CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.

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1 CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO. (OPCIONAL) Bogotá, D.C., Fecha Señores BIBLIOTECA GENERAL Ciudad Estimados Señores: El suscrito Tesis doctoral Marque con una X Trabajo de Grado David Esteban García Valbuena, con C.C. No , autor de la tesis doctoral y/o trabajo de grado titulado Propuesta de mejoramiento del proceso de perfeccionamiento de crédito hipotecario em el banco Davivienda S.A utilizando principios y herramientas Lean, presentado y aprobado en el año 2009 como requisito para optar al título de Ingeniero Industrial; autorizo (amos) a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera: Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catálogos y en otros sitios web, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales Open Access y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana. Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer. Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna; puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación del derecho de autor y sus conexos. De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables. Firma, nombre completo y documento de identificación del estudiante David Esteban García Valbuena C.C

2 NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurídicas que se generan en aplicación de los principios del derecho de autor. C. C. FACULTAD PROGRAMA ACADÉMICO Ingeniería Industrial

3 FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: Propuesta de mejoramiento del proceso de perfeccionamiento de crédito hipotecario em el banco Davivienda S.A utilizando principios y herramientas Lean. AUTOR O AUTORES Apellidos Completos García Valbuena Nombres Completos David Esteban DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO Apellidos Completos Nombres Completos Arévalo Emilio ASESOR (ES) O CODIRECTOR Apellidos Completos Nombres Completos TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL FACULTAD: Ingeniería PROGRAMA: Carrera x Licenciatura Especialización Maestría Doctorado NOMBRE DEL PROGRAMA: Ingeniería Industrial NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: Jorge Silva CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009 NÚMERO DE PÁGINAS 231 TIPO DE ILUSTRACIONES: Ilustraciones X Mapas Retratos Tablas, gráficos y diagramas X Planos

4 Láminas Fotografías SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento: Acrobat Reader MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica): Duración del audiovisual: minutos. Número de casetes de vídeo: Formato: VHS Beta Max ¾ Beta Cam Mini DV DV Cam DVC Pro Vídeo 8 Hi 8 Otro. Cual? Sistema: Americano NTSC Europeo PAL SECAM Número de casetes de audio: Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de grado): PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial): DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo donde se les orientará). ESPAÑOL Manufactura esbelta Procesos de servicio Mejoramiento continúo Kaizen Filosofía Lean Principios Lean Sector Bancario INGLÉS Lean Manufacturing Services Processes Continue Improvement Kaizen Lean Philosophy Lean Principles Banking Sector

5 RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras caracteres): En el presente trabajo se pretende elaborar una propuesta de mejoramiento para el proceso de perfeccionamiento de crédito hipotecario del banco Davivienda basado en las herramientas y en los principios de la filosofía Lean, con el objetivo de lograr un proceso más enfocado a los clientes. This work expects to elaborate an improvement proposal for the process of home loan credit of Banco Davivienda, based on the tools and the principles of the Lean Philosophy with the porpoise of getting a more costumer focused process.

6 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO DE CRÉDITO HIPOTECARIO EN EL BANCO DAVIVIENDA S.A UTILIZANDO PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS LEAN DAVID ESTEBAN GARCÍA VALBUENA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. 2009

7 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO DE CRÉDITO HIPOTECARIO EN EL BANCO DAVIVIENDA S.A UTILIZANDO PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS LEAN DAVID ESTEBAN GARCÍA VALBUENA Trabajo de grado para optar al título de Ingeniero Industrial Director: EMILIO ARÉVALO Ingeniero Industrial PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C

8 AGRADECIMIENTOS A mis padres por su incansable esfuerzo durante estos años y por la inmensa confianza que depositaron en mí durante toda mi etapa universitaria. A mis hermanas Laura, Nathalia y Valentina por su apoyo incondicional durante el tiempo de elaboración de este trabajo. A Dios por darme la oportunidad de llevar a cabo mis estudios universitarios en esta universidad y de contar con gente tan especial que me apoyo durante estos años. Al Ingeniero Emilio Arévalo por su constante retroalimentación y críticas constructivas durante la elaboración de este trabajo. Al Banco Davivienda y a sus funcionarios por permitirme realizar este trabajo y brindarme desinteresadamente la información que se necesitó para el desarrollo de esta propuesta de mejoramiento. 3

9 TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN PRESENTACIÓN DEL BANCO DAVIVIENDA HISTORIA MISIÓN CRÉDITO HIPOTECARIO ANTECEDENTES DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA GRÁFICA 2.1. CRÉDITOS APROBADOS POR DESEMBOLSAR- VALORES GRÁFICA 2.2. CRÉDITOS APROBADOS POR DESEMBOLSAR PORCENTAJE JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS MARCO TEORICO PENSAMIENTO LEAN Historia Objetivos de la Filosofía Lean Principios para la Implementación de Lean Concepto de Muda HERRAMIENTAS LEAN Value Stream Map Kaizen S Sistemas Kanban Poka Yoke

10 Operaciones Estándar Diagrama SIPOC Jidoka CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DIAGRAMA SIPOC OPERACIONES GENERADORAS DE VALOR FOCUS GROUP DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ANÁLISIS DEL FLUJO DEL PROCESO MUDA ENCONTRADA TABLA 6.1 MUDAS DEL PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO Diagrama Causa Efecto APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE 5 S Análisis de la aplicación de 5 s Planteamiento de la situación propuesta TABLA 7.2. FUNCIONES DE 5 S DEL JEFE Y COORDINADOR DE CRÈDITO TABLA 7.3.MIEMBROS DEL EQUIPO 5 S TABLA 7.4. TABLA DE FRECUENCIA DE USO DE LOS ELEMENTOS GRÁFICA 7.1. ETIQUETA AZUL TABLA 7.5. REGISTRO DE ETIQUETAS AZULES...78 GRÁFICA 7.2. BOSQUEJO DE ÁREA DE TRABAJO GRÁFICA 7.3. EJEMPLO DE UBICACIÓN DE ELEMENTOS TABLA 7.6. COLOR DE LETREROS SEGÚN EL TIPO DE ELEMENTO...81 TABLA 7.7. REGISTRO DE INSPECCIONES

11 TABLA 7.8. ACTIVIDADES DE 5 S TABLA 7.9. AYUDAS VISUALES DE 5 S Beneficios esperados IMPLEMENTACIÓN DE EQUIPOS ELECTRÓNICOS: IMPRESORA DE CÓDIGO DE BARRAS, LECTORES DE CÓDIGO DE BARRAS Y LECTOR BIOMÉTRICO Análisis de la aplicación de equipos electrónicos Planteamiento de la situación propuesta TABLA CARACTERÍSTICAS DE LA IMPRESORA DE CÓDIGOS...86 TABLA CARACTERÍSTICAS DEL LECTOR DE CÓDIGO DE BARRAS...87 TABLA CARACTERÍSTICAS DEL LECTOR BIOMÉTRICO TABLA ELEMENTOS Y EQUIPOS A COMPRAR Beneficios esperados PROCESO DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE CITAS DE CLIENTES QUE VAN A REALIZAR LA TOMA DE FIRMAS Análisis de la aplicación del proceso para el control de citas Planteamiento de la situación propuesta Beneficios esperados IMPLEMENTACIÓN DE UNA HERRAMIENTA INFORMÁTICA QUE AYUDE A CONTROLAR LOS SUBPROCESOS DE PERFECCIONAMIENTO Análisis de la aplicación Planteamiento de la situación propuesta GRÁFICA 7.2 LISTA DE CHEQUEO DEL PROCESO DE LIQUIDACIÓN GRÁFICA 7.3 LISTA DE CHEQUEO DEL PROCESO DE TOMA DE FIRMAS Beneficios esperados Tener un control eficiente del lugar donde se encuentran las carpetas de crédito durante todo el proceso de perfeccionamiento PROCEDIMIENTO PARA SOLICITAR EL DESEMBOLSO DEL CRÉDITO HIPOTECARIO Análisis de la aplicación

12 7.5.2 Planteamiento de la situación propuesta Beneficios esperados DEFINIR LOS DOCUMENTOS QUE DEBE VERIFICAR EL REVISOR ANTES DE PASAR EL CRÉDITO A LIQUIDACIÓN Análisis de la aplicación Planteamiento de la situación propuesta TABLA TABLA DE DOCUMENTOS A REVISAR ANTES DE LIQUIDAR UN CRÉDITO Beneficios esperados DEFINIR CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO DEL ABOGADO EXTERNO, PLANES DE CAPACITACIÓN E INDICADORES DE GESTIÓN Análisis de la aplicación Planteamiento de la situación propuesta TABLA TRÁMITES LEGALES DEL PROCESO PERFECCIONAMIENTO TABLA SESIONES DE CAPACITACIÓN A ABOGADOS EXTERNOS TABLA PASOS DE LAS SESIONES DE CAPACITACIÓN A ABOGADOS EXTERNOS Beneficios esperados KAIZEN COMO HERRAMIENTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO Análisis de la aplicación Planteamiento de la situación propuesta GRÁFICA 7.4. FORMATO DE SUGERENCIAS GRÁFICA 7.5. INFORME DE PROBLEMAS EN EL ÁREA DE TRABAJO GRÁFICA 7.6. CICLO PHVA TABLA REGISTRO DE INDICADORES DE GESTIÓN Beneficios esperados CRONOGRAMA DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS TABLA CRONOGRAMA DE LAS PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO

13 7.10 PROPUESTA DE MITIGACIÓN DE RESISTENCIA AL CAMBIO RÁFICA7.7. FASES DE COMPROMISO VS TIEMPO CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO PROPUESTO VALUE STREAM MAP PROUESTO SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGO OPERATIVO APLICADO AL PROCESO PROPUESTO IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO MEDICIÓN DEL RIESGO TABLA 9.5. FORMATO DE LA BASES DE DATOS DE EVENTOS DE RIESGO GRÁFICA 9.2. NIVELES DE OCURRENCIA DE RIESGOS GRÁFICA 9.3. MATRIZ DE RIESGO EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA PROPUESTA CUANTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA Plan de Implementación de 5 S TABLA MIEMBROS DEL GRUPO 5 S TABLA COSTO HORAS DE TRABAJO NECESARIAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE TABLA AYUDAS VISUALES DE 5 S Implementación de equipos electrónicos: Impresora de código de barras, lectores de código de barras y lector biométrico TABLA COSTO DE CAPACITACIÓN DE LA PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE EQUIPOS ELECTRÓNICOS TABLA COSTO DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS ELECTRÓNICOS TABLA COSTO DE HORAS DE TRABAJO DEL ASESOR DE CITAS Implementación de una herramienta informática que ayude a controlar los subprocesos de perfeccionamiento TABLA COSTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA HERRAMIENTA INFORMÁTICA 144 TABLA COSTO CAPACITACIÓN EN EL USO DE LA HERRAMIENTA INFORMÁTICA Procedimiento para solicitar el desembolso del crédito hipotecario

14 TABLA COSTO DE CAPACITACIÓN EN EL NUEVO PROCEDIMIENTO PARA SOLICITAR EL DESEMBOLSO DEL CRÉDITO HIPOTECARIO Definir los documentos que se deben verificar antes de pasar el crédito a liquidación Definir características del trabajo del abogado externo, planes de capacitación e indicadores de gestión Kaizen como herramienta de mejoramiento continuo TABLA COSTO DE CAPACITACIÓN EN KAIZEN TABLA COSTO AYUDAS VISUALES ACERCA DE KAIZEN Flujo de egresos TABLA TOTAL EGRESOS ANUALES DE LA PROPUESTA INGRESOS GENERADOS POR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA Aumento de productividad de los empleados TABLA HORAS PRODUCTIVAS GANADAS POR LA PROPUESTA TABLA INGRESOS POR EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Aumento en el número de créditos desembolsados mensualmente TABLA CRÉDITOS ADICIONALMENTE LIQUIDADOS POR MES Ahorro en salario de auxiliar adicional en la zona de archivo Flujo de Ingresos TABLA TOTAL INGRESOS ANUALES DE LA PROPUESTA TABLA INDICADORES FINANCIEROS DE LA PROPUESTA CONCLUSIONES RECOMENDACIONES ANEXO DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS SUBPROCESOS DEL PERFECCIONAMIENTO DE CRÉDITO HIPOTECARIO ANEXO

15 DIAGRAMAS SIPOC DE LOS SUBPROCESOS DEL PERFECCIONAMIENTO DE CRÉDITO HIPOTECARIO ANEXO MUESTREO ALEATORIO DE LOS SUBPROCESOS DE PERFECCIONAMIENTO DE CRÉDITO HIPOTECARIO ANEXO OBSERVACIONES REALIZADAS PARA DETERMINAR LAS METRICAS DEL VSM ACTUAL ANEXO OBSERVACIONES REALIZADAS PARA DETERMINAR VALORES RELEVANTES DE LAS MUDAS ENCONTRADAS ANEXO DOCUMENTACIÓN Y LEGISLACIÓN RELACIONADA CON EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGO OPERATIVO (SARO) ANEXO FLUJO DE EGRESOS ANUALES GENERADOS POR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA ANEXO FLUJO DE INGRESOS ANUALES GENERADOS POR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA

16 ÍNDICE DE GRÁFICAS INTRODUCCIÓN PRESENTACIÓN DEL BANCO DAVIVIENDA HISTORIA MISIÓN CRÉDITO HIPOTECARIO ANTECEDENTES DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA GRÁFICA 2.1. CRÉDITOS APROBADOS POR DESEMBOLSAR- VALORES GRÁFICA 2.2. CRÉDITOS APROBADOS POR DESEMBOLSAR PORCENTAJE JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS MARCO TEORICO PENSAMIENTO LEAN Historia Objetivos de la Filosofía Lean Principios para la Implementación de Lean Concepto de Muda HERRAMIENTAS LEAN Value Stream Map

17 Kaizen S Sistemas Kanban Poka Yoke Operaciones Estándar Diagrama SIPOC Jidoka CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DIAGRAMA SIPOC OPERACIONES GENERADORAS DE VALOR FOCUS GROUP DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ANÁLISIS DEL FLUJO DEL PROCESO MUDA ENCONTRADA TABLA 6.1 MUDAS DEL PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO Diagrama Causa Efecto APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE 5 S Análisis de la aplicación de 5 s Planteamiento de la situación propuesta TABLA 7.2. FUNCIONES DE 5 S DEL JEFE Y COORDINADOR DE CRÈDITO TABLA 7.3.MIEMBROS DEL EQUIPO 5 S TABLA 7.4. TABLA DE FRECUENCIA DE USO DE LOS ELEMENTOS GRÁFICA 7.1. ETIQUETA AZUL TABLA 7.5. REGISTRO DE ETIQUETAS AZULES

18 GRÁFICA 7.2. BOSQUEJO DE ÁREA DE TRABAJO GRÁFICA 7.3. EJEMPLO DE UBICACIÓN DE ELEMENTOS TABLA 7.6. COLOR DE LETREROS SEGÚN EL TIPO DE ELEMENTO...81 TABLA 7.7. REGISTRO DE INSPECCIONES TABLA 7.8. ACTIVIDADES DE 5 S TABLA 7.9. AYUDAS VISUALES DE 5 S Beneficios esperados IMPLEMENTACIÓN DE EQUIPOS ELECTRÓNICOS: IMPRESORA DE CÓDIGO DE BARRAS, LECTORES DE CÓDIGO DE BARRAS Y LECTOR BIOMÉTRICO Análisis de la aplicación de equipos electrónicos Planteamiento de la situación propuesta TABLA CARACTERÍSTICAS DE LA IMPRESORA DE CÓDIGOS...86 TABLA CARACTERÍSTICAS DEL LECTOR DE CÓDIGO DE BARRAS...87 TABLA CARACTERÍSTICAS DEL LECTOR BIOMÉTRICO TABLA ELEMENTOS Y EQUIPOS A COMPRAR Beneficios esperados PROCESO DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE CITAS DE CLIENTES QUE VAN A REALIZAR LA TOMA DE FIRMAS Análisis de la aplicación del proceso para el control de citas Planteamiento de la situación propuesta Beneficios esperados IMPLEMENTACIÓN DE UNA HERRAMIENTA INFORMÁTICA QUE AYUDE A CONTROLAR LOS SUBPROCESOS DE PERFECCIONAMIENTO Análisis de la aplicación Planteamiento de la situación propuesta GRÁFICA 7.2 LISTA DE CHEQUEO DEL PROCESO DE LIQUIDACIÓN GRÁFICA 7.3 LISTA DE CHEQUEO DEL PROCESO DE TOMA DE FIRMAS Beneficios esperados

19 Tener un control eficiente del lugar donde se encuentran las carpetas de crédito durante todo el proceso de perfeccionamiento PROCEDIMIENTO PARA SOLICITAR EL DESEMBOLSO DEL CRÉDITO HIPOTECARIO Análisis de la aplicación Planteamiento de la situación propuesta Beneficios esperados DEFINIR LOS DOCUMENTOS QUE DEBE VERIFICAR EL REVISOR ANTES DE PASAR EL CRÉDITO A LIQUIDACIÓN Análisis de la aplicación Planteamiento de la situación propuesta TABLA TABLA DE DOCUMENTOS A REVISAR ANTES DE LIQUIDAR UN CRÉDITO Beneficios esperados DEFINIR CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO DEL ABOGADO EXTERNO, PLANES DE CAPACITACIÓN E INDICADORES DE GESTIÓN Análisis de la aplicación Planteamiento de la situación propuesta TABLA TRÁMITES LEGALES DEL PROCESO PERFECCIONAMIENTO TABLA SESIONES DE CAPACITACIÓN A ABOGADOS EXTERNOS TABLA PASOS DE LAS SESIONES DE CAPACITACIÓN A ABOGADOS EXTERNOS Beneficios esperados KAIZEN COMO HERRAMIENTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO Análisis de la aplicación Planteamiento de la situación propuesta GRÁFICA 7.4. FORMATO DE SUGERENCIAS GRÁFICA 7.5. INFORME DE PROBLEMAS EN EL ÁREA DE TRABAJO GRÁFICA 7.6. CICLO PHVA TABLA REGISTRO DE INDICADORES DE GESTIÓN

20 7.8.3 Beneficios esperados CRONOGRAMA DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS TABLA CRONOGRAMA DE LAS PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO PROPUESTA DE MITIGACIÓN DE RESISTENCIA AL CAMBIO RÁFICA7.7. FASES DE COMPROMISO VS TIEMPO CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO PROPUESTO VALUE STREAM MAP PROUESTO SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGO OPERATIVO APLICADO AL PROCESO PROPUESTO IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO MEDICIÓN DEL RIESGO TABLA 9.5. FORMATO DE LA BASES DE DATOS DE EVENTOS DE RIESGO GRÁFICA 9.2. NIVELES DE OCURRENCIA DE RIESGOS GRÁFICA 9.3. MATRIZ DE RIESGO EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA PROPUESTA CUANTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA Plan de Implementación de 5 S TABLA MIEMBROS DEL GRUPO 5 S TABLA COSTO HORAS DE TRABAJO NECESARIAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE TABLA AYUDAS VISUALES DE 5 S Implementación de equipos electrónicos: Impresora de código de barras, lectores de código de barras y lector biométrico TABLA COSTO DE CAPACITACIÓN DE LA PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE EQUIPOS ELECTRÓNICOS TABLA COSTO DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS ELECTRÓNICOS TABLA COSTO DE HORAS DE TRABAJO DEL ASESOR DE CITAS

21 Implementación de una herramienta informática que ayude a controlar los subprocesos de perfeccionamiento TABLA COSTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA HERRAMIENTA INFORMÁTICA 144 TABLA COSTO CAPACITACIÓN EN EL USO DE LA HERRAMIENTA INFORMÁTICA Procedimiento para solicitar el desembolso del crédito hipotecario TABLA COSTO DE CAPACITACIÓN EN EL NUEVO PROCEDIMIENTO PARA SOLICITAR EL DESEMBOLSO DEL CRÉDITO HIPOTECARIO Definir los documentos que se deben verificar antes de pasar el crédito a liquidación Definir características del trabajo del abogado externo, planes de capacitación e indicadores de gestión Kaizen como herramienta de mejoramiento continuo TABLA COSTO DE CAPACITACIÓN EN KAIZEN TABLA COSTO AYUDAS VISUALES ACERCA DE KAIZEN Flujo de egresos TABLA TOTAL EGRESOS ANUALES DE LA PROPUESTA INGRESOS GENERADOS POR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA Aumento de productividad de los empleados TABLA HORAS PRODUCTIVAS GANADAS POR LA PROPUESTA TABLA INGRESOS POR EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Aumento en el número de créditos desembolsados mensualmente TABLA CRÉDITOS ADICIONALMENTE LIQUIDADOS POR MES Ahorro en salario de auxiliar adicional en la zona de archivo Flujo de Ingresos TABLA TOTAL INGRESOS ANUALES DE LA PROPUESTA TABLA INDICADORES FINANCIEROS DE LA PROPUESTA CONCLUSIONES

22 RECOMENDACIONES ANEXO DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS SUBPROCESOS DEL PERFECCIONAMIENTO DE CRÉDITO HIPOTECARIO ANEXO DIAGRAMAS SIPOC DE LOS SUBPROCESOS DEL PERFECCIONAMIENTO DE CRÉDITO HIPOTECARIO ANEXO MUESTREO ALEATORIO DE LOS SUBPROCESOS DE PERFECCIONAMIENTO DE CRÉDITO HIPOTECARIO ANEXO OBSERVACIONES REALIZADAS PARA DETERMINAR LAS METRICAS DEL VSM ACTUAL ANEXO OBSERVACIONES REALIZADAS PARA DETERMINAR VALORES RELEVANTES DE LAS MUDAS ENCONTRADAS ANEXO DOCUMENTACIÓN Y LEGISLACIÓN RELACIONADA CON EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGO OPERATIVO (SARO) ANEXO FLUJO DE EGRESOS ANUALES GENERADOS POR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA ANEXO FLUJO DE INGRESOS ANUALES GENERADOS POR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA

23 ÍNDICE DE TABLAS INTRODUCCIÓN PRESENTACIÓN DEL BANCO DAVIVIENDA HISTORIA MISIÓN CRÉDITO HIPOTECARIO ANTECEDENTES DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA GRÁFICA 2.1. CRÉDITOS APROBADOS POR DESEMBOLSAR- VALORES GRÁFICA 2.2. CRÉDITOS APROBADOS POR DESEMBOLSAR PORCENTAJE JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS MARCO TEORICO PENSAMIENTO LEAN Historia Objetivos de la Filosofía Lean

24 4.1.3 Principios para la Implementación de Lean Concepto de Muda HERRAMIENTAS LEAN Value Stream Map Kaizen S Sistemas Kanban Poka Yoke Operaciones Estándar Diagrama SIPOC Jidoka CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DIAGRAMA SIPOC OPERACIONES GENERADORAS DE VALOR FOCUS GROUP DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ANÁLISIS DEL FLUJO DEL PROCESO MUDA ENCONTRADA TABLA 6.1 MUDAS DEL PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO Diagrama Causa Efecto APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE 5 S Análisis de la aplicación de 5 s Planteamiento de la situación propuesta

25 TABLA 7.2. FUNCIONES DE 5 S DEL JEFE Y COORDINADOR DE CRÈDITO TABLA 7.3.MIEMBROS DEL EQUIPO 5 S TABLA 7.4. TABLA DE FRECUENCIA DE USO DE LOS ELEMENTOS GRÁFICA 7.1. ETIQUETA AZUL TABLA 7.5. REGISTRO DE ETIQUETAS AZULES...78 GRÁFICA 7.2. BOSQUEJO DE ÁREA DE TRABAJO GRÁFICA 7.3. EJEMPLO DE UBICACIÓN DE ELEMENTOS TABLA 7.6. COLOR DE LETREROS SEGÚN EL TIPO DE ELEMENTO...81 TABLA 7.7. REGISTRO DE INSPECCIONES TABLA 7.8. ACTIVIDADES DE 5 S TABLA 7.9. AYUDAS VISUALES DE 5 S Beneficios esperados IMPLEMENTACIÓN DE EQUIPOS ELECTRÓNICOS: IMPRESORA DE CÓDIGO DE BARRAS, LECTORES DE CÓDIGO DE BARRAS Y LECTOR BIOMÉTRICO Análisis de la aplicación de equipos electrónicos Planteamiento de la situación propuesta TABLA CARACTERÍSTICAS DE LA IMPRESORA DE CÓDIGOS...86 TABLA CARACTERÍSTICAS DEL LECTOR DE CÓDIGO DE BARRAS...87 TABLA CARACTERÍSTICAS DEL LECTOR BIOMÉTRICO TABLA ELEMENTOS Y EQUIPOS A COMPRAR Beneficios esperados PROCESO DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE CITAS DE CLIENTES QUE VAN A REALIZAR LA TOMA DE FIRMAS Análisis de la aplicación del proceso para el control de citas Planteamiento de la situación propuesta Beneficios esperados IMPLEMENTACIÓN DE UNA HERRAMIENTA INFORMÁTICA QUE AYUDE A CONTROLAR LOS SUBPROCESOS DE PERFECCIONAMIENTO Análisis de la aplicación

26 7.4.2 Planteamiento de la situación propuesta GRÁFICA 7.2 LISTA DE CHEQUEO DEL PROCESO DE LIQUIDACIÓN GRÁFICA 7.3 LISTA DE CHEQUEO DEL PROCESO DE TOMA DE FIRMAS Beneficios esperados Tener un control eficiente del lugar donde se encuentran las carpetas de crédito durante todo el proceso de perfeccionamiento PROCEDIMIENTO PARA SOLICITAR EL DESEMBOLSO DEL CRÉDITO HIPOTECARIO Análisis de la aplicación Planteamiento de la situación propuesta Beneficios esperados DEFINIR LOS DOCUMENTOS QUE DEBE VERIFICAR EL REVISOR ANTES DE PASAR EL CRÉDITO A LIQUIDACIÓN Análisis de la aplicación Planteamiento de la situación propuesta TABLA TABLA DE DOCUMENTOS A REVISAR ANTES DE LIQUIDAR UN CRÉDITO Beneficios esperados DEFINIR CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO DEL ABOGADO EXTERNO, PLANES DE CAPACITACIÓN E INDICADORES DE GESTIÓN Análisis de la aplicación Planteamiento de la situación propuesta TABLA TRÁMITES LEGALES DEL PROCESO PERFECCIONAMIENTO TABLA SESIONES DE CAPACITACIÓN A ABOGADOS EXTERNOS TABLA PASOS DE LAS SESIONES DE CAPACITACIÓN A ABOGADOS EXTERNOS Beneficios esperados KAIZEN COMO HERRAMIENTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO Análisis de la aplicación Planteamiento de la situación propuesta

27 GRÁFICA 7.4. FORMATO DE SUGERENCIAS GRÁFICA 7.5. INFORME DE PROBLEMAS EN EL ÁREA DE TRABAJO GRÁFICA 7.6. CICLO PHVA TABLA REGISTRO DE INDICADORES DE GESTIÓN Beneficios esperados CRONOGRAMA DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS TABLA CRONOGRAMA DE LAS PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO PROPUESTA DE MITIGACIÓN DE RESISTENCIA AL CAMBIO RÁFICA7.7. FASES DE COMPROMISO VS TIEMPO CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO PROPUESTO VALUE STREAM MAP PROUESTO SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGO OPERATIVO APLICADO AL PROCESO PROPUESTO IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO MEDICIÓN DEL RIESGO TABLA 9.5. FORMATO DE LA BASES DE DATOS DE EVENTOS DE RIESGO GRÁFICA 9.2. NIVELES DE OCURRENCIA DE RIESGOS GRÁFICA 9.3. MATRIZ DE RIESGO EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA PROPUESTA CUANTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA Plan de Implementación de 5 S TABLA MIEMBROS DEL GRUPO 5 S TABLA COSTO HORAS DE TRABAJO NECESARIAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE TABLA AYUDAS VISUALES DE 5 S Implementación de equipos electrónicos: Impresora de código de barras, lectores de código de barras y lector biométrico

28 TABLA COSTO DE CAPACITACIÓN DE LA PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE EQUIPOS ELECTRÓNICOS TABLA COSTO DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS ELECTRÓNICOS TABLA COSTO DE HORAS DE TRABAJO DEL ASESOR DE CITAS Implementación de una herramienta informática que ayude a controlar los subprocesos de perfeccionamiento TABLA COSTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA HERRAMIENTA INFORMÁTICA 144 TABLA COSTO CAPACITACIÓN EN EL USO DE LA HERRAMIENTA INFORMÁTICA Procedimiento para solicitar el desembolso del crédito hipotecario TABLA COSTO DE CAPACITACIÓN EN EL NUEVO PROCEDIMIENTO PARA SOLICITAR EL DESEMBOLSO DEL CRÉDITO HIPOTECARIO Definir los documentos que se deben verificar antes de pasar el crédito a liquidación Definir características del trabajo del abogado externo, planes de capacitación e indicadores de gestión Kaizen como herramienta de mejoramiento continuo TABLA COSTO DE CAPACITACIÓN EN KAIZEN TABLA COSTO AYUDAS VISUALES ACERCA DE KAIZEN Flujo de egresos TABLA TOTAL EGRESOS ANUALES DE LA PROPUESTA INGRESOS GENERADOS POR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA Aumento de productividad de los empleados TABLA HORAS PRODUCTIVAS GANADAS POR LA PROPUESTA TABLA INGRESOS POR EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Aumento en el número de créditos desembolsados mensualmente TABLA CRÉDITOS ADICIONALMENTE LIQUIDADOS POR MES Ahorro en salario de auxiliar adicional en la zona de archivo Flujo de Ingresos TABLA TOTAL INGRESOS ANUALES DE LA PROPUESTA

29 TABLA INDICADORES FINANCIEROS DE LA PROPUESTA CONCLUSIONES RECOMENDACIONES ANEXO DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS SUBPROCESOS DEL PERFECCIONAMIENTO DE CRÉDITO HIPOTECARIO ANEXO DIAGRAMAS SIPOC DE LOS SUBPROCESOS DEL PERFECCIONAMIENTO DE CRÉDITO HIPOTECARIO ANEXO MUESTREO ALEATORIO DE LOS SUBPROCESOS DE PERFECCIONAMIENTO DE CRÉDITO HIPOTECARIO ANEXO OBSERVACIONES REALIZADAS PARA DETERMINAR LAS METRICAS DEL VSM ACTUAL ANEXO OBSERVACIONES REALIZADAS PARA DETERMINAR VALORES RELEVANTES DE LAS MUDAS ENCONTRADAS ANEXO DOCUMENTACIÓN Y LEGISLACIÓN RELACIONADA CON EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGO OPERATIVO (SARO) ANEXO FLUJO DE EGRESOS ANUALES GENERADOS POR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA ANEXO FLUJO DE INGRESOS ANUALES GENERADOS POR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA

30 TABLA DE ANEXOS ANEXO 1 DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS SUBPROCESOS DEL PERFECCIONAMIENTO DE CRÉDITO HIPOTECARIO ANEXO 2 DIAGRAMAS SIPOC DE LOS SUBPROCESOS DEL PERFECCIONAMIENTO DE CRÉDITO HIPOTECARIO ANEXO 3 MUESTREO ALEATORIO DE LOS SUBPROCESOS DE PERFECCIONAMIENTO DE CRÉDITO HIPOTECARIO ANEXO 4 OBSERVACIONES REALIZADAS PARA DETERMINAR LAS METRICAS DEL VSM ACTUAL ANEXO 5 OBSERVACIONES REALIZADAS PARA DETERMINAR VALORES RELEVANTES DE LAS MUDAS ENCONTRADAS ANEXO 6 DOCUMENTACIÓN Y LEGISLACIÓN RELACIONADA CON EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGO OPERATIVO (SARO) ANEXO 7 FLUJO DE EGRESOS ANUALES GENERADOS POR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA ANEXO 8 FLUJO DE INGRESOS ANUALES GENERADOS POR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA 25

31 INTRODUCCIÓN El futuro del sector bancario requerirá una eficiencia superior y una excelencia operacional de parte de todos los bancos, el liderazgo de la industria será alcanzado por las instituciones más aptas para el aprovechamiento de productos, servicios y procesos de innovación con el fin de anticiparse a las necesidades del cliente 1 Actualmente en Colombia al igual que en el resto del mundo las entidades bancarias luchan una batalla por obtener un mayor número de clientes, por esta razón los bancos tienen productos y servicios muy similares. Las tasas de interese, los beneficios que ofrecen, las formas de adquisición son prácticamente iguales, por esta razón las entidades financieras están buscando una nueva manera de diferenciarse de sus competidores. Satisfacer las necesidades del cliente es a donde el banco Davivienda debe apuntar, todos los esfuerzos deben estar encaminados a crear productos y servicios que llenen las expectativas de los clientes, esto se puede lograr basándose en los principios de la filosofía Lean. Esta filosofía Lean que ha tenido gran acogida dentro de los procesos de manufactura gracias a su éxito dentro de lo que es el sistema de producción Toyota, no ha sido tan acogida en el sector de los servicios principalmente por el escepticismo de muchas organizaciones hacia el resultado de esta filosofía. Sin embargo su éxito en grandes compañías y la necesidad de nuevas formas de ganar clientes está abriendo la puerta de Lean a el sector servicios. Por medio del presente trabajo se pretende elaborar una propuesta de mejoramiento para el proceso de perfeccionamiento de crédito hipotecario del 1 SARKAR, Debashis. Op. Cit., p 3 26

32 banco Davivienda basado en las herramientas y en los principios de esta filosofía Lean, con el objetivo de lograr un proceso mucho más enfocado a los clientes. Gracias a la formación de la universidad Javeriana, el aporte como ingeniero industrial en este trabajo es relacionar estas herramientas Lean con el objetivo de mejorar el proceso y aumentar sus características generadoras de valor. Académicamente este trabajo representa una oportunidad de aplicar los énfasis de logística y producción en un sector donde no se les da la relevancia que deberían tener, del buen uso de estos dos énfasis depende en gran parte la capacidad de conservar y captar nuevos clientes. Por último lo desarrollado en este trabajo puede ser usado como fuente de información para aquellas compañías que se aventuren a alienar sus productos y servicios en búsqueda de la eliminación de sus desperdicios con el objetivo de satisfacer las necesidades cambiantes del mercado. 1. PRESENTACIÓN DEL BANCO DAVIVIENDA 1.1 HISTORIA El Banco Davivienda es la empresa más grande del Grupo Bolívar, el tercer grupo empresarial más grande de Colombia. 2 Este grupo inicio con la compañía aseguradora Seguros Bolívar fundada el 5 de Diciembre de 1939, actualmente el grupo cuenta con más de 16 empresas distribuidas en los sectores financieros, de la construcción y asegurador entre otros. Estas empresas buscan satisfacer las necesidades de protección, ahorro, inversión, vivienda y recreación de las familias médiate un trabajo sinérgico, directrices unificadas de responsabilidad social con el país y una relación de respeto y equidad con el mercado, sus clientes, empleados, intermediarios y proveedores. El Banco Davivienda se creó en 1972 bajo el nombre de Corporación Colombiana de ahorro y vivienda Coldeharro gracias a la decretos 678 y 679 expedidos por el gobierno donde se creaba el sistema colombiano de valor constante con su Unidad de Poder Adquisitivo Constante UPAC. La participación conjunta del Banco de Bogotá, Seguros Bolívar y Colseguros permitió la creación de esta corporación quien abrió sus puertas al público el 15 de Noviembre de 1972 con su oficina principal en el edificio del Banco de Bogotá. Fue en 1997 cuando después de 25 años de mantener el liderazgo en la otorgación de créditos hipotecarios Davivienda decidió incursionar en el mercado de la Banca Personal con el fin de satisfacer todas las necesidades financieras de sus clientes bajo un solo techo, en este año se protocolizo el proceso en virtud de la cual Davivienda pasa de ser una corporación de ahorro 2 REVISTA DINERO. Disponible en Internet <http://www.dinero.com/wf_infoarticulo.aspx?idart=28445> 27

33 y vivienda a ser un banco. Desde esta época el banco ha teniendo un gran crecimiento creando cada vez mas oficinas y más puntos de servicios. El banco ha realizado adquisiciones de otros bancos importantes con el fin de aumentar su portafolio de productos e incrementar su cobertura, la primera de estas fusiones importantes se dio a finales del 2004 cuando el banco acordó con los accionistas mayoritarios del Banco Superior la adquisición de este con el fin de fusionarlo, la principal adquisición de esta unión fueron los productos y servicios relacionados con la franquicia de la tarjeta de crédito Diners, además con esto el banco adquirió las filiales del banco superior como es el caso de Fiduciaria Superior, Ediciones Gamma (Editora de la revista Diners) y Promociones y Cobranza el Libertador. En Noviembre de 2006 Davivienda adquirió el 98% de las acciones de Confinanciera permitiendo al grupo acceder a nuevos nichos como lo es el alquiler de vehículos pesados. Por último en el 2007 el banco Davivienda adquirió el % de las acciones de Granbanco (Bancafé) gracias al proceso de privatización realizado por Fogafin, con esta compra también se adquirieron las filiales a saber: Fidicafé, Bancafé Miami y Bancafé Panamá MISIÓN El Banco Davivienda S.A. es una entidad de intermediación y servicios financieros, orientada a los individuos y familias, especializada en la promoción del ahorro y la financiación de vivienda. Procura el liderazgo dentro del sector financiero con imagen, rentabilidad y participación en el mercado, con base en innovación, mayor eficiencia en sus operaciones y mejor calidad de los productos ofrecidos a sus clientes. Cuenta con un equipo de funcionarios motivados y capacitados, que disfrutan de un agradable ambiente de trabajo y que están apoyados por modernos y eficientes recursos físicos y tecnológicos. El Banco Davivienda S.A. como parte del Grupo Bolívar, cooperará y compartirá habilidades y negocios con las demás empresas que lo conforman, para lograr sinergia en los resultados del conjunto 2. CRÉDITO HIPOTECARIO El crédito hipotecario es el sistema tradicional de financiación de vivienda a través del cual el banco otorga un préstamo a una persona natural o jurídica, para comprar un inmueble, quedando hipotecado, mientras el cliente paga el crédito del inmueble que respalda la deuda. 3 3 BANCO DAVIVIENDA, Cartilla Olimpiadas del Saber Bogotá: p

34 2.1 ANTECEDENTES El banco siempre ha visto la necesidad de mejorar el proceso de crédito hipotecario. Esto teniendo en cuenta la importancia de este producto dentro de Davivienda y las quejas recibidas por parte de los clientes en cuanto a este producto. Sin embargo son pocos los cambios que se le han hecho a este producto. 4 Uno de los cambios en el proceso se realizó en la etapa de radicación, anteriormente los analistas del área de crédito eran los encargados de radicar en BUK (Base única de clientes), este proceso les tomaba gran parte de su tiempo. El banco se percato de esto y delego en el área de Organización y métodos un estudio de cargas de trabajo, este estudio arrojo que los analistas tenían sobrecarga de trabajo y que por esto el proceso de radicación estaba tomando más tiempo de lo normal. 5 Después de ver este estudio la Gerencia de Negocios Hipotecarios y el Departamento Nacional de crédito tomaron la decisión de tercerizar esta etapa, se contrató un outsourcing quien actualmente realiza la radicación en BUK. Según el Jefe del Departamento de Crédito esta decisión permitió reducir en un 50 % la carga de trabajo de los analistas y disminuyó el tiempo de la radicación en un 20%. En Davivienda no se ha realizado estudios formales acerca de los beneficios que se tendrían si se implementan herramientas Lean en los procesos, sin embargo en el sector de la Banca a nivel internacional si se han realizado estudios y mejoras basándose en este pensamiento de mejora. Uno de los casos más exitosos del uso de Lean en la Banca es el de Bank of America el Banco más grande del mundo con metas de ser el número uno en satisfacción del cliente, para alcanzar estas metas el Banco reconoció la necesidad de un sistema de calidad enfocado a las necesidades del cliente y en estrategias claves de negocio. Para alcanzar estas metas en el 2002 el banco se enfocó en un plan de tres puntos basados en herramientas lean: Enfocar la compañía al cliente, alienando la compañía desde el fondo al tope y organizándola alrededor de segmentos de clientes, relacionando planes de desempeño con metas estratégicas. Desarrollando procesos de negocio excelentes teniendo en cuenta la voz del cliente para identificar los pocos procesos críticos de negocio. Crear una fuerza de trabajo capaz contratando más de 225 personas externas con conocimientos de lean y de Six Sigma, con el fin de eliminar desperdicios y variaciones en el core del proceso, además se 4 ENTREVISTA con Jaime Bayona, Jefe Nacional del Departamento de Crédito 5 Ibíd 29

35 buscaba aumentar los ingresos aumentando estos conocimientos lean al ambiente de las ventas. 6 En los primeros dos años este plan arrojó los siguientes resultados: El CEO y el equipo ejecutivo presentó ahorros por 75 millones de dólares anuales gracias a la aplicación de Six Sigma. La satisfacción del cliente aumentó en un 20% y el banco aumentó en 2.3 millones el número de clientes de crédito hipotecarios. 1.3 millones menos de clientes de crédito hipotecario experimentaron problemas con su crédito disminución del 29%. El valor de la acción se incremento en un 52% En el 2002 el Bank of América fue nombrado como el mejor banco de Estados Unidos y el banco con las mejores mejoras por la revista Euro Money. 7 Otro caso muy sonado en el mundo bancario fue el de Barclays considerado como la empresa numero 18 más grande del mundo y la cuarta en el sector financiero según la revista Forbes en su edición de la lista de las más grandes empresas del Esta historia se encuentra muy bien contada en la revista en su edición de Julio-Agosto del Aunque Barclays no fue el primero en aplicar lean en el sector financiero, la compañía lanzó una campaña sin precedentes con el fin de usar los principios lean para transformarse en un banco al por menor en el Reino Unido, después se convirtió en el modelo de este tipo de negocio alrededor del mundo. 8 En este banco el valor es determinado por lo que quiere el cliente. Uno de los problemas más graves que encontró el banco fue el fraude electrónico causado por correos ficticios que capturaban la información personal de la cuenta de los clientes y hacia retiros no autorizados, el proceso de devolución de este dinero tardaba 3 días y generaba malestar dentro de los clientes. La implementación de lean permitió que el tiempo de reintegro disminuyera a 1 solo día. Según Chris Thomas jefe del departamento de Crimen Financiero El enfoque Lean es muy fácil de utilizar y muy práctico. Tiene un gran impacto en el moral del equipo de trabajo, como colegas sienten que tiene el control del proceso de cambio. Además los beneficios han sido espectaculares. Otras mejoras realizadas por esta implementación fueron: 6 GEORGE, Michael. y GEORGE, Mike. Lean Six Sigma for service: how to use Lean Speed and Six Sigma Quality to improve services and transactions. New York: Mc Graw-Hill, p Ibíd., p CARLEBACH, Ezri. Journal of Employee Communication Management Julio/Agosto London:

36 Las personas que fueron víctimas del fraude de los correos recuperaban sus claves en 5 días en vez de 10. Las quejas que solicitaban respuesta escrita se redujeron en un 25%, el papel fue eliminado convirtiendo el proceso totalmente electrónico. La reducción de cargas de trabajo para los encargados de recibir quejas, esto permitió que asumieran roles para detectar fraudes lo que disminuyó aun mas los casos de fraudes. 9 Este caso tuvo tan sonado éxito que actualmente su Jefe de Mejoramiento en Operaciones Globales Carole Plant participa en conferencias como la llevada a cabo en Barcelona en Junio del 2008 por la EFMA (European Financial Managment and Marketing) llamada Excelencia Operativa en la Banca donde expone el porqué se ha adoptado lean como el método preferido de mejora del rendimiento en la banca mundial. Por último otro de los casos con mayor éxito en el sector financiero fue el de Bank One ahora parte del grupo JP Morgan & Co, este banco cambio su enfoque tradicional de conformismo No nos estábamos esforzando por ser el mejor en nuestra clase simplemente queríamos tener el control sobre nuestras operaciones -Mike Fischbach Vicepresidente Senior de Operaciones Nacionales- 10 a un enfoque que buscaba lograr las metas en aspectos como: Mantener lo fundamental para el cliente Excelencia en el servicio Apoyar el crecimiento de los ingresos Crear una cultura de alto rendimiento. Este nuevo enfoque basado en principios lean permitió: Disminución en los tiempos de ciclo desde un mínimo de 30% a un máximo de 75%, medido en minutos (Un proceso administrativo disminuyo de 20 a 12 minutos) y medido en días (Un proceso de atención de quejas disminuyo de 30 a 8 días) Los indicadores financieros aumentaron también, el banco aumentó sus ingresos, redujo sus costos, disminuyó pérdidas en miles de dólares. 11 En todos estos casos de éxito los bancos quedaron muy satisfechos con las implementaciones de lean en áreas especificas, tanto así que buscaron expandir estas herramientas a las demás áreas del banco buscando la mejora continua. 9 Ibíd 10 GEORGE, Michael. y GEORGE, Mike. Op. Cit., p Ibíd., p

37 2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA En el banco Davivienda actualmente el proceso se realiza en 5 etapas: Solicitud Radicación Evaluación Perfeccionamiento Solicitud En esta etapa el cliente se acerca a cualquiera de las 542 oficinas del banco en todo el país, el asesor perfila al cliente según sus ingresos y le cuenta cuáles son las opciones más indicadas para tomar crédito hipotecario, el asesor realiza las simulaciones respectivas para las opciones en las que más se interesa el cliente. Si el cliente está interesado en tomar el crédito debe realizar las consignación para el avalúo del crédito cuyo costo va desde pesos hasta un máximo de 2 SMMLV, el cliente debe llenar un formulario de solicitud del avaluó. Después de esto el asesor tramita el avalúo con uno de los peritos del banco, asignándole el caso por medio de fax. Radicación Después de que el asesor asignó un perito al crédito, manda todos los papeles a un outsourcing que radican el crédito en BUC (Base Única de Clientes) ingresando los datos del cliente que solicitó el crédito. Luego los papeles son enviados al área de crédito de cada sucursal donde un asesor radica de nuevo el crédito pero esta vez lo hace en el sistema de información FM 2000 utilizado para crédito hipotecario. Evaluación Luego la carpeta pasa a un profesional conocido como evaluador de crédito quien mira el comportamiento del cliente en centrales de riesgo y observa si la hipoteca representa una buena garantía para el banco. De ser negado el crédito la carpeta es enviada de nuevo a la oficina para que sea entregada al cliente. En el cado de que el crédito sea aprobado el área de crédito emite cartas de aprobación donde se especifica las características del crédito como plazo y valor, además elabora una carta de presentación del abogado, esta carta contiene la información del abogado externo (Nombre, teléfono, celular, etc.) que va a trabajar con el cliente en el proceso de perfeccionamiento del crédito hipotecarios. 32

38 Perfeccionamiento Esta etapa se lleva a cabo en el área de crédito de cada sucursal. En Bogotá este etapa se realiza en la subgerencia de crédito, cuando el crédito es aprobado llega a la subgerencia para que los clientes firmen los documentos de soporte necesarios, los abogados externos realicen los tramites legales junto al cliente, se desembolse el crédito y se le pague al vendedor el inmueble. El crédito hipotecario se encuentra en promedio 45 días en la etapa de perfeccionamiento esto produce un cuello de botella en el macroproceso de crédito hipotecario, estos se debe a la velocidad del proceso anterior (Radicación). Este proceso tiene un tiempo promedio de 5 días y tan solo tiene 2 operaciones, por estas razones tienen una tasa de producción mayor a la tasa del proceso de perfeccionamiento, esto se puede ratificar por el alto porcentaje (90%) de participación del proceso de perfeccionamiento dentro del macroproceso de crédito en comparación de los porcentajes de los demás procesos. Esta diferencia de tiempos entre los procesos genera una cola entre el proceso de radicación y el proceso de perfeccionamiento. Esto ocasiona una gran acumulación de documentos en la subgerencia de de crédito que ocupa una gran cantidad de espacio y que finalmente genera una confusión de documentos y saturación de las estaciones de trabajo. Esta saturación de las estaciones dificulta la labor de los trabajadores del área de crédito y genera un ambiente laboral menos agradable. El proceso de perfeccionamiento tiene tiempos muy variables debido al desorden existente en la subgerencia de crédito, esto causa en el cliente un sentimiento de incertidumbre que termina muchas veces en quejas acerca del producto. Teniendo en cuenta las quejas que se atienden en el banco el cliente tiene una perspectiva de que el crédito hipotecario es muy complejo, muy demorado y necesita de mucho papeleo, esto afecta la decisión del cliente en el momento de pensar por optar en un crédito de este tipo lo que reduce los clientes potenciales del producto. Otro agravante de que el proceso de perfeccionamiento tome en promedio 45 días y uno de los uno de los de mayor consideración es el número de créditos aprobados que están quedando sin ser desembolsados cada mes: 33

39 GRÁFICA 2.1. CRÉDITOS APROBADOS POR DESEMBOLSAR- VALORES Fuente: Gerencia de Negocios Hipotecarios GRÁFICA 2.2. CRÉDITOS APROBADOS POR DESEMBOLSAR PORCENTAJE Teniendo en cuenta que en promedio el banco desembolsa millones de pesos en créditos hipotecarios cada mes, se observa que el número de créditos aprobados pendientes por desembolsar es casi 5 veces este valor, en Bogotá se concentra el 71% de estos créditos. 12 Estos valores muestran el cuello de botella generado por la etapa de perfeccionamiento pues existe elevado número de créditos que aunque fueron aprobados hace tiempo no se han podido desembolsar. El banco como toda compañía con ánimo de lucro quiere mantener una alta rentabilidad, esto se logra en el mayor de los casos con altos niveles de venta de los productos que en el caso del banco son los servicios prestados. En este caso el servicio es el crédito hipotecario, a diferencia de la mayoría de empresas esta venta no se da cuando el cliente solicita el producto o servicios sino que se considera que el producto se vendió cuando el crédito fue 12 GERENCIA DE NOGOCIOS HIPOTECARIOS, Cifras de Diciembre de

40 desembolsado por el banco ya que desde este momento el banco aumenta su cartera y empieza a contabilizar intereses sobre la deuda. Por esta razón es vital para el banco desembolsar los créditos que ya fueron aprobados para aumentar sus ventas y aumentar sus saldos de cartera. 2.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA En la actualidad el sector servicios resulta cada vez más relevante para el desarrollo de una economía moderna. Así mismo, el comercio de servicios presenta tasas de crecimiento superiores a las de bienes. 13 Según el DANE las entidades prestadoras de servicio en Colombia aumentaron en un 9.8% durante el primer trimestre del 2008 respecto al mismo trimestre del 2007, los ingresos operacionales del sector aumentaron un 10.4% en el mismo trimestre, este crecimiento permitió que el sector contratara un 7.8% de personas con respecto al Al igual que el sector servicios, el sector financiero que se encuentra incluido dentro de éste pasa por un muy buen momento en el país a pesar de la crisis económica mundial esto debido principalmente a las altas tasas de interés que mantiene el Banco de la República. En febrero de 2009 las utilidades del sistema financiero consolidado ascendieron a $5,1 billones muy diferentes a las de febrero del 2008 cuando el sector financiero dio perdidas por 1 billón de dólares debido a la volatilidad de los mercados financieros. Entre enero y febrero de 2009 las utilidades del sector crecieron en un 34.2%. 15 No solo hubo un aumento en las utilidades, la cartera bruta reportó una variación anual de 16.1% y las inversiones del sistema se incrementaron en un 21% con respecto a febrero de Dentro de todos los productos y servicios del sector financiero es de gran interés para este proyecto el crédito hipotecario. En Colombia el año pasado el valor de desembolsos para adquisición de vivienda fue de 4.5 billones de pesos, 16 la tasa de crecimiento de los desembolsos se mantuvo relativamente estable en el 2008, luego de la etapa de expansión que se vivió en 2006 y Por otro lado la tasa de interés para vivienda ha venido en ascenso desde principios del 2007, tanto en UVR como en pesos, la tasa en UVR en diciembre del 2008 llego a 16.9% mientras que la tasa en pesos supero el 17%. 17 Lo anterior permite inferir que tanto el sector servicios, el sector financiero y el crédito para adquisición de vivienda están pasando por un muy buen momento en Colombia. Sin embargo es muy importante mantener muy altos los estándares de calidad en cada uno de estos. Esto debido a que en los próximos años solo las compañías que son eficientes y capaces de conocer las 13 MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. Disponible en Internet < 14 DANE, Boletín de Prensa. Muestra Trimestral de servicios. Bogotá: 31 de Diciembre de SUPERFINANCIERA, Comunicado de Prensa. Desempeño del Sector Financiero. Bogotá: 2 de Abril de ASOBANCARIA, Informe Mensual de Coyuntura Financiera. Bogotá: Noviembre de Ibíd. 35

41 necesidades cambiantes de los clientes serán capaces de sobrevivir a la fuerte competencia del mercado. 18 Para sobrevivir es necesario alcanzar un estado caracterizado por un mínimo de desperdicios y un máximo flujo de valor. 19 Este estado se alcanza mediante un acercamiento de los servicios al pensamiento Lean, este pensamiento además proveerá a la compañía una forma de especificar qué genera valor dentro de los procesos, le permitirá alinear las acciones creadoras de valor en la mejor secuencia posible y le permitirá realizarlas de una forma mas y mas efectiva. 20 La metodología Lean tiene la habilidad de ajustarse a un amplio rango de problemas a los que se enfrentan las compañías de servicios, la aplicación de estas técnicas en este sector se conoce como Lean Service, este enfoque para servicios es muy nuevo pero muchos se han interesado en cómo deben adoptarlo. 21 Lean dejo de ser una filosofía que se enfocaba solamente en la parte de fabricación de un producto o servicio a convertirse en un conjunto de herramientas que buscan el mejoramiento de toda la cadena de valor. Actualmente Lean tiene una estrecha relación con la logística de las compañías, esta relación se puede encontrar simplemente observando la definición de logística: Parte de la cadena de abastecimiento que planea, implementa y controla el eficiente y efectivo flujo y almacenamiento de bienes y servicios relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente - CSCMP: Council of Supply Chain Management Professionals. En esta definición de logística encontramos tres principios de Lean: El flujo eficiente de los servicios durante toda la cadena de valor, la definición de valor según la perspectiva del cliente y la identificación del flujo de valor que busca la satisfacción del cliente. La logística al igual que el pensamiento Lean buscan brindar una ventaja competitiva a la empresa eliminando todo aquello que no genere valor. Es por esta razón que una buena gestión logística y el pensamiento Lean tiene muchos de sus objetivos en común 22 : Reducir desperdicios físicos y de tiempo. Utilizar los recursos eficientemente. Mejores servicios para los clientes con menos costos para la organización. 18 SARKAR, Debashis. Lean for Services Organizations and Offices. New York: American Society for Quality, 2007, p.xvi 19 TAPPING, Don. y SHUKER, Tom. Value Stream Management for the Lean Office. New York: Productivity Press, p WOMACK, James. y JONES, Daniel. Lean Thinking. New York: Free Press, p SARKAR, Debashis. Op. Cit., p xvi 22 CSMP, Council of Supply Chain Management Professionals. Lean y la Gestión de la Cadena de Abastecimiento 36

42 Aumentar el nivel de servicio. Menores niveles de inventarios. Eliminar transportes ineficientes. En el caso del perfeccionamiento de crédito hipotecario tanto la filosofía Lean como la gestión logística están enfocados en analizar el eslabón de la cadena de abastecimiento que relaciona la empresa con el cliente. Buscando eliminar desperdicios y aumentando la velocidad de la cadena de abastecimiento logrando mejoras en costos, calidad, velocidad de procesos y satisfacción del cliente. Lean Service ha sido exitosamente aplicado en muchas compañías de servicios, en diferentes campos desde el sector hospitalario ( Stanford University ) hasta el sector de la tecnología ( Lockhead Martin). 23 En el sector financiero la necesidad de esta filosofía se ha puesto en evidencia tal y como lo señala un artículo escrito por el servicio de consultoría de IBM El futuro requerirá una eficiencia superior y una excelencia operacional de parte de todos los bancos, mientras que el liderazgo de la industria sea alcanzada por las instituciones más aptas para el aprovechamiento de productos, servicios y procesos de innovación con el fin de anticiparse a las necesidades del cliente 24 Como se vio en los antecedentes de este trabajo el pensamiento Lean aplicado en el sector financiero (Lean Banking) ha tenido exitoso en grandes bancos a nivel mundial (Bank of America, Barclays y Bank One) donde permitió disminuir el número de quejas, aumentar el precio de las acciones, reducir los tiempos de ciclos y aumentar los ingresos. En el caso del proceso de perfeccionamiento del crédito hipotecario Lean permitirá eliminar los desperdicios además de alienar el proceso a los requerimientos del cliente identificando los factores claves que agregan valor, disminuirá costos por procesos repetitivos y aumentara el compromiso de los empleados por un mejoramiento continuo. Lo expuesto anteriormente evidencia la importancia de aplicar los principios de la filosofía Lean en el banco Davivienda. El banco se encuentra entre los cinco bancos con mayores ingresos en Colombia 25, además es el tercer banco más grande del país (teniendo en cuenta el número de activos y el patrimonio) 26, en la parte de crédito hipotecario el banco ocupa el segundo puesto en desembolsos a nivel nacional y el primer puesto en Bogotá según el informe mensual realizado por Asobancaria 27, en el 2008 Davivienda desembolso un 23 GEORGE, Michael. y GEORGE, Mike. Op. Cit., p SARKAR, Debashis. Op. Cit., p 3 25 SUPERFINANCIERA, Comunicado de Prensa. Desempeño del Sector Financiero. Bogotá: 2 de Abril de SUPERFINANCIERA. En: Revista Dinero. Disponible en Internet < 27 GERENCIA DE NEGOCIOS HIPOTECARIOS BANCO DAVIVIENDA. Cifras Marzo

43 total de 1.3 billones de pesos lo que representa una participación del 28 % de todos los créditos hipotecarios desembolsados en Colombia. Si el banco quiere mantener o aumentar esta participación de mercado debe buscar alternativas para suplir las necesidades de los clientes, disminuir tiempos del proceso, optimizar el flujo de los servicios, innovar y buscar el mejoramiento continuo. El pensamientos Lean y sus herramientas aplicadas al sector servicios y al sector financiero se convierte en una excelente opción para alcanzar estas metas. Usando como pilar de este estudio la Ingeniería Industrial y la capacidad que tiene para permitir la sinergia de aspectos financieros, productivos, organizacionales y económicos se facilitará enfocar estas herramientas al proceso de crédito de la manera más optima posible. Además de las ventajas que este estudio pueda brindar al banco Davivienda, este trabajo será un ejercicio práctico del acercamiento Lean dentro del sector servicios, sector que en Colombia ha sido muy poco estudiado bajo los principios y ventajas de esta filosofía. Por otro lado este proyecto será un aporte al estudio de los beneficios de Lean dentro del mundo empresarial, donde se encuentran un sinfín de aplicaciones de mejoramiento bajo este pensamiento. 3. OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GENERAL Elaborar una propuesta de mejoramiento del proceso de perfeccionamiento del crédito para la adquisición de vivienda en el banco Davivienda utilizando principios de la filosofía Lean. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Caracterizar el proceso de perfeccionamiento del crédito hipotecario identificando las caracteristicas que generan valor con el fin de observar la situación actual. 38

44 Realizar un diagnóstico del proceso de perfeccionamiento para identificar las fallas críticas dentro del proceso. Seleccionar las herramientas Lean más indicadas para procesos de servicios en Banca, y elaborar la propuesta de mejoramiento del proceso de perfeccionamiento de crédito hipotecario. Utilizar la metodología de SARO (Sistema de Administración de Riesgo Operativo) usado en el sector financiero para identificar y medir los riesgos operativos existentes en el proceso propuesto de perfeccionamiento. Realizar la evaluación financiera de la propuesta de mejoramiento del proceso de perfeccionamiento de crédito hipotecario. 4. MARCO TEORICO 4.1 PENSAMIENTO LEAN Historia El pensamiento Lean obtuvo su del best seller de 1990 llamado The Machine That Change the World: The Story of Lean Production escrito por James Womack y Daniel Jones, el libro muestra el cambio que sufrió la industria automotriz de producción artesanal a producción en masa y luego a producción esbelta. Cuenta la historia de cómo Henry Ford Estandarizo las técnicas de ensamble de automóviles y así logro que trabajadores con bajas habilidades y maquinas especializadas pudieran hacer carros más económicos para las masas. Sin embargo la producción en masa era muy costosa en muchos aspectos como los altísimos costos de inventarios y los costos de labores indirectas que intervenían en el proceso. Sin embargo una pequeña empresa Japonesa de carros quien al ver que no podría afrontar estos altos costos invento una mejor manera de hacer las cosas usando muy bajos inventarios y dando la posibilidad de tomar decisiones a los operarios. Ahora esta compañía pequeña Toyota es una gran empresa y su sistema de producción se ha convertido en lo que conocemos como producción esbelta POPPENDIECK, Mary. Paper about Principles of Lean Thinking. Minneapolis:

45 4.1.2 Objetivos de la Filosofía Lean 1. Estabilidad del proceso: Garantía de homogeneidad en los procesos operativos, se busca ante todo la eliminación de la variabilidad de estos. 2. Trabajo Estandarizado: La aplicación de todas las herramientas históricas de ingeniería industrial que permitan que todos los recursos trabajen de forma similar, ordenada y reguladamente. 3. Justo a Tiempo: La reducción de los niveles de inventarios a través de la colocación de los recursos únicamente en el momento en que estos se requieren no antes no después. 4. Calidad en la fuente: La necesidad de que cada puesto de trabajo tenga la capacidad y la conciencia (Empoderamiento) de lograr máxima calidad sin recurrir a inspecciones posteriores. 5. Control visual: La planta transparente. Esto es que todos los recursos conozcan perfectamente lo que acontece en la empresa. Físicamente hablando, la eliminación de todos los obstáculos que generan interferencias en la comunicación entre los procesos. 6. Políticas de parar la producción : La autonomía que debe tener cada recurso para detener la producción en caso de encontrar defectos e impedir de esta manera la multiplicación de errores. 7. Mejoramiento continuo: El habito de la búsqueda permanente de la perfección Principios para la Implementación de Lean Son 5 los principios básicos que se deben tomar en cuenta antes implementar un sistema Lean: de 1. Definir el valor desde la perspectiva del cliente. 2. Identificar en todos los pasos el flujo de valor. 3. Optimizar el Flujo 4. Extraer valor del Cliente 5. Buscar permanentemente la Perfección. Definir el valor desde la perspectiva del cliente. Es primordial ponerse en el papel de cliente para evaluar que actividades crean valor. Se considera valor cualquier cosa por la que el cliente está dispuesto a 29 WOMACK, James. y JONES, Daniel. The Machine that change the world. New York: Harper Perennial, citado por : SILVA, Jorge. Manufactura Esbelta: Nueva alternativa de mejoramiento de procesos de producción con conocidas herramientas de Ingeniería Industrial. Revista Ingeniería y Universidad, Volumen 7. Bogotá: Javegraf,

46 pagar, aquella actividad que no incremente el precio que pagaría el cliente se debe reconsiderar. Mas importante que agilizar el proceso disminuir costos es necesario saber realmente que busca el cliente. Identificar en todos los pasos el flujo de valor. Se considera flujo de valor todas las tareas, procedimientos o procesos necesarias para entregar un producto o servicio al cliente. Aquellas tareas que no aporten ningún valor adicional al cliente se consideran muda esta muda se puede identificar creando un mapa de el flujo de valor. Estos flujos de valor pueden ser de tres tipos: a) Del concepto del diseño a la producción b) De el pedido de una orden a su entrega c) De materias primas a productos o servicios terminados. Optimizar el Flujo Se debe eliminar las colas y esperas de los procesos, hay que enfocarse en el cliente y crear flujos de valor que satisfagan sus necesidades. Se busca eliminar la muda del flujo de valor y reducir el plazo de espera para la entrega del producto o servicio. Se deben involucrar todas la áreas y departamentos con el fin de realizar pasos de creación de valor y lograr que el producto o servicio fluya lo mejor posible. Extraer valor del Cliente Después de realizar los tres principios anteriores, la empresa puede hacer un salto revolucionario. En vez de planear la producción de acuerdo a un pronóstico de ventas, ahora simplemente se hace lo que el cliente dice que se haga Usted puede dejar que el cliente tome su producto en vez de lanzar productos que algunas veces no son solicitados por los clientes, en otras palabras ningún departamento debe producir un producto o servicio a menos que el cliente lo haya solicitado. Buscar permanentemente la Perfección Un proyecto lean requiere vigilancia constante para mantener y mejorar su desempeño. Nunca se llega a un final para la reducción de esfuerzos, costos, tiempo, espacio y errores en el desarrollo de un producto o servicio. Existen muchos obstáculos para la aplicación de un proyecto lean, aunque se mejore en proceso y se haga increíblemente ágil siempre llegara un punto donde existe un proceso que no es tan veloz, por esta razón debemos eliminar estos obstáculos buscando siempre la perfección WOMACK, James. y JONES, Daniel. Lean Thinking. New York: Free Press, p

47 4.1.4 Concepto de Muda Muda en la filosofía Lean significa desperdicio. Se considera deperdicio todo lo que aumenta el costo o el tiempo del proceso sin agregar valor. Es algo que se está haciendo que no tiene valor para el cliente y sin embargo está incluido en el costo total del producto o servicio. 31 Existen 7 tipos de Muda consideradas mortales debido a que son como toxinas en el ambiente de trabajo. Antes de poder eliminarlas es necesario reconocerlas y clasificarlas. Las 7 clases son: Muda por sobreproducción. Muda por esperas Muda de exceso de proceso Muda de Inventario Muda de movimientos innecesarios Muda de defectos o correcciones Muda de trasportes innecesario Estos 7 tipos de mudas son el mismo tanto para manufactura como para servicios sin embargo en servicios tienen un enfoque diferente: La muda de sobreproducción generalmente están relacionadas con exceso de servicios ofrecidos que no son usados por el cliente esta muda se debe principalmente a no tener en cuenta la voz del cliente antes de crear un servicio. La muda por esperas en servicios generalmente está asociada con aquellos servicios que no fueron entregados correctamente la primera vez lo que genera tiempos de espera de parte del cliente hasta que el producto sea entregado en las condiciones establecidas. La muda de reproceso ocurre cuando se debe realizar más de una vez los procesos de entrega del servicio al cliente generalmente causado por deficientes controles. En servicios el concepto de inventarios deja de ser físico, en servicios inventario se refiere a la capacidad que tiene la empresa, un exceso de esta capacidad que no está siendo usada se considera un exceso de inventario. Las mudas de transportes y movimientos en servicios esta relacionado con el paso del servicio por estaciones que no generan valor, por ejemplo cuando un paquete no es entregado correctamente este debe volver al centro de distribución generando costos innecesarios. 31 TAPPING, Don. y SHUKER, Tom. Value Stream Management for the Lean Office. New York: Productivity Press, p

48 4.2. HERRAMIENTAS LEAN Value Stream Map La herramienta de gestión visual denominada Value Stream Map (VSM), es una herramienta de magnitud para la transición por etapas a una implantación lean, dado que considera este flujo en su totalidad y lo representa, analiza y, por supuesto, mejora, etapa a etapa. El Value Stream Map (VSM) fue desarrollado por Toyota como parte de su sistema de producción, el sistema en el que se basa, por completo, el Lean Manufacturing. Al VSM Toyota lo llamó Material and Information Flow Mapping, y con él ha estado representando desde hace bastante tiempo, de forma muy visual, la situación actual y la ideal a alcanzar, para un sistema productivo a convertir en una implantación Lean, incluyendo los grandes flujos: el de materiales y el de información (el tercer gran flujo, el del personal, no interviene en el VSM). El Value Stream Map tiene un papel muy importante en el pensamiento Lean ya que este se basa en la consideración del flujo completo, desde el aprovisionamiento hasta el cliente y se vale de las herramientas de gestión visual Kaizen El método Kaizen de mejorías incrementales contínuas es un concepto originalmente japonés de la gestión para el cambio (incremental) gradual, contínuo (mejoriento). Kaizen es realmente una filosofía de vida. Asume que cada aspecto de nuestra vida merece ser mejorado constante. El Kaizen philosophy (Filosofía Kaizen) descansa detrás de muchos conceptos japoneses de la administración, por ejemplo: El control de calidad total, Círculos de Calidad, las actividades pequeñas del grupo y relaciones de trabajo. Los elementos dominantes de Kaizen son: calidad, esfuerzo, compromiso de todos los empleados, buena voluntad de cambiar, y comunicación. Las compañías japonesas hacen diferencias entre: Innovación, una forma radical de cambio, y Kaizen, una forma contínua de cambio. Kaizen significa literalmente: cambie (kai) para llegar a ser bueno (zen). Los cinco elementos bases del Kaizen Trabajo en equipo. Disciplina personal. Moral mejorada. 32 CUATRECASAS, Lluís. Presidente del Instituto Lean Managment. Disponible en Internet. <http://www.institutolean.org/articulos/articulos_ilm_0609_cuatrecasas.pdf> 43

49 Círculos de calidad. Sugerencias para la mejoría S La limpieza y el orden son elementos críticos en el ambiente de trabajo. Todas las ubicaciones de materiales deben estar claramente demarcadas, solo las herramientas y recursos necesarios deben estar presente en las estaciones de trabajo. El desorden será tolerado en la línea Lean. Los elementos de las 5S y la aplicación de metodologías Lean son complementarias. Seiri (Sifting) : Seleccionar las herramientas o recursos necesarios para realizar las actividad y remover los elementos que no seas necesarios. Seiton (Sorting) : Identificar y organizar los elementos que pertenezcan al área un lugar para todo y todo en su lugar. Seiso (Sweeping) : Mantener ordenado, trapeado y aseado las áreas de trabajo. Seiketsu (Standarize) : Practicar la disciplina gerencial. Evitar al máximo posible interpretaciones individuales cuando de tomar deisiones se trata. Shitsuke (Sustain) : Es responsabilidad de la gerencia mantener las anteriores S s y demostrar liderazgo. Se debe monitorear las condiciones de trabajo, el trabajo en equipo, las horas extras, etc Sistemas Kanban En japonés kanban significa tarjeta, cartel o señal. En el ámbito de la producción los sistemas Kanban fueron desarrollados como una señal visible que indica cuando se acabo un material con el fin de que cada materia prima sea entregada solamente en el momento en que se necesita, por esta razón kanban es conocido como la carta de control del inventario. Sin embargo los sistemas Kanban pueden ser utilizados en servicios. Se puede utilizar como señal de inventario de herramientas de oficina, papelería y equipos pequeños sin embargo el verdadero poder de kanban en servicios y en administración es su uso como señales de acción o de eventos y los detalles de esa acción o evento Poka Yoke Es un mecanismo aprueba de errores que busca prevenir defectos en los procesos, es conocido como mecanismo a prueba de tontos. En producción es muy usado para evitar por ejemplo que mecanismos con partes faltantes pasen a la siguiente etapa. En servicios es muy usado para evitar por ejemplo que 33 HOBBS, Dennis. Lean Manufacturing Implementation. Boca Raton: J.Ross Publishing, p TAPPING, Don. y Shuker, Tom. Op. Cit., p

50 una orden de pedido se procese si faltan datos del cliente. El Poka Yoka es diseñado para detener el flujo del proceso si existen errores a lo largo de él Operaciones Estándar La estandarización de trabajo es un conjunto de procedimientos que establecen el mejor método y la mejor secuencia para cada proceso. Es una poderosa herramienta utilizada en muchos de los problemas administrativos. Busca crear una secuencia de flujo eficiente que: Minimice las variaciones en los procedimientos. Establezca la mejor forma de mantener la calidad Facilite el entrenamiento y la capacitación Mejore la seguridad Ayude a los trabajadores a conocer las necesidades del cliente La estandarización del trabajo señala las actividades que son necesarias para agregar valor en la cadena de valor. En el análisis de las actividades de la cadena de valor, algunos pasos pueden ser eliminados o combinados para asegurar que el tiempo de ciclo para el proceso sea lo más eficiente posible. La estandarización del trabajo debe proveer la base para todas las iniciativas de mejora Diagrama SIPOC Técnica usada para la descripción de procesos, esta herramienta conocida también como diagrama de alto nivel recibe su nombre de las siglas en ingles, Supplier-Input-Process-Output-Customer es decir Proveedor-Entradas- Proceso-Salidas-Cliente. Proveedor se define como cualquier persona o proceso que suministra alguna entrada o insumo. Entrada es todo aquello que se requiere para llevar a cabo nuestro proceso, puede ser información, materiales, actividades o recurso. Proceso son las operaciones básicas para convertir las entradas en salidas. Salida es el resultado del proceso y el cliente es la persona o el proceso que se ve afectada por el resultado del proceso. 37 SIPOC es un diagrama que permite visualizar al proceso de manera sencilla y general. Este esquema puede ser aplicado a procesos de todos los tamaños y de todos los niveles, incluso a una organización completa. A través de la vinculación de las herramientas SIPOC desde un extremo a otro podemos identificar la interacción que tiene los procesos de toda la organización, ya que podemos visualizar como el resultado de un proceso se 35 WOMACK, James. y JONES, Daniel. Op. Cit., p TAPPING, Don. y Shuker, Tom. Op. Cit., p cpimc un modelo de administracion por procesos 45

51 convierte en la entrada del otro y así sucesivamente de tal manera que al final podemos visualizar a toda la organización como un conjunto de procesos interrelacionados Jidoka Jidoka hace parte de las herramientas usadas en el sistema de producción de Toyota. La palabra Jidoka no tiene una traducción exacta en el Ingles ni en el español, sin embargo esta es generalmente asociada con la palabra autonomatización que significa automatización con un toque humano. Implementando Jidoka se busc reducir el tiempo de ciclo y prevenir o eliminar mudas de tipo esperas, transportes innecesarios, inspecciones excesivas y por sus puesto reprocesos. Jidoka busca utilizar las mejoras tecnológicas con el fin de promover y mejorar el flujo de los procesos. 5 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO 5.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO El perfeccionamiento es uno de los procesos que conforman el macroproceso de crédito hipotecario, esta etapa inicia cuando el crédito fue aprobado por el Departamento de aprobación de crédito y termina cuando el crédito es desembolsado y su carpeta física es enviada a un outsourcing para que sea custodiada. El proceso de perfeccionamiento está conformado por seis subprocesos: Toma de firmas Revisión legal Liquidación Autorización final Desembolso Cierre A continuación se da una descripción mas detallada de cada uno de los subprocesos que componen el proceso de perfeccionamiento de crédito hipotecario, teniendo en cuenta el personal involucrado, las operaciones que se realizan, los sistemas de información y la documentación utilizada. TOMA DE FIRMAS 38 cpimc un modelo de administracion por procesos 46

52 Después de que el crédito hipotecario fue aprobado por el área de evaluación, el cliente es contactado para informarle que se acerque a la subgerencia de crédito para seguir con los trámites de su crédito. Cuando el cliente se acerca a la subgerencia es atendido por uno de los asesores comerciales, el asesor imprime dos copias del pagaré en blanco donde los titulares del crédito deben firmar, después el asesor les informa que el crédito debe tener unos seguros (Vida, incendio, terremoto y daños malintencionados con terceros) que pueden ser tomados inmediatamente con la aseguradora Seguros Bolívar, si el cliente decide tomar los seguros con otra empresa debe llevar las pólizas para que sean evaluadas por el banco, el cliente debe firmar la toma de las pólizas de seguros. Después de esto el asesor se dirige al archivo para solicitar la carpeta del crédito correspondiente, en esta carpeta el asesor mira el scoring del crédito para verificar si al cliente le fueron aprobados productos adicionales simultáneos al crédito hipotecario, de ser así el asesor le ofrece estos productos al cliente y les informa acerca de los beneficios si toman cada uno de estos, los productos que pueden ser aprobados simultáneamente con el crédito hipotecario son una tarjeta de crédito y un crédito de consumo rotativo, si el cliente quiere tomar alguno de estos productos debe firmar el contrato del producto. Luego de que el cliente firma todos los documentos el asesor actualiza el estado del crédito en el sistema FM 2000 y anexa los documentos a la carpeta y la devuelve al archivo, el asesor debe realizar una base en Excel donde relacione las carpetas tomadas y devueltas del archivo para mantener un control del lugar de ubicación de la carpeta. REVISIÓN LEGAL En este subproceso el revisor se encarga de validar 3 datos del avalúo del inmueble (Fecha del avalúo, vetustez y dirección del inmueble). El front de legal relaciona los conceptos finales entregados por los abogados y los pasa al revisor, este se encarga de solicitar al archivo las carpetas de los créditos aprobados relacionados por el front. Cuando el revisor tiene la carpeta del crédito y el concepto final de abogado se encarga de unir los dos en una misma carpeta, el revisor valida las siguientes condiciones del avalúo: Que la fecha de elaboración de este no tenga más de 6 meses, que este estipulado la vetustez del inmueble y que la dirección del inmueble concuerde con la estipulada en el certificado de libertad. El revisor también se encarga de comprobar que se encuentre el estudio de títulos y la escritura dentro de la carpeta. En caso de que una de las condiciones para aceptar el avalúo no se cumpla el revisor es el encargado de comunicarse con el perito para que lo devuelva con las correcciones pertinentes, hasta que el nuevo avalúo sea entregado el crédito queda retenido y no puede seguir el proceso. Si falta el estudio de títulos el crédito puede seguir el proceso pero debe marcarse en la carpeta que falta el estudio de títulos pues sin este no es posible el desembolso final. El revisor actualiza una base de datos en Excel donde relaciona todos los créditos que cumplieron los requisitos y que por lo tanto serán entregados a liquidación, se imprimen dos copias de esta relación una para entregar a liquidación con las carpetas correspondientes y la otra para ser archivada por el revisor para control interno. 47

53 El revisor puede cumplir otra función en el caso de que el liquidador retenga el crédito por falta o inconsistencias en los documentos del crédito, en este caso la carpeta vuelve al revisor quien es el encargado de comunicarse con la persona indicada (Abogado, perito o cliente), para solucionar el inconveniente lo antes posible, el revisor debe comunicarse con ellos en menos de 3 días. Cuando el inconveniente es solucionado el revisor puede pasar de nuevo la carpeta a liquidación. LIQUIDACIÓN En este subproceso el liquidador revisa los documentos del crédito detenidamente con el fin de asegurarse que todo este en regla antes de proceder a liquidar el crédito. El liquidador verifica que las carpetas recibidas sean las mismas que están relacionadas en el documento entregado por el revisor. Luego se revisa que se encuentre en orden el acta de entrega del inmueble, el estudio de título, el certificado de Libertad y Tradición y el concepto final del abogado. En el certificado de libertad el liquidador revisa los movimientos que ha sufrido el inmueble a través de los años, verifica que el vendedor sea el propietario del inmueble, se asegura que no existan otras hipotecas vigentes sobre el inmueble y que la dirección concuerde con la del inmueble que se va a compra, este certificado no puede tener más de 30 días. Luego de esto el liquidador procede a revisar el concepto final del abogado, verifica que los datos del cliente se encuentren correctos, que no existan hipotecas en primer grado con otra entidad financiera, que no haya gravámenes vigentes como afectación al inmueble o embargos, verifica que el concepto final estipule que el crédito puede ser desembolsado. Luego el liquidador confirma que el scoring de evaluación corresponda con lo que está estipulado en el sistema FM 2000, revisa la edad del cliente para ver si es necesario practicar exámenes médicos para la póliza de seguro de vida. El liquidador repite la operación de revisar el avalúo para asegurarse que no haya pasado por el área de revisoría con inconsistencias, en caso de que se encuentren inconsistencias en cualquiera de los documentos revisados anteriormente el liquidador actualiza la base de créditos retenidos y envía la carpeta devuelta al revisor para que solucione el problema. Después el liquidador revisa la base única de clientes del banco BUK para ver si el cliente tiene portafolio con el banco y por lo tanto verificar si puede acceder a tasas de interese menores en su crédito. Por último liquida el crédito de acuerdo a lo estipulado en la escritura y actualiza su estado en FM 2000, también genera un documento conocido como spool que es un resumen de la liquidación del crédito y genera un documento donde se muestra la forma de pago del desembolso, los beneficiarios y el valor del pago. Estos documentos junto con la carpeta del crédito correspondiente son entregados al coordinador de crédito para su revisión. AUTORIZACIÓN FINAL En este subproceso el coordinador de crédito se encarga de hacer un filtro final y de mirar el resumen de la liquidación del crédito para autorizar el desembolso del dinero a las diferentes partes. El coordinador recibe tres documentos del 48

54 liquidador, la carpeta del crédito liquidado, el spool y la relación de pagos. El coordinador primero revisa el spool, documento que contiene los datos más importantes del crédito liquidado, en este revisa que el número del crédito concuerde, que la fecha de la liquidación sea la misma fecha en la que el coordinador realiza esta revisión y revisa que el valor y el tipo del crédito sea el correcto. Después de revisar el Spool el coordinador vuelve a revisar el concepto final del abogado con el fin de detectar cualquier crédito que no cumpla con las características para el desembolso. Otro documento que revisa el coordinador es la relación de pago u orden de giro, en este documento el coordinador se encarga de verificar que los beneficiarios del pago sean los estipulados en el crédito y que el valor de cada uno de los pagos concuerde, en esta revisión el coordinador ingresa al sistema FM 2000 con el fin de revisar que todos los créditos que tenga el vendedor soportados por el inmueble como garantía sean cancelados y que el excedente este estipulado en la orden de giro, esta operación evita que queden créditos a nombre de una persona soportados por una garantía que ya no le pertenece. Si todo está en regla el coordinador da su visto bueno, y pasa la carpeta con la orden de giro a la caja para que se realice el desembolso. DESEMBOLSO En esta etapa el crédito pasa a la caja donde se hace el desembolso según se haya estipulado. El cajero recibe la carpeta del crédito y la orden de giro previamente revisada y autorizada por el coordinador de crédito. El cajero realiza el pago según la orden de giro, si es una nota crédito el cajero ingresa al sistema SGID donde hace un abono en la cuenta del vendedor del inmueble, en el caso de que se haya solicitado el pago por medio de un cheque de gerencia el cajero ingresa al sistema SGID y digita el valor del cheque y el beneficiario, el cajero imprime el cheque y lo almacena junto con la carpeta del crédito, el cajero es el encargado de llamar al cliente para que recoja el cheque. En el caso de que exista una deuda de parte del vendedor con otra entidad financiera el cajero debe realizar un cheque por este valor que deberá ser entregado por el vendedor en la entidad financiera donde tenga la deuda, luego de que se haya cancelado esta deuda el cajero podrá desembolsar el excedente de la venta del inmueble al cliente. Cuando el cliente va a recoger su cheque el cajero se encarga de pedir su cédula para comprobar que su nombre, su firma y su huella digital concuerden con los datos que se encuentran en la escritura y en la orden de giro. Sólo se entregará el cheque al vendedor que está estipulado en la escritura, en caso de que esta persona encargue a otra para recoger el cheque esto debe estar protocolizado dentro de la escritura. De cada movimiento debe quedar un documento que permita al cajero llevar un control de la contabilidad. CIERRE En el proceso de cierre un analista se encarga de finalizar todo el proceso de crédito hipotecario a cargo del área de crédito, los créditos que ya fueron desembolsados en caja son enviados al área de cierre, en esta área el analista elabora dos documentos indispensables para cerrar el crédito, la hoja de cierre 49

55 donde se le informa al cliente que su crédito ya se desembolso y donde se le muestran las características más importantes de este, el otro documento es el pagaré, cuando el cliente firmo el pagaré este estaba en blanco, en este momento todos los datos del crédito finalmente desembolsado son descargados automáticamente desde FM 2000 al pagaré. De cada uno de estos documentos se imprimen 2 copias, una de ellas es enviada a donde la secretaría del área de crédito quien los envía a la dirección de correspondencia del cliente, la otra copia se anexa a la carpeta del crédito. Esta carpeta es enviada con muchas otras a un outsourcing del banco llamado MTI que se encarga de digitalizar, guardar y custodiar las garantías de todos los créditos hipotecarios que el banco ha desembolsado. Estas carpetas deben ser enviadas con una base hecha en Excel donde estén relacionadas cada una de estas. 5.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO A diferencia de los procesos de manufactura que pueden ser representados por un flujograma donde se muestran las operaciones, las demoras, los transportes, los almacenamientos y los controles, los procesos de servicios son mejor representados por los diagramas de flujo de proceso. Este tipo de diagramas son formas de representación gráfica donde se puede ver el proceso de una forma mas clara y global, en estos diagramas se debe incluir el comienzo del proceso, las operaciones que se realizan y el final del proceso. El diagrama de flujo de proceso es una excelente herramienta para simplificar la comprensión de un proceso de servicio además de ser una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados. Los diagramas de flujo de cada subproceso se encuentran en el Anexo 1. 50

56 5.3 DIAGRAMA SIPOC El diagrama SIPOC es una herramienta usada en la metodología Seis Sigma, este diagrama permite identificar los elementos relevantes de un proceso de una forma muy práctica. Este diagrama busca identificar cuales son los principales proveedores ( S Suppliers), las entradas primordiales del proceso ( I Inputs), las operaciones que se realizan en el proceso ( P Process), las salidas más relevantes que se generan en el proceso ( O Outputs) y los proveedores a los que les debe responder el proceso ( C Clientes). Además de los elementos básicos del SIPOC se pueden adicionar toda aquella información que se considere importante resaltar como por ejemplo el personal involucrado, el objetivo del proceso, los sistemas de información utilizados, la documentación creada en el proceso, etc. Esta herramienta tiene una gran aplicación en la filosofía Lean ya que permite identificar que se esta recibiendo de los proveedores y que se le esta entregando a los clientes, en el momento que se generen desperdicios en uno de los subprocesos se debe analizar si el proveedor no esta entregando a tiempo e identificar las razones de ello o si el subproceso no esta entregando a sus clientes en el tiempo debido y de igual manera identificar las causas de esto. Se realizó un diagrama SIPOC individual para cada uno de los subprocesos del perfeccionamiento de crédito hipotecario. En el elemento diagrama del subproceso se tomó el diagrama de flujo realizado en el numeral anterior, esto para no repetir la tarea de diagramar el subproceso. Los diagramas SIPOC de cada subproceso se encuentran en el Anexo OPERACIONES GENERADORAS DE VALOR Antes de analizar que herramientas Lean son las mas indicadas para mejorar el proceso se debe conocer que subprocesos u operaciones generan valor al cliente. Uno de los principios Lean plantea la importancia de definir el valor desde la perspectiva del cliente, si existen operaciones que no generan ningún valor agregado al cliente se puede pensar en la posibilidad de eliminarlas. Es de suma importancia alinear el proceso a las necesidades del cliente, en los casos más exitosos de implementaciones Lean en bancos (Bank of America, Barclays y JP Morgan) el pilar principal siempre fue tener en cuenta la voz del cliente para identificar los procesos críticos de negocio con el fin de mejorarlos mediante herramientas Lean. Por estos motivos antes de analizar las herramientas Lean más apropiadas para mejorar el proceso se identificó cuáles son esas características del proceso que generan valor al cliente y que por lo tanto deben ser el objeto a mejorar mediante Lean. 51

57 5.4.1 FOCUS GROUP 1. Objetivos Identificar cuáles son las características del proceso de perfeccionamiento que mas importancia tienen para el cliente. Conocer la percepción de los clientes a cerca del proceso de perfeccionamiento Identificar que mejoras cree el cliente que debería tener el proceso. 2. Características del grupo El grupo está compuesto por 7 personas a las cuales ya les fue desembolsado su crédito hipotecario, esto con el fin de indagar y recolectar información acerca del proceso por medio de personas que vivieron todas las etapas de perfeccionamiento. El grupo está conformado por 3 hombres y 4 mujeres con un promedio de edad de 33 años y que hayan recibido su crédito hace menos de 6 meses 3. Metodología Tipo de Focus group: Personal, dirigido por un moderador y con una estructura flexible (Preguntas planeadas que fomenten la espontaneidad). Tiempo: minutos - El interlocutor se presentó sin decir explícitamente cual es el objetivo de la actividad (5 minutos). - Los participantes se presentaron brevemente (10 minutos). - El interlocutor preguntó a los participantes: o Qué experiencia tuvo cada uno de ustedes cuando tramitaron su crédito hipotecario después de que este fue aprobado? En esta parte los clientes podían intervenir para refutar o apoyar lo que los demás decían. o Cómo definiría usted en dos palabras el proceso para el desembolso del crédito hipotecario después que este fue aprobado? Por qué? 52

58 o Cuáles son las características que usted esperaría que tuviera el proceso de crédito hipotecario en el caso que usted volviera a solicitar un crédito con Davivienda? - Por último el interlocutor agradece a los participantes por su tiempo y por su activa participación en el Focus Group y revela el objetivo de la actividad realizada. - El interlocutor escuchó atentamente a los participantes y anotó los elementos más importantes de cada una de las intervenciones. Con el fin de analizar posteriormente los resultados. 4. Resultados Experiencia al momento de tramitar el desembolso de crédito hipotecario: Uno de los participantes contó que le tocó ir tres veces a la subgerencia de crédito, la primera vez se dirigió a firmar pagarés pero su esposa no aparecía como titular del crédito, por esta razón le dijeron que tenia que volver en tres días mientras se hacia la inclusión de la esposa como titular. La mayoría de los participantes concordaron en decir que los asesores eran muy serviciales y que respondían con la mejor disposición todas las dudas que ellos les hacían. Cuatro de los siete participantes expresaron que en el momento de hacer las vueltas de escrituración no se les dejó en claro cuál era el orden de los trámites que debían seguir. Tres de los siete participantes tuvieron que acercase a la subgerencia de crédito para preguntar por qué no había sido desembolsado su crédito. Uno de los participantes expresó que al momento de comunicarse con el abogado externo para que ir a la notaria a levantar las escrituras este le dijo que sólo podía hacer este trámite en una semana pues tenia múltiples compromisos. Algo importante para resaltar es que en la mayoría de historias siempre se ve involucrado el miedo que tuvieron los participantes de quedarle mal al vendedor del inmueble. Por esta razón dicen que es sumamente importante que el banco desembolse lo más rápido posible para cumplir con lo pactado con el vendedor y no incurrir en el riesgo de perder las arras del inmueble. 53

59 Cuando se les preguntó a los participantes como definirían el proceso en 2 palabras estos respondieron: Complejo: Los participantes afirman que el proceso tiene muchos trámites que en muchos casos se vuelven complicados. Lento y largo: Los participantes dicen que toma mucho tiempo y que ellos creen que los trámites legales son muy lentos y no se ve que avancen. Desordenado: Los participantes piensan que el proceso es muy desordenado pues deben entregar algunos documentos más de dos veces, afirman que los abogados muchas veces no se acuerdan en que trámite va el trámite del crédito. Confuso: Algunos participantes afirman que para poder hacer los trámites correctamente tuvieron que consultar a sus amigos y familiares que ya habían sacado crédito hipotecario pues el banco ni el abogado les explicaron en detalle que debían haber hecho. Molesto: En los comentarios hechos por los participantes ellos dicen que el proceso es muy molesto pues deben desplazarse muchas veces a la oficina o a la subgerencia de crédito. Además dicen que cuando quieren averiguar por qué su crédito no ha sido desembolsado nadie les contesta el teléfono por lo que deben dirigirse personalmente para realizar la consulta. De este Focus group se sacaron muy buenas conclusiones que pueden permitir alinear el proceso de perfeccionamiento a las necesidades del cliente. El cliente busca un proceso sencillo donde el banco y el abogado externo le digan claramente cuáles son los trámites legales que debe realizar. Los abogados externos aunque no son funcionarios de Davivienda son la cara más cercana al cliente por lo que se debe buscar abogados más capacitados y entrenados. El cliente busca que el tiempo desde que se firmaron los pagarés hasta que se desembolse el crédito sea lo más corto posible para evitar quedarle mal al vendedor. Cada subproceso del perfeccionamiento debe realizarse bien desde la primera vez (First time right), al cliente le molesta mucho tener que hacer de nuevo un trámite o sacar de nuevo un documento que ya entregó. Estas necesidades están estrechamente relacionados con la filosofía Lean y sus herramientas. El proceso puede tener menos defectos por medio de herramientas Poka Yoke, los procesos pueden ser más claros si se utilizan herramientas de estandarización de procesos. Los tiempos del proceso 54

60 pueden disminuir eliminando las mudas que causan improductividad en los trabajadores. Por esta razón las propuestas de mejoramiento deben estar enfocadas en mejorar la percepción que tiene el cliente en cuanto a estas características del proceso de perfeccionamiento. 6 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO 6.1 ANÁLISIS DEL FLUJO DEL PROCESO El segundo principio fundamental para la implementación de Lean muestra la importancia de identificar en todos los pasos de nuestro proceso el flujo de valor, después de identificar que genera valor para el cliente es vital analizar como se mueve el valor en los subprocesos u operaciones dentro de nuestro producto o servicio. El flujo de valor son todas aquellas operaciones esenciales para llevar un producto o servicio desde que el proveedor entrega la materia prima hasta que el producto o servicio es entregado en las manos del cliente. Este flujo siempre existe, pero lo importante es identificarlo, encontrar desperdicios existentes y eliminarlos. La administración del flujo de valor desarrolla una filosofía de trabajo enfocada en la eliminación del desperdicio en todos sus procesos de creación de valor para sus clientes 39, es por esto que para identificar las mudas del proceso se debe analizar el flujo de valor Value Stream Map La herramienta Lean más indicado para analizar el flujo de materiales y de información dentro de el proceso de perfeccionamiento es el Value Stream Map (VSM). Ésta herramienta permite visualizar el flujo del proceso hasta que el producto o servicio es entregado al cliente desde una perspectiva global del proceso MARTINEZ, Luis Raúl. Informe del Instituto de Tecnologías para la Excelencia Empresarial, SARKAR, Debashis. Lean for Services Organizations and Offices. New York: American Society for Quality,

61 La realización del VSM del proceso de perfeccionamiento ayuda a identificar la mayoría de mudas y permite observar los cuellos de botella y las demoras entre subprocesos. El porcentaje de tiempo improductivo de cada subproceso fue hallado por el método de muestreo aleatorio que se encuentra en el Anexo 3. 56

62 EVALUACIÓN DE CRÉDITO ABOGADOS EXTERNOS CLIENTES MTI (OUTSOURCING) 103 Créditos por dia 50 Conceptos finales por día 30 Cartas de cierre y pagarés por día 330 carpetas cada 15 días TOMA DE FIRMAS REVISORÍA LEGAL LIQUIDACIÓN AUTORIZACI ON FINAL DESEMBOLSO CIERRE Asesor Comercial Revisor Legal Liquidador Coordinador de crédito Cajero Analista de cierre 65 créditos diarios 28 créditos diarios 26 créditos diarios 26 créditos diarios 26 créditos diarios 30 créditos diarios 6 créditos erróneos 7 créditos retenidos 7 créditos erróneos 0 créditos erróneos 5 créditos erróneos 2 créditos erróneos 30% improductivo 75% improductivo 15 % improductivo 75% improductivo 31% improductivo 23% improductivo 5 asesores 1 revisor legal 3 liquidadores 1 coordinador 1 cajero 5 asesores Fuente: El Autor 57

63 El VSM permite visualizar el proceso de liquidación como el cuello de botella del proceso de perfeccionamiento. Además permite ver posible mudas a analizar: El 25% de los créditos revisados en el área legal quedan retenidos y no pueden ser liquidados. El 19% de los pagos realizados tienen errores por lo que deben ser realizados nuevamente. El proceso de liquidación es el subproceso que tiene mayor porcentaje de tiempo productivo. El proceso de revisoría legal sólo se está realizando en el 25% de la jornada laboral. El número de conceptos finales y escrituras entregados por los abogados externos es muy bajo comparado con el número de créditos entregados por evaluación y puede convertirse en un cuello de botella. La tasa de créditos gestionados totalmente por el proceso de perfeccionamiento es igual a la tasa del cuello de botella es decir 26 créditos diarios MUDA ENCONTRADA Según el pensamiento Lean, las mudas o desperdicios son mortales para las empresas y para los procesos, estas mudas son como toxinas dentro del ambiente de trabajo que afectan el producto o servicio final. 42 El objetivo final de Lean es la eliminación de estos desperdicios que no agregan valor y que generan costos adicionales, por esta razón es importante identificar y clasificar las mudas para determinar que herramientas lean son las más apropiadas para ayudar a eliminar o mitigar cada una de ellas. El VSM nos permitió visualizar e identificar mudas dentro del proceso de perfeccionamiento, esta herramienta ayuda a identificar principalmente mudas de esperas, inventarios y reproceso, sin embargo ciertas mudas no son fáciles 41 KRAJEWSKI, Lee. y RITZMAN, Larry. Administración de operaciones: estrategia y análisis. Mexico: Prentice Hall, TAPPING, Don. y SHUKER Tom. Value Stream Management for the Lean Office. New York: Productivity Press,

64 de identificar en el diagrama VSM. Estas mudas se identificarón por medio de la observación directa sobre el proceso al momento de hacer el muestreo aleatorio y por medio de charlas con los responsables de cada subproceso. Las mudas encontradas en el proceso de perfeccionamiento de crédito hipotecario se describen a continuación: 1. ESPERAS EN ARCHIVO Una de las áreas de mayor carga operativa es el archivo ya que todas las demás áreas necesitan constantemente las carpetas de los créditos aprobados almacenados en esta área. El archivo cuenta con un auxiliar que debe buscar y entregar las carpetas que le sean solicitadas por cualquiera de las demás áreas, actualmente el es el único autorizado para sacar carpetas del archivo debido a la importancia de estas y la gravedad de perderlas, si cada área sacara las carpetas sin ningún control existiría una alta posibilidad de que una de las carpetas se refundiera y sería necesario volver a empezar el proceso de crédito desde la solicitud lo que causaría malestar en los clientes y un desperdicio de tiempo para el banco. Las áreas que más deben esperar para que sean entregadas las carpetas son Revisoría legal y comercial. Cuando el revisor recibe los conceptos finales del abogado se dirige al archivo para solicitar las carpetas para poder realizar sus funciones, en el área comercial los asesores deben dirigirse a buscar la carpeta del cliente cuando este llega a firmar pagares. Por momentos el auxiliar debe atender a los cuatro informadores y al revisor al mismo tiempo por lo que se generan esperas, cuando el asesor espera la carpeta el cliente debe permanecer sentado hasta que este vuelva, esto incomoda los clientes que generalmente tienen cosas por hacer y trasmite una sensación de ineficacia en el servicio. 2. REVISIONES REPETITIVAS DE DOCUMENTACIÓN Debido a lo delicado de liquidar un crédito sin que esté todo en regla, dentro del proceso los documentos más relevantes como el concepto final del abogado, el certificado de libertad y tradición, el monto y las características del crédito son revisados por diferentes áreas, esta revisión excesiva se realiza como filtro para evitar que al responsable del proceso anterior haya cometido errores, sin embargo este control excesivo no agrega ningún tipo de valor al proceso. El liquidador revisa lo que es entregado por el área de revisión legal y el coordinador vuelve a mirar que lo revisado por el liquidador este en regla para dar el visto bueno al desembolso del crédito. 3. CORRECCIÓN DE CHEQUES Cuando el comprador va a recoger el cheque a su favor en algunas ocasiones este tiene errores por los cuales no se podría cambiar en el banco, el beneficiario del cheque en ocasiones esta incorrecto esto se debe a que el vendedor pidió en las escritura o en una carta adicional que el cheque se girara a un tercero. Cuando esto ocurre el cajero debe reversar el cheque inicial y crear uno con las nuevas condiciones, aunque este proceso no es complicado generalmente causa incomodidad para el vendedor ya que este tuvo que 59

65 regresar a la subgerencia para pedir que le cambiaran el cheque, este problema es más grave cuando la persona tiene obligaciones urgentes con terceros pues la corrección del cheque implica un tiempo adicional. 4. DESPLAZAMIENTOS INNECESARIOS DE ASESORES Cuando un cliente llega para firmar los pagarés el asesor debe desplazarse hasta el archivo y esperar por la carpeta cuando tiene la carpeta debe regresar a su puesto a seguir atendiendo el cliente. Este desplazamiento es muy repetitivo, además de causar un desplazamiento que puede cansar al asesor también deja al cliente esperando a que el asesor vuelva con su carpeta para seguir con el proceso. 5. CORRECIÓN ERRORES DE EVALUACIÓN Existen casos donde el cliente al momento de firmar pagarés y ver las características de su crédito piden que sean modificadas algunas características de este, estos casos se pueden dar por errores en alguna parte del proceso de parte del banco o por cambio de opinión del cliente acerca de la forma de su crédito, estas modificaciones se conocen como novedades. Las novedades pueden ser realizadas de dos formas, en la primera se pueden hacer las modificaciones dentro de la subgerencia y en los otros casos estos cambios solo pueden hacerse por parte del área de evaluación de crédito. Cuando el error es del banco y el crédito debe ser reenviado al departamento de evaluación de crédito el cliente debe esperar de tres a cinco días para que el error sea solucionado, esta es una de las razones que generan más inconformidades en los clientes pues un error de este tipo causa una demora en el tiempo del desembolso lo que afecta el cliente en todos los casos. 6. TRANSPORTES A EVALUACIÓN Cuando se detecta un error en la subgerencia de crédito que solo puede ser corregido por el área de evaluación de crédito (Monto incorrecto del crédito, falta de documentos, error en el scoring, etc.) y que necesita la totalidad o parte de la carpeta física, se debe enviar un mensajero que lleve los papeles necesario a evaluación, esto genera un desplazamiento innecesario del mensajero por la ciudad y un retraso en el proceso de perfeccionamiento del crédito pues el transporte de los papeles y la corrección del error lleva aproximadamente cinco días que perjudican directamente al cliente que no tiene responsabilidad en el error cometido por evaluación. Además de que estos transportes implican un costo innecesario para el banco, el peligro de que una carpeta o un mensajero sufra algún accidente es muy riesgoso y puede terminar en mayores costos y pérdidas de tiempo para el banco. 7. DESPLAZAMIENTOS INNECESARIOS DEL REVISOR Cuando el revisor se percata o es informado de un error o de la falta de un documento en el proceso este debe contactar lo más pronto posible a la persona indicada para solucionar este problema que está reteniendo el crédito y que por lo tanto está deteniendo su proceso de desembolso. El revisor busca 60

66 los números de teléfono de estas personas para conseguirlas sin embargo en la mayoría de casos el revisor debe llamar a números celulares para conseguir a los responsables, los teléfonos de los revisores no cuentan con llamada a celular por lo que debe dirigirse al puesto de la secretaria de la subgerencia quien si tiene esta opción, además del desplazamiento constante de los revisores al puesto de la secretaria en muchos casos ella ocupada atendiendo llamadas por lo que el revisor debe esperar hasta que el teléfono se desocupe. Además de generar movimientos innecesarios este problema produce demoras en el proceso pues el revisor debe esperar a tener la posibilidad de llamar a celular para solucionar el problema. 8. CRÉDITOS RETENIDOS Aproximadamente la mitad de los créditos que pasan el revisor legal a los liquidadores son retenidos por estos debido a inconsistencias en los documentos necesarios para la liquidación del crédito (Falta de documentos, errores en el certificado de libertad, etc.), cuando un crédito queda retenido el revisor debe ponerse en la tarea de solucionar este problema, algunos de estos problemas son fáciles de solucionar pero algunos toman varios días, esto genera un inventario de créditos retenidos que están dejando de ser desembolsados dejando de generar los intereses que genera cada crédito. El revisor pasa gran parte de su tiempo solucionando estos problemas lo que le genera una carga operativa innecesaria que produce demoras en sus actividades regulares, además de esto el crédito debe pasar de nuevo por etapas por las que ya había pasado generando así reprocesos que no generan ningún valor al servicio. 9. PROBLEMAS TRÁMITES DEL ABOGADO Actualmente el revisor debe llamar al abogado encargado de cada crédito cada vez que falta un papel o cada vez que se comete un error en el subproceso de trámites legales. Aunque estos abogados externos recibieron una pequeña capacitación de cuales y como debían entregar al banco los documentos del créditos en la actualidad la mayoría de estos no entregan en la forma debida su trabajo, esto causa un gran numero de créditos retenidos y además implica un reproceso pues el abogado debe acercarse a la subgerencia de crédito, recoger lo que entregó incorrecto, corregirlo y volverlo a entregar. En otros casos los trámites del abogado están tardando mas de usual, esto ocurre en muchos casos porque el abogado recoge tiempo después los documentos que ya estaban listos en beneficencia y registro hace unos días, esto genera un cuello de botella pues aunque en el archivo se encuentren muchos créditos esperando a ser revisados falta el concepto final del abogado sin el cual no puede seguir su proceso normal. 10. EXCESO DE CARPETAS BLANCAS Las carpetas blancas en el proceso de perfeccionamiento se crean cuando un cliente va a firmar pagarés pero en el momento la carpeta del crédito no ha llegado a la subgerencia, para no perjudicar al cliente el asesor toma las firmas en los pagarés y los mete dentro de un carpeta blanca para que luego en 61

67 archivo cuando llegue la carpeta del crédito le anexen los pagarés. Sin embargo actualmente el número de carpetas blancas es muy grande y la carga operativa de buscar estas carpetas y anexar los pagarés a la carpeta del crédito recae en el revisor legal ya que el encargado de archivo esta ocupado en todo momento. Este exceso de carpetas se debe a que cuando el asesor va a buscar la carpeta del crédito el encargado de archivo esta muy ocupado por lo que el asesor toma la decisión de tomar las firmas sin la carpeta del crédito y crear una carpeta blanca. Cuando la carpeta del crédito llega a la subgerencia se debe buscar la carpeta blanca correspondiente y quitarle los pagarés, esta operación no genera valor al servicio y si produce cargas operativas innecesarias. 11. CRÉDITOS DEVUELTOS AL ÁREA DE REVISORÍA LEGAL Cuando el crédito es desembolsado y pasa al área de cierre de garantías para terminar su proceso algunas veces tiene que ser devuelto al área de revisoría antes de enviarlo al outsourcing de custodia de garantías, esto ocurre cuando el crédito es liquidado pero le faltaba algún documento que no era indispensable para desembolsarlo, aunque sin este documento el crédito podía ser desembolsado el documento debe ser anexado a la carpeta del crédito antes de ser enviado a MTI. Cuando los créditos de estas características llegan al área de cierre el auxiliar de esta área debe separarlos y hacer una base donde relaciona todos los créditos que serán devueltos al área de revisoría legal. El revisor debe encargarse de conseguir este documento con la persona encargada, cuando el revisor consigue el documento pasa el crédito de nuevo al área de cierre, en este momento el auxiliar debe ponerse en la tarea de revisar que todos los documentos faltantes hayan sido anexados, quitarle el gancho a la carpeta, perforar los documentos que faltaban, anexarlos en el lugar indicado, poner el gancho de nuevo y por ultimo enviarlo al outsourcing para que la garantía sea custodiada. Esto genera reprocesas en las áreas de cierre y de revisoría legal. 12. DESPERDICIO DE PAPEL Uno de los desperdicios de material físicos que más se presenta en todo el proceso de perfeccionamiento de crédito hipotecario es el de papel. En todas las estaciones de trabajo se puede observar un gran cantidad de hojas desperdiciadas, estas hojas además de representar unos gastos administrativos se convierten en basura que estorba a los trabajadores de la subgerencia. Además de esto la cantidad de hojas inservibles que circulan por el proceso puede causar confusiones con los documentos vitales de las carpetas de créditos, si se pierde un documento encontrarlo es una tarea muy laboriosa pues se debe buscar en todas las hojas basura, además se corre el riesgo que el documento haya sido votado a la basura junto con estas hojas usadas. Esta cantidad de hojas desperdiciadas se debe a que los trabajadores en la mayoría de caso no revisan lo que se va a imprimir y mandan apresuradamente cualquier cosa a la impresora, en muchos casos documentos que pueden ser impresos en papel ya usado por una de sus caras se imprime en papel nuevo causando aun mas desperdicio. Es tanto el desperdicio que en 62

68 la mayoría de casos la dotación bimestral de papel se acaba anticipadamente obligando a buscar en otras áreas papel, causando una demora en los subprocesos que necesitan imprimir documentos. 13. ENVIO DE CARPETAS A MTI Cuando el crédito es desembolsado debe esperar un largo tiempo en el área de cierre antes de ser enviado a MTI, esto se debe principalmente al volumen de créditos que llegan cada día para ser cerrados y a lo manual y dispendioso que resulta ser la tarea de cierre. Después de que el auxiliar imprime los pagares de los créditos desembolsados, debe buscar en el montón de ese día la carpeta correspondiente a cada pagaré, luego de esto debe organizar la carpeta y anexar los pagarés y la carta de cierre a la carpeta. La tarea más dispendiosa es hacer la relación de los créditos que serán enviados al outsourcing MTI para su custodia, el auxiliar debe hacer una base con los datos principales de cada uno de los créditos, en el momento que digita los datos el auxiliar debe tener mucho cuidado ya que si ingresa un numero o una letra mal es posible que este crédito sea imposible de localizar en el futuro, de no encontrar esta garantía en el futuro el banco no tiene como demostrar la obligación que tiene ese cliente con él esto genera pérdidas y carteras no recuperables. Es importante clasificar cada una de las mudas dentro de los 7 tipos de desperdicios identificados por la filosofía Lean, esto permite determinar con mayor precisión que herramientas Lean se van a aplicar para eliminar cada una de las mudas encontradas. TABLA 6.1 MUDAS DEL PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO MUDAS ENCONTRADAS TIPOS DE MUDA ESPERAS EN ARCHIVO ESPERA REVISIONES REPETITIVAS DE DOCUMENTOS REPROCESO CORRECCIÓN DE CHEQUES REPROCESO DESPLAZAMIETO DE ASESORES MOVIMIENTOS INNECESARIOS CORRECIÓN DE ERRORES DE EVALUACIÓN REPROCESO TRANSPORTES A EVALUACIÓN TRANSPORTES INNECESARIOS DESPLAZAMIETOS INNECESARIOS DEL REVISOR MOVIMIENTOS INNECESARIOS CRÉDITOS RETENIDOS REPROCESOS, ESPERA,INVENTARIO PROBLEMAS EN TRAMITES DE LOS ABOGADOS REPROCESO, INVENTARIO EXCESO DE CARPETAS BLANCAS SOBREPRODUCCIÓN DEMORAS EN ENVIO DE CARPETAS A MTI ESPERA Diagrama Causa Efecto Fuente: El Autor Para tomar una decisión más apropiada de qué herramientas utilizar para atacar cada una de las mudas es importante tener un nivel de detalle aun mayor de estas. Esto se logra por medio del diagrama de causa efecto 63

69 también conocido como diagrama de Ishikawa, este diagrama nos permite identificar visualmente las causas más importantes que generan los desperdicios y por lo tanto ayuda a generar ideas para eliminar las mudas. 64

70 Solo el auxiliar de archivo puede sacar la carpeta Relación manual Demora en relacionar las carpetas que se sacan MÉTODO Solo un auxiliar debe buscar las carpetas Carga laboral excesiva R.HUMANO Descansos no están bien planeados Fatiga laboral El auxiliar debe hacer remplazos ESPERAS EN ARCHIVO Carpetas difíciles de almacenar Las carpetas físicas ocupan mucho espacio Gran numero de carpetas a ordenar en poco tiempo Las carpetas no están ordenadas correctamente MATERIALES ALMACENAMIENTO Fuente: El Autor Actualmente los asesores deben esperar en promedio 3 minutos (Anexo 5) en archivo para que el asesor les entregue la carpeta del crédito que necesitan. No esta debidamente estandarizado Se liquidan créditos con documentación incompleta MÉTODO Un error puede representar una gran perdida Se puede pasar alguno sin revisar El proceso es muy delicado Cada crédito contiene por lo menos 15 documentos Saben que en los procesos siguientes se revisan de nuevo Los revisores y liquidación no revisan correctamente la documentación Se tiene la percepción de que entre mas controles mas confiable es el proceso Se cree que entre mas controles mejor es el proceso R.HUMANO REVISIONES REPETITIVAS DE DOCUMENTACIÓN DOCUMENTACIÓN Fuente: El Autor ORGANIZACÍON Actualmente el liquidador revisa el 100% de los documentos revisados por el revisor legal, esto con el fin de evitar que créditos incompletos sean liquidados. El tiempo estándar del proceso de revisoría legal es de 5 min por crédito, por lo que se puede decir que el proceso de liquidación gasta este tiempo en revisar de nuevo estos documentos. 65

71 MÉTODO SISTEMAS No esta estandarizada la forma de solicitar el cambio el beneficiario del cheque Revisar la escritura completa es muy extenuante La información no fue bien ingresada El sistema arroja datos incorrectos CORRECIÓN DE CHEQUES Fatiga Laboral Liquidador no reviso correctamente la escritura R.HUMANOS Fuente: El Autor En la subgerencia de crédito el cajero realiza en promedio cinco pagos incorrectos (Anexo 5) diariamente de los cuales según el cajero el 95% de las veces es debido a mala información acerca del beneficiario del pago. No se sabe cuando va a venir cada cliente MÉTODO No se puede sacar mas de una carpeta a la vez Los documentos no están digitalizados Para tomar firmas es necesario tener la carpeta física El auxiliar de archivo esta ocupado El asesor debe ir a archivo mas de una vez El auxiliar de archivo no se encuentra Buscando otras carpetas Esta haciendo remplazos Desplazamiento de Asesores PROBLEMAS EN ARCHIVO Fuente: El Autor Los asesores deben desplazarse al archivo cada vez que llega un cliente, esto quiere decir que se desplazan como mínimo 65 veces al día. (Anexo 5) 66

72 Cada area se preocupa solo por su proceso MÉTODO Falta de integración con el área de evaluación Falta de indicadores No hay controles de la gestión de evaluación Aumentar el numero de aprobaciones Aprueban créditos con documentación incompleta Falta de controles y capacitación Tiempo de corrección de errores excesivo La solicitud demora en llegar CORRECIÓN ERRORES DE EVALUACIÓN La carpeta debe viajar del edificio de perfeccionamiento hasta el de evaluación PROBLEMAS DE EVALUACIÓN Fuente: El Autor De los siete créditos que quedan retenidos en promedio diariamente, dos están relacionados con errores del departamento de evaluación de crédito. (Anexo 5) Los documentos no están digitalizados Se necesita enviar la carpeta fisica MÉTODO Disposición de la gerencia del banco DISTANCIA FÍSICA Relación manual Demora en relacionar las carpetas que se sacan Los edificios de evaluación y perfeccionamiento están distantes TRANSPORTES A EVALUACION Aumentar el numero de aprobaciones Aprueban créditos con documentación incompleta Falta de controles y capacitación PROBLEMAS DE EVALUACIÓN Fuente: El Autor Los créditos que tienen errores de evaluación de crédito deben ser devueltos, en promedio se realizan dos envíos diarios de créditos con errores a evaluación de crédito. (Anexo 5) 67

73 ERRORES DEL ABOGADO Falta de capacitación No entregan todos los documentos Falta de compromiso de los abogados Errores en los conceptos finales Falta de indicadores de gestión DESPLAZAMIENTOS INNECESARIOS DEL REVISOR Aumentar el numero de aprobaciones Aprueban créditos con documentación incompleta Falta de controles y capacitación ERRORES DE EVALUACION Falta de comunicacion Independencia entre evaluación y perfeccionamiento Fuente: El Autor EQUIPOS No esta autorizado Revisor no tiene teléfono con salidas a celular Según el revisor legal en un 90% de los casos de créditos retenidos es necesario realizar llamadas a celular para buscar la solución del problema por el cual se retuvo, el promedio del tiempo de espera por llamada es de 4 minutos (Anexo 5) ERRORES DEL ABOGADO Falta de compromiso de los abogados Falta de capacitación No entregan todos los documentos Falta de indicadores de gestión Errores en los conceptos finales Aprueban créditos con documentación incompleta Aumentar el numero de aprobaciones Error en la toma de firmas Fatiga laboral de los asesores CREDITOS RETENIDOS Falta de controles y capacitación ERRORES DE EVALUACION ERRORES AREA COMERCIAL Fuente: El Autor En promedio se generan siete créditos retenidos diariamente (Anexo 5) de los cuales el 58% corresponde a errores del abogado, el 28% corresponde a errores de evaluación de crédito y el 14% corresponde a errores del área comercial. (Anexo 5) 68

74 R.HUMANO Falta de compromiso El abogado no entrega las documentos correctamente Falta de capacitacion No existen indicadores de gestión DEMORAS EN TRAMITES DEL ABOGADO No hay revisión inmediata de lo entregado por el abogado No hay personal suficiente MÉTODO No hay control de la gestión del abogado Cada abogado hace su trabajo diferente No esta estandarizado lo que se debe entregar Fuente: El Autor El promedio del tiempo de duración de los trámites legales realizados por los abogados es de 28 días hábiles (Anexo 5) 4 días por encima del estimado de duración del proceso. No hay planeación de citas Los clientes llegan a firmar y la carpeta no ha llegado Los documentos no están digitalizados Para tomar firmas es necesario tener la carpeta física El asesor decide usar carpeta blanca pues debe esperar mucho MÉTODO El auxiliar de archivo esta ocupado El auxiliar de archivo no se encuentra No quieren buscarla pues deben esperar en archivo hasta que les entreguen la carpeta Los asesores usan carpetas blancas aunque la carpeta se encuentre en el archivo Buscando otras carpetas Esta haciendo remplazos R.HUMANO EXCESO DE CARPETAS BLANCAS PROBLEMAS EN ARCHIVO Fuente: El Autor En promedio por día los asesores utilizan 36 carpetas blancas (Anexo 5) es decir que aproximadamente el 55% de los pagarés firmados diariamente deben ser anexados a la carpeta del crédito al final del proceso. 69

75 Se digita manualmente la información MÉTODO La relación de las carpetas a enviar es muy dispendiosa El analista debe tener cuidado de digitar correctamente Las carpetas se pueden extraviar Exceso de clientes esperando firmar pagares No hay planeación de citas de clientes DEMORAS EN ENVIO DE CARPETAS A MTI El analista debe realizar remplazos R.HUMANOS Fuente: El Autor En promedio la carpeta de un crédito desembolsado se encuentra seis días en el área de cierre antes de ser enviada a MTI (Anexo 5) 70

76 7 APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN Teniendo en cuenta las mudas encontradas, sus causas y las herramientas Lean se analizó cuales podrían ser las propuestas mas indicadas para solucionar la mayoría de las causas de las mudas. Estas propuestas debían estar enfocadas a seguir la voz del cliente, buscando el mejoramiento de las características primordiales del proceso pero siempre basándose en las herramientas de Lean. Al finalizar el análisis se generaron las propuestas de la tabla 7.1 las cuales serán desarrolladas a lo largo de este capitulo. 71

77 TABLA 7.1. PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO LEAN PROPUESTA MUDAS A ATACAR CAUSAS MUDA A ELIMINAR HERRAMIENTAS LEAN Durante todo el proceso existen perdidas de documentos y de carpetas debido al desorden de cada uno de los puestos de trabajo. Desperdicios por suciedad, desorganización e Implementación de 5 S para el proceso de No se encuentran las herramientas de trabajo cuando se necesitan causando inseguridad de las áreas de trabajo bajo en todo perfeccionamiento de crédito hipotecario. demoras en el proceso. el proceso de perfeccionamiento El ambiente de trabajo causa mayor fatiga en los trabajadores y produce 5 S desmotivación. Definir los procedimientos para solicitar el desembolso del crédito hipotecario. Corrección de cheques Fatiga de los liquidadores pues deben revisar toda la escritura en busca del beneficiario del cheque. La información del beneficiario no fue ingresada al sistema correctamente. No hay claridad en como solicitar el cambio del beneficiario del cheque. Estandarización de procesos Definir los documentos que debe verificar el revisor antes de pasar el crédito a liquidación. Revisiones repetitivas de documentación Créditos retenidos Créditos devueltos al área de revisoría Créditos retenidos Definir características del trabajo del Desplazamientos del revisor abogado externo, planes de capacitación e Demoras en tramites de abogados indicadores de gestión Desplazamientos del revisor Créditos devueltos al área de revisoría No esta debidamente definido los documentos a revisar. Gran cantidad de errores del revisor Se pasan créditos a liquidación sin la documentación completa para agilizar el desembolso Errores en los conceptos finales Falta de compromiso de los abogados Falta de capacitación de los abogados Falta de indicadores de gestión de los abogados Estandarización de procesos Estandarización de procesos. Planes Kaizen de mejoramiento continuo. Plan de implementación de equipos electrónicos: Impresoras de código de barras, pistolas lectoras de código de barras y lectores biométricos Esperas en archivo Desplazamientos de asesores Demoras en envió de carpetas a MTI Exceso de carpetas blancas Extravió de carpetas Carga laboral excesiva del auxiliar de archivo Demoras en realizar la relación manual de las carpetas que se sacan del archivo Las carpetas no están correctamente ordenadas Los asesores usan carpetas blancas sin necesidad pues deben esperar en archivo para sacar la carpeta del crédito. El auxiliar de archivo esta ocupado buscando carpetas para diferentes áreas. Jidoka: Autonomatización, mecanización de los procesos. Proceso para el control de citas de clientes que van a realizar la toma de firmas Desplazamientos de asesores Créditos devueltos al área de revisoría Esperas en archivo Demoras en envió de carpetas a MTI Exceso de carpetas blancas Demoras en relacionar las carpetas que se sacan del archivo. Empleados deben hacer la tarea de asesores cuando la sala de espera de clientes esta congestionada. No sabe cuando va a venir cada cliente. Esperas del cliente para firmas pagarés Kanban: Alertas visuales de los clientes que van a realizar la toma de firmas cada día. Señales de iniciación de procesos subsiguientes. Plan de implementación de una herramienta informática que ayude a controlar los subproceso de perfeccionamiento y evite que los errores fluyan por todo el proceso. Créditos retenidos Créditos devueltos al área de revisoría Desplazamientos del revisor Revisiones repetitivas de documentos. Se pasan créditos a liquidación sin la documentación completa para agilizar el desembolso Extravío de carpetas El revisor debe buscar 72 los papeles que hacen falta en la carpeta No hay un control de en que etapa del proceso se encuentra la carpeta. Kanban: Etiquetas visuales que permitan identificar en que etapa esta la carpeta. Poka Yoke : Alertas que evitan que una carpeta siga al subproceso siguiente sin completar el anterior.

78 Fuente: El Autor 73

79 7.1 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE 5 S Análisis de la aplicación de 5 s Antes de implementar cualquier otra mejora basada en Lean es necesario implementar e institucionalizar 5 S. 43 La metodología 5 s permite crear unos fundamentos robustos para cualquier tipo de trabajo de mejora en el ámbito de la calidad 44. Por este motivo la propuesta para la implementación de las 5 s es el primer paso en la aplicación de Lean al proceso de perfeccionamiento de crédito hipotecario. La metodología 5 s ayuda a identificar y eliminar desperdicios en el lugar de trabajo además de ayudar a establecer y mantener la productividad y el ambiente de calidad en la organización. 45 Davivienda se caracteriza por su buena imagen corporativa, por sus trabajadores amables y por sus oficinas limpias e iluminadas, por esta razón además de eliminar los desperdicios las 5 s generan un ambiente laboral agradables y oficinas de atención al cliente mucho más cómodas que ayudan al cliente a pasar agradablemente mientras es atendido Planteamiento de la situación propuesta Compromiso de la dirección e implicación de todos. Para sostener la iniciativa de 5 s es vital que la dirección se comprometa y se involucre con la metodología, la filosofía, la implementación y el desarrollo de la herramienta. Para que esto ocurra es necesario que la dirección tenga conciencia de los beneficios que generara la propuesta. Cuando la dirección esta convencida de los beneficios los debe trasmitir de la mejor manera a todos los empleados que se verán involucrados en la propuesta con el fin de que cada uno tome conciencia de porqué debe realizar las tareas que le serán asignadas. TABLA 7.2. FUNCIONES DE 5 S DEL JEFE Y COORDINADOR DE CRÈDITO CARGO FUNCIONES Jefe Nacional de Crédito Analizar los beneficios que se espera tener después de la implementación de 5 s. Coordinador de Crédito Planificar una serie de reuniones donde se explique a los trabajadores los beneficios de la implementación de 5 s en el área de trabajo. Coordinar la elaboración de volantes informativos de las ventajas de SARKAR, Debashis. 5s for service organizations. Milwaukee: Quality Press, p Ibíd 45 SARKAR, Debashis. 5s for service organizations. Milwaukee: Quality Press, p. 1 74

80 Seiri Sorting Clasificar 1. Identificar el propósito de cada área de trabajo En servicios este paso es muy relevante pues permite demarcar el centro alrededor del cual se desarrollaran las 5 s, permite identificar que objetos son necesario e innecesario y ayuda a definir cuales indicadores de rendimiento serán analizados después de la implementación. 46 Debido a que en el proceso de perfeccionamiento de crédito hipotecario cada área de trabajo desarrolla un subproceso específico, se puede tomar las descripción realizada en el capítulo de caracterización de cada subproceso como el propósito de cada área de trabajo. 2. Definir indicadores de rendimiento Definir indicadores permite saber que se esta buscando mejorar con la implementación de 5 s y permite determinar la efectividad de la propuesta. Además logra un mayor grado de involucramiento de parte de los trabajadores ya que estos serán medidos por la mejora en los indicadores. 47 El coordinador de crédito debe analizar cuales son los indicadores que miden de una forma acertada los beneficios de las 5 5. Actualmente no están definidos formalmente indicadores de gestión dentro del departamento, sin embargo, existe el control de las siguientes variables que pueden ser considerados indicadores. Número de créditos trabajados diariamente por cada área: Este indicador se saca de la hoja en Excel que cada trabajador emplea para relacionar los créditos que gestionó ese día. Número de créditos retenidos: Se calcula revisando el total de créditos que no cumplieron con todos los requisitos para ser liquidados. Número de créditos devueltos: Este valor se obtiene de la base de créditos liquidados sin todos los documentos que realiza el analista de cierre antes de enviarlos al revisor. Tiempo que se encuentra cada crédito dentro de la subgerencia de créditos: Días transcurridos entre la fecha de ingreso del crédito al archivo hasta que la carpeta fue enviada a MTI. Carpetas refundidas cada mes: Actualmente no se lleva un control de las carpetas extraviadas, por esta razón el funcionario que detecte la desaparición de una carpeta debe anotar el número del crédito en una hoja de Excel. 3. Escoger el equipo de trabajo de 5 S 46 SARKAR, Debashis. 5s for service organizations. Milwaukee: Quality Press, p SARKAR, Debashis. 5s for service organizations. Milwaukee: Quality Press, p

81 La selección de un buen equipo es vital para la eficiencia de la implementación de las 5 s. Lo importante no es tener a la gente más brillante sino a aquellos que tengan claro las ventajas de las 5 s y se esfuercen por lograrlas. Es conveniente que el equipo tenga un número reducido pues será más fácil enfocarse en los resultados de cada área de trabajo. El encargado de seleccionar las personas del grupo será el coordinador de crédito que será a su vez el líder del grupo. A continuación se encuentra una tabla con el número de trabajadores ideal de cada área que formara el grupo 5 s. TABLA 7.3.MIEMBROS DEL EQUIPO 5 S ÁREAS DE TRABAJO MIEMBROS DEL EQUIPOS 5Ś TOMA DE FIRMAS 2 ASESORES REVISORÍA LEGAL 1 REVISOR LIQUIDACIÓN 1 LIQUIDADOR AUTORIZACIÓN FINAL 1 COORDINADOR DESEMBOLSO 1 CAJERO CIERRE 1 ANALISTA TOTAL 7 TRABAJADORES Del total de 13 trabajadores 7 conformaran el grupo de 5 s,estas personas deberán ser entrenadas en la metodología de las 5 s ya que serán los encargados de etiquetar las herramientas de trabajo, reportar los adelantos del proyecto y realizar una crítica y unas recomendaciones sobre la implementación. 4. Determinar los elementos usados regularmente, ocasionalmente y aquellos elementos que se tienen pero que no son usados. Cada área de la subgerencia de crédito debe clasificar los elementos de su área de trabajo según la frecuencia de su uso, esta frecuencia de uso debe ser plasmada en la siguiente tabla: 76

82 TABLA 7.4. TABLA DE FRECUENCIA DE USO DE LOS ELEMENTOS OBJETO USADO DIARIAMENTE USADO REGULARMENTE USADO SEMANALMENTE USADO MENSUALMENTE USADOS PERO NO REGULARMENTE USADO CADA TRES MES USADO CADA MEDIO AÑO USADO CADA AÑO NO USADOS Fuente: El Autor Después de esto el miembro del equipo 5 s de cada área debe retirar del área de trabajo todos los elementos para empezar a clasificarlos. Los elementos serán separados en 5 cubetas de la siguiente manera: 48 Cubeta 1: Elementos usados regularmente en el puesto de trabajo. Cubeta 2: Ítems usados pero no regularmente, estos elementos deben permanecer en el lugar de trabajo aunque no sean muy usados, por ejemplo archivos. Cubeta 3: Elementos usados pero no en las cantidades actuales. Ejemplo: Esferas y volantes. Cubeta 4: Elementos que se conservan pero no se necesitan en el área de trabajo por ejemplo muebles sin usar, celulares viejos, CDs, etc. Cubeta 5: Elementos para botar. No son necesario en el área de trabajo ni en ningún otra parte de la empresa. 5. Utilizar la Etiqueta Azul como herramienta de clasificación Después que los elementos fueron clasificados dentro de las cubetas, el integrante del equipo de 5 s debe poner una etiqueta de color azul conocida como Blue Tag en cada uno de los elementos que se encuentran en las cubetas número 4 y Estas etiquetas tiene dos secciones una de ellas va en el elemento que se va a etiquetar y el otro va en una hoja conocida como registro de Etiquetas Azules. Cada Etiqueta Azul debe tener un único número para que se le pueda hacer seguimiento al elemento, debe decir cual es el elemento a donde se debe mover, quien es el responsable de moverlo, cuando se va a mover, la razón por la cual se va a mover y la forma como se va a mover. 48 SARKAR, Debashis. 5s for service organizations. Milwaukee: Quality Press, p SARKAR, Debashis. 5s for service organizations. Milwaukee: Quality Press, p

83 GRÁFICA 7.1. ETIQUETA AZUL ETIQUETA AZUL 5 S No: Qué Dónde Quién Cuándo Por qué Cómo Fuente: El Autor El otro segmento de la Etiqueta Azul debe ir anexo al Registro de Etiquetas Azules, este registro permite hacer un seguimiento a los elementos que deben ser removidos del área de trabajo o que van a ser desechados. Este registro debe llevar el siguiente formato: NÚMERO ETIQUETA AZUL TABLA 7.5. REGISTRO DE ETIQUETAS AZULES ELEMENTO DONDE SE ENCUENTRA RESPONSABLE DE TOMAR ACCIONES Fuente: El Autor PORQUÉ CUANDO SERÁ MOVIDO COMO Y A DONDE Estas etiquetas también pueden ser usadas para identificar anomalías en el área de trabajo. Por ejemplo defectos en las paredes, goteras en los techos, impresoras que hacen ruidos, etc., de esta manera se tiene un registro de estas anomalías y se hace un seguimiento a cada una de ellas. Se debe realizar una agenda que contenga las fechas en que se realizará el etiquetado y que diga cuales serán los responsables de hacerlo en cada una de las áreas de trabajo. Para el caso del proceso de perfeccionamiento se aconseja que se haga mensualmente. 6. Trabajar en un plan para deshacerse de los elementos innecesarios En esta etapa se debe planear como se va a desechar los elementos de la cubeta 4 y 5. Para los elementos de la cubeta 4 que no son usados en el área de trabajo pero que tiene aun una funcionalidad existen las siguientes posibilidades: 78

84 Transferirlo a otra área del banco donde se pueda utilizar Transferirlo al área de bodega del banco donde se almacena elementos de publicidad anterior y que pueden convertirse en el lugar donde se almacenan los elementos etiquetados. Determinar si el elemento puede ser usado después de reparado. Determinar si el elemento puede ser vendido o si puede ser regresado al proveedor como parte de pago Seinton Set in order Organizar 1. Realizar un dibujo del área de trabajo Antes de darle un lugar a los elementos que quedaron dentro del área de trabajo es necesario realizar un dibujo sencillo del área donde se pueda visualizar fácilmente la distribución actual de los muebles, herramientas y equipos. Este dibujo no tiene que ser realizado por profesionales ni debe hacerse a escala, es simplemente un modelo para visualizar como está compuesta el área de trabajo. GRÁFICA 7.2. BOSQUEJO DE ÁREA DE TRABAJO Fuente: Health & Safety Manual, Wiltshire County Council Se debe realizar un dibujo del estado actual y otro dibujo que muestre las distribución del área de trabajo después de las 5 s. 2. Ubicación de los elementos 79

85 La metodología de las 5 s plantea diferentes criterios para determinar la ubicación de los elementos del área de trabajo: Frecuencia de uso Tipo de elementos: Elementos de oficina, documentos, máquinas. Seguridad: Que los elementos no se pueden caer, refundir y que no estorben La más aconsejable para ser utilizada en el proceso de perfeccionamiento es la clasificación según el tipo de elemento que se va a organizar. Los elementos utilizados en el proceso se pueden clasificar en: Elementos de papelería: Esteros, bloques de memos, cosedoras, tijeras, perforadoras, lápices, borradores, etc. Archivos electrónicos: Correos electrónicos, bases de datos, documentos electrónicos, hojas de cálculo y aplicaciones (AS 400, SIM, BUK, SIEBEL Y APROACH). Equipos: Computadores, impresoras, escáneres, faxes, teléfonos, etc.) Documentos: Carpetas de créditos, cheques, pagarés, concepto final del abogado, etc.) Elementos de papelería: Deben estar ubicados en un solo cajón del puesto de trabajo y sólo debe haber la cantidad necesaria de cada uno de ellos, no se debe tener elementos por si al caso. Debajo de cada elemento debe haber un rótulo de color rojo donde este escrituro el nombre del elemento y la cantidad. GRÁFICA 7.3. EJEMPLO DE UBICACIÓN DE ELEMENTOS PERFORADORA COSEDORA ESFERO (2) BORRADOR Fuente: El Autor Archivos electrónicos: Los archivos electrónicos son muy importantes en este proceso, la pérdida de uno de estos archivos puede romper el flujo del proceso 80

86 y causar molestias en el cliente, por esta razón los archivos deben estar en lugares donde sean fáciles de encontrar. Correos Electrónicos: Se debe hacer una carpeta para cada una de las causas de los correos (Quejas, solicitudes, reuniones, etc.) Documentos electrónicos: Los archivos electrónicos deben estar ubicados en carpetas que tengan nombres claros acerca de su contenido (Créditos retenidos, créditos devueltos, carpetas enviadas a MTI, etc.), en el caso de archivos que se actualicen periódicamente el nombre del archivo será el mismo excepto por la fecha de su creación. Ejemplo: Retenidos Ene-09, retenidos Feb-09. Equipos: Los equipos deben estar aproximadamente a la misma distancia de todos los trabajadores de cada área, deben colocarse en un lugar donde no estorben y no causen accidentes. En la mesa o en la pared cercana a cada equipo debe haber una etiqueta verde que diga el nombre del equipo. Documentos: Los documentos deben ser colocados en archivadores de altura con diferentes bandejas para cada tipo de documento, en el lugar de ubicación del archivador se debe colocar un letrero de color naranja y cada bandeja debe tener un letrero que especifique que tipo de documentos deben ser archivados en cada una. TABLA 7.6. COLOR DE LETREROS SEGÚN EL TIPO DE ELEMENTO COLOR TIPO ELEMENETOS LETRERO ELEMENTOS DE PAPELERÍA EQUIPOS DOCUMENTOS Seizo Shine Limpiar 1. Limpiar adentro y afuera Fuente: El Autor En esta etapa cada trabajador es responsable de su área de trabajo. Se debe limpiar hasta que el elemento o el lugar queden brillando como si fuera nuevo. Esta limpieza debe ser incorporada a las labores diarias del trabajo. Equipo: Para este tipo de elementos se debe sacudir el polvo, aplicarles limpiador y restregar hasta que quede brillando. Esta limpieza se debe realizar en: Teléfonos, impresoras, faxes y computadores de la subgerencia de crédito. Espacios: Aunque en la subgerencia de crédito hay mujeres limpiadoras que realizan labores diarias de limpieza no siempre estas labores son 81

87 muy profundas y se encargan de todos los lugares. Es por esto que cada trabajador debe encargarse de realizar una limpieza más profunda en sus áreas de trabajo. Cada trabajador debe encargase de sacudir, organizar y limpiar sus alrededores (Corredores, pisos, paredes, columnas, techos, ventanas, cajones, closets y luces) 2. Realizar inspecciones En esta etapa el integrante del grupo de 5 s de cada área de trabajo debe realizar inspecciones para constatar que los trabajadores si están realizando sus tareas de limpieza y para identificar focos de suciedad dentro del área de trabajo. Estas inspecciones se harán sin previo aviso para que los trabajadores no se limiten a limpiar cuando viene el inspector. El inspector llevará un registro de las inspecciones para controlar las inconformidades que encontró. TABLA 7.7. REGISTRO DE INSPECCIONES NOMBRE DEL INSPECTOR: FECHA INSPECCIÓN: ÁREA INSPECCIONADA INCONFORMIDAD RESPONSABLE ACCIÓN A SEGUIR Fuente: El Autor Seiketsu Standarize Estandarizar En esta etapa el líder del grupo 5 s debe dejar claras las reglas y normas del orden y la limpieza en el lugar de trabajo, el debe implantar las instrucciones basándose en la experiencia de las 3 s anteriores. 50 Estas instrucciones deben establecer: Los lugares que hay que limpiar Los medios que hay que utilizar 50 REY, Sacristan. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. España: Confemetal, 2005.p

88 El tiempo que hay que dedicar La frecuencia de las operaciones Quién debe ejecutar la tarea A continuación hay u ejemplo de algunas normas que deberían establecerse en el proceso de perfeccionamiento de crédito hipotecario. ACTIVIDAD ETIQUETADO AZUL LIM PIEZA INSPECCIONES TABLA 7.8. ACTIVIDADES DE 5 S CARACTERISTICAS LUGARES Cada área de trabajo M EDIOS Etiquetas azules y registro de etiquetas azules TIEMPO DE LA OPERACIÓN 4 horas FRECUNCIA DE LAS ACTIVIDADES Una vez al mes RESPONSABLE DE LA TAREA Miembro del grupo 5 s en cada área LUGARES Áreas de trabajo, corredores, ventanas, cajones, pasillos y paredes M EDIOS Bayetilla, limpiador de vidrios, liquido pulidor TIEMPO DE LA OPERACIÓN 3 horas FRECUNCIA DE LAS ACTIVIDADES Semanal RESPONSABLE DE LA TAREA Todos los trabajadores LUGARES Áreas de trabajo, corredores, ventanas, cajones, pasillos y paredes M EDIOS Hoja de registro de inspecciones TIEMPO DE LA OPERACIÓN 30 minutos por área de trabajo FRECUNCIA DE LAS ACTIVIDADES Quincenales RESPONSABLE DE LA TAREA Miembro del grupo 5 s en cada área Fuente: El Autor Shitsuke Self Disciplin- Disciplina Cuando las anteriores 4 s fuero implementadas estas se convierten en un nuevo modo de hacer las cosas en el área de trabajo, es importante mantener y revisar este nuevo método constantemente para evitar un decline gradual de la metodología que lleve a realizar las cosas como antes. Sin embargo, la disciplina no es visible y es difícil de medirse por lo que sólo puede ser verificado por la conducta y la voluntad de las personas, a pesar de esto se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina Reuniones de 5 s Para mostrar los resultados de la implementación 5 s es necesario realizar reuniones mensuales con todos los trabajadores del proceso de perfeccionamiento, en estas reuniones se debe mostrar: Fotos del antes y el después: Esto permite a los trabajadores visualizar el resultado de su esfuerzo. 51 VARGAS, Héctor. Manual de implementación del programa 5s. Corporación autónoma de Santander p

89 Resultado de Indicadores: Se debe resaltar aquellos indicadores que mejoraron con la implementación para comprometer aun más a los trabajadores. Fechas de actividades de 5 s: De esta manera el trabajador sabe con precisión que debe hacer en cada actividad y cuando la debe realizar. 2. Uso de ayudas visuales Se debe colocar carteles o avisos que recuerden a los trabajadores la importancia de 5 s y que ayude a los trabajadores a cumplir sus responsabilidades con las medidas. Se recomienda hacer un logotipo de las campaña y realizar insignias con este logo para que cada trabajador la lleve día a día e su ropa de trabajo. TABLA 7.9. AYUDAS VISUALES DE 5 S AYUDAS VISUALES DESTINATARIOS CANTIDAD Prendedores 5 S Todos los trabajadores 50 Chalecos de equipo 5 s Miembros del equipo 5 s 8 Folletos de 5 S Todos los trabajadores 50 Chaqueta de líder de 5 s Líder de 5 s Beneficios esperados Fuente: El Autor Mejorar la eficiencia de los empleados y volverlos más productivos. Eliminar los casos donde las carpetas se refunden, se mezclan o se pierden por la cantidad de documentos desorganizados en el área de crédito. Ayudar a la identificación y eliminación de mudas futuras. Aumentar el sentido de pertenencia que tienen los empleados de la empresa. Asegurarse de que los elementos que no tienen ningún uso sean removidos. Según Imai Masaki gurú nivel mundial en Lean el 80% del total de elementos pueden ser removidos. Liberar espacio que puede ser usado para actividades generadoras de valor. Crear una cultura de calidad. Disminuir a cero el tiempo de búsqueda de un elemento para realizar una tarea. 84

90 7.2 IMPLEMENTACIÓN DE EQUIPOS ELECTRÓNICOS: IMPRESORA DE CÓDIGO DE BARRAS, LECTORES DE CÓDIGO DE BARRAS Y LECTOR BIOMÉTRICO Análisis de la aplicación de equipos electrónicos Actualmente en la subgerencia de crédito no se tiene un control estricto del proceso donde se encuentra la carpeta ni de quien fue el último funcionario que la sacó del archivo, por esta razón cuando se pierde una carpeta el trabajador que la necesita debe pasar puesto por puesta preguntando si alguien tiene la carpeta. Esto genera demoras en el proceso además de dejar esperando al cliente cuando el asesor no encuentre la carpeta para que firme los pagarés. Otro problema de no tener un registro electrónico de cada carpeta es el tiempo que debe dedicar el analista de cierre para realizar la base manual de las carpetas que debe enviar a MTI, además del tiempo existe el riesgo de que el analista digite mal un numero del crédito, esto puede causar el extravío de la carpeta. Los equipos electrónicos de código de barras facilitan la ubicación de las carpetas además de hacer más sencillas y confiables las bases donde se encuentran relacionadas las carpetas Planteamiento de la situación propuesta Teniendo en cuenta las mudas y causas a eliminar con esta propuesta, los equipos electrónicos que se deben utilizar en el proceso de perfeccionamiento de crédito hipotecario son: Lectores de código de barras Impresora de código de barras Lector biométrico 1. Impresora de código de barras Las impresoras de código de barras permiten realizar etiquetas de identificación para cada una de las carpetas de crédito. Antes de imprimirlo el código debe ser generado por un programa codificador que permite almacenar letras y caracteres en barras binarias de información. Características La información básica del crédito que será almacenada en el código de barras (Número de crédito, nombre del cliente, tipo de crédito y fecha de aprobación) contiene aproximadamente 35 caracteres, por esta razón es necesario utilizar una impresora que pueda elaborar códigos de tipo code 39 ya que estos permiten almacenar hasta 40 caracteres. 52 Las demás características mínimas de la impresora se encuentran en la siguiente tabla: 52 Empresas de Tecnología Metrologic México 85

91 TABLA CARACTERÍSTICAS DE LA IMPRESORA DE CÓDIGOS CARACTERISTICAS RAZÓN Capacidad de imprimir códigos de tipo code 39 La información del crédito estará guardada en este formato Tipo de impresión térmica Sencillez Facilidad de uso Longitud máxima de impresión 10 cm Etiquetas mas económicas, mas durables y de mejor calidad La aplicación de la impresora es muy simple y no necesita etiquetas con gráficos especializados Los empleados pueden confundirse y causar impresiones defectuosas No es necesario que las etiquetas tengan mas de este tamaño. Fuente: El Autor Aplicación La impresora de código de barras ser utilizada cada vez que lleguen créditos aprobados desde evaluación, a cada una de las carpetas le será asignado un código de barras el cual será su identificación durante todo el proceso, este código permitirá por que por medio de lectores sea posible conocer y reportar la información del crédito sin tener que ingresarla en cada etapa del proceso. Algunas empresas prefieren mandar a imprimir sus etiquetas a terceros, de esta manera el flujo del proceso se rompe ya que se debe esperar a que les entreguen el pedido, diariamente llegan créditos nuevos por lo que se debería hacer pedidos diarios de etiquetas a otra empresa, esto además de ser una tarea desgastante aumenta los tiempos del proceso y dificulta la corrección inmediata de errores en las etiquetas. 2. Lectores de código de barras Los lectores de código de barras son dispositivos que permiten decodificar las líneas y espacios entre líneas de cada código generando información que será enviada por una salida eléctrica a un computador conocido como terminal. 53 Características Dentro de cada código de barras estará la información principal del crédito (Número de crédito, nombre del cliente, tipo de crédito y fecha de aprobación), esta información puede ser almacenada por un código de barras de una dimensión con código tipo code 39 que permite almacenar hasta 40 caracteres entre número y letras. 54 Por esta razón el lector de código de barras debe ser capaz de identificar y decodificar códigos tipo code 39. Ya que la información puede ser almacenada 53 Empresa de Tecnología Metrologic México 54 Organización global, Global Standard Gs1. 86

92 en un código unidimensional no es aconsejado invertir más de lo necesario comprando lectores de dos dimensiones. A continuación se encuentra el cuadro de las características mínimas del lector y sus razones. TABLA CARACTERÍSTICAS DEL LECTOR DE CÓDIGO DE BARRAS CARACTERISTICAS Capacidad de leer códigos de tipo code 39 LED s que se enciendan cuando el código es leído Entrada por medio del puerto del teclado RAZÓN La información del crédito estará guardada en este format o Control visual para evitar que pasen créditos sin escanear Puede ser adaptado a la gran mayoría de computadores Aplicación Forma de pistola de uso manual Mayor facilidad de uso para los trabajadores. Fuente: El Autor Archivo: El trabajador que necesite sacar carpetas del archivo no tendrá que hacer una relacional manual de cada una de ellas, con el lector de código de barras cada empleado podrá realizar la relación solo con leer el código de cada una de las carpetas, esta relación quedará almacenada en el computador y todo el departamento tendrá la posibilidad de verificar quien tiene la carpeta. Cierre: El analista de cierre podrá hacer la relación de las carpetas que envía a MTI sólo con leer los códigos de barras de los créditos, de esta manera evita los errores en la digitación de las características de cada crédito que causan la perdida de las carpetas, además de disminuir el tiempo de esta operación y disminuir la fatiga del analista. 3. Lector biométrico Los lectores biométricos buscan automatizar las tareas que involucran el reconocimiento del individuo, estas máquinas no utilizan ningún otro factor para evaluar la identidad por lo que le resta cualquier factor subjetivo que pueda comprometer la seguridad. 55 Características Los lectores más comunes y de menor costo son los de huellas digitales, estos lectores tienen una alta precisión debido a que la probabilidad de que las huellas de dos personas coincidan parcialmente es de 1/ Por estos motivos, el tipo de lector más indicado para el proceso de perfeccionamiento es 55 NEOTEC, Introducción a los biometricos. Disponible en Internet < > 87

93 el de huella digital. Las características más relevantes a tener en cuenta al momento de seleccionar el lector biométrico son: TABLA CARACTERÍSTICAS DEL LECTOR BIOMÉTRICO CARACTERISTICAS RAZÓN Compatible con los software de Facilidad para crear las aplicaciones que requiere el reconocimiento mas usados proceso. Conexión a puerto USB Puede ser conectado a cualquier computador recient e. Velocidad de lectura Durabilidad El cliente esta esperando mientras el asesor saca la carpeta y no es conveniente hacerlo esperar. El lector será usado constantemente por lo que debe est ar elaborado en un material resist ente. Fuente: El Autor Aplicación Archivo: Como se dijo anteriormente una de las mudas que más afecta al proceso es la demora en el archivo causada por dos razones principalmente 1) El auxiliar del archivo es el único que puede buscar las carpetas y 2) La relación manual que debe hacer para identificar quien tiene cada carpeta aumenta aun más esta espera. El lector biométrico busca mantener la seguridad de las carpetas brindando la posibilidad de que los trabajadores que las necesitan las saquen del archivo sin tener que esperar a que el auxiliar de archivo se desocupe para buscarlas por ellos. Cada trabajador escaneará los códigos de barras de las carpetas que tiene que sacar del archivo, la relación de estas carpetas no podrá ser finalizada sin que el trabajador se identifique con su huella digital, la aplicación del lector buscará en su base de datos el nombre de la persona a la cual le pertenece la huella y lo asignará como el responsable de las carpetas que relacionó. De esta manera cuando no se encuentre una carpeta se podrá identificar quien fue el que la sacó del archivo por última vez. La siguiente tabla muestra que elementos se deben comprar por qué razón y en qué áreas deben ser ubicados. 88

94 TABLA ELEMENTOS Y EQUIPOS A COMPRAR ELEMENTO FUNCIÓN CANTIDAD LUGAR DE DESTINO RESPONSABLE 1. Programa codificador Transformar la información relevante del crédito en un código de barras. 1 Computador de Archivo Auxiliar de archivo 2. Impresora de código de barras Imprimir códigos de barras con la información relevante de cada crédito. 1 Archivo Auxiliar de archivo 3. Lector de código de barras Leer la información que esta grabada en el código de barras. 2 Archivo y Área de cierre Archivo: Todos los empleados. Área de cierre: Analista de cierre 4. Software decodificador de código de barras Convertir la información que captura el lector en una base de datos en una hoja de calculo. 2 Computadores de Archivo y Área de cierre Archivo: Todos los empleados. Área de cierre: Analista de cierre 5. Lector biométrico de huellas digitales Identificar la persona responsable de las carpetas que se sacan del archivo. 1 Archivo Todos los empleados que utilicen carpetas de créditos 6. Software de aplicaciones del lector biométrico Asignar el responsable de cada una de las carpetas que se sacan del archivo. 1 Computador Archivo Todos los empleados que utilicen carpetas de créditos Fuente: El Autor Beneficios esperados Eliminar el tiempo de espera del asesor en el archivo cada vez que un cliente llega para firmar pagarés. Eliminar las carpetas blancas causadas por el asesor debido a que el auxiliar de archivo esta ocupado. Disminuir el tiempo de cierre, eliminando el tiempo empleado en realizar la base de relación de las carpetas a enviar a MTI. Eliminar los casos de extravió de carpetas. 7.3 PROCESO DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE CITAS DE CLIENTES QUE VAN A REALIZAR LA TOMA DE FIRMAS Análisis de la aplicación del proceso para el control de citas En el proceso de perfeccionamiento de crédito hipotecario no se tiene un control de cuales ni cuantos clientes van a llegar a diario a firmar pagares, cada cliente se dirige a la subgerencia de crédito cuando desea, por esta razón el proceso de toma de firmas tiene una alta variabilidad cuanto a número de clientes atendidos a diarios, esto causa que en algunos días la sala de clientes este vacía y en otros días sea necesario sacar de sus puestos habituales de trabajo a algunos empleados para que hagan la función de asesor para poder atender el alto volumen de clientes. Como no se sabe con anticipación que clientes van a venir cada día no es posible hacer un alistamiento de las carpetas de los créditos que se van a firma por lo que la única forma de buscar la carpeta es en el momento de verdad cuando el cliente llega al área 89

95 comercial, teniendo que esperar a que el asesor de archivo encuentre la carpeta. Por otro lado, cuando los clientes llegan a firmar pagarés antes que la carpeta llegue a la subgerencia de crédito es necesario generar una carpeta blanca para luego adicionar los pagarés a la carpeta cuando esta llegue. Con la ayuda de un proceso con señales Kanban que permita a los asesores visualizar cuales clientes se acercaran a firmar pagarés cada día, se podrá lograr un proceso pull en el cual sólo se alistaran las carpetas que serán utilizadas según lo establecido por los clientes Planteamiento de la situación propuesta Descripción del proceso Después que el crédito hipotecario es aprobado por evaluación la carpeta tarda máximo tres días en llegar al área de perfeccionamiento, sin embargo, la relación electrónica de los créditos aprobados en el día llega vía correo electrónico al finalizar el día. El encargado del proceso de control de citas será uno de los asesores comerciales, al día siguiente de que la relación de carpetas aprobadas llega al correo del asesor este debe ponerse en la tarea de llamar a cada uno de estos clientes e informarles que su crédito fue aprobado y que deben acercase a firmar los pagarés, ya que no se puede obligar al cliente a acercarse cuando el banco lo prefiera sino cuando el pueda se debe preguntar en que fecha y a que hora podría acercarse para firmar los pagarés, esta fecha debe ser por lo menos tres días después de la aprobación del crédito para asegurarse que la carpeta este en la subgerencia cuando el cliente llegue a firmar. El asesor realizará esta tarea durante las dos ultimas 2 horas de su jornada laboral, el asesor cuenta con una aplicación de Lotus Notes llamada Calendar que permite agendar cualquier tipo de eventos y generar alarmas visuales y sonoras cuando llegue el momento de estos, el programa permite tener hasta 10 agendas diferentes. El asesor debe agendar la visita del cliente dentro del programa, el asesor tendrá una agenda diferente por cada uno de los asesores comerciales, cada visita estará agendada para treinta minutos, en caso de que en ese mismo horario ya se encuentre otras citas en las agendas de todos los asesores,el asesor debe proponer al cliente los horarios disponibles más cercanos, en caso que el cliente no pueda ir en ninguno de estos horarios la cita deberá ser reprogramada para otro horario donde el cliente pueda asistir. Al finalizar el día el programa generará una señal de alarma donde indica cuales son las citas parar el día siguiente para cada asesor en orden de ocurrencia, en este momento el asesor se dirigirá al archivo donde solicitará las carpetas del día siguiente para cada uno de los asesores, por último, este asesor deberá entregar a cada uno de los demás asesores las carpetas del día siguiente en orden de ocurrencia de la cita, el asesor entregará una base de las carpetas entregadas cada día a cada asesor. 90

96 Diagrama de flujo del proceso. Proceso: Proceso: Área/Cargo Responsable: DIAGRAMA DE FLUJO Perfecionamiento de Crédito Hipotecario Programación de citas Asesor de citas EVALUACIÓN DE CRÉDITO ASESOR DE CITAS INICIO Correo electrónico con la base de créditos aprobados Llamar a los clientes para informarles que deben acercarse a firmar pagarés Preguntar en que día y hora desean la cita Verificar la disponibilidad del horario en Lotus Calendar Esta disponible ese horario? Agendar la cita en Lotus Calendar Fin 91

97 Proceso: Procedimiento: Área/Cargo Responsable: DIAGRAMA DE FLUJO Perfecionamiento de Crédito Hipotecario Control de citas Asesor de citas ARCHIVO ASESOR DE CITAS ASESOR COMERCIAL INICIO Seleccionar las carpetas de las citas del día siguiente Revisar que citas están programadas para el día siguiente Carpetas de crédito de citas del día siguiente Clasificar las carpetas según el nombre del asesor que atenderá al cliente Entregar carpetas a los asesores comerciales Carpetas de crédito de citas del día siguiente Fin 92

98 HERRAMIENTA SIPOC Proceso : Perfeccionamiento de Crédito Hipotecario Subproceso : Control de citas Objetivo del Subproceso: Llevar un control de las citas de los clientes para firma de pagarés, agendar el día y hora de las citas para conocer cuales clientes se acercaran a firmar pagarés cada día y alistar las carpetas que trabajará cada asesor el día siguiente. Responsables del Subproceso: Asesor de citas Comienzo del subproceso: Llegada de la relación diaria de los créditos aprobados al correo electrónico del asesor Final del Subproceso: Entrega de las carpetas que se trabajarán el día siguiente a cada asesor comercial. Diagrama del subproceso: Diagrama de flujo de proceso del proceso de control de citas Entradas: Base diaria de créditos aprobados Origen: Evaluación de crédito Hora y fecha que desea el cliente para su cita Disponibilidad de tiempo para las citas. Cliente Agenda de citas Carpetas que serán trabajadas el día siguiente Salidas: Carpetas que serán trabajadas el día siguiente Relación de carpetas entregadas a Archivo Destino: Asesores comerciales Asesores comerciales 93

99 cada asesor Sistemas de información utilizados: Lotus Calendar - Sistema para el control de eventos de IBM, comercializado con el paquete de software Lotus SmartSuite. El asesor usa sólo una de las funciones más sencillas de este software, agendar las citas de los clientes que van a firmar pagarés, también se utilizará la opción de avisos visuales y sonoros de los eventos del día siguiente para identificar las carpetas que se deben alistar a diario. OpenOffice Esta suite ofimática muy similar a Microsoft Office incluye un procesador de texto, una hoja de cálculo, un programa de presentaciones y un programa para el uso de base de datos. El asesor utiliza la hoja de cálculo para realizar la relación de las carpetas que entrega a cada uno de los asesores comerciales. Recursos Humanos dentro del subproceso: Asesores de citas Documentación creada : Agenda de las citas de los clientes para la toma de firmas con hora, fecha de ocurrencia y asesor que atenderá la cita. Relación de carpetas entregadas a cada asesor comercial Beneficios esperados Eliminar el tiempo de espera del asesor en el archivo cada vez que un cliente llega para firmar pagarés. Eliminar las carpetas blancas causadas por el asesor debido a que el auxiliar de archivo esta ocupado. Pasar de un promedio de 65 desplazamientos diarios de los asesores a sólo uno por cada uno. Eliminar el tiempo que tiene que esperar el cliente mientras el asesor busca la carpeta del crédito. Evitar que los otros empleados de la subgerencia de crédito deban ayudar en el área comercial debido a que la sala esta demasiada llena. 94

100 7.4 IMPLEMENTACIÓN DE UNA HERRAMIENTA INFORMÁTICA QUE AYUDE A CONTROLAR LOS SUBPROCESOS DE PERFECCIONAMIENTO Análisis de la aplicación Los reprocesos causados en el proceso de generan créditos retenidos y créditos devueltos. Para evitar que un crédito pase a la siguiente etapa del proceso sin toda la documentación necesaria es conveniente usar un sistema que tenga elementos Poka Yoke o anti errores, esto permitiría a los empleados de cada área de trabajo detener el crédito al que le falta algún documento y evitar que este siga el proceso y cause problemas en las etapas subsiguientes, de esta manera se eliminan los controles excesivos de la documentación, pues se tiene una certeza de que si el crédito pasó esta completo. La herramienta informática también ayudará a llevar un control más exhaustivo de los créditos retenidos lo que permitirá solucionar sus inconvenientes en un menor tiempo Planteamiento de la situación propuesta El peor inconveniente de un software o de una aplicación informática es que en muchos casos no se adaptan a las necesidades de los usuarios, en la mayoría de casos son los usuarios quienes deben adaptarse a la forma de trabajar del sistema, en lugar de que el sistema se adapte a las necesidades específicas del usurario. 56 Por esta razón no se debe empezar por analizar lo que hacen los diferentes software del mercado sino por el contrario, primero se deben identificar las necesidades que tiene el proceso de perfeccionamiento de crédito hipotecario y luego si escoger el software que más se acomode a ellas. Necesidades del proceso y forma de satisfacerlas 1. Elementos Poka-Yoke para evitar el paso de errores. Evitar el paso de créditos con documentación incompleta en el proceso de liquidación: Cuando el liquidador se dispone a revisar la documentación del crédito el software le despliega una lista de control de documentos, esta lista no es más que una lista de chequeo con todos los documentos que debe tener el crédito, el liquidador chequea cada uno de los documentos a medida que los revisa, si falta un documento o hay errores en alguno de ellos, el sistema no permitirá que el liquidador presione del botón de crédito liquidado, por esta razón el crédito será marcado como retenido y se deberá solucionar los problemas para que pueda ser liquidado. 56 FERNANDEZ, Vicenç. Desarrollo de sistemas de información: una metodología basada en el modelado. Barcelona: Ediciones UPC, 2006.p

101 GRÁFICA 7.2 LISTA DE CHEQUEO DEL PROCESO DE LIQUIDACIÓN PROCESO DE LIQUIDACIÓN No Crédito: Documentacion Necesaria Acta de entrega Escritura Concept o final Firmas de compradores Avaluo Estudio de titulos Pagarés Firmados Seguros Recibos de servicios publicos Promesa de compravent a Firma del jefe de credito LIQUIDADO RETENIDO Fuente: El Autor Evitar que el cliente se vaya del área comercial sin haber firmado algún documento: Cuando llega un cliente al área comercial para la toma de firmas el asesor debe asegurarse que todos los procesos se hayan realizado y que todos los documentos que tenían que ser firmados por el cliente lo hayan sido. GRÁFICA 7.3 LISTA DE CHEQUEO DEL PROCESO DE TOMA DE FIRMAS PROCESO DE TOMA DE FIRMAS No Crédito: ACTIVIDADES Firma de pagarés Firma de seguros Validación de scoring Dar información de otros productos Firma de productos adicionales Actualizar el estado del crédito en AS400 Actualizar base de clientes atendidos PROCESO COMPLETO INCONSISTENCIA Fuente: El Autor 96

102 2. Llevar un control de los retenidos Actualmente no existe un control de seguimiento a los créditos retenidos, cuando el cliente pregunta por qué su crédito no ha sido desembolsado el revisor pregunta a los liquidadores la razón de esto, en este momento el revisor se encarga de solucionar el problema del crédito con los responsables de la inconsistencia. Esto significa que se busca la solución del crédito retenidos sólo hasta que el cliente pregunta por el, no hay una priorización de los créditos que llevan más tiempo retenidos. La herramienta informática permitirá que en el momento que el liquidador marca el crédito como retenido tenga la posibilidad de escribir las causas de esto, el sistema incluirá este crédito en la base de los retenidos acumulados y colocará la fecha en que este fue incluido en la base. Cuando el revisor quiera ver cuales son los créditos retenidos a los cuales les tiene que buscar solución podrá revisar la base para enfocarse en los retenidos más antiguos. No No Crédito CREDITOS RETENIDOS Fecha en que se marcó como retenido Razón por la que esta retenido 3. Conocer la ubicación de las carpetas Cuando se necesita una carpeta y ésta no se encuentra en archivo es necesario buscarla por las diferentes áreas para determinar quien la tiene, esto genera demoras que afectan al cliente además de permitir el extravió de carpetas. La herramienta informática permitirá llevar un control de la ubicación de las carpetas, cada vez que una carpeta llegue a un área de trabajo el trabajador debe ingresar el número del crédito al sistema, el sistema incluirá este crédito en la base de carpetas que se encuentran en esta área, de esta manera cuando se desea conocer la ubicación de la carpeta sólo se debe ingresar el código en el software quien buscará el número en las bases de cada área hasta encontrar su ubicación. BUSQUEDA DE CARPETAS No Crédito: Ubicación: Liquidación de crédito 97

103 Para la implementación de esta herramienta se deben realizar jornadas de capacitación y de entrenamiento para que los trabajadores comprendan el objetivo de esta implementación, las funciones que tiene el programa en cada área de trabajo y como utilizarlo correctamente. Debido a las necesidades del proceso no se recomienda comprar paquetes de software complejos que contienen muchas aplicaciones que no son necesarias en el proceso por lo que el programa será subutilizado, se recomienda contratar a un desarrollador de software que diseñe un sistema que cumpla con los requerimientos del proceso. Al momento de elegir el proveedor se deben analizar cuatro aspectos primordiales - Costo- beneficio de cada una de las opciones - Tipo, periodicidad y costo de mantenimiento que ofrece el proveedor. - Servicio Postventa - Flexibilidad del software: Que tan fácil es modificar la herramienta ante el cambio de una de las características del proceso Beneficios esperados Tener un control eficiente del lugar donde se encuentran las carpetas de crédito durante todo el proceso de perfeccionamiento. Lograr que no se extravié ni una carpeta de crédito al mes. Eliminar los créditos retenidos y devueltos. Eliminar los desplazamientos del revisor legal al momento de solucionar los créditos retenidos. Eliminar la revisión repetitiva de documentos. 7.5 PROCEDIMIENTO PARA SOLICITAR EL DESEMBOLSO DEL CRÉDITO HIPOTECARIO Análisis de la aplicación Actualmente en el proceso de perfeccionamiento el desembolso del crédito hipotecario se hace según lo establecido en la escritura del inmueble, sin embargo, esta escritura tiene en promedio cuarenta hojas, el liquidador debe buscar en estas cuarenta hojas el renglón donde se estipula la forma (Cheque, abono en cuenta, disminución de deudas con el banco, etc.) y el beneficiario del desembolso. En un 19 % de los casos el liquidador desembolsa al vendedor 98

104 del inmueble pues no encontró el renglón en la escritura o porque no fue estipulada la forma de pago en esta. Agregando un simple procedimiento que permita saber las características del desembolso de cada crédito el liquidador se evita tener que revisar hoja por hoja la escritura y se disminuye el número de pagos que deben desembolsarse más de una vez Planteamiento de la situación propuesta En el formato presentado a continuación se tuvo en cuenta las formas de pago permitidas por el banco Davivienda para créditos hipotecarios, además de la información mínima que se debe tener para poder realizar cada uno de estos pagos. Fecha: FORMATO DE SOLICITUD DE DESEMBOLSO El vendedor xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx con cédula de ciudadanía número xxxxxxxxxxxxx expedida en la ciudad de xxxxxxxxxxxxxxxx solicita que el pago de xxxxxxxxxxxx pesos colombianos generado por la venta del inmueble de placas xxxxxxxxxxxxx sea desembolsado por medio de: Cheque Nota crédito Disminución de deuda Monto del pago en cheque: Moto del pago en nota crédito: Monto del pago por disminución de deuda con el banco: $ $ $ CHEQUE El cheque debe ser desembolsado a nombre de xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx con documento número cxxxxxxxxxxxxx expedido en xxxxxxxxxx. NOTA CRÉDITO El desembolso debe ser realizado en la cuenta número xxxxxxxxxxxxxxxxxxx del banco xxxxxxxxxx a nombre de xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx con documento número cxxxxxxxxxxxxx expedido en xxxxxxxxxx. DISMINUCIÓN DE DEUDA El pago debe hacerse a favor de la deuda de xxxxxxxxxxxxxxxxxxx con el banco Davivienda por el crédito numero xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 99

105 Firma del vendedor del abogado Firma Descripción del procedimiento El formato de solicitud de desembolso debe ser entregado a todos los abogados externos del banco ya que estos serán los encargados de asegurarse que sea diligenciado. Cuando el abogado se dirige con el cliente y el vendedor del inmueble a la notaria para la firma de escrituras debe pedir al vendedor que diligencie debidamente el formato, si el vendedor escogió dos o mas formas de pago debe especificar las características en la casilla correspondiente a cada uno de ellos. Cuando el abogado se acerca a la subgerencia de crédito para entregar la escritura debe entregar también el formato de solicitud de pago, cuando la carpeta con la escritura y el formato llegan a donde el liquidador este sólo debe revisar el formato para definir cuales serán las características del pago, de esta forma el liquidador hace la relación de pagos y la pasa para la autorización final, después de que el coordinador autorizó los pagos el cajero debe hacer los desembolsos de acuerdo a lo que esta estipulado en la relación de pagos, por último, el beneficiario de los pagos recibe el dinero como fue establecido en el formato. 100

106 Diagrama de flujo del procedimiento Proceso: Procedimiento: Área/Cargo Responsable: DIAGRAMA DE FLUJO Perfecionamiento de Crédito Hipotecario Solicitud del desembolso de crédito hipotecario Abogado externo/liquidador/cajero ABOGADO EXTERNO LIQUIDACIÓN COORDINADOR DE CRÉDITO CAJERO INICIO Solicitar al vendedor que llene el formato de solicitud de desembolso Asegurarse de que el formato sea firmado por el vendedor Formato de solicitud de desembolso diligenciado y firmado Revisar que las firmas correspondan con las de la solicitud de crédito Realizar la relación de pagos según estén establecidos en el formato de solicitud de desembolso Autorizar el desembolso y firmar la relación de pagos Desembolsar el crédito al beneficiario que aparezca en la relación de pagos Fin 101

107 7.5.3 Beneficios esperados Eliminar los errores en los pagos causados por mala información acerca del beneficiario. Evitar la mala fama causada por los clientes insatisfechos que no reciben su pago el día que lo debían recibir Evitar demandas por parte del cliente a causa de incumplimientos de pago. 7.6 DEFINIR LOS DOCUMENTOS QUE DEBE VERIFICAR EL REVISOR ANTES DE PASAR EL CRÉDITO A LIQUIDACIÓN Análisis de la aplicación Actualmente el liquidador esta haciendo la tarea de revisar detalladamente los documentos que están dentro de la carpeta de crédito, sin embargo esta tarea hace parte de las funciones del revisor legal. Ni el revisor ni el liquidador cuentan con un listado oficial de los documentos que deben ser revisados ni las características que estos deben tener para que el crédito pueda ser desembolsado. Aunque los empleados saben cuales son los documentos que tienen la mayoría de créditos suelen olvidar la forma en que estos son aceptados por el banco. Existen otros documentos que son necesarios en casos especiales, estos no son muy conocidos por el revisor y suelen ser ignorados, cuando el crédito llega a liquidación es retenido por falta de documentación, cuando el crédito es liquidado sin un documento, en el momento de cierre es devuelto al área legal para que sea completado. Si se establece con claridad cuales son los documentos que todo crédito debe tener al momento de la revisión legal se pueden evitar toda interpretación subjetiva de los documentos y se eliminan las mudas causadas por esta razón Planteamiento de la situación propuesta A continuación se encuentra el listado de los documentos que deben ser revisados antes de liquidar un crédito hipotecario. 1. Pagaré diligenciado: Este documento debe estar firmado por el titular o titulares con la huella digital, el nombre y la cédula de cada uno. El nombre y las firmas a de los titulares debe coincidir con las que están en las fotocopias de las cédulas. El pagaré debe ser el indicado para el tipo de crédito (Vivienda nueva, usada o leasing). 2. Poder (Algunos casos): Este documento debe estar cuando el titular no puede estar presente en parte o en la totalidad del proceso de perfeccionamiento. Existen dos tipos de poderes: 102

108 Poder General: En este poder el titular transfiere poder a un tercero para que realice todo el proceso de perfeccionamiento. Este documento debe constar en escritura pública, debe haberse realizado en una notaría. Este poder tiene vigencia por 6 meses. Poder Especial: En este poder el titular transfiere poder a un tercero para que realice una parte específica del proceso de perfeccionamiento. En este documento debe estar especificado el proceso que el tercero puede realizar en nombre del titular, debe haberse realizado en una notaría. Este poder tiene vigencia por 6 meses. 3. Endoso de Pagarés (Algunos casos): En caso de que el banco quiera comprar la cartera de un crédito a otra entidad financiera el pagaré del crédito correspondiente debe estar endosado por la entidad que esta vendiendo la cartera. 4. Carta de instrucción del pagaré: Por requisito legal todos los pagarés deben llevar una carta de instrucciones donde se estipule las responsabilidades que adquiere el cliente al firmar los pagarés. Esta carta debe tener la firma, el nombre, la cédula y la huella de los titulares del crédito. 5. Pagarés adicionales (Algunos casos): Cuando el cliente toma alguno de los productos adicionales que le fueron aprobados simultáneamente con su crédito hipotecario, debe firmar los pagarés correspondientes a cada producto. El pagaré debe tener la firma, la huella, la cédula y el nombre del cliente. 6. Escritura: La escritura del inmueble debe estar protocolizada en la notaria y debe tener la firma del abogado externo del banco, el vendedor del inmueble, el comprador del inmueble y del notario. La escritura debe haber sido registrada en la superintendencia de notarias, la escritura debe contener la matrícula inmobiliaria del inmueble que se va a vender. Lo más importante de este documento es que sea la primera copia ya que sólo esta presta merito ejecutivo a la hora de reclamar el inmueble, esto debe estar estipulado en una hoja donde se afirma que es la primera copia del original, esta hoja debe estar firmada por el notario. 7. Formulario de la calificación (Scoring): Debe estar el scoring realizado por evaluación de crédito con el nombre del titular, el tipo de tasa y el monto aprobado. 8. Autorización de consulta a centrales de riesgo: En este documento el cliente autoriza al banco a que revise su historial crediticio en las centrales de riesgo, el documento debe tener la huella, firma, nombre y cédula del titular. 9. Fotocopia de cédula del o los titulares: Estas fotocopias deben estar ampliadas al 150%, en caso de que la fotocopia sea de una contraseña debe anexarse la fotocopia de un documento adicional (Pasado judicial, licencia de conducción, pasaporte o libreta militar). 10. Autorización de libranza (Algunos casos): El cliente puede solicitar que el pago de las cuotas de su crédito le sean descontadas directamente de su 103

109 nómina, para esto la empresa donde trabaja el cliente debe dar una autorización de cobro por medio de libranza. Esta autorización debe estar firmada por el representante legal de la empresa y por el cliente, por ley al cliente no se le puede descontar más del 40% de su salario. 11. Carta de aprobación: Carta donde se da a conocer que el crédito fue aprobado teniendo en cuenta todas las políticas de evaluación, esta carta debe venir firmada por el coordinador de evaluación de crédito. 12. Estudio de títulos y concepto final del abogado: El estudio preliminar de la tradición del inmueble debe tener todas las hipotecas canceladas, debe constatar que el vendedor es el único dueño del inmueble, y debe mostrar todos los gravámenes o embargos que tenga el predio. Dependiendo de las condiciones del inmueble el abogado debe dar un concepto final donde estipule si el inmueble es apto o no para ser aceptado por el banco como garantía, el concepto final debe venir firmado por el abogado que lo tramitó. 13. Certificado de Libertad y Tradición: Este documento entregado por la Superintendencia de Notariado y registro debe tener el historial del inmueble. En este documento se debe revisar que no existan hipotecas vigentes sobre el inmueble. 14. Póliza de seguro de vida o declaración de asegurabilidad: El cliente tiene la posibilidad de escoger si quiere ser asegurado por Seguros Bolívar o por otra aseguradora. En el caso que escogiera Seguros Bolívar la póliza debe tener la huella, la firma, el nombre y la cédula del cliente, si el cliente quiso ser asegurado por otra compañía esta póliza debe haber sido autorizada por el banco y debe tener la firma del coordinador de crédito. 15. Póliza contra incendio y terremoto: Esta póliza debe tener la huella, el nombre, la cédula y la firma del tomador que en este caso es el cliente que quiere comprar vivienda. 16. Avalúo: El avalúo que el perito realiza sobre el inmueble debe estar al 100% esto quiere decir que el inmueble esta terminado, la dirección del avalúo debe coincidir con la dirección de la matrícula inmobiliaria del predio, el avalúo tiene vigencia de 6 meses. EL avalúo debe venir firmado por el perito y debe tener un concepto favorable que recomiende tomar el inmueble como garantía. 17. Carta sanción de tasa - Tasa Preferencial (Opcional): Este formato se necesita cuando el cliente adquiere una tasa preferencial por tener más productos con el banco o por aceptar el descuento de las cuotas directamente de su nómina. Debe tener la huella, firma, nombre y cédula del cliente. 18. Formato de cobertura (Algunos casos): Si el inmueble que se quiere financiar es nuevo el cliente puede acceder al beneficio de tasa que brinda el gobierno. Este formato debe tener la huella, firma, nombre y cédula del cliente. 19. Boleta de registro: Cuando la escritura del inmueble es dejada en Registro, al cliente le es entregada una boleta que hace constar que la escritura esta en proceso de registro público. 104

110 20. Carta aval (Algunos casos): En los casos en que el cliente compre una vivienda nueva, la constructora del inmueble debe entregarle una carta de soporte la cual debe ser entregada en la subgerencia de crédito. A continuación se muestra la tabla de resumen de los documentos que deben ser revisados antes de liquidar un crédito. Esta tabla debe ser entregada al área de revisoría legal para que lleven un control de los documentos necesarios. TABLA TABLA DE DOCUMENTOS A REVISAR ANTES DE LIQUIDAR UN CRÉDITO NÚMERO DOCUMENTO CASOS EN LOS QUE APLICA PAGARÉ DILIGENCIADO PODER ENDOSO DE PAGARÉS CARTA DE INSTRUCCIÓN DEL PAGARÉ PAGARÉS ADICIONALES ESCRITURA FORM ULARIO DE LA CALIFICACIÓN (SCORING): AUTORIZACIÓN DE CONSULTA A CENTRALES DE RIESGO FOTOCOPIA DE CEDULA DEL O LOS TITULARES AUTORIZACIÓN DE LIBRANZA CARTA DE APROBACIÓN ESTUDIO DE TÍTULOS Y CONCEPTO FINAL DEL ABOGADO CERTIFICADO DE LIBERTAD Y TRADICIÓN TODOS TODOS CESIONES DE CARTERA TODOS CUANDO SE TOM AN PRODUCTOS ADICIONALES TODOS TODOS TODOS TODOS FORM A DE PAGO POR LIBRANZA TODOS TODOS TODOS PÓLIZA DE SEGURO DE VIDA O DECLARACIÓN DE ASEGURABILIDAD PÓLIZA CONTRA INCENDIO Y TERREM OTO TODOS TODOS AVALÚO CARTA SANCIÓN DE TASA - TASA PREFERENCIAL FORMATO DE COBERTURA BOLETA DE REGISTRO CARTA AVAL Fuente: El Autor TODOS CUANDO EL CLIENTE ADQUIERE TASA PREFERENCIAL CUANDO EL CLIENTE APLICA A BENEFICIO DEL GOBIERNO TODOS VIVIENDA NUEVA 105

111 7.6.3 Beneficios esperados Eliminar los créditos retenidos y devueltos. Eliminar los desplazamientos del revisor legal al momento de solucionar los créditos retenidos. Eliminar la revisión repetitiva de documentos. Facilitar el proceso de capacitación cuando una persona entre al cargo de liquidador. 7.7 DEFINIR CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO DEL ABOGADO EXTERNO, PLANES DE CAPACITACIÓN E INDICADORES DE GESTIÓN Análisis de la aplicación Los abogados externos que trabajan con el banco están teniendo un promedio de 4 errores diarios esto se debe a que los abogados no tienen la información clara de que documentos deben entregar según el tipo de crédito. Por medio de planes de capacitación e indicadores de gestión se busca reducir el número de errores a cero, sin embargo, para hacer una capacitación correcta es conveniente que los encargados de planearla tengan claro las características del proceso, por esta razón es necesario hacer una descripción y una diagrama de flujo del proceso Planteamiento de la situación propuesta Descripción del proceso de trámites legales por parte del abogado Cuando el crédito es aprobado al cliente se le entrega una carta que le asigna uno de los abogados externos del banco, al mismo tiempo el abogado recibe un correo donde están los datos del cliente asignado. En este momento el abogado empieza a hacer los tramites legales del crédito, lo primero que hace el abogado es conseguir el certificado de Libertad y Tradición del inmueble para poder realizar el estudio de títulos, cuando el estudio de títulos se haya llevado a cabo el abogado realiza una minuta que será presentada al notario y debe comunicarse con el cliente para programar una cita en una notaria para hacer la escritura. Cuando la escritura sale de la notaria el abogado la lleva a la subgerencia de crédito para que sea firmada por el Jefe Nacional de Crédito, después de esto el cliente tiene dos opciones hacer los trámites de beneficencia y registro por su cuenta o pagar para que los trámites sean realizados por el abogado, si el cliente decidió pagar el abogado debe ir una oficina de beneficencia y cancelar el impuesto, luego debe llevar la escritura a la Oficina de Registro de Instrumentos Públicos para que quede registrada dentro del historial del inmueble. Cuando la escritura sale de la Oficina de registro el abogado debe realizar un concepto final del inmueble y lo debe entregar en la subgerencia de crédito junto con el nuevo certificado de libertad 106

112 y tradición, el acta de entrega del inmueble y la escritura. Trámites En la tabla 7.15 se listan los trámites que debe hacer el abogado en caso que el cliente pague para que le sean realizados por este, el tiempo estimado por el coordinador para cada uno de estos y una pequeña descripción de cada trámite. TABLA TRÁMITES LEGALES DEL PROCESO PERFECCIONAMIENTO TRÁMITE TIEMPO ESTIMADO CARACTERISTICAS Obtención de Certificado de Tradición y Libertad de la propiedad 1 día El Certificado de Tradición y Libertad con los antecedentes de la propiedad (por lo menos en los últimos 20 años)se obtiene en la Oficina de Registro de Instrumentos Públicos. Estudio de títulos Elaboración de una minuta Trámites de notaria Obtención de liquidación y pago del impuesto de beneficencia Registro de la escritura Concepto final 5 días 2 días 6 días 2 días 5 días 2 días Estudio sobre los anteriores títulos de la propiedad y sobre la historia de los propietarios, para comprobar que estos no se encuentren impedidos por la ley para la transacción Con el certificado de libertad y tradición el abogado hace una minuta de compra venta para presentarlo al notario El abogado debe acercarse junto con el cliente a la notaria para que se realice la escritura pública con todos los documentos previamente obtenidos por las partes. Esta liquidación se solicita en la Oficina de Beneficencia y el pago se debe hacer en un banco. Las escritura se debe registrar en la Oficina de Registro de Instrumentos Públicos. El abogado debe dar su concepto final sobre el inmueble para que el crédito pueda ser liquidado. 107

113 108

114 Diagrama de flujo del proceso Proceso: Procedimiento: Área/Cargo Responsable: DIAGRAMA DE FLUJO Perfecionamiento de Crédito Hipotecario Trámites legales del proceso de crédito hipotecario Abogado Externo o cliente OFICINA DE REGISTRO DESPACHO DEL ABOGADO NOTARIA OFICINA DE BENEFICENCIA INICIO Obtener certificado de libertad y tradición del inmueble Realizar estudio de títulos del inmueble Certificado de libertad y tradición Elaborar minuta de compra venta del inmueble Minuta de compra venta Realizar la escritura pública del inmueble Escritura pública del inmueble Solicitar y cancelar el impuesto de beneficencia y registro Elaborar concepto final Recibo del pago del impuesto de beneficencia Fin 109

115 Documentos a entregar por parte del abogado A continuación se enumeran los documentos que el abogado debe entregar en la subgerencia de crédito y las características que estos documentos tienen que tener para ser aceptados por el banco. 1. Acta de entrega del inmueble: En este documento se estipula la fecha en que fue entregado el inmueble al comprador por parte del vendedor. En este documento debe estar estipulada la fecha de entrega, además debe tener la firma, huella, nombre y cédula del comprador y del vendedor. 2. Certificado de Libertad y Tradición: Este documento entregado por la superintendencia de notariado y registro debe tener el historial del inmueble en los últimos 20 años, el certificado que el abogado debe entregar tiene que ser el original. 3. Concepto Final: Dependiendo de las condiciones del inmueble el abogado debe dar un concepto final donde estipule si el inmueble es apto o no para ser aceptado por el banco como garantía, el concepto final debe venir firmado por el abogado que lo tramitó. 4. Escritura pública: El abogado debe entregar la escritura del inmueble debidamente protocolizada en la notaría, la escritura debe tener la firma del abogado externo del banco, el vendedor del inmueble, el comprador del inmueble y del notario. La escritura debe haber sido registrada en la Superintendencia de Notarias, debe contener la matrícula inmobiliaria del inmueble que se va a vender. La escritura debe ser la primera copia ya que sólo esta presta merito ejecutivo a la hora de reclamar el inmueble, esto debe estar estipulado en una hoja donde se afirma que es la primera copia del original, esta hoja debe estar firmada por el notario. Planes de capacitación Después de conocer el proceso que deben realizar los abogados, los trámites que deben realizar y los documentos que deben entregar se deben realizar capacitaciones para dar a conocer estos temas, aclarar dudas y escuchar propuestas por parte de los abogados. La capacitación es uno de los principios de Kaizen para la búsqueda del mejoramiento continuo, para esta filosofía ninguna acción de mejora puede tener impacto sin que los trabajadores conozcan que deben hacer y para que lo deben hacer. Se aconseja realizar cuatro sesiones con una duración de dos horas cada una: 110

116 TABLA SESIONES DE CAPACITACIÓN A ABOGADOS EXTERNOS SESIÓN DURACIÓN TEMAS A TRATAR 1 2 horas Obtención de Certificado de Tradición y Libertad de la propiedad Estudio de títulos 2 2 horas 3 2 horas 4 2 horas Fuente: El Autor Elaboración de una minuta Trámites de notaria Obtención de liquidación y pago del impuesto de beneficencia Registro de la escritura Elaboración del concepto final Documentos que se debe entregar en la subgerencia de crédito. Cada sesión de capacitación estará dividida en etapas, en la etapa de exposición el instructor dictará el tema de forma magistral, luego se realizará una etapa de preguntas donde los asistentes podrán aclarar sus dudas y por último se realizará un foro donde los asistentes podrán interactuar entre ellos y podrán generar propuestas de mejora sobre el tema tratado. TABLA PASOS DE LAS SESIONES DE CAPACITACIÓN A ABOGADOS EXTERNOS PASOS DE LA CAPACITACION TIEMPO Exposición del tema 1 30 minutos Preguntas relacionadas con el tema 1 Foro y propuestas con relación al tema 1 Descanso Exposición del tema 2 Preguntas relacionadas con el tema 2 Foro y propuestas con relación al tema 2 Indicadores de Gestión 10 minutos 15 minutos 1 0 minut os 30 minutos 10 minutos 15 minutos TOTAL 120 minutos Fuente: El Autor Los indicadores de gestión permitirán llevar un mejor control del trabajo realizado por los abogados, permitirán medir su desempeño mes a mes y ayudarán a tomar decisiones que mejoren el proceso de trámites legales del crédito hipotecario. El desempeño del trabajo de los abogados se puede ver reflejado por medio de tres variables: Agilad de los trámites, la calidad de los 111

117 documentos entregados y calidad del servicio prestado a los clientes, por esta razón los indicadores de gestión propuestos estarán enfocados a medir el desempeño de cada abogado en estas variables. Los indicadores son la forma más eficiente de medir la eficiencia de un plan de mejoramiento. 57 Los indicadores motivan a cada trabajador y lo comprometen a aplicar los planes de mejoramiento con el fin de obtener mejores indicadores, esta motivación se deriva de la importancia que pueden tener los indicadores al momento de obtener un reconocimiento por parte de la gerencia. Para cada indicador se establecerá una meta la cual debe ser ajustada según el comportamiento del indicador. a) Indicadores de agilidad en los trámites. Indicador de eficiencia Este indicador mide que porcentaje de los créditos que le fueron asignados a cada abogado fueron finalizados y entregados mensualmente. Meta: 95% Tiempo promedio de entrega Este indicador mide el número promedio de días en que realizó todos los trámites el abogado. Meta: 21 días b) Indicadores de calidad de los documentos entregados Porcentaje de actas de entrega con errores X KAPLAN, Robert. y NORTON, David. The balanced ScoreCard. Boston: Harvard Press, P

118 Este indicador muestra que porcentaje del total de actas de entrega realizadas por el abogado en el mes tuvieron errores. Meta: 2% Porcentaje de certificados de Libertad y Tradición con errores Este indicador muestra que porcentaje del total de certificados de libertad y tradición no tenían las características necesarias para que el banco los aceptara. Meta: 2% Porcentaje conceptos finales con errores Este indicador muestra que porcentaje del total de conceptos finales no cumplían con las condiciones estipuladas por el banco. Meta: 2% Porcentaje de escrituras con errores Este indicador muestra que porcentaje del total de escrituras entregadas por el abogado tenían errores o no cumplían con todos los requisitos que el banco solicita. Meta: 1% c) Indicador de calidad del servicio al cliente Los clientes podrán al final del proceso de perfeccionamiento de su crédito dar una calificación de 0 a 5 siendo 0 muy malo y 5 muy bueno, en algunos aspectos importantes acerca del servicio prestados por el abogado externo, el promedio de estas calificaciones será el indicador de servicio al cliente.meta: 95% 113

119 7.7.3 Beneficios esperados Eliminar los créditos retenidos causados por errores de los abogados externos. Eliminar los desplazamientos del revisor legal al momento de buscar la solución a los créditos retenidos causados por los abogados externos. Disminuir el tiempo de los trámites legales hasta su tiempo estimado. Aumentar el nivel de comprometimiento de los abogados externos con su trabajo. 7.8 KAIZEN COMO HERRAMIENTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO Análisis de la aplicación El mejoramiento continuo por parte de Kaizen es un pilar que soporta cualquier implementación de herramientas Lean. Kaizen el ambiente laboral es una vía de implementación, una filosofía de gestión, una estructura de liderazgo y un conjunto de herramientas todo dentro del mismo paquete. 58 Kaizen es importante pues por medio de pequeñas mejoras continuas por parte de todos, busca facilitar, controlar, revisar y mejorar la implementación de propuestas de mejoramiento además de brindar la posibilidad a todos los empleados de hacer sugerencias de mejoramiento que ayuden a acercarse al proceso cada vez más a la perfección Planteamiento de la situación propuesta En el proceso de perfeccionamiento de crédito hipotecario se buscará el mejoramiento continuo teniendo en cuenta los siguientes aspectos. 1. Comunicación Cada trabajador de la subgerencia de crédito debe ser informado cuando se quiera hacer una implementación Lean. De esta buena comunicación depende que los trabajadores cumplan con las responsabilidades que le son asignadas. Es importante que al momento de comunicar a los trabajadores acerca de un evento relacionado con una implementación Lean se deje claro: Qué se va a hacer? Por qué se va a hacer? Cuándo se va a hacer? Cuáles son sus responsabilidades? 58 LAREAU, William. y KAUFMAN, Roger. Office Kaizen: Cómo controlar y reducir los costes de gestión en la empresa. New York: FC Press, p

120 A continuación se muestra un ejemplo. Se quiere comunicar una actividad de la metodología 5 s. Que se va a hacer? Etapa de clasificación de la metodología 5 s Por qué se va a hacer? Cuándo se va a hacer? Cuáles son sus responsabilidades? Generar un mejor ambiente de trabajo libre de elementos innecesarios. Primeras 2 horas laborales del lunes 30 de Noviembre de 2009 Colocar Blue Tag en elementos innecesarios del área de trabajo El medio indicado para hacer extensiva este tipo de comunicación en la subgerencia de crédito es el correo electrónico. El líder de cada proyecto que debe ser asignado por su dedicación y su interés en cada propuesta deberá mantener contacto con todos los empleados involucrados en este, cada proyecto tendrá una carpeta de control del software que maneja el correo para que sea fácilmente monitorear su evolución. Además de correos cada implementación de un proyecto de mejora continua deberá ser divulgada por folletos y será expuesto en la cartelera principal de la subgerencia. 2. Entrenamiento El entrenamiento es muy importante al momento de buscar el mejoramiento continuo, el éxito de cualquier implementación Lean se basa en la actitud de los trabajadores frente a esta, uno de los principios de Kaizen platea que la mejor forma para lograr que los trabajadores se apropien de la metodología y hagan esfuerzos extras por sacarla adelante es empoderándolos, al brindarles facultades para que tomen sus propias decisiones estamos comprometiéndolos con los resultados de la implementación. Antes de que se quiera capacitar a la subgerencia de crédito en una metodología Lean específica es necesario que previamente se realice una capacitación general de Lean esta presentación debe contener: Qué es Lean? Cuáles son los objetivos de Lean? Pilares de Lean? Tipos de desperdicios Importancia del compromiso de todos con Lean Casos de éxito de Lean 115

121 Después de que se realice esta capacitación, se deben realizar sesiones especificas para cada una de las propuestas Lean. Además de estas capacitaciones presenciales se aconseja incluir en la intranet del banco en la sección de campañas, las características de cada una de las propuestas para que el trabajador las pueda revisar en cualquier momento. El Grupo Kaizen S.A una de las instituciones más reconocidas en Latinoamérica expertos en metodología Lean propone que a los trabajadores en el momento de la capacitación en Lean se les debe hacer 17 sugerencias que ayudaran a la empresa a tener éxito en la implementación: 1. No toda mejora será un éxito, pero debe tomar riesgos 2. Preste atención a las señales del entorno 3. Lo que sirve para un cliente puede no servir para otro 4. Nada puede parar la automatización de los procesos 5. Busque soluciones eficientes 6. Sea innovador, aproveche las oportunidades 7. Escoja la herramienta más adecuada para cada situación 8. Las soluciones técnicas no siempre pueden ser implementadas 9. La ayuda on-line puede ser útil 10.No crea todo lo que ve por Internet 11.Recuerde que no todo sale según lo planeado 12. El uso de soluciones tecnológicas es inevitable 13. Considere las dificultades de las personas 14. No reniegue del entrenamiento de los usuarios 15. Crea en usted mismo, téngase confianza 16.Vaya hasta el fin 17.Disfrute lo que hace 3. Importancia de las sugerencias El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a individuos, hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. 59 En Kaizen las sugerencias no sólo buscan opciones de mejora sino que busca desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados, por esta razón es muy importante que el jefe analice todas las sugerencias por pequeñas que parezcan. Los trabajadores podrán hacer sus sugerencias llenando el siguiente formato o halando directamente con su jefe. 59 IMAI, Masaaki. Como implementar kaizen en el sitio de trabajo (gemba). Atlanta: McGraw- Hill, p

122 GRÁFICA 7.4. FORMATO DE SUGERENCIAS FORMATO DE SUGERENCIAS Nombre: Cargo: Fecha: Sugerencias Fuente: El Autor Es fundamental que a las sugerencias se les haga un seguimiento, de esta manera los trabajadores ven el verdadero compromiso del jefe a tener en cuenta lo que ellos opinan. El jefe debe llevar una lista con las sugerencias y con las acciones a tomar con cada una de estas. 4. Encontrar, reportar y solucionar problemas Según la metodología Lean cada trabajador es responsable de su área de trabajo, por esto es importante que cada empleado sea el que identifique y reporte los problemas que encuentra en sus labores diarias, los problemas se deben reportar según el siguiente formato. 117

123 GRÁFICA 7.5. INFORME DE PROBLEMAS EN EL ÁREA DE TRABAJO INFORME DE PROBLEMAS Nombre: Cargo: 1. Cuando detecto el problema: Mes: Día: Hora: 2. Dónde: 3. Qué sucedió? 4. Ideas Kaizen : Si usted tiene ideas para corregir este error, por favor escríbalas: 5. Ésta es la forma como maneje el problema 6. Esta es la forma como voy a manejar el problema. 7. No puedo manejar el problema por las siguientes razones Fuente: Como implementar Kaizen en el sitio de trabajo (gemba) escrito por Masaaki Imai. Después de que se identificó el problema se debe buscar la manera de solucionarlo, Kaizen establece el ciclo PHVA (Planificar, hacer, verificar y actuar) como la manera de garantizar el seguimiento de una política de mantener y mejorar estándares IMAI, Masaaki. Como implementar kaizen en el sitio de trabajo (gemba). Atlanta: McGraw- Hill,

124 GRÁFICA 7.6. CICLO PHVA Fuente: static.zooomr.com En planificar se establece el objetivo de mejoramiento, en hacer se implementa la mejora, en verificar se realiza seguimiento y controles a las propuestas implementadas y en actuar se toman acciones para que la implementación se mantenga y busque un mejoramiento continuo. 5. Seguimiento a mejoras Para verificar que tan efectiva esta siendo cada propuesta de mejoramiento se debe llevar un seguimiento detallado de sus resultados. El seguimiento puede arrojar bastantes características cualitativas que muestran la evolución de la propuesta en aspectos relacionados con mejoría en el ambiente de trabajo, motivación de los trabajadores, percepción del cliente hacia el servicio, etc., sin embargo, también existe el seguimiento cuantitativo el cual busca identificar con datos numéricos el nivel de éxito de cada propuesta. En el proceso de perfeccionamiento se debe llevar un registro de los indicadores propuestos para poder medir que tan efectiva esta siendo la propuesta de mejora. El siguiente formato debe ser usado para registrar la evolución de los indicadores. El periodo de medición será establecido según que tan detallado se quiere que sea el seguimiento (Mes, trimestre, semestre, año) TABLA REGISTRO DE INDICADORES DE GESTIÓN REGISTRO DE INDICADORES PERIODO DESPUES DE LA IMPLEMENTACIÓN NÚMERO INDICADOR FORMULA DE CÁLCULO LÍNEA BASE PRIMERO SEGUNDO TERCERO 1 Porcentaje de actas de entrega con errores. 80% 75% 70% 50% 2 Fuente: El Autor Los indicadores no se consideran útiles sino son usados como herramientas para la toma de decisiones, es por esto que según el comportamiento de los indicadores se puede tomar una decisión acerca de si se continúa o no con la propuesta de mejora. A lo largo de cada una de las propuestas de mejoramiento se aplicaron implícitamente elementos Kaizen: 119

125 En la reunión inicial de 5 s se comunicaba a los trabajadores el objetivo de la implementación de esta herramienta. En cuatro propuestas de mejoramiento (5 s, equipos electrónicos, herramienta informática y definición del trabajo de los abogados externos) se incluyo una fase de capacitación que busca entrenar a los funcionarios involucrados en cada una de estas. En la propuesta de 5 s los funcionarios son los responsables de encontrar errores y problemas en su área de trabajo relacionados con el ambiente de trabajo, también son eran responsables de solucionar estos problemas. Tanto en la propuesta de 5 s como en la propuesta de definición del trabajo del abogado externo, se recomendó la medición y seguimiento de indicadores de gestión que permitirían exponer los resultados beneficiosos de las propuestas. Se aconseja analizar la posibilidad de utilizar esta serie de elementos de Kaizen en cada una de las propuestas con el objetivo final de obtener un proceso comprometido con la búsqueda del mejoramiento continuo Beneficios esperados Comprometimiento de toda la organización con el mejoramiento a partir de pequeñas mejoras en cada una del área de trabajo. 61 Consolidación del trabajo en equipo, fortalecimiento de las habilidades de comunicación, desarrollo de autoestima en los trabajadores y ganas por auto-desarrollarse. Aumentar e nivel de aceptación y de compromiso de los trabajadores con la implementación de propuestas Lean. Generar un espíritu de buscar mudas y de sentimiento de libertad para eliminar los desperdicios que se generen en su área de trabajo CRONOGRAMA DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS En este trabajo no se realizó una evaluación adicional para seleccionar las propuestas a implementar, debido a la importancia de cada una para el 61 SUAREZ, Manuel. El kaizen: La Filosofia de mejora continua e innovacion incremental detrás de la administración por calidad total. Mexico D.F: Panorama Editorial, p Ibíd 120

126 mejoramiento del proceso de perfeccionamiento de crédito hipotecario se propone la implementación de todas las propuestas de mejoramientos analizadas. De esta manera se pretende eliminar el mayor número de mudas encontradas en el proceso. Sin embargo, es importante tener en cuenta cómo va a ser el orden en que estas propuestas se desean implementar. El cronograma que se encuentra a continuación permite visualizar cuando se va a realizar la implementación de cada propuesta. En este cronograma esta la fecha inicial de realización, la frecuencia con que se desarrollan las actividades y el tiempo durante el cual se deben seguir realizando las actividades. TABLA CRONOGRAMA DE LAS PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO FECHA DE REALIZACIÓN FRECUENCIA DE REALIZACIÓN HORIZONTE DE TIEMPO DURANTE EL QUE SE VA A REALIZAR IMPLEMENTACIÓN DE 5Ś Ene vez INDEFINIDO Capacitacíon inicial 5 s 4-Ene vez N/A Selección grupo 5 s 5-Ene vez N/A Etiquetado azul 6-Ene vez por mes INDEFINIDO Realización del dibujo del área de trabajo 7-Ene vez por mes INDEFINIDO Ubicación de elementos necesarios 8-Ene vez por mes INDEFINIDO Limpieza del área de trabajo 1 1-Ene vez por semana INDEFINIDO Inspecciones de 5 s 1 8-Ene vez por mes INDEFINIDO IMPLEMENTACIÓN DE EQUIPOS ELECTRÓNICOS Feb vez N/A Compra de equipos 1-Feb vez N/A Capacitación en uso de equipos 3-Feb vez N/A M antenimiento de equipos 1-M ay vez cada tres meses INDEFINIDO PROCESO DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE CITAS Ene vez INDEFINIDO Asignación de funciones al asesor de citas 1 0-Ene vez N/A IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTA INFORMÁTICA M ar vez N/A Adquisición de herramienta informática 1-M ar vez N/A Capacitación en uso de la herramienta 4-M ar vez N/A M antenimiento de la herramienta 1-Mar-11 1 vez cada seis meses despues del primer año INDEFINIDO PROCEDIMIENTO PARA SOLICITAR EL DESEMBOLSO DEL CRÉDITO Ene vez N/A Entrega de formato a abogados externos 20-Ene vez N/A Capacitación del nuevo procedimiento 20-Ene vez N/A DEFINIR DOCUMENTOS A REVISAR ANTES DE LIQUIDAR EL CRÉDITO Ene vez INDEFINIDO Publicación de la lista de documentos Comunicación por correo electrónico a los liquidadores 22-Ene Ene-10 Cada vez que cambie el listado de documentos 1 vez cada 3 dias INDEFINIDO Durante las dos primera semanas de implementación DEFINIR CARACTERISTICAS DEL TRABAJO DEL ABOGADO EXTERNO Ene vez N/A Capacitacíon de los abogados externos Durante el primer mes de 24-Ene vez por semana implementación Revisión de indicadores de gestión con los Durante el primer año de abogados 24-Feb vez por semana implementación Fuente: El Autor 121

127 El objetivo de este cronograma es organizar las actividades de tal forma que no se realicen simultáneamente, ya que esto puede causar confusión y desinterés en las propuestas PROPUESTA DE MITIGACIÓN DE RESISTENCIA AL CAMBIO Cuando se busca implementar una propuesta de mejora suele aparecer la resistencia al cambio, esta resistencia se opone a el plan de mejoramiento principalmente porque los trabajadores están acostumbrados a realizar las cosas de una forma ya establecida y el cambio les genera miedo de que el nuevo método sea mas complicado y genere más tareas que el anterior. Las causas de la resistencia al cambio están vinculadas principalmente con la desinformación acerca del nuevo método, la incredulidad acerca de los objetivos de la propuesta y la falta de involucramiento de los empleados. Por esto es importante buscar herramientas que permitan mitigar esta resistencia al cambio a través de toda la etapa de implementación de una propuesta. Estas herramientas deben estar enfocadas en buscar: Educación y comunicación de la propuesta de mejoramiento Justificación de la propuesta de mejoramiento Participación de todos dentro de la implementación Identificación los generadores de resistencia 1. Educación y comunicación de la propuesta de mejoramiento El cambio suele ser difícil para los empleados pues se parte de un lugar presente conocido a un futuro desconocido e incierto. Por esta razón es muy importante dar a conocer la propuesta de mejoramiento de la manera más clara, más honesta y más objetiva posible. En el numeral dedicado a Kaizen se planteó las necesidades de una buena capacitación, sin embargo, si se quiere disminuir la resistencia al cambio esta capacitación debe dar respuesta a las siguientes preguntas: Por qué cambiar? El encargado de cada propuesta deberá definir cual es el propósito de la propuesta y cuales son las razones legítimas por las que se quiere implementar. Ejemplo: El proceso de planeación de citas busca disminuir el número de desplazamientos de los asesores y reducir el tiempo de espera de los clientes en la sala. Cómo va a afectarme a mí? Debe ser clara la implicación que tiene la propuesta sobre los trabajadores, se debe ser los más honesto posible. Ejemplo: El líder de 5s de cada área de trabajo deberá etiquetar los elementos innecesarios unas vez al mes. Cómo vamos a llegar allí? Qué acciones y recursos se necesitan para conseguirlo? Se debe aterrizar el objetivo general de la propuesta a acciones 122

128 puntuales para conseguirlo. Se debe describir los pasos de cada una de las propuestas Lean. Tenemos la capacidad de hacer lo que se necesita? La capacitación debe estar enfocada en como se va a utilizar lo que tiene la subgerencia de crédito para cumplir los objetivos, las cualidades de sus trabajadores, la experiencia del líder del proyecto, el entusiasmo, el trabajo en equipo, etc. Cuándo llegaremos? En esta parte se deben dejar claras las fechas en que se piensa comenzar y finalizar la implementación. Se debe mostrar el cronograma de la implementación de las propuestas. Quién nos conducirá allí? Debe comunicarse cuales son lo jefes o coordinadores que estarán involucrados con cada propuesta y que harán para asegurar el éxito de esta. Se debe además hacer énfasis que depende de cada trabajador que la propuesta sea implementada exitosamente. 2. Participación de todos Cuando los trabajadores se sienten excluidos de una propuesta de mejoramiento es muy factible que se presenten rivalidades internas, sentimientos de desigualdad e inequidad que generalmente terminan en conflictos 63 Por esta razón es importante que todos los empleados estén involucrados en la propuesta de mejora, esto se logra mediante las siguientes acciones: Asignación de tareas claras a cada trabajador: Cada trabajador debe tener una función dentro del plan e implementación de la propuesta, por más pequeña o sencilla que sea la tarea el trabajador se sentirá involucrado. Búsqueda del empoderamiento de los empleados: Dar la posibilidad a los trabajadores que tomen sus propias decisiones respecto a como solucionar los problemas que se presentan en su área de trabajo. Realizar cambios propuestos: Por pequeños que sean los cambios propuestos por los empleados para la propuesta de mejoramiento se deben tener en cuenta. Esto genera un sentimiento de confianza del trabajador frente a la propuesta pues siente que parte de ella fue definida por él. El grado de compromiso del trabajador con la propuesta de mejoramiento es mayor a medida que pasa el tiempo y a medida que aumenta el apoyo al cambio mediante la participación del trabajador en la implementación de la propuesta. 63 BLANCO, Adolfo. El directivo impulsor de la innovación. Barcelona: Marcombo, P

129 RÁFICA7.7. FASES DE COMPROMISO VS TIEMPO Fuente: Fusiones y adquisiciones de empresas Escrito por Joseph E. McCann,Roderick Gilkey 3. Justificación del cambio Para mitigar la resistencia al cambio dentro de la subgerencia de crédito es necesario justificar la propuesta con argumentos muy válidos, estos argumentos pueden ser de tres tipos: Históricos, económicos y de hecho. Argumentos históricos: Estos argumentos se deben basar en los buenos resultados que arrojaron cada una de estas propuestas Lean en otras empresas, se debe investigar que impacto tuvieron estas propuestas dentro de empresas reconocidas a nivel mundial. Para comenzar se pueden mostrar los resultados generales de la aplicación de Lean en empresas del sector financiero que se encuentran en la justificación del problema de este trabajo. Argumentos Económicos: Para persuadir a los trabajadores de los beneficios que tendrá la empresa con la implementación de estas propuestas se debe realizar un análisis costo beneficio de cada una. En el momento de exponer la propuesta se recomienda exponer el análisis financiero que se encuentra en el capítulo de evaluación financiera. 124

130 Argumentos de hecho: A medida que la implementación se realiza se deben presentar resultados que muestren la efectividad de la propuesta hasta ese punto. Para el caso de las propuestas Lean a implantar en el proceso de crédito hipotecario es importante mostrar la evolución de los indicadores de cada área, esta parte esta estrechamente relacionada con el seguimiento a las mejoras que se realiza al momento de buscar el mejoramiento continuo de Kaizen. 4. Identificar los empleados generadores de la resistencia e identificar sus causas En la búsqueda por la reducción de la resistencia al cambio es muy importante identificar los empleados que están generándola, no para hacerles llamado de atención sino para descubrir cuales son las causas principales de esta resistencia. La resistencia empieza en el individuo luego se expande a los grupos de trabajo y por último se toma toda la organización. 64 Por esta razón, es importante identificar las causas de la resistencia individual para evitar que esta se extienda a toda la organización. Para esto es muy importante no inhibir al trabajador cuando este expresa síntomas de resistencia al cambio, es importante dejar que este termine y luego preguntarle las razones por las que el piensa que no es conveniente implementar la propuesta. Esto se puede hacer en privado con cada trabajador. Después de identificar estas causas principales de resistencia si se puede pensar en acciones correctivas para mitigar la resistencia al cambio. 64 MCCANN, Joseph. y GILKEYM, Roderick. Fusiones y adquisiciones de empresas. Englewood: Prentice-Hall, p

131 8. CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO PROPUESTO En el capitulo anterior se describió la forma en que cada propuesta modificaba el proceso de perfeccionamiento de crédito hipotecario con el fin de eliminar sus desperdicios. Sin embargo hay una serie de consideraciones adicionales sobre el proceso que se derivan del trabajo sinérgico de las propuestas de mejoramiento: Teniendo en cuenta que el objetivo común de las propuestas de definir la documentación a revisar e implementar una herramienta informática, es la eliminación de los créditos retenidos se recomienda incluir la lista de documentos a revisar dentro de la listas de chequeo que debe completar el liquidador antes de desembolsar el crédito, con el fin de evitar que ocurran errores por falta de documentación. Uno de los beneficios esperados de la propuesta de mejoramiento es eliminar los créditos retenidos, teniendo en cuenta que el 75% de la jornada laboral del revisor es utilizada para solucionar los problemas de estos créditos se puede asegurar que este trabajador no seria productivo en esa función, por este motivo se recomienda eliminar el cargo de revisor y asignarle a esta persona el cargo de liquidador, puesto que actualmente es considerado el cuello de botella del proceso. Antes de implementar cada una de las propuestas se debe asegurar que las personas involucradas tengan claro el objetivo de estas, que hayan recibido una capacitación previa y que estén motivadas para aportar con recomendaciones, sugerencias y propuestas. Esto se logra involucrando el pensamiento Kaizen en cada propuesta. En general la propuesta de mejoramiento basada en herramientas Lean permitirá que el banco Davivienda tenga un proceso de perfeccionamiento con las siguientes características: Mayor confiabilidad del proceso gracias a la eliminación de créditos retenidos, eliminación de casos de extravió de carpetas, disminución de errores en los conceptos finales elaborados por los abogados. 126

132 Mayor claridad de los trámites legales gracias a la definición de los procesos realizados por el abogado externo, el cliente sabrá que tramites debe hacer y cómo y cuando los debe realizar. Mayor agilidad del proceso generada principalmente por la disminución de reprocesos lo que a su vez representa aumentos de la productividad de los trabajadores ya que al hacer todo bien desde la primera vez se evitan perder tiempo corrigiendo errores y desempeñando actividades que no generan valor agregado al cliente. Mejores empleados gracias a el aumento de la motivación de estos, la capacidad de empoderamiento que les permite Lean, el mayor nivel de comprometimiento de los trabajadores hacia la búsqueda del mejoramiento continuo y las mejores condiciones de trabajo adquiridas. En conclusión el nuevo proceso de perfeccionamiento no será generado por un proceso de reingeniería sino que será el resultado de una serie de mejoras que buscan alinear las características del proceso a las necesidades que tiene el cliente que busca adquirir un crédito para la adquisición de vivienda. 8.1 VALUE STREAM MAP PROUESTO Para hallar el número aproximado de créditos que puede gestionar cada subproceso se espera que las propuestas disminuyan el tiempo improductivo en un 70% en cada subproceso. También se espera que las propuestas disminuyan los errores en un 80%. Estos valores estimados se toman con el fin de tener un escenario optimista sin llegar sin embargo a formar expectativas muy elevadas. Teniendo en cuenta esto se realizó el VSM propuesto. Aunque el incremento de unidades por subproceso es importantes por factores como satisfacción del cliente (Mayor número de clientes atendidos por día) y seguridad de las garantías del banco (Número de créditos cerrados y enviados a MTI) el incremento que realmente aumenta la tasa de producción del proceso es ocurrido en el proceso de liquidación ya que este proceso es el cuello de botella. Este incremento se da debido a la disminución de créditos retenidos que permite eliminar el cargo de revisor legal y mover el trabajador al área de liquidación, esto permite aumentar la capacidad del proceso en un 34% pasando de 26 a 35 créditos. El proceso de autorización final tiene el mismo tiempo improductivo pues es realizado solo durante dos horas del día, ya que este subproceso se encarga de autorizar todos los créditos liquidados el número de autorizaciones diarias será igual al número de créditos liquidados. 127

133 128

134 EVALUACIÓN DE CRÉDITO ABOGADOS EXTERNOS CLIENTES MTI (OUTSOURCING) 103 Créditos por dia 50 Conceptos finales por día 37 Cartas de cierre y pagarés por día 407 carpetas cada 11 días hábiles TOMA DE FIRMAS LIQUIDACIÓN AUTORIZACI ON FINAL DESEMBOLSO CIERRE Asesor Comercial Liquidador Coordinador de crédito Cajero Analista de cierre 85 créditos diarios 35 créditos diarios 35 créditos diarios 35 créditos diarios 37 créditos diarios 1 créditos erróneos 1 créditos erróneos 0 créditos erróneos 1 créditos erróneos 0 créditos erróneos 9% improductivo 3 % improductivo 75% improductivo 4% improductivo 5% improductivo 5 asesores 4 liquidadores 1 coordinador 1 cajero 1 auxiliar 129

135 El asesor comercial aumenta su productividad ya que no debe desplazarse ni esperar en archivo cada vez que llega un cliente a firmar pagarés, además la herramienta informática le permite disminuir el número de créditos que quedaron con algún error. No habrá créditos retenidos por lo que la función de corregirlos que esta realizando el revisor en el 75 % de su jornada desaparecerá, esto permitirá eliminar este cargo y poner este trabajador en el área de liquidación. Los liquidadores que son los trabajadores que mayor tiempo productivo tienen y que se consideran el cuello de botella del proceso recibirán un trabajador más razón por la que se espera aumentar el número de créditos liquidados en un 35%. Aumentando el número de créditos liquidados diariamente también aumenta el número de créditos autorizados y desembolsados. Al eliminar el número de cheques erróneos que debe ser corregidos por el cajero, su productividad aumentara pues el tiempo de corrección de cheques, que no agrega valor al proceso desaparecerá. El área de cierre enviara a MTI 72 carpetas mas en cada envío quincenal, esto disminuirá la perdida de garantías en caso que existiera un evento externo ( Incendio, terremoto, actos malintencionados de terceros) 130

136 9 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGO OPERATIVO APLICADO AL PROCESO PROPUESTO Antes de realizar cualquier implementación o modificación de un proceso en una entidad financiera se debe realizar una etapa de identificación de los riesgos potenciales que pueden ocurrir con esta propuesta de mejoramiento. 65 En este capítulo se seguirá detalladamente la metodología SARO (Sistema de administración de Riesgo operativo) para la identificación de los factores de riesgo, y se planteará la manera de medir este tipo de riesgos cuando se ponga en marcha la implementación de las propuestas. De esta manera se tendrá un soporte del nivel de riesgo de la propuesta de mejora en cada una de los subprocesos del perfeccionamiento de crédito hipotecario. 9.1 IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO Según la circular externa 041 de 2007 expedida por la Superintendencia Financiera de Colombia todas las entidades financieras deben identificar los riesgos a que se ven expuestas teniendo en cuenta todos los factores de riesgo. En caso que se quiera analizar los riesgos derivados de una propuesta que no ha sido implementada se deben analizar sólo los riesgos potenciales que podrían ocurrir con esta propuesta al momento de que sea implementada. A continuación se encuentra el panorama de riesgos derivados de la implementación de las propuestas Lean en cada uno de los subprocesos de perfeccionamiento de crédito hipotecario que sufren cambios a causa de estas. En el panorama de riesgos se deben incluir los siguientes campos: Riesgo: Descripción detallada de los riesgos potenciales derivados de las propuestas a implementar. Factor de Riesgo: Esta clasificación se realiza según los factores de riesgo (Humanos, tecnológicos, de infraestructura, y externos) estipulados en la circular 041 de 2007 emitida por la Superintendencia Financiera de Colombia. Tipo de Riesgo: Esta clasificación se realiza según los tipos de riesgo (Fraude externo, Fraude interno, relaciones laborales, clientes daños a activos físicos, fallas tecnológicas y ejecución de procesos) estipulados en la circular 041 de 2007 emitida por la Superintendencia Financiera de Colombia. 65 CIRCULAR EXTERNA 041, Superintendencia Financiera,

137 Pérdidas Directas Pérdidas Derivadas 132

138 PANORAMA DE RIESGOS TABLA 9.1. PANORAMA DE RIESGOS DEL PROCESO TOMA DE FIRMAS RIESGO FACTOR DE RIESGO TIPO DE RIESGO PERDIDAS DIRECTAS PERDIDAS DERIVADAS Al momento de escanear con el lector de código de barraslascarpetasque va a sacar del archivo se le olvido registrar una o más carpetas. Humano Ejecución y administración de procesos Perdida de carpetas con garantías Legales: En caso de demandas del cliente por incumplimiento del contrato. Reputacionales: Perdida de clientes por mala percepción de la entidad. El lector de código de barras se daña y no se pueden escanear las carpetas a sacar del archivo Tecnológico Fallas tecnológicas Demoras en el proceso: El asesor deberá hacer la relación de las carpetas manualmente. Reputacionales: Perdida de nuevos clientes por mala imagen del proceso. Horas hombre: El asesor debe pasar horas de su jornada laboral solucionando este inconveniente Fallas del sistema de planeación de citas. Tecnológico Fallas tecnológicas Perdida de la información de las citas programadas para los próximos días. Reputacionales: El cliente pierde su tiempo pues no puede ser atendido por el asesor. Fallas eléctricas en la subgerencia de crédito. Externo Externo causado por terceros Demoras en el proceso: El asesor deberá hacer la relación de las carpetas manualmente. No se pueden planear nuevas citas pues no se sabe si los horarios están disponibles. Reputacionales: El cliente no puede recibir su cita en ese momento. Fuente: El Autor 133

139 TABLA 9.2. PANORAMA DE RIESGOS DEL PROCESO DE LIQUIDACIÓN RIESGO FACTOR DE RIESGO TIPO DE RIESGO PERDIDAS DIRECTAS PERDIDAS DERIVADAS Al momento de escanear con el lector de código de barras las carpetas que va a sacar del archivo se le olvido registrar una o más carpetas. Humano Ejecución y administración de procesos Perdida de carpetas con garantías Legales: En caso de demandas del cliente por incumplimiento del contrato. Reputacionales: Perdida de clientes por mala percepción de la entidad. El lector de código de barras se daña y no se pueden escanear las carpetas a sacar del archivo Tecnológico Fallas tecnológicas Demoras en el proceso: El liquidador deberá hacer la relación de las carpetas manualmente. Reputacionales: Perdida de nuevos clientes por mala imagen del proceso. Horas hombre: El liquidador debe pasar horas de su jornada laboral solucionando este inconveniente Fallas en el sistema de la herramienta que ayuda a controlar los subprocesos del perfeccionamiento. Tecnológico Fallas tecnológicas Perdidas por falta de pago: Al liquidar créditos incompletos el banco puede incurrir en perdidas de cartera por morosidad de los clientes. Legales: En el momento de presentar un proceso legal para reclamar el inmueble al cliente, si falta algún documento el banco puede perder la demanda. El liquidador marca como en regla un documento que no lo estaba o que no se encontraba en la carpeta. Humano Ejecución y administración de procesos Debido a la eliminación de los controles posteriores si el liquidador cometió este error el crédito incompleto será liquidado. Legales: En el momento de presentar un proceso legal para reclamar el inmueble al cliente, si falta algún documento el banco puede perder la demanda. Falla en la base de datos de créditos retenidos Tecnológico Fallas tecnológicas Perdida de información acerca de los créditos retenidos: No se podrá hacer el seguimiento prioritario a los créditos retenidos mas antiguos. Reputacionales: Los clientes que lleven mucho tiempo con su crédito retenido se llevaran una mala percepción del proceso y de la entidad. Fuente: El Autor 134

140 TABLA 9.3. PANORAMA DE RIESGOS DEL PROCESO DE DESEMBOLSO RIESGO FACTOR DE RIESGO TIPO DE RIESGO PERDIDAS DIRECTAS PERDIDAS DERIVADAS El cajero ingresa mal los datos (Nombre del beneficiario, tipo de pago)que se encuentran en el formato de solicitud de desembolso. Humano Ejecución y administración de procesos Cheques cancelados: Se anular el cheque incorrecto y hacer de nuevo el cheque con los valores correctos. Horas hombre: El cajero deberá pasar tiempo de su jornada laboral corrigiendo los errores. Reputacionales: El cliente debe esperar a que se corrija el cheque, en algunos casos debe volver otro día. El sistema para realizar los pagos no este funcionando. Tecnológico Fallas tecnológicas Demoras en el proceso: El cajero no podrá hacer pagos si no hay sistema ya que no esta permitido hacer pagos manuales. Reputacionales: Perdida de nuevos clientes por mala imagen del proceso. Legales: En algunos casos los clientes tienen compromisos con terceros que pueden verse amenazados si no reciben el pago en el día acordado. Falta la firma del abogado en el formato de solicitud de desembolso. Externo Externo causado por los abogados Demoras en el proceso: El cajero no podrá hacer los pagos si no están autorizados con la firma del abogado. Reputacionales: Perdida de nuevos clientes por mala imagen del proceso. Legales: En algunos casos los clientes tienen compromisos con terceros que pueden verse amenazados si no reciben el pago en el día acordado. Falla en la base de datos de créditos retenidos Tecnológico Tecnológico Perdida de información acerca de los créditos retenidos: Cuando el cliente pregunte por qué no ha sido desembolsado su crédito el cajero no podrá responderle. Reputacionales: Perdida de nuevos clientes por mala imagen del proceso. Fuente: El Autor 135

141 TABLA 9.4. PANORAMA DE RIESGOS DEL PROCESO DE CIERRE RIESGO FACTOR DE RIESGO TIPO DE RIESGO PERDIDAS DIRECTAS PERDIDAS DERIVADAS Al momento de registrar las carpetas que se van a entregar a MTI no sirve el lector de código de barras Tecnológico Fallas tecnológicas Acumulación de carpetas: Las carpetas que no sean relacionadas no pueden entregarse a MTI. Legales: Si el cliente queda en mora en el En caso de un accidente la perdida de estas pago del crédito no habrá ninguna garantía carpetas es muy grave pues son la única legal para que el banco solicite que se le garantía que tiene el banco para que el crédito entregue el inmueble. sea pagado. El analista de cierre marca en el sistema que imprimió y entregó la carta de cierre y el pagaré sin que lo haya hecho realmente. Humano Ejecución y administración de procesos La carpeta de crédito será enviada a MTI incompleta y el cliente no recibirá el pagaré ni la carta de cierre en su casa. Reputacionales: Perdida de nuevos clientes por mala imagen del proceso. Legales: Si la carpeta no contiene el pagaré firmado no podrá ser usada como garantía legal. Falla en la base de datos de créditos devueltos Tecnológico Tecnológico Perdida de información acerca de los créditos Legales: La carpeta no podrá ser enviada a que fueron liquidados y que necesitan ser MTI si no esta completa, si el analista no completados. El analista no podrá llevar in anexa a la carpeta los documentos faltantes control de que le falta a cada crédito y quien es esta no tendrá valides legal en el momento el responsable de completarlo. de pedir el inmueble por falta de pago. Fuente: El Autor 136

142 9.2 MEDICIÓN DEL RIESGO Una vez concluida la etapa de identificación, las entidades deben medir la probabilidad de ocurrencia de los riesgos operativos y su impacto en caso de materializarse. 66 Debido a que las propuestas Lean no han sido implementadas aun, no se tienen datos históricos que permitan realizar un análisis estadístico de la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo. En esta parte se dejará planteada la metodología a seguir para poder registrar la aparición de riesgos cuando se lleve a cabo la etapa de implementación de las propuestas. 1. Registro de eventos. Cada ves que alguno de los riesgos identificados en el numeral anterior se materializa se genera un evento de riesgo, estos eventos deben ser registrados por el trabajador que lo evidencio. La circular externa 041 de 2007 estipula los campos que debe contener el registro de cada evento de riesgo operativo. Los campos pueden diferir dependido si el evento genera pérdidas económicas directas o no. 66 CIRCULAR EXTERNA 041, Superintendencia Financiera,

143 GRÁFICA 9.1. FORMATO DE REGISTRO DE EVENTOS DE RIESGO Código del evento: REGISTRO DE EVENTO DE RIESGO Fecha de inicio del evento Fecha de finalización del evento Fecha del descubrimiento Fecha de contabilización (Fecha en que se registra contablemente la pérdida por el evento) Moneda (Divisa en la que se materializa el evento) M onto (El monto de dinero (moneda legal)a que asciende la pérdida) Valor recuperado (El monto de dinero recuperado por acción directa de la entidad. Incluye las cuantías recuperadas por seguros) Valor recuperado por seguros (Corresponde al monto de dinero recuperado por el cubrimiento a través de un seguro) Clase de evento (Especifica la clase de riesgo, según la clasificación adoptada en la circular externa 041 de 2007) Proceso afectado Cuenta PUC afectada (Identifica las cuentas del Plan Único de Cuentas (PUC)afectadas) Tipo de pérdida (a)generan pérdidas y afectan el estado de resultados de la entidad. b)generan pérdidas y no afectan el estado de resultados de la entidad. c)no generan pérdidas económicas y por lo tanto no afectan el estado de resultados de la entidad) Descripción detallada del evento 2. Base de datos de eventos de riesgo Fuente: El Autor Cada uno de los registros individuales de eventos ocurridos en el proceso de perfeccionamiento deben ser incluidos en una base de datos acumulativa. En esa base se registraran los campos del evento que permitan conocer la frecuencia y el impacto de cada evento. En el caso de los eventos registrados en el proceso de perfeccionamiento lo campos obligatorios de la base de datos serán: Fecha de descubrimiento del evento Subproceso afectado por el proceso Tipo de evento 138

144 Factor de Riesgo Pérdida neta El número de ocurrencias de cada evento en un horizonte de un año permitirá conocer la probabilidad de que el evento vuelva a ocurrir, la suma de las pérdidas de cada riesgo permitirá ver el nivel de impacto que tiene ese riesgo específico sobre el proceso de perfeccionamiento. TABLA 9.5. FORMATO DE LA BASES DE DATOS DE EVENTOS DE RIESGO BASE DE DATOS DE EVENTOS DE RIESGO No Evento Codigo de Evento Fecha de descubrimieto Proceso afectado Tipo de evento Perdida Neta Ene-10 Toma de Firmas Humano Matriz de Riesgo Fuente: El Autor El último paso en la etapa de medición del riesgo es realizar una matriz de riesgo. Para realizar esta matriz se necesita haber sacado la probabilidad de ocurrencia de cada evento y el impacto económico de los diferentes riesgos operativos. Nivel de ocurrencia: El nivel de ocurrencia esta dado por la probabilidad de que el evento aparezca. GRÁFICA 9.2. NIVELES DE OCURRENCIA DE RIESGOS Fuente: Manual SARO de la financiera eléctrica nacional 139

145 Impacto del evento: Este impacto se refiere a que tan grande fue la pérdida económica causada por el evento. Con estas dos variables se realiza la matriz de riesgo, cada elemento será ubicado en un cuadro que tiene en el eje de las cordenadas el impacto económico y en el eje de las abscisas tiene el nivel de ocurrencia. GRÁFICA 9.3. MATRIZ DE RIESGO Fuente: Manual SARO de la financiera eléctrica nacional El riesgo será clasificado según el color donde se encuentre dentro de la matriz, el esfuerzo de todos los trabajadores de la subgerencia de crédito deben estar enfocados a eliminar los riesgos más severos (Alta probabilidad y alto impacto), ya que estos son los que ponen en mayor riesgo el éxito de la implementación de las propuestas Lean. 10. EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA PROPUESTA Por medio del análisis financiero se pretende establecer la rentabilidad y la viabilidad económica de la propuesta de mejoramiento presentada en el capítulo 7. En este capítulo sólo se evaluaran aquellos beneficios que puedan ser cuantificados y que representen un ahorro económico visible para el banco. Para poder encontrar la rentabilidad de la propuesta es conveniente analizar los egresos generados por la propuesta y los ingresos estimados que recibirá el 140

146 banco por beneficios de la propuesta. El horizonte de tiempo analizado será de 3 años CUANTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA Para implementar la propuesta de mejoramiento basada en herramientas Lean el banco Davivienda debe estar dispuesto a destinar los siguientes recursos: Plan de Implementación de 5 S Esta propuesta cuenta con reuniones y actividades que necesita del recurso humano de la subgerencia de crédito, por esta razón se debe cuantificar el costo en que incurre el banco al utilizar a los funcionarios en esta propuesta. Los empleados que hacen parte del grupo de 5 s deben dedicar más tiempo a trabajar en la propuesta por lo que los costos de las horas de estos trabajadores será mayor. El jefe y el coordinador tienen funciones especiales en la propuesta por lo que también dedicaran más tiempo a la implementación de las 5 s. La tabla 10.1 muestra el número total de trabajadores que estarán involucrados en la propuesta y cuáles de ellos harán parte del grupo de 5 s. TABLA MIEMBROS DEL GRUPO 5 S ÁREAS DE TRABAJO TRABAJADORES MIEMBROS DEL EQUIPOS 5 Ś JEFATURA DE CRÉDITO 1 JEFE 1 JEFE TOMA DE FIRMAS 5 ASESORES 2 ASESORES LIQUIDACIÓN 4 LIQUIDADORES 2 LIQUIDADOR AUTORIZACIÓN FINAL 1 COORDINADOR 1 COORDINADOR DESEMBOLSO 1 CAJERO 1 CAJERO CIERRE 1 ANALISTA 1 ANALISTA TOTAL 13 TRABAJADORES 7 TRABAJADORES Fuente: Los Autores Los trabajadores que no hacen parte del grupo de 5 s deberán dedicar tres horas de su tiempo semanal a limpiar, y deberán asistir a las reuniones mensuales de 5 s durante 2 horas. Adicionalmente a esto los trabajadores que hacen parte del grupo 5 s deberán dedicar 30 minutos quincenales para realizar inspecciones y deberán realizar el etiquetado azul de las herramientas durante 4 horas una vez al mes. El jefe de crédito al igual que el coordinador de crédito deben reunirse una hora semanal para preparar las reuniones, analizar resultados y tomar acciones con respecto a 5 s. Teniendo en cuenta el salario de cada puesto de trabajo 67 se halla el costo mensual de las horas de trabajo. 67 Planta de personal a agosto de 2009 recursos humanos 141

147 TABLA COSTO HORAS DE TRABAJO NECESARIAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE 5 5 CARGO COSTO MENSUAL PARA EL BANCO COSTO HORA DE TRABAJO COSTO LIMPIEZA COSTO ASISTENCIA A REUNIONES COSTO ETIQUETADO AZUL COSTO INSPECCIONES COSTOS CONTROL DE 5Ś COSTO MENSUAL TOTAL JEFE $ $ $ $ $ $ $ $ ASESOR $ $ $ $ $ $ $ LIQUIDADOR $ $ $ $ $ $ $ COORDINADOR $ $ $ $ $ $ $ $ CAJERO $ $ $ $ $ $ $ ANALISTA $ $ $ $ $ $ $ TOTAL $ $ $ $ $ $ $ $ Fuente: Los Autores El costo mensual del recurso humano para la propuesta de 5 s es $ pesos colombianos. Además de estos costos de personal la propuesta necesita inversión en: TABLA AYUDAS VISUALES DE 5 S AYUDAS VISUALES DESTINATARIOS CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL Prendedores 5 S Todos los trabajadores 50 $ $ Chalecos de equipo 5 s M iembros del equipo 5 s 8 $ $ Folletos de 5 S Todos los trabajadores 50 $ 400 $ Chaqueta de líder de 5 s Líder de 5 s 1 $ $ Fuente: Los Autores Implementación de equipos electrónicos: Impresora de código de barras, lectores de código de barras y lector biométrico. Para esta propuesta se necesita una capacitación inicial acerca del uso correcto de estos equipos por lo que se debe calcular el costo de las 2 horas en que los trabajadores asistirán a esta capacitación. TABLA COSTO DE CAPACITACIÓN DE LA PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE EQUIPOS ELECTRÓNICOS CARGO COSTO MENSUAL PARA EL BANCO COSTO HORA DE TRABAJO COSTO CAPACITACIÓN ASESOR $ $ $ LIQUIDADOR $ $ $ COORDINADOR $ $ $ CAJERO $ $ $ ANALISTA $ $ $ TOTAL $ $ $ Fuente: Los Autores 142

148 El costo total de la capacitación será de $ Además del costo de los elementos electrónicos que se instalaran en la subgerencia de crédito, se debe calcular el costo del mantenimiento trimestral que se debe hacer en este tipo de equipos. El mantenimiento de equipos en el banco Davivienda está a cargo de un outsourcing llamado ASIC donde la hora de mantenimiento tiene un costo de $ Suponiendo que cada equipo recibirá mantenimiento por una hora trimestralmente los costos relacionados con la compra y mantenimiento de equipos son: TABLA COSTO DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS ELECTRÓNICOS EQUIPO COSTO UNITARIO (*) COSTO TOTAL EQUIPOS COSTO TRIMESTRAL DE MANTENIEMIENTO (**) IM PRESORA DE CÓDIGO DE BARRAS $ $ $ LECTOR DE CÓDIGO DE BARRAS $ $ $ LECTOR BIOM ÉTRICO $ $ $ TOTAL (*)Costos equipos Metrologic $ $ $ (**)Costo manteniminto por parte de ASIC Fuente: Los Autores Proceso para el control de citas de clientes que van a realizar la toma de firmas. Durante las dos últimas horas de la jornada laboral uno de los asesores comerciales debe encargarse de hacer las llamadas para cuadrar las citas del día siguiente. Cuando se cierra la atención al cliente en la subgerencia de crédito los asesores cuentan con las dos últimas horas para organizar las carpetas que sacaron del archivo, entregar las carpetas blancas que se generaron y realizar la base de carpetas a entregar al archivo, el asesor encargado de las citas no podrá realizar estas tareas o tendrá que dejar de atender clientes dos horas antes. Por esta razón se debe calcular el costo de estas dos horas diarias en que el asesor realizara la función de arreglo de citas. TABLA COSTO DE HORAS DE TRABAJO DEL ASESOR DE CITAS CARGO SALARIO MENSUAL COSTO HORA DE TRABAJO COSTO DIARIO DE FUNCIONES DE ARREGLO DE CITAS COSTO MENSUAL DE FUNCIONES DE ARREGLO DE CITAS ASESOR $ $ $ $ Fuente: Los Autores El costo mensual de asignarle funciones de control de citas al asesore es de $

149 Esta propuesta no tiene costos relacionados con el software Lotus calendar ya que este software esta incluido en el paquete de programas que compró el banco a IBM Implementación de una herramienta informática que ayude a controlar los subprocesos de perfeccionamiento Como quedó estipulado en el capítulo 7 no se aconseja comprar un paquete de software ya que es posible que ninguno de estos se acomode a las necesidades del proceso y es posible que se pague mucho dinero por una cantidad de funciones que no serán utilizadas. Lo más conveniente es conseguir una empresa desarrolladora de software que realice una aplicación sencilla que cumplan las necesidades analizadas en el capítulo 7. Para determinar los costos de este sistema se consultó al Ingeniero de Sistemas Jonathan Cifuentes, especializado en desarrollo de software de la Universidad Javeriana. Teniendo en cuenta el costo de herramientas desarrolladas recientemente para aplicaciones muy similares a las buscadas en el caso del proceso de perfeccionamiento, el ingeniero estima que el software puede tener un costo aproximado de $ con una capacidad máxima para 100 usuarios, este sistema podrá ser utilizado en el sistema operativo Windows XP por lo que no es necesario hacer inversión en equipos adicionales. Al sistema se le pueden hacer ajustes semestralmente para actualizarlo a las necesidades cambiantes del negocio. La licencia es perpetua y al comprar la herramienta informática se cuenta con un año de actualizaciones gratis y de soporte técnico. Después de este tiempo el costo de cada actualización semestral puede estar cerca de $ y cada sesión de mantenimiento costará aproximadamente $ , por experiencia del desarrollador de software es necesario por lo menos realizar dos sesiones anuales. TABLA COSTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA HERRAMIENTA INFORMÁTICA CONCEPTO VALOR Costo de la herramienta Costo de actualización semestral después del primer año $ $ Costo de mantenimiento semestral después del primer año $ Fuente: Los Autores Para que la herramienta se use de la manera adecuada es importante hacer una sesión de capacitación individual dirigida a todos los empleados 144

150 involucrados en el proceso de perfeccionamiento de crédito hipotecario. Esta sesión tardará 2 horas por cada trabajador es decir que necesitará en total 24 horas. Generalmente la empresa desarrolladora de software brinda un día de capacitación sin costo por la compra de un software de características y precios similares. 68 Esto quiere decir que 4 empleados recibirían la capacitación y tendrían luego que enseñarles a los otros 9 empleados. El costo de capacitar a todos los empleados es: TABLA COSTO CAPACITACIÓN EN EL USO DE LA HERRAMIENTA INFORMÁTICA CARGO COSTO MENSUAL PARA EL BANCO COSTO HORA DE TRABAJO COSTO CAPACITACIÓN ASESOR $ $ $ LIQUIDADOR $ $ $ COORDINADOR $ $ $ CAJERO $ $ $ ANALISTA $ $ $ TOTAL $ $ $ Fuente: Los Autores Procedimiento para solicitar el desembolso del crédito hipotecario En esta propuesta es indispensable explicar el nuevo formato y las modificaciones realizadas en el proceso. Los empleados involucrados con el nuevo proceso para solicitar el desembolso de crédito hipotecario son: Los abogados externos, el cajero y los liquidadores. Los abogados externos realizan trabajos externos al banco en su jornada laboral pues no son empleados vinculados tiempo completo con el banco, sin embargo, ellos asisten a las reuniones a las que son invitados en la subgerencia de crédito. Por esta razón sólo se tendrá en cuenta el cálculo de la capacitación de los liquidadores y del cajero pues deben desatender sus labores diarias por ese tiempo. TABLA COSTO DE CAPACITACIÓN EN EL NUEVO PROCEDIMIENTO PARA SOLICITAR EL DESEMBOLSO DEL CRÉDITO HIPOTECARIO CARGO COSTO MENSUAL PARA EL BANCO COSTO HORA DE TRABAJO COSTO CAPACITACIÓN LIQUIDADOR $ $ $ CAJERO $ $ $ TOTAL $ $ $ Fuente: Los Autores 68 ENTREVISTA con Jonathan Cifuentes, Ingeniero de Sistemas. 145

151 Definir los documentos que se deben verificar antes de pasar el crédito a liquidación En esta propuesta se debe informar a los liquidadores cuales son los documentos y las condiciones que deben tener los créditos para poder ser liquidados. Esta comunicación será enviada por el Jefe de crédito por medio de correo electrónico, de esta manera los liquidadores entenderán la importancia del asunto. Se recomienda enviar este correo por lo menos una vez al día durante la primera semana de comunicación para generar recordación en los liquidadores. Esta propuesta no genera egresos al banco Davivienda Definir características del trabajo del abogado externo, planes de capacitación e indicadores de gestión Los abogados externos están obligados a asistir a las reuniones extraordinarias que realice la subgerencia de crédito, si se tiene en cuenta que las reuniones se realizan generalmente en el tiempo libre del abogado se puede decir que no existe un costo de capacitación asociado a las horas laborales del abogado que pierde el banco, sin embargo, las capacitaciones serán dirigidas por el coordinador de crédito por lo que se deben calcular el costo de las horas empleadas por el en la capacitación. Es importante entregarle a los abogados materiales informativos para que estos estén más informados de cuales son los trámites que deben realizar, estos materiales pueden incluir: Folletos informativos Diagrama del proceso Listado de trámites Un presupuesto conveniente para estos materiales es de $ por paquete. CARGO COSTO MENSUAL PARA EL BANCO COSTO HORA DE TRABAJO HORAS DE CAPACITACIÓN COSTO HORAS CAPACITACIÓN COSTO MATERIALES INFORMATIVOS TOTAL CAPACITACIÓN COORDINADOR $ $ $ $ $ Fuente: Los Autores El costo total de capacitación a los abogados externos es de $ Kaizen como herramienta de mejoramiento continuo. Antes de hacer cualquier capacitación acerca de una mejora basada en Lean es importante que se haya realizado un proceso correcto de entrenamiento general en principios Lean. Por esta razón se debe analizar el costo generado por la capacitación inicial en Lean. En esta capacitación deben estar presentes los 13 trabajadores involucrados en el proceso de perfeccionamiento de crédito hipotecario. 146

152 CARGO TABLA COSTO DE CAPACITACIÓN EN KAIZEN COSTO MENSUAL PARA EL BANCO COSTO HORA DE TRABAJO TRABAJADORES POR CARGO HORAS DE CAPACITACÍON COSTO LIMPIEZA JEFE $ $ $ ASESOR $ $ $ LIQUIDADOR $ $ $ COORDINADOR $ $ $ CAJERO $ $ $ ANALISTA $ $ $ TOTAL $ $ $ Fuente: Los Autores En la parte de comunicación de la propuesta se recomienda entregar folletos referentes a los beneficio, principios y objetivos de Lean, además de colocar un poster diferente cada semana durante los 5 primeros meses acerca de Lean en la cartelera principal. TABLA COSTO AYUDAS VISUALES ACERCA DE KAIZEN ELEMENTO PRECIO UNITARIO UNIDADES PRECIO TOTAL POSTER $ $ FOLLETOS $ $ Fuente: Los Autores El costo total de comunicar y entrenar a los trabajadores en filosofía Kaizen tiene un costo total de $ Flujo de egresos Teniendo en cuenta todos los egresos en que debe incurrir el banco se realizó un flujo para poder totalizar los egresos anuales. Se supuso que el aumento anual de los salarios y de los costos de mantenimiento, sería de 5%. Estos flujos se encuentran en el Anexo 7. EL total de egresos anuales es: TABLA TOTAL EGRESOS ANUALES DE LA PROPUESTA TOTAL EGRESOS 2010 $ TOTAL EGRESOS 2011 $ TOTAL EGRESOS 2012 $ Fuente: Los Autores 10.2 INGRESOS GENERADOS POR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA A continuación se analizaron los ingresos que serán percibidos por el banco Davivienda como resultado de la implementación de las propuestas Lean. 147

153 Aumento de productividad de los empleados Cada hora improductiva de un trabajador se considera un costo para la compañía ya que se le esta pagando a un trabajador horas en las que no esta realizando las funciones de su cargo. Teniendo en cuenta las diferencias de productividad de cada área de trabajo encontradas en el VSM propuesto se puede hacer un estimado de los ingresos generados por las horas productivas adicionales de cada uno de los trabajadores. Primero se calcularon las horas productivas que se espera ganar por medio de la propuesta en cada área de trabajo, primero se determina el número de horas ganadas por empleado con la propuesta y luego se multiplica por el número de empleados en el aérea. TABLA HORAS PRODUCTIVAS GANADAS POR LA PROPUESTA CARGO IMPRODUCTIVIDAD ACTUAL HORAS DE IMPRODUCTIVIDAD MENSUAL POR EMPLEADO ACTUAL IMPRODUCTIVIDAD ESTIMADA CON LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA HORAS DE IMPRODUCTIVIDAD MENSUAL POR EMPLEADO CON LA PROPUESTA HORAS PRODUCTIVAS GANADAS MENSUALMENTE POR EMPLEADO HORAS PRODUCTIVAS GANADAS MENSUALMENTE POR ÁREA ASESOR 30% 48 9% 14, REVISOR 75% 120 3% 4, ,2 LIQUIDADOR 15% 24 3% 4, ,6 COORDINADOR 75% % CAJERO 31% 49,6 4% 6, ANALISTA DE CIERRE 23% 36,8 5% Fuente: Los Autores Después se calculó el ingreso que representan estas horas para el banco teniendo en cuenta los salarios de cada empleado. TABLA INGRESOS POR EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD CARGO COSTO MENSUAL PARA EL BANCO COSTO HORA DE TRABAJO HORAS PRODUCTIVAS GANADAS MENSUALMENTE POR ÁREA INGRESOS POR AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD ASESOR $ $ $ REVISOR $ $ ,2 $ LIQUIDADOR $ $ ,6 $ COORDINADOR $ $ $ - CAJERO $ $ $ ANALISTA $ $ $ Fuente: Los Autores En total el aumento de la productividad le genera al banco Davivienda unos ingresos mensuales de $ Se espera que este ahorro se empiece a generar en el año Un año después de empezar la implementación Aumento en el número de créditos desembolsados mensualmente Teniendo en cuenta que la tasa de créditos que finalizan la etapa de perfeccionamiento depende de la capacidad del proceso de liquidación se 148

154 puede estimar los ingresos que generaran al banco estos créditos adicionales desembolsados mensualmente. Teniendo en cuenta el VSM propuesto se puede hallar la cantidad de créditos adicionales que son liquidados mensualmente gracias a la propuesta. TABLA CRÉDITOS ADICIONALMENTE LIQUIDADOS POR MES CRÉDITOS DIARIOS LIQUIDADOS ACTUALMENTE CRÉDITOS LIQUIDADOS MENSUALMENTE EN LA ACTUALIDAD CRÉDITOS DIARIOS LIQUIDADOS CON LA PROPUESTA CRÉDITOS DESEMBOLSADOS LIQUIDADOS CON LA PROPUESTA CRÉDITOS ADICIONALMENTE LIQUIDADOS POR MES Fuente: Los Autores El banco recibe ingresos adicionales derivados de los intereses de los créditos adicionales que son liquidados mensualmente gracias a la propuesta de mejoramiento. El promedio actual del desembolso de crédito hipotecario es de $ , la tasa promedio de financiación del crédito es de 15.83% E.A es decir 1.23% tasa mensual. Esto quiere decir que por cada crédito el banco recibe aproximadamente $ mensuales en intereses. Sin embargo, el banco incurre en costos para poder colocar estos créditos (Salarios del personal, costos de mantenimiento de las oficinas, servicios públicos, costo de sistemas de información, etc.). Según el departamento de planeación del banco el margen neto del crédito hipotecario en el año 2008 fue del 3%. Esto quiere decir que el banco realmente recibe como ganancia el 3% de los intereses mensuales es decir $ por cada crédito. Esto quiere decir que los 198 créditos adicionalmente liquidados cada mes generan unos ingresos mensuales adicionales de $ Se espera que este aumento de créditos se empiece a dar un año después del comienzo de la implementación Ahorro en salario de auxiliar adicional en la zona de archivo La subgerencia de crédito solicitó que se contratará un auxiliar más en la zona de archivo. Esta solicitud se realizó teniendo en cuenta el tiempo que tiene que esperar el asesor para sacar una carpeta. Gracias a la implementación de proceso para el control de citas y a la compra de los equipos electrónicos no será necesario contratar esta persona extra. El salario del auxiliar de archivo es de $ , cantidad que ahorra el banco mensualmente gracias a la propuesta de mejoramiento. Se espera que este ahorro se empiece a generar por lo menos un mes después de la compra de los elementos electrónicos. 69 GERENCIA DE NEGOCIOS HIPOTECARIOS BANCO DAVIVIENDA, Informe gerencial septiembre

155 Flujo de Ingresos Teniendo en cuenta todos los ingresos que puede recibir el banco con la implementación de la propuesta se realizó un flujo para poder totalizar los ingresos anuales. Se supuso que el aumento anual de los salarios sería de 5%, no se realizaron cambios en la tasa de interés del crédito hipotecario, esto debido a que no se esperan grandes cambios en esta en los siguientes años. 70 Estos flujos se encuentran en el Anexo 8. EL total de ingresos anuales esperados es: TABLA TOTAL INGRESOS ANUALES DE LA PROPUESTA TOTAL INGRESOS 2010 $ TOTAL INGRESOS 2011 $ TOTAL INGRESOS 2012 $ Fuente: Los Autores Luego de tener el valor anual de los ingresos y de los egresos podemos hallar el valor presente neto (VPN), la tasa interna de retorno (TIR) y el la relación beneficio-costo. TABLA INDICADORES FINANCIEROS DE LA PROPUESTA VPN $ ,42 TIR 25% BENEFICIO/COSTO 1,39 Fuente: Los Autores La tasa de oportunidad que se tomó para realizar los cálculos fue de 17.3% valor del ROE del banco Davivienda en el último semestre del Estos indicadores demuestran que el proyecto es económicamente viable porque: El VPN (Valor presente neto) indica el valor de todos los ingresos generados por la propuesta a través de los tres años en valor presente menos el valor de todos los egresos realizados en los tres años traídos a valor presente. Esto quiere decir que en un plazo de tan solo 3 años la propuesta ya se habría pagado y daría una utilidad de $ La tasa interna de retorno (TIR) es mayor que la tasa de oportunidad del banco lo que significa que la rentabilidad de la propuesta es superior a la rentabilidad que tendría el banco si utiliza el dinero para vender sus productos y servicios. 70 ENTREVISTA con Erick Niño, Coordinador de crédito de la sucursal Bogotá. 71 DEPARTAMENTO DE GOBIERNO CORPORATIVO, Informe de gobierno corporativo segundo semestre del

156 La relación beneficio costo es mayor a 1, esto indica que por cada peso que se invierte en la propuesta se recuperan 1.39 en un periodo de tres años. 151

157 CONCLUSIONES El diagrama SIPOC es una excelente herramienta para caracterizar procesos ya que permite conocer de una manera sencilla y práctica todos los elementos relevantes de un proceso. Gracias a este diagrama se logró identificar las causas de algunas de las mudas encontradas ya que facilitó la identificación de los proveedores de los procesos que estaban registrando errores. Escuchar la voz del cliente fue fundamental para identificar que características del proceso de perfeccionamiento de crédito hipotecario se debían mejorar, antes de realizar cualquier propuesta de mejoramiento se debe establecer que impacto tendrá esta en cliente. Todo aquello que no genere ningún valor agregado a un producto o a un servicio debe ser eliminado, Lean busca por medio de sus herramientas y principios optimizar el flujo de valor dentro de los procesos mediante la eliminación de desperdicios. Debido a la similitud de tasas, características, beneficios y montos aprobados en los créditos hipotecarios, las propuestas de mejoramiento basadas en herramientas y principios Lean pueden ser la principal característica diferenciadora que impulsara al cliente a escoger Davivienda entre las demás entidades financieras. Además de los beneficios asociados con productividad la propuesta de mejora permitirá que Davivienda se destaque un más por su ambiente de calidad. El banco contará con un recurso humano con mayor motivación, instalaciones mas limpias y agradables que harán sentir al cliente mas a gusto con las institución y un nivel de servicio mejor que le permitir destacarse de la competencia. El factor principal para lograr el éxito de las propuestas de mejoramiento basadas en Lean es el factor humano. Para asegurarse que la propuesta de mejora se realice como esta estipulado, debe existir una implicación de los cargos directivos y un total comprometimiento de todos los funcionarios involucrados. 152

158 Al momento de implementar un nuevo proceso o procedimiento nuevo es importante dejarlo claramente definido, en el caso de los servicios es muy importante definirlo por medio de diagramas de flujo y diagramas SIPOC, de esta manera los trabajadores tendrán un soporte sencillo de cómo se debe realizar el proceso o el procedimiento. Para mitigar la resistencia al cambio que se genera en toda organización al momento de modificar los procesos existentes, es importante saber vender o promocionar la propuesta de mejoramiento con el fin de lograr que los empleados trabajen en función del éxito de esta. La primera etapa del SARO permite realizar un panorama de riesgos que identifica todo lo que puede salir mal en un proceso y la segunda etapa permite registrar lo que salió mal con el fin de conocer la probabilidad y el impacto del riesgo dentro de la compañía. RECOMENDACIONES El banco Davivienda debería pensar en la aplicación de las herramientas Lean en todos sus procesos, además de utilizarlas en el momento de pensar en la creación de un nuevo producto o servicio. El Jefe y el Coordinador de crédito, deberían establecer indicadores de gestión para todos los procesos realizados en la subgerencia de crédito, estos indicadores deberán tener metas concretas que deberán ser modificadas según el comportamiento de los resultados. Antes de solicitar la creación de un nuevo cargo se recomienda analizar la posibilidad de aumentar la productividad de los trabajadores con los que se cuenta actualmente y verificar si este aumento en productividad podría evitar incrementar la planta de personal de la subgerencia de crédito. Para lograr el comprometimiento de todos los empleados con la propuesta de mejoramiento se recomienda analizar la posibilidad de implementar un sistema de incentivos variables basados en el aumento de productividad y cumplimiento de metas individuales y colectivas. 153

159 Se recomienda analizar más detalladamente las necesidades cambiantes del mercado, con el objetivo de convertirse en la entidad pionera en modificar sus productos y servicios buscando siempre aumentar las características generadoras de valor. BIBLIOGRAFIA ALLEN, John. y ROBINSON, Charles. Lean Manufacturing. Georgetown, Society of Manufacturing Engineers, 2001 ASOBANCARIA, Informe Mensual de Coyuntura Financiera. Bogotá: Noviembre de 2008 BANCO DAVIVIENDA, Cartilla Olimpiadas del Saber Bogotá: BLANCO, Adolfo. El directivo impulsor de la innovación. Barcelona: Marcombo, P CARLEBACH, Ezri. Journal of Employee Communication Management Julio/Agosto London:2007. CARREIRA, Bill. Lean Manufacturing that Works. Boston: Amacom, CUATRECASAS, Lluís. Presidente del Instituto Lean Managment. Disponible en Internet. <http://www.institutolean.org/articulos/articulos_ilm_0609_cuatrecasas.pdf> DANE, Boletín de Prensa. Muestra Trimestral de servicios. Bogotá: 31 de Diciembre de 2008 FELD, William M, Lean Manufacturing: Tools, Techniques, and How to Use them. Boston, CRC Press,

160 FERNANDEZ, Vicenç. Desarrollo de sistemas de información: una metodología basada en el modelado. Barcelona: Ediciones UPC, 2006.p. 38 GEORGE, Michael. y GEORGE, Mike. Lean Six Sigma for service: how to use Lean Speed and Six Sigma Quality to improve services and transactions. New York: Mc Graw-Hill, HARRIS, Betsy. Transactional Six Sigma and Lean Servicing. Boston Press, 2002 : CRC HOBBS, Dennis. Lean Manufacturing Implementation. Boca Raton: J.Ross Publishing, 2004 IMAI, Masaaki. Como implementar kaizen en el sitio de trabajo (gemba). Atlanta: McGraw-Hill, JUNEWICK, Mary A. LeanSpeack:The productivity business Improvement Dictionary. New York: Productivity Press, 2002 LAREAU, William. y KAUFMAN, Roger. Office Kaizen: Cómo controlar y reducir los costes de gestión en la empresa. New York: FC Press, MCCANN, Joseph. y GILKEYM, Roderick. Fusiones y adquisiciones de empresas. Englewood: Prentice-Hall, MADU, Christian. House of Quality in a minute. New York: Chi Publishers, 2006 MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. Disponible en Internet < y=6> NEOTEC, Introducción a los biometricos. Disponible en Internet < > POPPENDIECK, Mary. Paper about Principles of Lean Thinking. Minneapolis: 2002 REVISTA DINERO. Disponible en Internet <http://www.dinero.com/wf_infoarticulo.aspx?idart=28445> REY, Sacristan. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. España: Confemetal, SARKAR, Debashis. Lean for Services Organizations and Offices. New York: American Society for Quality,

161 . 5S for service organizations and offices: a lean look at improvements. New York, Society for Quality, 2006 SEDDON, Jhon. Freedom from command and control: Management for Lean Service. New York, Productivity Press, SILVA, Jorge. Manufactura Esbelta: Nueva alternativa de mejoramiento de procesos de producción con conocidas herramientas de Ingeniería Industrial. Revista Ingeniería y Universidad, Volumen 7. Bogotá: Javegraf, 2003 STAMATIS, D.H. Failure mode and effect analysis. New York: American Society for Quality, 2003 SUAREZ, Manuel. El kaizen: La Filosofia de mejora continua e innovacion incremental detrás de la administración por calidad total. Mexico D.F: Panorama Editorial, SUPERFINANCIERA, Comunicado de Prensa. Desempeño del Sector Financiero. Bogotá: 2 de Abril de2009. En: Revista Dinero. Disponible en Internet < TAPPING, Don. y SHUKER Tom. Value Stream Management for the Lean Office. New York: Productivity Press, Lean office demystified using the power of the Toyota production system in your administrative areas. New York: MCS Media, VARGAS, Héctor. Manual de implementación del programa 5s. Corporación autónoma de Santander WOMACK, James. y JONES, Daniel. Lean Thinking. New York: Free Press, The Machine that change the world. New York: Harper Perennial,

162 ANEXOS 157

163 158

164 ANEXO 1 DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS SUBPROCESOS DEL PERFECCIONAMIENTO DE CRÉDITO HIPOTECARIO 159

165 Proceso: Subproceso: Área/Cargo Responsable: DIAGRAMA DE FLUJO Perfecionamiento de Crédito Hipotecario Toma de Firmas (1de 2) Asesor Comercial ARCHIVO ASESOR COMERCIAL ARCHIVO INICIO Llamar al siguiente cliente en lista de espera Tomar firma en pagaré en blanco Tomar firma en seguros del crédito Solicitar carpeta del crédito en el archivo Carpeta de crédito aprobado Verificar productos aprobados en el scoring 1 160

166 Proceso: Subproceso: Área/Cargo Responsable: DIAGRAMA DE FLUJO Perfecionamiento de Crédito Hipotecario Revisión Legal (1 de 2) Revisor Legal ARCHIVO FRONT LEGAL REVISORÍA LIQUIDACIÓN INICIO Carpeta del crédito con documentos firmados Concepto Final del abogado Solicitar carpeta del crédito al archivo Unificar carpeta y concepto final Carpeta unificada Revisar fecha, vetustez y dirección en el avalúo Datos correctos no 4 2 si Actualiza base de carpetas a pasar a liquidación 3 161

167 Proceso: Subproceso: Área/Cargo Responsable: DIAGRAMA DE FLUJO Perfecionamiento de Crédito Hipotecario Revisión Legal ( 2 de 2) Revisor Legal ARCHIVO FRONT LEGAL REVISORÍA LIQUIDACIÓN 3 Imprimir relación de carpetas a pasar a liquidación Relación de carpetas entregadas Organizar carpetas a pasar a liquidación Carpetas revisadas 4 FIN Llamar al cliente, abogado o perito para solucionar problema Solucionar la inconsistencia 2 162

168 Proceso: Subproceso: Área/Cargo Responsable: DIAGRAMA DE FLUJO Perfecionamiento de Crédito Hipotecario Liquidación (1 de 2) Liquidador REVISORÍA LIQUIDACIÓN COORDINADOR DE CREDITO Relación de carpetas entregadas Carpetas revisadas INICIO Validar que las carpetas entregadas estén en la base Verificar que estén todos los documentos Están todos los documentos no Actualizar base de créditos retenidos 4 si Verificar que no hayan hipotecas ni gravámenes vigentes Hay gravámenes vigentes si Actualizar base de créditos retenidos 4 no 5 163

169 Proceso: Subproceso: Área/Cargo Responsable: DIAGRAMA DE FLUJO Perfecionamiento de Crédito Hipotecario Liquidación ( 2 de 2) Liquidador REVISORÍA LIQUIDACIÓN COORDINADOR DE CREDITO 5 Revisar que el scoring concuerde con lo que esta en FM Liquidar crédito y hacer la actualización en FM 2000 Generar Spool del crédito Generar relación de pagos a realizar Relación de pagos a realizar Spool de crédito Organizar carpeta para pasar al coordinador Carpeta crédito liquidado FIN 164

170 Proceso: Subproceso: Área/Cargo Responsable: DIAGRAMA DE FLUJO Perfecionamiento de Crédito Hipotecario Autorización Final Coordinador de Crédito LIQUIDACIÓN COORDINADOR DE CRÉDITO CAJA INICIO Spool de crédito Revisar el Spool del crédito Carpeta crédito liquidado Revisar el concepto final del abogado Relación de pagos a realizar Revisar la relación de pagos a realizar Verificar que el liquidador haya cancelado todos los créditos con esa garantía Se cancelaron todos los créditos no 6 Relación de pagos a realizar verificada si Carpeta crédito liquidado Dar visto bueno para desembolsar FIN 165

171 ANEXO 2 DIAGRAMAS SIPOC DE LOS SUBPROCESOS DEL PERFECCIONAMIENTO DE CRÉDITO HIPOTECARIO

172 HERRAMIENTA SIPOC Proceso : Perfeccionamiento de Crédito Hipotecario Subproceso : Toma de Firmas Objetivo del Subproceso: Tomar las firmas de los titulares del crédito en el pagaré, los seguros y los productos adicionales para formalizar las obligaciones adquiridas por el cliente con el banco y las responsabilidades que tiene el banco con el cliente. Responsables del Subproceso: Asesores Comerciales Comienzo del subproceso: Llegada del cliente a la subgerencia de crédito para firmar pagarés. Final del Subproceso: Entrega de la carpeta con los documentos firmados al archivo. Diagrama del subproceso: Diagrama de flujo de proceso numeral 5.2 Entradas: Carpeta del crédito aprobado Scoring del crédito Documentos del crédito Formato en blanco de toma de póliza de seguros Formato en blanco de pagaré Tarjetas de crédito aprobadas simultáneamente con el crédito hipotecario Salidas: Origen: Archivo El formato es realizado por Seguros Bolívar y el asesor lo encuentra en una carpeta compartida en su equipo. Carpeta compartida de la subgerencia Outsourcing de impresión de plásticos de tarjetas de crédito. Destino: Carpeta del crédito con los documentos firmados anexados. Pagaré en blanco Documentos de toma de póliza Archivo 167

173 Productos adicionales tomados Tarjetas de crédito aprobadas simultáneamente con el crédito hipotecario. Cliente Sistemas de información utilizados: FM 2000 Sistema de información creado bajo la plataforma AS/400 de IBM. Este sistema contiene la información detallada del estado del crédito del cliente, en el se encuentra toda la información del crédito: valor, tipo de amortización, información de los titulares del crédito, fecha y lugar de solicitud, etc. El asesor utiliza este sistema como fuente de información, le dice al cliente el estado de su crédito y consulta si fueron aprobados otros productos simultáneos al crédito. La única actualización que el asesor debe realizar en este sistema es la del estado del crédito, después de que el cliente firmo todos los documentos. Lotus Approach - Sistema de gestión de base de datos de IBM, comercializado con el paquete de software Lotus SmartSuite. El asesor usa sólo una de las funciones más sencillas de este software, cuando un cliente llega a la subgerencia la recepcionista toma el nombre y la razón por la que viene, cuando el asesor debe llamar al siguiente cliente, mira en Approach quién es el siguiente, el tiempo que lleva esperando y la razón por la que viene, esto permite agilizar el proceso de atención a clientes. OpenOffice Esta suite ofimática muy similar a Microsoft Office incluye un procesador de texto, una hoja de cálculo, un programa de presentaciones y un programa para el uso de base de datos. El asesor utiliza la hoja de cálculo para revisar la base de clientes a los cuales se les aprobaron tarjetas de crédito y para abrir los formatos en blanco de los documentos a firma. Recursos Humanos dentro del subproceso: Asesores comerciales de la subgerencia de crédito. Documentación creada : Pagaré en blanco Formato de toma de póliza Relación de carpetas solicitadas y entregadas al archivo Formato de toma de tarjetas de crédito 168

174 HERRAMIENTA SIPOC Proceso : Perfeccionamiento de Crédito Hipotecario Subproceso : Revisión Legal Objetivo del Subproceso: Verificar que los datos estipulados en el avalúo sean correctos y que los datos del titular del crédito y del inmueble estén en la escrituras y en el estudio de títulos. Responsables del Subproceso: Revisores Comienzo del subproceso: Entrega del concepto final del abogado. Final del Subproceso: Entrega de la carpetas revisadas al área de liquidación. Diagrama del subproceso: Diagrama de flujo de proceso numeral 5.2 Entradas: Carpeta del crédito con los documentos firmados Pagaré en blanco Documentos de toma de póliza Productos adicionales tomados Origen: Archivo Concepto final del abogado Salidas: Carpeta del crédito con los documentos revisados Relación de carpetas revisadas y entregadas Solicitud para solución de inconsistencias Abogado Destino: Liquidación Liquidación Perito, Abogado y/o Cliente Sistemas de información utilizados: FM 2000 Sistema de información creado bajo la plataforma AS/400 de IBM. 169

175 Este sistema contiene la información detallada del estado del crédito del cliente, en el se encuentra toda la información del crédito: valor, tipo de amortización, información de los titulares del crédito, fecha y lugar de solicitud, etc. El revisor utiliza este sistema para verificar que los datos del cliente que se encuentran en el sistema sean los mismos que están en los documentos que contiene la carpeta. BUK - Este sistema de información tiene almacenado toda la información de los clientes del banco: personal, financiera, productos que tiene con el banco, etc. El revisor utiliza este sistema para certificar cuentas, esto se realiza cuando el vendedor pide que se le pague en una cuenta de Davivienda, el revisor mira en BUK para asegurarse que esta cuenta exista y que pertenezca al vendedor. OpenOffice Esta suite ofimática muy similar a Microsoft Office incluye un procesador de texto, una hoja de cálculo, un programa de presentaciones y un programa para el uso de base de datos. El revisor legal utiliza la hoja de cálculo para realizar la base donde se encuentran relacionadas todas las carpetas que se entregan al área de liquidación. Recursos Humanos dentro del subproceso: Revisores de la subgerencia de crédito Documentación creada : Formato de solicitud de solución de inconsistencias. Relación de carpetas revisadas y entregadas al área de liquidación 170

176 HERRAMIENTA SIPOC Proceso : Perfeccionamiento de Crédito Hipotecario Subproceso : Liquidación Objetivo del Subproceso: Verificar que el inmueble que soportara el crédito sea apto (No tenga hipotecas en primer grado con otras entidades financieras, no tenga gravámenes vigentes y que sus datos sean los mismos en todos los documentos) con el fin de genera los pagos del crédito hipotecario. Responsables del Subproceso: Liquidadores Comienzo del subproceso: Entrega de las carpetas revisadas por el área de revisoría legal. Final del Subproceso: Entrega del spool de crédito, relación de pagos y carpeta del crédito liquidado a el coordinador. Diagrama del subproceso: Diagrama de flujo de proceso numeral 5.2 Entradas: Carpeta del crédito con los documentos revisados Origen: Revisoría Legal Relación de carpetas entregadas por la revisoría. Salidas: Carpeta del crédito liquidado Revisoría Legal Destino: Coordinador de crédito Spool del crédito liquidado Coordinador de crédito Relación de pagos a realizar Coordinador de crédito Sistemas de información utilizados: 171

177 FM 2000 Sistema de información creado bajo la plataforma AS/400 de IBM. Este sistema contiene la información detallada del estado del crédito del cliente, en el se encuentra toda la información del crédito: valor, tipo de amortización, información de los titulares del crédito, fecha y lugar de solicitud, etc. Lo usa para generar el spool del crédito y para actualizar el estado del crédito después de ser liquidado. BUK (Base Única de Clientes) - Este sistema de información tiene almacenado toda la información de los clientes del banco: personal, financiera, productos que tiene con el banco, etc. El liquidador usa este sistema para verificar si el cliente tiene portafolio con el banco y si por lo tanto puede acceder a tasas preferenciales en su crédito hipotecario. Recursos Humanos dentro del subproceso: Liquidadores de la subgerencia de crédito Documentación creada : Spool de crédito Relación de pagos a realizar 172

178 HERRAMIENTA SIPOC Proceso : Perfeccionamiento de Crédito Hipotecario Subproceso : Autorización final Objetivo del Subproceso: Verificar que los datos del spool del crédito, de la relación de pagos y del concepto final del abogado concuerden y que todos los créditos que tenía el vendedor con el banco hayan sido cancelados con el dinero de la venta del inmueble para autorizar el desembolso final. Responsables del Subproceso: Coordinador de crédito Comienzo del subproceso: Entrega de la carpeta del crédito, el spool y la relación de pagos por parte del área de liquidación. Final del Subproceso: Visto bueno para el desembolso del crédito y entrega de la carpeta a la caja de la subgerencia. Diagrama del subproceso: Diagrama de flujo de proceso numeral 5.2 Entradas: Spool del crédito liquidado Origen: Área de liquidación Relación de pagos a realizar Área de liquidación Carpeta del crédito liquidado Salidas: Carpeta del crédito autorizado Relación de pagos firmada Área de liquidación Destino: Caja Caja Sistemas de información utilizados: FM 2000 Sistema de información creado bajo la plataforma AS/400 de IBM. Este sistema contiene la información detallada del estado del crédito del cliente, en el se encuentra toda la información del crédito: valor, tipo de amortización, información de los titulares del crédito, fecha y lugar de solicitud, etc. El 173

179 coordinador usa este sistema para comprobar datos del cliente, del crédito y para verificar que créditos tenía el vendedor con el banco para asegurarse de su cancelación. Recursos Humanos dentro del subproceso: Coordinador de crédito de la subgerencia Documentación creada Ninguna 174

180 HERRAMIENTA SIPOC Proceso : Perfeccionamiento de Crédito Hipotecario Subproceso : Desembolso Objetivo del Subproceso: Desembolsar el dinero del crédito según fue estipulado en la relación de pagos y verificar la identidad de la persona que solicita el pago. Responsables del Subproceso: Cajero Comienzo del subproceso: Entrega de la carpeta del crédito con el visto bueno del coordinador y con la relación de pagos firmada por el mismo. Final del Subproceso: Entrega del dinero (Cheque o abono en cuenta) al vendedor del inmueble o a aquel que haya sido autorizado por el para recibirlo. Diagrama del subproceso: Diagrama de flujo de proceso numeral 5.2 Entradas: Carpeta del crédito autorizado Origen: Coordinador de crédito Relación de pagos firmada Salidas: Cheque o transferencia a la cuenta del beneficiario Coordinador de crédito Destino: Vendedor del inmueble o persona autorizada por este para recibirlo. Cheque a otra entidad financiera en el caso que el vendedor tenga una deuda con esta soportada por el inmueble en venta. Vendedor quien debe entregarlo en la entidad financiera para levantar la hipoteca. Carpeta de crédito desembolsado Área de cierre de garantías Sistemas de información utilizados: 175

181 FM 2000 Sistema de información creado bajo la plataforma AS/400 de IBM. Este sistema contiene la información detallada del estado del crédito del cliente, en el se encuentra toda la información del crédito: valor, tipo de amortización, información de los titulares del crédito, fecha y lugar de solicitud, etc. Cuando el cliente llega por el cheque el cajero debe revisar que día fue desembolsado el crédito para saber en qué cajón está guardado el cheque. Si el cheque no está revisa en el sistema en que proceso está el crédito para ver porque no se ha desembolsado. CIM Este sistema de información elaborador sobre plataforma HTML permite al usuario realizar movimientos de dinero desde y hacia cuentas de Davivienda, también permite elaborar cheques de gerencia transfiriendo los dineros de una cuenta con fondos del banco. El cajero utiliza este sistema para realizar abonos en la cuenta del vendedor del inmueble y para generar cheques de gerencia para pagar al vendedor o a otra entidad financiera. Recursos Humanos dentro del subproceso: Cajero Documentación creada : Cheque de gerencia Nota crédito 176

182 HERRAMIENTA SIPOC Proceso : Perfeccionamiento de Crédito Hipotecario Subproceso : Cierre Objetivo del Subproceso: Elaborar la hoja de cierre del crédito y completar el pagaré con los datos del crédito para enviarlos al cliente además de ordenar, agrupar y relacionar las carpetas de los créditos cerrados que serán enviados al outsourcing para su custodia. Responsables del Subproceso: Área de cierre de garantías Comienzo del subproceso: Entrega de la carpeta del crédito desembolsado por parte de la caja. Final del Subproceso: Envió de carpeta del crédito cerrado al outsourcing para su custodia. Diagrama del subproceso: Diagrama de flujo de proceso numeral 5.2 Entradas: Carpeta del crédito desembolsado Origen: Caja Formatos de pagaré Carpeta compartida de la subgerencia Formato de hoja de cierre Salidas: Hoja de Cierre Carpeta compartida de la subgerencia Destino: Cliente Copia del pagaré actualizado Cliente Carpeta del crédito cerrado Relación de carpetas entregadas a MTI MTI - Outsourcing de custodia de garantías MTI - Outsourcing de custodia de garantías 177

183 Sistemas de información utilizados: FM 2000 Sistema de información creado bajo la plataforma AS/400 de IBM. Este sistema contiene la información detallada del estado del crédito del cliente, en el se encuentra toda la información del crédito: valor, tipo de amortización, información de los titulares del crédito, fecha y lugar de solicitud, etc. El analista del área de cierre utiliza este sistema para capturar los datos más importantes del crédito desembolsado para luego descargarlo en el pagaré y en la hoja de cierre. Import Es un módulo de importación que permite descargar la información que uno necesite a unos formatos preestablecidos, puede realizar importaciones masivas disminuyendo el tiempo de elaboración de los documentos. El analista del área de cierre descarga en el formato del pagaré y en el formato de la hoja de cierre la información del crédito capturada en FM2000. OpenOffice Esta suite ofimática muy similar a Microsoft Office incluye un procesador de texto, una hoja de cálculo, un programa de presentaciones y un programa para el uso de base de datos. El analista del área de cierre utiliza la hoja de cálculo para elaborar la relación de las carpetas que serán entregadas al outsourcing para su custodia. Recursos Humanos dentro del subproceso: Analista del área de cierre Documentación creada : Pagaré actualizado Hoja de Cierre Relación de carpetas entregadas a MTI 178

184 ANEXO 3 MUESTREO ALEATORIO DE LOS SUBPROCESOS DE PERFECCIONAMIENTO DE CRÉDITO HIPOTECARIO 179

185 MUESTREO ALEATORIO Para poder hallar el tiempo estándar de cada subproceso se llevó a cabo la técnica de muestreo aleatorio, esta técnica es usada cuando se quieren hallar tiempos estándar de una forma más fácil, rápida y económica, a diferencia del estudio de tiempos clásico el muestreo aleatorio no toma tiempos cronometro sino que realiza observaciones aleatorias durante un tiempo determinado con el fin de determinar en qué porcentaje del tiempo total se está realizando la operación o el subproceso. Para hallar el número de observaciones por subproceso se utilizo la siguiente fórmula: n = Número de observaciones para el muestreo Z = Valor de la distribución normal para un nivel de confianza dado p = probabilidad de que ocurra el evento q = probabilidad de que no ocurra el evento e = Error permitido Ya que el objetivo de este trabajo de grado no es el estudio minucioso de los tiempos del proceso se tomó un error del 10 % y una confiabilidad del 95%, como no se realizó un premuestro se supondrá un valor de 0.5 para p y q. El resultado de la formula arrojó que era necesario hacerse 100 observaciones por cada subproceso de perfeccionamiento. Estas observaciones se realizaron en un periodo de dos semanas en el mes de agosto del 2009, como el muestreo es de tipo aleatorio la asignación de los horarios diarios de observaciones por subproceso fue realizada bajo el uso de números aleatorios tanto para la hora como para los minutos. Al momento de realizar la observación se verificó si el trabajador estaba realizando funciones correspondientes al proceso, funciones de su cargo diferentes a las del subproceso o si se encontraba ocioso o realizando funciones que no pertenecían a las de su cargo. A continuación se encuentran las tablas correspondientes a las observaciones: 180

186 181

187 182

188 183

189 184

190 Los subproceso de autorización final y de revisoría legal solo se realizaban en horarios particulares del día por lo que el muestreo aleatorio no era conveniente ya que si los números aleatorios no caían dentro de estos momentos el porcentaje de improductividad seria del 100% y los datos serian desvirtuados. Por esta razón para estos casos el tiempo productivo considerado fueron las horas donde se desarrollaban estas actividades. La autorización final se realiza durante 2 horas al igual que la revisoría. 185

191 ANEXO 4 OBSERVACIONES REALIZADAS PARA DETERMINAR LAS METRICAS DEL VSM ACTUAL 186

192 1. Entrega y envíos a proveedores y clientes CARPETAS ENVIADAS POR EVALUACIÓN CONCEPTOS FINALES Y ESCRITURAS ENTREGADOS POR ABOGADOS CARPETAS ENVIADAS A MTI 03/08/ /08/ Mes Primer envio Segundo envio TOTAL 04/08/ /08/ Ago /08/ /08/ Sep /08/ /08/ Oct /08/ /08/ Nov /08/ /08/ Dic /08/ /08/ Ene /08/ /08/ Feb /08/ /08/ M ar /08/ /08/ Abr /08/ /08/ M ay /08/ /08/ Jun /08/ /08/ Jul /08/ /08/ Ago /08/ /08/ Promedio /08/ /08/ /08/ /08/ /08/ /08/ /08/ /08/ /08/ /08/ TOTAL 2068 TOTAL 990 Promedio 103 Promedio

193 2. Créditos gestionados diariamente por cada subproceso 188

194 3. Créditos gestionados erróneamente por cada subproceso 189

195 190

196 ANEXO 5 OBSERVACIONES REALIZADAS PARA DETERMINAR VALORES RELEVANTES DE LAS MUDAS ENCONTRADAS 191

197 1. Esperas en archivo METRICAS DE LAS MUDAS 192

198 2. Corrección de cheques 3. Corrección de errores de evaluación 193

199 4. Transportes diarios a evaluación. 194

200 5. Desplazamientos del revisor 6. Demoras en trámites de abogados El tiempo del trámite del abogado se determina mirando los días transcurridos entre la fecha asignación del crédito al abogado y el día de entrega de la escritura y del concepto final. Se realizó un promedio de este número de días en los créditos desembolsados en el último mes. Este promedio fue de 28 días hábiles. 7. Exceso de carpetas blancas 195

201 8. Demoras en envió de carpetas a MTI El tiempo en que un crédito se encuentra en el área de cierre se determina mirando los días transcurridos entre la fecha del desembolso del crédito y la fecha de envió a MTI. Se realizó un promedio de este número de días en los créditos enviados en el último mes. Este promedio fue de 6 días hábiles. 196

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