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1 Este documento contiene la Semana 4 1

2 INDICE EL MARKETING Y LAS VENTAS El Marketing y las Ventas... 3 Los diferentes roles de Marketing... 6 Las razones de la fricción... 6 La relación entre Marketing y Ventas... 7 El camino para avanzar hacia la Integración... 7 Este documento contiene la Semana 4 2

3 El Marketing y las Ventas En el comienzo sólo se hablaba de las ventas, no del marketing. El marketing apareció más tarde para ayudar a los vendedores: Utilizando investigación de marketing para dimensionar y segmentar el mercado. Empleando comunicaciones para construir la marca y desarrollar materiales anexos. Buscando clientes potenciales mediante marketing directo y ferias comerciales. El marketing se ubicaba originalmente en el departamento de ventas, luego se transformó en un departamento separado responsable del plan de marketing y de la construcción de la marca. Podemos mencionar algunas diferencias de mentalidad y estilo entre ambos: Marketing Ventas Orientado a utilidades Orientado a datos Analítico Planifica Trabajo en equipo Formación en Magíster o MBA Enfocado en la totalidad del mercado y en sus segmentos Orientado al volumen Orientado a la acción Intuitivo Prefiere hacer Es más individualista La formación se da en la calle Enfocado en cada cliente Considerando lo anterior, podemos reflexionar acerca de cada uno de los que trabajan en marketing y ventas tienen distintas percepciones del otro, entre las cuales podemos mencionar: Tarea clave Establecimiento de la estrategia Mensajes Información del mercado Percepción de Marketing sobre las Ventas Marketing se siente subvalorado, considera que Ventas busca su propio beneficio y tiene poca visión de futuro. Los vendedores desconocen el branding corporativo y los estándares de posicionamiento. Subutilizan los datos de clientes potenciales. Marketing se queja de la falta de feedback proveniente de ventas Percepción de Ventas sobre Marketing Las ventas se sienten indispensables, ven a la gente de marketing como estrategias en una torre de marfil que no comprenden realmente a los clientes o la presión que implica vender en un ambiente difícil. Los mensajes corporativos y los materiales genéricos de venta no ayudan a concretar pedidos Los clientes potenciales no son cualificados. Ventas cree que marketing no escucha ni entiende la complejidad del proceso de ventas Este documento contiene la Semana 4 3

4 Entonces queda preguntarse de qué manera podemos mejorar la alineación entre el marketing y las ventas. Michael Kottler propone 8 formas: Sostenga reuniones programadas de manera de regular entre las áreas de marketing y ventas. Facilite la comunicación entre las personas de marketing y ventas. Disponga más tareas de trabajo en conjunto y rotación de funciones entre personas de marketing y ventas. Designe una persona de enlace del área de marketing para que conviva con la fuerza de ventas y ayude al equipo de marketing a comprender mejor los problemas de ventas. Sitúe a los equipos de marketing y de ventas en el mismo edificio o ubicación para maximizar sus encuentros. Establezca objetivos de ingresos y sistemas de recompensas compartidas. Defina con mayor cuidado los pasos en el embudo de marketing /ventas. Mejore el feedback de la fuerza de ventas. Es muy importante conocer lo que piensa el consumidor y para ello existen diversas maneras, algunas como los focus group, investigaciones de mercado y otros medios como: Feedback directo de los clientes en sitios web de las empresas. Boletines online, salas de chat, foros y discusiones. Correo electrónico persona a persona. Blogs (diarios personales en Internet). Moblogs (sitios donde los usuarios publican o envían imágenes digitales, fotos, videoclips a otros usuarios). Opiniones y críticas de consumidores en sitios web (Amazon, planetfeedback, epinions). Podcast (archivos de audio que pueden ser descargados y reproducidos en diversos aparatos). Webcast (presentaciones en vivo por Internet). Wikipedia (enciclopedia) y Flickr (fotos). Mensajes instantáneos. Los blogs son una versión moderna de una tribuna personal, donde se puede propagar el boca a boca. Mientras más visitas se tengan, más prominente se volverá su marca. También existen blogs mantenidos por empresas o voceros de empresas. Los blogs significan una pérdida de control sobre el mensaje. Por todo lo anterior, el riesgo es alto en términos de dañar a la marca, historias de descontento pueden propagarse en Internet de manera vertiginosa. Los blogs pueden ser una buena fuente de información respecto a lo que piensan los clientes, a la percepción que tienen acerca de la empresa y a posibles mejoras que se puedan incorporar, también podremos conseguir valiosos datos de la competencia. Los blogs pueden incluso dar luces acerca de las nuevas tendencias de los consumidores, también se puede tantear lo que piensan los consumidores acerca del último producto. Se puede tomar ventaja de las oportunidades de publicidad dirigida, identificando a los bloggers que cubren tópicos importantes en su área y averiguar cuánto cobrar por avisos publicitarios. Los departamentos de marketing pueden modificar la publicidad para ajustarse a los cambios de la industria en la cual compite la empresa en cuestión. Los podcast permiten construir una relación uno a uno, al conectarse con los auditores y difundir un mensaje que posee un mensaje emocional. Los auditores escuchan una voz y asocian esa voz a su empresa, Este documento contiene la Semana 4 4

5 lo que es una excelente manera de que vuelvan una y más de una vez. Los podcasts deben ser lo suficientemente frecuentes para mantener la audiencia, de 15 a 20 minutos son adecuados. Las redes sociales se componen de personas que se registran en un sitio web como MySpace o Facebook y hacen una descripción de sí mismos y se conectan con otras personas. YouTube es un ejemplo de personas que registran y comparten videos con otros. Algunos usuarios se han vuelto muy populares, por ejemplo: podemos recordar al Reggetonero de Puerto Montt que apareció en diversos medios masivos como la televisión e incluso participó en un programa estelar nocturno. Hoy los publicistas tienen un nuevo desafío, aparte del expuesto desde hace un par de años, el zapping, hoy es que los consumidores prefieren ver videos en YouTube que en sus programas de TV. Ya hemos visto en cursos anteriores que un cliente insatisfecho les cuenta a muchas más personas su mala experiencia que un cliente satisfecho. El boca a boca es muy importante, por ejemplo el fabricante de automóviles Mercedes es la marca más popular a nivel mundial. El 60% de los dueños de Mercedes recomiendan la marca a otros. Le siguen BMW y Toyota con un 53%. Mientras más alta es la satisfacción de la comunidad de seguidores, mayor es el potencial de reacciones en cadena en la publicidad boca a boca. La prueba más clara de que la marca es atractiva, es cuando sus clientes arriesgan su propia reputación por recomendarla. Fred Reichheld dice que la disposición a recomendar una marca a un amigo es el indicador más confiable del valor de marca. El índice de promotores netos (la cantidad de personas dispuestas a recomendar su marca, menos aquellas que no están dispuestas a hacerlo) brinda un pronosticador exacto de las perspectivas de crecimiento de su empresa. También podemos distinguir distintos tipos de difusores, como los conocedores que son expertos en un tema y son escuchados altamente y la motivación es informar o explicar. Los conectores, en tanto, conocen a mucha gente, pueden mencionar cosas a muchos otros, pero no son vistos como expertos. Por último los vendedores, que son persuasivos y ayudan a crear una epidemia de interés. Los que marcan tendencia en una comunidad pueden transmitir mensajes físicos, es decir ser vistos con la marca; verbalmente, mencionando a la marca en una conversación y virtualmente, a través de Internet. Siempre ha existido una especie de guerra, una rivalidad entre marketing y ventas, pero ambas funciones están profundamente interrelacionadas. Cuando las ventas son bajas, marketing culpa a la fuerza de ventas por su mala ejecución de un buen plan de lanzamiento. El equipo de ventas a su vez, alega que marketing fija precios demasiado altos y ocupa demasiado dinero del presupuesto, que sería mejor empleado si se contratarán más vendedores o pagando comisiones más altas a los representantes de ventas. En otras palabras, los departamentos de ventas creen que los ejecutivos de marketing están desconectados de lo que realmente ocurre con los clientes. Por su parte marketing, cree que la fuerza de ventas es miope, demasiado enfocado en las experiencias de clientes individuales. En definitiva cada uno subestima las contribuciones del otro. Todo lo anterior, la falta de sincronización, comunicación, valoración, entre otros, termina por perjudicar el desempeño corporativo, mientras ambas áreas trabajen de manera más coordinada, los ciclos de ventas serán más cortos, los costos de entrada al mercado disminuyen y el costo de venta es menor. Este documento contiene la Semana 4 5

6 Los diferentes roles de Marketing El mercado está compuesto en su mayoría por pequeñas y medianas empresas, en las cuales las ideas de marketing la entregan sus propios ejecutivos, la fuerza de ventas o una agencia publicitaria. Pero en la medida que estas empresas son exitosas, contratan a un encargado de marketing para liberar a la fuerza de venta de algunas tareas. Así este o estos ejecutivos comienzan a realizar diversos procesos de marketing como investigación de mercado, segmentan, analizan los clientes y potenciales clientes, entre otros, y es aquí precisamente cuando comienzan las brechas entre marketing y ventas. Cuando las empresas crecen y se vuelven más exitosas, el marketing requiere más que establecer las 4Ps (producto, precio, promoción y plaza o distribución). Determinan que el marketing eficaz requiere de personas con conocimientos más especializados en términos de: segmentación, targeting y posicionamiento y por supuesto, comienza a competir con ventas por mayor presupuesto. Con el crecimiento de la empresa comienza a pensar más en marcas que en productos, por lo que los gerentes de marca toman un rol más importante dentro de la organización. Las razones de la fricción Las fuentes de desencuentro entre ventas y marketing son económicas y culturales. La primera se da por la necesidad de dividir el presupuesto total asignado por la alta dirección para apoyar a ventas y marketing; y es muy probable que ventas critique la manera en que marketing distribuye los dineros entre las 4Ps. Si consideramos que para ventas es más fácil vender con precios más bajos y que marketing es el que fija los precios sugeridos de lista y establecer precios promocionales. En ciertas circunstancias se requiere fijar un precio especial y bajo, el vicepresidente de ventas se contacta directamente con el de finanzas, dejando de lado a marketing, provocando claramente descontento. Otra fuente de fricción son los costos de promoción, ya que lo que marketing gasta en dar a conocer el producto a través por ejemplo de la televisión, ventas lo ve como un gasto y un desperdicio de recursos. La fuerza de ventas considera que el dinero podría ser mejor gastado incluyendo una fuerza de ventas más grande. Luego si se lanza otro producto, la gente de ventas dirá que este no tiene ni las características, ni las funciones, ni la calidad que sus clientes necesitan. Y esto se da justamente porque los de ventas se fijan en sus clientes individuales y los de marketing se preocupan de lanzar productos con un atractivo más amplio. Los presidentes y/o gerentes generales de una organización en el momento de fijar el presupuesto, están más dispuestos a entregárselo a la gente de ventas, ya que entrega resultados en el corto plazo. Las contribuciones de ventas a la última línea de los Estados Financieros es más fácil de identificar que el aporte de marketing. El conflicto cultural se debe a que las personas que integran cada uno de estos equipos, marketing y ventas, en cuanto a funciones y el tiempo que emplean en éstas. Los ejecutivos de marketing son más preparados en términos de estudios que los ejecutivos de ventas, aunque eso en los últimos años ha estado cambiando. Los de marketing están en sus oficinas, planeando estrategias, analizando datos, ejecutando proyectos, en tanto los ejecutivos de venta, están mucho más en terreno, con los clientes y los potenciales clientes, les gusta estar en movimiento, construir relaciones, etc. Este documento contiene la Semana 4 6

7 La relación entre Marketing y Ventas Dados los conflictos antes mencionados, estos grupos generan distintos tipos de relaciones entre ellos. Establecen relaciones indefinidas, cuando ventas y marketing han crecido independientemente, cada uno se preocupa de su propio trabajo, planes y tareas. Ninguno sabe mucho acerca de lo que el otro hace, excepto cuando surgen los conflictos entre ambos. Tienen una relación definida, cuando los grupos establecen procesos y reglas para prevenir disputas, con una actitud de buenos vecinos, los ejecutivos de marketing y ventas saben perfectamente lo que cada uno debe hacer, y comienzan a tener un lenguaje en común en áreas potencialmente conflictivos, trabajan juntos en eventos importantes como conferencias de clientes y ferias comerciales. Cuando las funciones de ventas y marketing están alineadas, existen claros límites entre ellos y a la vez son flexibles. Los grupos participan en la planificación y capacitación, la gente de venta entiende la terminología de marketing como imagen de marca o propuesta de valor y la gente de marketing consulta con los vendedores las cuentas importantes. Y cuando las ventas y el marketing están totalmente integrados, ambos rediseñan la relación para compartir estructuras, sistemas y recompensas. Los ejecutivos de marketing se involucran en la gestión de cuentas claves y el diseño del presupuesto se vuelve más flexible y menos conflictivo. Surge la cultura de triunfar o fracasar juntos. El camino para avanzar hacia la Integración Una vez que la organización entiende la relación entre sus grupos de marketing y de ventas, los altos ejecutivos podrían desear una mayor alineación entre ambos. Sin embargo, esto no siempre es necesario. El recuadro que sigue: Necesitamos estar más alineados? puede ayudar a las organizaciones a decidir si procede hacer un cambio. No toda empresa querrá -o debería- pasar de indefinida a definida a alineada. La siguiente tabla puede ayudarle a decidir en qué circunstancias su empresa debería integrar más estrechamente sus funciones de ventas y marketing. Cuadro: Necesitamos estar más alineados? Indefinida Definida Alineada No haga cambios si Estreche la relación entre Ventas y Marketing si La empresa es pequeña. La empresa tiene buenas relaciones informales. Marketing todavía es una función de apoyo de ventas. Los conflictos son evidentes entre ambas funciones. Existe duplicación de funciones, o hay tareas que no se realizan. Las funciones compiten por recursos o financiamiento. Los productos y servicios de la empresa son bastante rutinarios. Los roles tradicionales de marketing y de ventas funcionan en este mercado. No hay razones claras o de peso para cambiar. Incluso con una cuidada definición de roles, existe duplicación de funciones o hay tareas que no se realizan. El mercado se ha comoditizado y ha vuelto costosa una fuerza de ventas tradicional. Los productos son desarrollados, probados La empresa carece de una cultura de responsabilidad compartida. Ventas y Marketing reportan por separado a la alta dirección. El ciclo de ventas es bastante corto. Se puede crear un proceso común o embudo de negocios para gestionar y medir las actividades generadoras de ingresos. Este documento contiene la Semana 4 7

8 Cambiar a Definida o personalizados extensamente durante el proceso de ventas. Los ciclos de vida del producto se están reduciendo, y el cambio tecnológico se está acelerando. Cambiar a Alineada Cambiar a Integrada Pasar de una relación indefinida a una definida. Cuando las empresas son pequeñas, los equipos de ventas y marketing podrían disfrutar de buenas relaciones informales que no hace falta perturbar. Esto es especialmente cierto cuando el rol del marketing consiste básicamente en apoyar a la fuerza de ventas. Sin embargo, los altos ejecutivos deberían intervenir si surgen conflictos con frecuencia, estableciendo reglas y periodicidad de interacción. Tal como dijimos antes, esto ocurre porque los grupos compiten por recursos escasos y porque sus respectivos roles no están claramente definidos. Pasar de una relación definida a una alineada. El estado definido puede ser cómodo para ambas partes. Un vicepresidente de ventas dijo: Quizá no sea perfecto, pero es mucho mejor que antes. Sin embargo, permanecer en este nivel no servirá de mucho si su sector está cambiando significativamente. Por ejemplo, si el mercado se está comoditizando (esto ocurre cuando un servicio o producto no se percibe como algo que agrega valor, por ejemplo el caso de las auditorías), una fuerza de ventas tradicional puede volverse costosa. O si el mercado está avanzando hacia la entrega de soluciones a medida (customizadas), la fuerza de ventas tendrá que mejorar sus habilidades. Los responsables de Ventas y Marketing tal vez quieran establecer una relación más alineada y agregar conjuntamente nuevas habilidades. Para pasar de una relación definida a una alineada: Fomentar una comunicación disciplinada. Cuando se trata de mejorar las relaciones el primer paso inevitablemente implica mejorar la comunicación. Aumentar la comunicación es más caro, se requiere tiempo y prologa la toma de decisiones. Por lo que se propone en cambio una comunicación más disciplinada: Realizar reuniones regulares entre Ventas y Marketing (al menos cada trimestre, quizá cada uno o dos meses). Asegurarse de incluir en la agenda las principales oportunidades, así como cualquier problema. Enfocar la discusión en acciones que permitan resolver problemas, e incluso crear oportunidades, antes de la próxima reunión. Deben existir canales claros de comunicación, las empresas deberían desarrollar procesos y pautas sistemáticas tales como: Se debe involucrar al gerente de marca siempre que la oportunidad supere US$ 2 millones, No se imprimirá ningún material de marketing hasta que haya sido revisado por los vendedores o Se invitará a Marketing a las revisiones de las diez principales cuentas claves. Las empresas también deben establecer una base de datos actualizada y fácil de usar de personas a las cuales recurrir. La gente se frustra y pierde el tiempo- cuando buscan ayuda en los lugares equivocados. Por ello, la comunicación de estas herramientas es crucial. Es innegable que para que esto se pueda llevar a cabo, se debe contar con el apoyo de la alta gerencia, de otro modo es imposible. Cree tareas conjuntas; Es importante crear oportunidades para que los vendedores y los ejecutivos de marketing trabajen juntos. Esto les permitirá familiarizarse con sus correspondientes formas de pensar y de actuar. Este documento contiene la Semana 4 8

9 Resulta útil que los ejecutivos de marketing, en especial los gerentes de marca y los investigadores, acompañen ocasionalmente a los vendedores en visitas de ventas. Ellos deberían involucrarse en el desarrollo de soluciones alternativas para los clientes, al comienzo del proceso de venta. También deberían participar en las sesiones importantes de planificación de cuentas. Los vendedores, a su vez, deberían contribuir al desarrollo de planes de marketing y participar en sesiones de planificación de productos. Deberían ver con anterioridad las campañas de publicidad y promoción, para ayudarlos a definir si por ejemplo se realiza marketing institucional o por producto o servicio, de manera de utilizar de manera más eficiente los recursos. Y deberían compartir su profundo conocimiento sobre los hábitos de compra de los clientes. Los vendedores y los ejecutivos de marketing deberían generar conjuntamente un plan para expandir los negocios con los diez principales clientes en cada segmento de mercado o en cada sector industrial, dependiendo del tipo de negocio. También deberían planear en conjunto eventos y conferencias. Nombre una persona de marketing para trabajar con la fuerza de ventas. El enlace debe ser alguien en quien ambos grupos confíen. Ayudará a resolver conflictos y compartirá con cada grupo el conocimiento que posee del otro. Una buena descripción sería: Es alguien que vive con la fuerza de ventas. Va a las reuniones del equipo, a las reuniones con clientes y a las reuniones estratégicas de clientes. No desarrolla productos, sino que vuelve y dice: Esto es lo que necesita este mercado. Esto es lo que está surgiendo, y luego trabaja mano a mano con el vendedor y con el cliente clave para desarrollar productos. Ponga en un mismo lugar a los vendedores y al equipo de marketing. Es una simple y antigua verdad que cuando las personas están físicamente cerca interactuarán con más frecuencia y probablemente trabajarán mejor juntas. Especialmente en las primeras etapas de avance hacia una relación más alineada entre las funciones, este tipo de proximidad es una gran ventaja. Pero en la realidad la mayoría de las empresas, el equipo de ventas está geográficamente disperso y marketing está en un lugar no tan importante dentro de la oficina de la compañía. Mejore el feedback de la fuerza de ventas. La gente de marketing se queja comúnmente de que los vendedores están demasiado ocupados para compartir sus experiencias, ideas y percepciones. De hecho, muy pocos vendedores tienen un incentivo para emplear su escaso tiempo compartiendo clientes con Marketing y esto ocurre en todo tipo de empresas tanto de consumo como de servicios. Después de todo, tienen metas que alcanzar y un tiempo limitado para reunirse con los clientes y venderles. Para alinear más estrechamente a Ventas y Marketing, los altos ejecutivos deben asegurarse de que la experiencia de la fuerza de ventas pueda ser aprovechada y compartida. Por ejemplo, Marketing puede pedir al gerente de ventas que resuma cualquier percepción de la fuerza de ventas en el mes o el trimestre. O bien Marketing puede diseñar formularios breves de información, revisar independientemente los informes de visitas y datos sobre la gestión de las relaciones con los clientes o pagar a los vendedores para que accedan a entrevistarse con el grupo de marketing y resumir lo que piensan sus colegas de ventas. Pasar de una relación alineada a una integrada. La mayoría de las organizaciones funcionará bien cuando Ventas y Marketing están alineadas. Esto es especialmente cierto cuando el ciclo de ventas es relativamente corto, el proceso de ventas es bastante directo y la empresa no tiene una sólida cultura de responsabilidad compartida. En situaciones complicadas o rápidamente cambiantes, existen buenas razones para llevar a Ventas y Marketing a una relación integrada. El siguiente recuadro enumera los aspectos que usted querrá considerar. Este documento contiene la Semana 4 9

10 Cuadro: La lista de integración de Ventas y Marketing Integrar actividades Integrar procesos y sistemas Habilitar la cultura Integrar las estructuras organizacionales Involucrar conjuntamente a Ventas y Marketing en la planificación de productos y la fijación de objetivos de ventas. Involucrar conjuntamente a Ventas y Marketing en la generación de propuestas de valor para distintos segmentos de mercado. Involucrar conjuntamente a Ventas y Marketing en la evaluación de las necesidades de los clientes. Involucrar conjuntamente a Ventas y Marketing en la aprobación de materiales publicitarios. Involucrar conjuntamente a Ventas y Marketing en el análisis de las principales oportunidades por segmento. Implementar sistemas para medir y gestionar las actividades conjuntas de Ventas y Marketing. Utilizar y actualizar regularmente bases de datos compartidas. Establecer indicadores comunes para evaluar el éxito de los esfuerzos de Ventas y Marketing. Crear sistemas de recompensas para premiar los esfuerzos exitosos de Ventas y Marketing. Ordenar que los equipos de Ventas y Marketing se reúnan periódicamente para mejorar la relación. Exigir que los encargados de Ventas y Marketing asistan conjuntamente a revisiones de presupuesto con el CEO. Enfatizar la responsabilidad compartida por los resultados entre las diferentes divisiones de la organización. Enfatizar los indicadores. Vincular las recompensas a los resultados. Asegurar el apego de las divisiones a los sistemas y procesos. Dividir a Marketing en equipos estratégicos y tácticos. Contratar a un director de ingresos (chief revenue officer). Lo anterior significa integrar actividades tan directas como planificación, fijación de metas, evaluación de clientes y desarrollo de propuestas de valor. Pero lo difícil es integrar los procesos y sistemas de ambos grupos, para lo cual deben ser reemplazados por procesos, indicadores y sistemas de recompensas comunes. Las organizaciones deben desarrollar bases de datos compartidas, así como mecanismos de mejora continua e índices para ello. Y como sabemos lo más difícil de todo es cambiar la cultura para apoyar la integración. Este documento contiene la Semana 4 10