enfrentar a la dificultad de innovar en empresas que aplican el temor e impiden cuestionar lo establecido así como la idiosincrasia cultural. La esencia de la gestión del talento radica en la creación de un entorno donde se construya el compromiso de los profesionales y en donde, en caso de recibir tentaciones desde el exterior, decidan quedarse Alinear los objetivos organizacionales con los objetivos de las personas, ello generará compromiso. Si la persona se desarrolla también se desarrollará la organización. Equilibrio entre la vida laboral y privada reducirá la rotación 3.2. Gestión por Competencias Cómo alinear a las personas con los objetivos estratégicos de la organización? Se dice que este modelo humaniza la Gestión. La gestión por competencias se refiere a una gestión integral del talento humano que según Martha Alles, permite alinear a las personas que integran una organización (directivos y demás niveles organizacionales) en pos de objetivos estratégicos. De acuerdo con ello, las personas deberán contar con las competencias claves es decir, los conocimientos, habilidades y cualidades/capacidades que sean eficaces e 13

14 impacten en la organización y sus objetivos, pues solo la calidad del equipo humano le dará a la entidad una ventaja competitiva y le garantizará el éxito. Este modelo de Gestión puede proporcionar a la organización resultados favorables o útiles en el corto, mediano y largo plazo cuando se aplican a las áreas que a continuación se mencionan: Descripción de puestos: se establecen los requerimientos de cada puesto de trabajo y la persona ideal para desarrollarlo. Integración de equipos de trabajo: las personas ideales conformarán equipos de trabajo bien integrados y enfocados al logro de los objetivos de la organización. Implantación de una cultura organizativa: Los equipos de trabajo adoptan y conforman la cultura deseada de la empresa. Reducción de la barrera generacional: la definición del potencial de las personas minimiza el choque generacional por diferencia de edades e ímpetus y facilita los planes de carrera y sucesión de forma objetiva, clara y sistematizada. Apreciación del potencial: el definir las competencias claves y las personas que las poseen es un factor de éxito para las empresas. Dirección por objetivos: Al identificarse las características o competencias se contribuyen al logro de los objetivos. Gestión del cambio: Se reduce la resistencia al cambio y se logra mayor aceptación de las medidas que adoptará la compañía de una etapa a otra. Competencias claves de la organización: Las core competencies aportan ventajas competitivas al considerarse dentro de la estrategia del negocio. Estas pueden estar relacionadas con: comunicación, gestión, influencia, solución e innovación, logro y acción, servicio, etc. Las competencias para un modelo de gestión deben ser: Adecuadas al negocio Adecuadas a la realidad actual y futura de la empresa Operativas, aplicables y manejables Exhaustivas (todos los aspectos de la organización y de las personas) Con lenguaje y conceptos conocidos por todos. De fácil identificación La implementación de un modelo de gestión por competencias implica considerar las siguientes etapas: 14

15 Luego de la implementación de este sistema el personal deberá ser evaluado permanentemente Definido el sistema por competencias es necesario integrarlo al proceso de planificación de la entidad y específicamente de la Dirección de Recursos Humanos para que se establezca una estrategia integral en función a las necesidades de recursos humanos tanto cualitativa como cuantitativa para el logro de los objetivos. Se debe considerar para el efecto los siguientes pasos: Definición de los perfiles profesionales para cada puesto de acuerdo a las competencias para las labores futuras. Realización del inventario de personal identificando sus competencias y aspiraciones. Análisis del nivel de adecuación de las competencias de cada persona, para el puesto a desarrollar en el futuro. Clasificación del personal en grupos de tratamiento diferenciado para tomar decisiones en materia de promoción, formación y desarrollo profesional. Determinación de las necesidades futuras del personal, cualitativa y cuantitativa en un plan que considere tiempo y plazos de los requerimientos. Diseño objetivo de los planes individualizados de formación, selección y reubicación. El modelo de competencias a su vez debe estar inmerso en todos los procesos de gestión de recursos humanos (gestión integral de recursos humanos) a efectos de que pueda aprovechar óptimamente los conocimientos, habilidades/capacidades de cada persona. Estos procesos son los siguientes: Selección, para identificar al candidato que se ajuste, con un costo adecuado, al puesto y perfil diseñado por competencias. Formación y desarrollo, para adquirir y mejorar las competencias exigidas para el puesto a través de un plan de capacitación individualizado o colectivo estructurado en base a la observación directa por expertos o los resultados de la evaluación por desempeño y los planes de carrera y desarrollo. Evaluación del desempeño, a través del análisis de la adecuación y actuación persona-puesto, en base a las competencias necesarias y definiendo las fortalezas y debilidades de las personas. Evaluación 360 grados, la evaluación es global y objetiva y participan todas las personas relacionadas con el evaluado internas y externas (superiores, puestos paralelos, colaboradores, proveedores o personas externas relacionadas, los cuales evalúan las competencias necesarias a través de un cuestionario confidencial. 15

16 Análisis del potencial, depende de los siguientes factores: capacidades actuales, nivel de adecuación al puesto, evaluación del desempeño, intereses profesionales y motivaciones personales. Diseño organizativo/polivalencia, para que la organización sea flexible es necesario un personal adaptable que se pueda ubicar o reubicar en puestos diferentes por competencias similares. Política retributiva en estructuras planas, en base a competencias pero acompañada de otros factores: responsabilidad del puesto, salario del mercado y requerimientos del puesto. Planes de carrera y sucesión para el crecimiento profesional y personal dentro de la organización y para lo cual se aplican los mapas de trayectoria (de cada área) y los planes de sucesión (personalizados) El éxito en la implementación de una Gestión basada en competencias radica en que los conocimientos, habilidades/capacidades de una persona en un puesto de trabajo determinado, también puedan ser aplicables a otro puesto de trabajo, aun cuando no guarden una relación directa. Finalmente lo que se requiere son talentos adaptables a los cambios de paradigmas, creativos, innovadores, integradores y participativos que traerá como resultados talentos eficaces y eficientes indispensables para el desarrollo de la organización Gestión del Conocimiento (Knowledge Management) Cómo gestionar el conocimiento tácito y explícito dentro de una organización para conseguir la excelencia? CONOCIMIENTO = PODER La gestión del conocimiento, aplicada a las organizaciones, tiene la finalidad de transferir el conocimiento desde el lugar dónde se genera hasta el lugar en dónde se va a emplear (Bulmaro A. Fuentes, 2010), así como desarrollar, utilizar y compartir el conocimiento al interior de las organizaciones y asimilarlo y valorarlo si se encuentra al exterior de las mismas. Existen varias formas para definir el concepto de gestión del conocimiento pero sólo seleccionaremos dos, que consideramos lo explican integralmente La gestión del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y la aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa con objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas (Andreu & Sieber 1999). 3 En términos concretos, el conocimiento es creado por los individuos Por lo tanto, la generación de conocimiento organizacional debe ser entendida como el proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento generado por los individuos y lo cristaliza como parte de la red de conocimientos de la organización. (Ikujiro Nonaka) La gestión del conocimiento busca potenciar, incrementar el capital intelectual de la organización con miras a expandir el horizonte de la innovación en las organizaciones, a través del proceso de pasar del conocimiento tácito (Individual) inmerso en el Capital 16

17 Humano, al conocimiento explícito (Corporativo) que al ser propiedad de la organización crea lo que se conoce como Capital Estructural. El capital intelectual no es un término nuevo está inmerso en la organizaciones y conforma el conjunto de activos intangibles de la misma que a pesar de no estar reflejados en los estados financieros tradicionales generan valor y competitividad para las empresas. Así los conocimientos de las personas claves (capital humano) la satisfacción de los clientes y el Know-How de las organizaciones (capital estructural) son algunos de los activos que forman parte del valor de una empresa en el mercado pero que aún no se reflejan en su valor contable. Según la posición más difundida, el capital intelectual se divide en capital humano y capital estructural. El capital humano es el conocimiento que cada persona posee al ingresar a una organización, sus valores, actitudes, aptitudes y capacidades que son de su propiedad individual. Mientras que el capital estructural no es otra cosa que, los conocimientos desarrollados y explicitados por las organizaciones que las hacen más eficientes y les dan ventajas competitivas en el mercado, son propiedad de la empresa y se quedan en la organización cuando las personas se retiran. El capital estructural está integrado por: El Capital Relacional y el Capital Organizativo, este último incluye el Capital del Proceso y el Capital de la Innovación. 17

18 1. CAPITAL RELACIONAL 2. CAPITAL DEL PROCESO 3.CAPITAL DE LA INNOVACION COMPONENTES CAPITAL ESTRUCTURAL CLIENTES PROVEEDORES ALIANZAS MODELOS DE GESTION DESARROLLO Y CREATIVIDAD. Cartera. Satisfacción y Fidelización. Marcas Comerciales. Canales de Distribución. Franquicias. Socios Estratégicos. Satisfacción con los proveedores. Calidad del Producto. Comerciales. Tecnológicas. Gestión. Filosofía de la Dirección. Cultura Corporativa. Estructura Organizativa. Procedimientos de trabajo. Métodos y sistemas de Gestión, Información y comunicación. Software. Tecnología. Gestión. Dirección. Estructura de I+D. Patentes (Nuevos Productos), Copyright El esfuerzo de las organizaciones se dirige actualmente a medir el valor intelectual de las empresas por el peso e impacto en el valor de mercado de la entidad. Si bien el desarrollo y medición del capital intelectual es propio de países altamente desarrollados y con altos índices económicos como Suecia con su emblemática empresa de Seguros Skandia - que fue una de las primeras en medir el capital humano a través del sistema Skandia Navigator con su índice FLINK (Liderazgo más motivación) -, ya los países emergentes o en desarrollo ven con mucha expectativa aplicar este tipo de mediciones y es seguro que en un futuro cercano tengamos experiencias de este tipo en América Latina pues ya se ha iniciado la creación de una cultura para gestionar el conocimiento. Dado que la organización no crea conocimiento ésta tendrá que apoyar la creatividad y proporcionar las condiciones para que las personas lo generen a través de un proceso planificado y estructurado que tiene como objetivos: Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. Facilitar la creación de nuevo conocimiento. Apuntalar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente para lograr un mejor desempeño. 18

19 La transferencia del conocimiento se ha dado en las organizaciones de manera formal o informal. Formalmente a través de los programas de capacitación, entrenamiento y aprendizaje; y de manera informal a través de las reuniones de trabajo, discusiones, análisis, etc... A ello se suma las prácticas tecnológicas del conocimiento y de la información como son los intranets corporativos, de wikis y otros Proceso de creación y conversión del conocimiento. Según la teoría de creación del conocimiento, este debe pasar por un proceso de conversión del conocimiento tácito (CT) al conocimiento explicito (CE). El conocimiento tácito es el conocimiento personal originado por la experiencia individual, los ideales, valores y emociones de cada persona y es difícil de plantear a través del lenguaje formal y también difícil de trasmitir y compartir; mientras que el conocimiento explícito si se puede expresar a través del lenguaje formal (con palabras y números) y puede trasmitirse y compartirse con facilidad en forma de datos, fórmulas científicas, procedimientos codificados o principios universales Existen 4 fases dentro del proceso de creación del conocimiento (Modelo SECI): Socialización (CT): Proceso de adquirir CT. Las personas comparten y acumulan experiencias y modelos mentales propios. Así puede por ejemplo poseer un conocimiento tácito sobre las preferencias del cliente gracias a su propia experiencia como tal. Este conocimiento tácito de clientes, proveedores e incluso de competidores se puede compartir identificándose con su experiencia, lo que ayuda a una mayor concientización. Exteriorización (CE): Proceso de convertir CT en CI. El conocimiento tácito de los individuos se explicita mediante el lenguaje (exposiciones), imágenes, modelos, documentos escritos (manuales) y otros modos de expresión para compartirlos en grupo. Esto se da, por ejemplo, cuando empleados experimentados en contacto directo con el cliente describen sus habilidades implícitas en un Manual de Formación. Combinación (CE): Proceso de sistematizar conceptos. El conocimiento explicito se recopila tanto del interior como del exterior de una organización para combinarlos, procesarlos y sistematizar conceptos. Este nuevo conocimiento explicito se distribuye por toda la organización. Un ejemplo de esto se da a la hora de traducir un concepto en especificaciones sobre el producto o cuando se analizan combinaciones de datos para un propósito concreto. Interiorización (CT): Proceso de incorporación del conocimiento. El conocimiento explicito que se crea y comparte en la organización se convierte en conocimiento tácito en el proceso de internalización a través de la lectura, prácticas, simulaciones y experimentos. Así por ejemplo al leer un libro nos ponemos en contacto con conocimiento explícito y a través del proceso de reflexión o la puesta en práctica lo convertimos en CT. El conocimiento se transforma en un activo de la organización a través de convertir las competencias, Know How y experiencias de cada trabajador, que representa una propiedad individual (CT), en documentación, metodologías, inventos, programas, procedimientos que representan una propiedad corporativa (CE), los cuales a su vez al ser registrados y protegidos legalmente como es el caso de las patentes, marcas y copyright (CE registrado) constituyen lo que se denomina la propiedad corporativa protegida legalmente. 19

20 CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO EN ACTIVO Implantación de un Sistema de Gestión del Conocimiento. Para implantar un Sistema de gestión del conocimiento es necesario que se manejen en la organización: Estructuras planas Trabajo en equipo Enfoque de competencias Cultura del aprendizaje Sistemas de Formación Es decir se den las condiciones adecuadas (infraestructura flexible con personal integrado), medios adecuados (modelos, herramientas y procesos comunes) y acciones adecuadas, de manera que las personas busquen, compartan y utilicen el conocimiento instintivamente. El Mapeo del Conocimiento, el aprendizaje electrónico (e-learning), los foros en internet (discusiones en línea), y el software de colaboración (herramientas de comunicación electrónica, conferencias vía PC y teléfono, videoconferencias, salas de chat, y herramientas de gestión colaborativa como el brainstorming electrónico y el workflow, son algunos ejemplos de los usos de la administración del conocimiento que ayudan su proceso. De acuerdo al uso que se les dé cada empleado puede ampliar el nivel de su investigación en algún tema en particular a través de una plataforma que le permitirá alcanzar los objetivos o metas específicas. Es importante precisar la diferencia entre gestión de la información y gestión del conocimiento. La primera está vinculada a los procesos por los cuales se abastece, recupera y distribuye los datos, mientras que la gestión del conocimiento es algo más amplia y se focaliza en las competencias de las organizaciones y en la capacidad para interpretar la información y asignarle un valor e incluye la generación de nuevo conocimiento, el capital intelectual constituye su materia prima fundamental. 20

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