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1 a) Autor- Rodrigo Alejandro Franco Carrillo b) Número de certificación c) Fecha de inscripción del caso octubre 2012 d) Titulo- Cambio fluido de un ERP propio a uno que es estándar de industria a nivel mundial. e) Tipo de proyecto- Cambio Tecnológico / Rollout f) Inicio del proyecto- Febrero 2011 g) Finalización del proyecto - Enero 2012 h) Total horas de gestión de cambio en el proyecto más de horas i) Cantidad de personas en el equipo de gestión de cambio - El equipo humano requerido para el proyecto fue de seis (6) personas en promedio, conformado de la siguiente manera: dos (2) personas de la empresa cliente tiempo parcial y entre tres y cuatro (3 y 4) personas de la compañía consultora. (Lo anterior sin tener en cuenta la participación temporal en momentos específicos de personal del equipo de implementación en el equipo de Gestión de Cambio) j) Cantidad de personas dedicadas tiempo completo al proyecto cuatro (4) personas en promedio. k) Inversión económica realizada en el proyecto - Superior a los US$ 3 millones de dólares. I- Descripción del proyecto i. Antecedentes y objetivos En el 2010 casa matriz ubicada en Hong Kong toma la decisión de que toda su operación de pesca y transformación de la misma en producto terminado apto para el consumo, con presencia en 102 países del mundo, debe dar su paso hacia un ERP reconocido mundialmente con el fin de tomar de una vez por todas el control total a nivel financiero, administrativo y de operaciones de todas las empresas que han ido adquiriendo en los últimos 20 años. Para tal fin realizaron un primer proceso de implementación en sus oficinas administrativas, plantas y puertos en Honk Kong y lo ampliaron luego a las sedes más cercanas dentro del país, con lo cual realizaron la ejecución, en paralelo a la implementación, de una gestión de cambio basada en las recomendaciones de la compañía consultora que habían contratado, con un modelo que si bien conceptualmente era el más arraigado en Asia y Europa, no era el más recomendable para el modelo de negocio. Así las cosas, los resultados obtenidos al final del ejercicio dejaba un sin sabor en la boca, pues aunque se había salido en vivo quedaba una amplia cola de actividades pendientes en la etapa de producción y por tanto se tenían fallas no solo a nivel de proyecto sino de negocio. Aunque en algún momento los especialistas de consultoría recomendaron primero estabilizar China y luego continuar con el Rollout hacia otros países, por temas políticos, financieros, administrativos y de temporadas de pesca, la dirección de la organización toma la decisión de continuar con la implementación en dos países más en paralelo ubicados en las Américas, el primero USA con un ingreso más controlado al 1

2 ERP y el segundo Perú, en donde se decidió hacer una full implementación de todos los módulos en un tiempo no mayor a un año dejando así tanto el back office como las operaciones totales en el nuevo sistema para el cambio de año fiscal. A cargo de esta labor pusieron, por su naturaleza, al área de IT la cual dependía de la VP Financiera; para resumir la composición de este esquema, se contaba con una líder de proyecto y de área de IT débil, recién ingresado a la compañía y por tanto poco consolidado con sus equipos de trabajo y pares, aunque con experiencia en el nuevo ERP y como superior a un perfil financiero acostumbrado a ser el capataz y mandamás de la empresa, con un estilo de liderazgo que podemos determinar cómo intimidante. Cabe destacar que para las personas de Perú esta decisión caía en uno de los peores momentos, con preocupaciones de pesca y por tanto de ingresos, inconvenientes a nivel de toma de decisiones en el área patrocinadora, pero sobretodo y lo más impactante para toda la organización, esta decisión llegaba cuando después de casi dos años de haber estado desarrollando e implementando un ERP propio con muchos esfuerzos y un histórico lleno de zombis, amarguras, malos recuerdos y fantasmas, y a apenas un mes de haber hecho el último Go Live, ahora debían por orden de casa matriz implementar un nuevo ERP. De entrada la receptividad de todas las áreas involucradas y de los líderes de la misma no era la más positiva, pues no pudieron ni siquiera disfrutar el fruto de varios años de esfuerzo y la frase más escuchada desde las juntas directivas, y luego después de hacerse pública la decisión, en los pasillos era: otra vez, otro cambio más problemas y otro fracaso. Para complicar un poco más el escenario, cuando recibieron los primeros paquetes de información y empezaron a sostener las primeras conferencias con casa matriz, se dieron cuenta de dos grandes barreras una técnica derivada de que el modelo de China no aplicaba para el negocio en Perú, la cual era solventable con algún esfuerzo y una humana que era compleja y con la que se debería aprender a convivir haciendo uso de una gran creatividad y era el idioma, pues aunque se suponía que el inglés era el idioma oficial del proyecto, el nivel de manejo del mismo por parte de los consultores de casa matriz no era el más adecuado. Así las cosas se dio inicio al proyecto, se contrató una consultora local con consultores de varios países latinoamericanos y por parte de la consultora contrataron los servicios de la organización de la cual hago parte para solventar el requerimiento de Gestión de Cambio que exigía casa matriz, ya que aunque su experiencia con esta área no había sido la mejor en China, si tenían claro que sin ella hubiese sido mucho peor el resultado. Ingresamos entonces con el equipo de Gestión de cambio en la etapa de planificación del proyecto, lo cual era ideal para el objetivo que estaba claramente definido por casa matriz y era pasar del ERP propio, local, al nuevo ERP de talla mundial, en el menor tiempo, con el menor impacto, con el menor gasto presupuestal, dado que los resultados del último periodo no eran los mejores, y dentro del mismo año fiscal en el que se había iniciado. 2

3 ii. Principales desafíos: Como ya comentamos el escenario no era el más favorable, sin embargo el haber entrado al proyecto de manera temprana nos ofrecía un panorama excelente a nivel estratégico y de operación, pues seriamos nosotros mismos quienes definiríamos buena parte del proyecto, muy de la mano con el gestor del proyecto por parte de la consultora, quien creía profundamente en el impacto positivo de una buena gestión de cambio y lógicamente del resto del equipo. Por tal razón nuestro primer avance fue conectarnos con el equipo y conectar a cada integrante del equipo desde lo humano para así sembrar el terreno desde el que posteriormente lanzaríamos todas las actividades relacionadas a nuestra gestión y que brindarían un soporte estratégico no solo al proyecto sino a la organización. Lo primero que descubrimos es que el modelo de Gestión de Cambio de China tampoco nos servía ya que desvinculaba el proyecto de la empresa y no involucraba una buena parte de las dimensiones que con el modelo y metodología que nosotros implementamos, sabíamos que debíamos manejar, sobretodo teniendo en cuenta y entendiendo una cultura de negocios y de país que ya conocíamos por proyectos anteriores. A esto debíamos compartir también el problema idiomático antes mencionado y lo más importante superar los miedos, tensiones, intereses y barreras que ponían los líderes involucrados al perder poder y sobretodo los de las dos personas de nuestra área patrocinadora, los cuales se hicieron evidentes desde los primeros días del proyecto y confirmamos después, con la aplicación durante la primera etapa de varias pruebas y baterías. iii. Dificultades afrontadas: Adicional a los desafíos antes mencionados comenzamos a encontrar algunas dificultades que enumero a continuación: - Tendencia del cliente y sobretodo del gerente de proyecto por parte del mismo a dividir el equipo para asegurar el control, dado que no tenía un fuerte liderazgo. - Patrones culturales y por tanto de estilos de trabajo y esquemas mentales, derivados de la multiculturalidad del equipo y de la procedencia de cada integrante, lo cual tocaba desde el líder de proyecto de parte de la consultora hacia abajo, en todo el equipo. - Tensiones políticas y de poder al interior de la organización, en donde los líderes involucrados buscaban continuar o mejorar su posición y poderío en la organización. - Baja querencia de los llamados chinos o casa matriz por parte de los colaboradores en general, ya que no se identificaban con la misma y en muchos casos ni lo sabían, sobretodo en plantas de producción, pues venían de ser una empresa familiar en donde el gerente general continuaba siendo el hijo del dueño anterior, condición que puso él para vender la compañía y sus subsidiarias a casa matriz. - Respeto y utilización de algunas bases de gestión de cambio enviadas desde China como directrices, pero que de acuerdo con la gerencia general, el 3

4 patrocinador y los involucrados directos, y después de un proceso de negociación, se lograron adecuar a la realidad local. - Brecha sustancial a nivel técnico y de procesos de negocio entre el ERP anterior y el nuevo, sobretodo en el core de negocio que era el área de producción. - Amplia dispersión geográfica de las plantas de producción entre todo el territorio nacional y medios de comunicación escasos que complicaban la llegada adecuada de un mensaje. Ej.: Se debía tomar un bus de 14 horas de viaje para poder llegar a una planta al sur del país y era esta la única forma de llegar. - Aunque la cantidad de usuarios finales no era mucha, no superaban los 300 en todo el país, si había una gran complejidad a nivel de roles y perfiles que hacía que muchas personas tuviesen que tomar varios cursos o secciones de cursos para cumplir con su labor. A esto debía aunarse el que las reglas de negocio impedían contar con tiempos adecuados para la gestión de capacitación y transferencia de conocimientos. - El soporte de algunas subáreas de Recursos Humanos como desarrollo, con quien era necesario que trabajáramos conjuntamente, era bajo ya que se habían visto involucrados más por solicitud nuestra que de la compañía y veían por ende al proyecto como una carga y no como una oportunidad de desarrollo. iv. Abordaje del proyecto Atendiendo el contexto ya mencionado, iniciamos por, como ya lo mencionamos, conectarnos con y al equipo desde el factor principal de todo proyecto, el humano, para luego desde allí pasar a aspectos más técnicos de la labor encomendada. Para tal fin, tres dimensiones de la gestión de cambio tomaron un peso importante en el proyecto: comunicación transparente, transversal y estratégica con cada audiencia, bienestar para todos los involucrados, partiendo de un esquema de necesidades planificado y acordado con todos y la construcción de equipo, basada en comprender profundamente la importancia de cada uno en el equipo, la relevancia de la labor a cargo y su impacto en el mundo, así como el aliento necesario para afrontar los problemas con creatividad y celebrar los logros. En paralelo se corrieron todas las actividades relacionadas con dimensiones más técnicas de la gestión de cambio como son capacitación, gestión de riesgos, gestión de conocimiento, análisis y solución de impactos de cambio y una de las más importantes gestión estratégica de los Key Stakeholders (Sponsorships y Leaderships). Cabe resaltar que un factor determinante para el éxito de la gestión fue la construcción conjunta, con todos los líderes involucrados, de un propósito y una visión conjunta, aceptada y adoptada con la cual se comprometieron para el logro del objetivo derivado de casa matriz. Actividades de gestión de cambio que fueron desarrolladas: Dadas las características del proyecto y el contexto ya mencionado, el nivel de detalle y de actividades planificadas y desarrolladas durante toda la gestión fue bastante amplio, de allí que el equipo de intervención también fuera considerable. A continuación relaciono algunas de las macro actividades más importantes que se ejecutaron, atendiendo cada grupo de procesos: 4

5 - Mapeo del Patrocinador del proyecto y demás Stakeholders involucrados - Definición del propósito, objetivo, identidad y metas del proyecto, a través de una serie de sesiones creativas con los líderes involucrados - Evaluación de las Características de la Cultura Organizacional y sus reflejos en el Cambio, a través de encuestas, implementación de baterías, revisión de documentos y procesos de observación en todas las plantas a nivel nacional. - Definición de los Papeles y Responsabilidades, así como las normas de comportamiento e interacción del equipo. - Adecuación del ambiente físico a las necesidades del Proyecto, haciéndolo más inspirador. - Planeación de la Asignación y el Desarrollo del Equipo, con base en competencias y su desarrollo, involucrando el job description desde el análisis - Desarrollo y ejecución de un Kick off, con replica nacional acotada a cada audiencia, contagiante y vibrante, sin perder de foco su sentido lógico, informativo y estratégico - Definición de las actividades relacionadas con capacitación y entrenamiento tanto del equipo como de los usuarios finales, incluyendo la transferencia de conocimiento técnico a usuarios clave. - Definición, desarrollo y ejecución de las actividades relacionadas con gestión del conocimiento. - Integración de las culturas de cliente y proveedor - Gestión pormenorizada con todo el equipo, de los impactos de cambio derivados de la implementación, teniendo en cuenta aspectos técnicos (Fit/Gap) y humanos. - Gestión de Stakeholders permanente durante el transcurso del proyecto, aportando en la resolución de aspectos lógicos, psicológicos y falsos lógicos. - Soporte y acompañamiento a las decisiones de comité directivo y de proyecto. - Cierre del proyecto y desmovilización del equipo. - Diseño y ejecución del plan de bienestar y reconocimiento. - Gestión de lecciones aprendidas. - Aseguramiento del alistamiento de usuarios finales, equipo de soporte, Help Desk y equipo técnico. - Gestión de los planes de capacitación y comunicación, que soportaban la amplia dispersión geográfica de la organización, superando ampliamente las barreras físicas y técnicas que se tenían. v. Resultados alcanzados - Cambio fluido y soportado por todos los involucrados, en todos los niveles de la organización, al punto en que casa matriz realizó un reconocimiento global a la gestión de cambios y al equipo directamente involucrado, ya que al realizar una serie de visitas y análisis en el periodo productivo y post-productivo, el resultado fue un paso del ERP local al estándar internacional con cero errores técnicos, cero reprocesos y cero impactos a nivel humano. Siendo este último 5

6 punto en el que más énfasis se hizo ya que apoyo la no afectación del clima, la cultura y los niveles de productividad. - Acompañamiento y soporte integral de todos los involucrados desde la etapa de ejecución, en los procesos humanos y técnicos relacionados con el cambio. - Incremento de la productividad en varias de las áreas involucradas, sobretodo en el área core de negocio (producción), gracias al sistema de capacitación que se utilizó basado en formación presencial y sostenido en el tiempo con módulos de educación virtual de fácil acceso y uso. - Erradicación de la incertidumbre y el sin sabor de fantasmas del pasado, gracias a una comunicación constante, transversal y transparente adecuada a cada audiencia, en donde cada mensaje se ajustaba al lenguaje común de la audiencia así fuera un tema técnico de alta complejidad. vi. Lecciones aprendidas: - Desde el punto de vista humano es imperante poner siempre como base primordial del proyecto todos los sub-factores relacionados al factor humano o peopleware, ya que quien cambia no es la empresa, ni el software, ni el negocio sino las personas, a través de su participación e involucramiento. - A nivel de procesos es necesario involucrar la gestión de conocimiento, de riesgos y los impactos de cambio ya que aplicando las herramientas correctamente e involucrando a las personas indicadas, no solo se convierten en una herramienta de gestión y seguimiento para el área de cambios, sino que se convierte en un soporte real de los gerentes del proyecto, ya que permiten anticipar escenarios e inconvenientes que se pueden presentar. - El comprender profundamente la parte técnica y tecnológica de un proceso de implementación, como lo es el de un ERP, así como el negocio de la compañía en sí, es siempre necesario para poder brindar un adecuado soporte desde la gestión de cambio; y no solo es conocer el escenario futuro, sino el presente y el antiguo si es que existió. Lo anterior es extrapolable a cualquier escenario de Gestión de cambio sea este una fusión, adquisición, cambio de sistema de gestión de calidad, etc., ya que el área de gestión de cambio y por ende todos los involucrados en ella no pueden gestionar lo que no conocen y mucho menos soportarlo a nivel estratégico si dicho conocimiento no es profundo. 6

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