INGENIERO DE SISTEMAS EN LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

Transcripción

1 TESIS Diseño de un Cuadro de Mando Integral (DashBoard) Basado en un Datamart y su Influencia en la Gestión de la División de Contraloría y Finanzas de MiBanco Presentado por: Pajuelo Rojas, Marco Antonio Palomino Reyes, Henry Bachiller en Ingeniería de Sistemas de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas Para optar el Título Profesional de INGENIERO DE SISTEMAS EN LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ Tesis dirigida por: Mag. Ing. Miguel Jacinto Casma Salcedo Lima - Perú 2012

2 RESUMEN En la actualidad muchas organizaciones dependen de la toma de decisiones sobre sus empresas o negocios debido a los constantes cambios vertiginosos y constantes que suceden, dichas decisiones son tomadas de la información que poseen sus operaciones. Por eso una mala decisión puede afectar significativamente a la empresa y así perjudicar su productividad. Mibanco es el primer banco privado comercial especializado en micro finanzas en el Perú y tiene como misión brindar oportunidades de progreso y ofrecer acceso al sistema financiero, con compromiso social. El presente trabajo muestra la implementación del Cuadro de Mando Integral como herramienta estratégica en el área financiera; a partir de la elaboración de un Datamart obtenido, a su vez, de la información de un sistema ERP con la cual el banco labora; aplicándolo como patrón de evaluación y sistema de toma de decisiones en las principales áreas de Mibanco. El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestión promovido por Kaplan y Norton como una herramienta que se emplea para gestionar la estrategia de la empresa a largo plazo, con objetivos e indicadores derivados de la visión de la organización a través de perspectivas diferentes. Datamart son subconjuntos de datos con el propósito de ayudar a que un área específica dentro del negocio pueda tomar mejores decisiones. Como producto final de investigación se generará una propuesta que permitirá al banco mejorar su desempeño para así asegurar su permanencia en el mercado con una mayor competitividad y con un mayor conocimiento de sí misma. 2 P á g i n a

3 ÍNDICE GENERAL RESUMEN... 2 ÍNDICE GENERAL... 3 ÍNDICE DE FIGURAS... 5 ÍNDICE DE TABLAS... 6 INTRODUCCIÓN... 7 CAPITULO I JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN OBJETIVOS Objetivo General Objetivos Específicos HIPÓTESIS Hipótesis General Hipótesis Complementaria Diferenciación Con Otras Investigaciones Similares SITUACIÓN ACTUAL Definición del Problema Límites de estudio Alcance Limitación Variable Independiente Variable Dependiente Volúmenes De Información CAPITULO II MARCO TEÓRICO Inteligencia de Negocio Sistemas de apoyo a la toma de decisiones Data warehouse Principales Aportes de un Data Warehouse Procesamiento Analítico Sistemas M-OLAP Sistemas R-OLAP (Relational OLAP) Modelo Multidimensional Datamart Ciclo de Vida Dimensional del Negocio (BDL) Planificación del Proyecto Definición de los Requerimientos del Negocio Modelado Dimensional Diseño físico Diseño Y Desarrollo De Presentación De Datos Diseño de la Arquitectura Técnica Selección de Productos e Instalación Especificación de Aplicaciones para Usuarios Finales Desarrollo de Aplicaciones para Usuarios Finales Implementación Mantenimiento y crecimiento Gerenciamiento del Proyecto Puntos problemáticos de un DW El Enfoque De Kaplan Y Norton Cuadro de Mando Integral P á g i n a

4 Características del Cuadro de Mando Integral Las cuatro perspectivas Perspectiva Financiera Perspectiva Del Cliente Perspectiva Del Proceso Interno Perspectiva De Aprendizaje Y Crecimiento MARCO REFERENCIAL CAPITULO III SOLUCIÓN PROPUESTA ANÁLISIS DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA Benchmarking Análisis estratégico Análisis funcional Etapas de la solución ESTUDIO DE VIABILIDAD Introducción de Viabilidad Viabilidad Técnica Viabilidad Económica Análisis de Costos Análisis de Beneficios Cálculo del Valor Actual Neto (VAN) Viabilidad Operativa Viabilidad Legal Vida útil del proyecto METODOLOGÍA Metodología Kimball (Metodología BDL) Planificación del Proyecto Definición de los Requerimientos del Negocio Diseño de la Arquitectura Técnica Selección de Productos e Instalación Modelado Dimensional Diseño Físico Diseño y Desarrollo de Presentación de Datos Especificación de Aplicaciones para Usuarios Finales Desarrollo de Aplicaciones para Usuarios Finales Implementación Mantenimiento y crecimiento PROPUESTA DEL PROYECTO Análisis Diseño Diseño lógico Diseño Fisico Prototipo CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA P á g i n a

5 ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 1.1 ORGANIGRAMA GENERAL DE MIBANCO FIGURA 1.2 ORGANIGRAMA - DIVISIÓN DE CONTRALORÍA Y FINANZAS FIGURA 2.1 ETAPAS POR LAS QUE TRANSITAN LOS DATOS EN UN PROCESO DE TOMA DE DECISIONES FIGURA 2.2 APOYO PARA LA TOMA DE DECISIONES FIGURA 2.3 CICLO DE VIDA DIMENSIONAL DEL NEGOCIO (BDL - BUSINESS DIMENSIONAL LIFECYCLE) FIGURA 2.4 MATRIZ DE BOSTON FIGURA 3.1 METODOLOGÍA RALPH KIMBALL FIGURA 3.2 ARQUITECTURA GLOBAL DEL PROYECTO P á g i n a

6 ÍNDICE DE TABLAS TABLA 2.1 DIFERENCIAS ENTRE LAS BASES DE DATOS TRANSACCIONALES Y LOS ALMACENES DE DATOS TABLA 2.2. R-OLAP VS. M-OLAP TABLA 3.1 ESTRATEGIAS APLICADAS TABLA 3.2 OBJETIVOS INSTITUCIONALES DE MIBANCO TABLA 3.3 ETAPAS DE DESARROLLO DEL PROYECTO TABLA 3.4 RECURSOS HUMANOS TABLA 3.5 RECURSO TI TABLA 3.6. COSTOS DE PERSONAL TABLA 3.7. COSTO POR USO DE EQUIPO INFORMÁTICO TABLA 3.8. COSTO DE ADQUISICIÓN DE EQUIPOS TABLA 3.9. COSTOS DE LICENCIA TABLA COSTOS DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL TABLA COSTOS DE SUMINISTROS E INSUMOS TABLA COSTO POR USO DE SERVICIOS TABLA OTROS COSTOS VARIABLES TABLA COSTOS DE PERSONAL PARA MANTENIMIENTO TABLA COSTOS POR USO DE SERVICIO TABLA CONSOLIDADO DE COSTOS TABLA BENEFICIOS ESPERADOS TABLA ANÁLISIS DE FLUJO DE CAJA TABLA 3.19 FUNCIONES E INFORMACIÓN NECESARIA PARA EL ÁREA DE CONTABILIDAD P á g i n a

7 INTRODUCCIÓN Los cuadros de mando integral son herramienta, del campo de la administración de empresas, aplicable a cualquier organización y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector apoyándose en nuevas tecnologías informáticas. De esta manera llevar un monitoreo de algún trazado por la empresa evaluando el impacto de las acciones tomadas. De forma habitual, por lo menos hasta hace poco tiempo, la dirección de proyectos delegada en profesionales externos a la obra parecía ser aplicable a otros campos excepto al desarrollo de sistemas informáticos. Sin embargo la especialización en técnicas de control, procedimientos de trabajo, labores de seguimiento son tanto o más importantes que para otros campos. El campo de los sistemas informáticos además de la gestión, coordinación, presupuestos, proveedores, calidad y demás facetas a realizar cuenta con una gran intangibilidad del producto. Esto hace que el avance de la producción, cumplimiento de objetivos, calidad de la solución, seguimiento del plan trazado se deán porcentajes. El diagnóstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e información ha sido y es la base para mantener un buen control de situación en muchas de las disciplinas de la vida. Como ejemplo de estos podemos señalar a la: medicina, basada en mediciones para el diagnóstico de la salud de los pacientes, a la aviación, cuyos indicadores de tablero de control sintetiza la información del avión y del entorno para evitar sorpresas y permite a los pilotos dirigir el avión a buen puerto; el tablero de un sistema eléctrico o de una represa son otros ejemplos. En todos estos casos el Tablero permite a través del color de las luces y alarmas ser el disparador para la toma de decisiones. En todos estos ejemplos es fundamental definir los indicadores a monitorear. La empresa como organización formal e informal es sujeta de parametrización en muchos de sus valores para facilitar el diagnóstico y la toma de decisiones. Si bien hay indicadores genéricos para todas las empresas, especialmente en áreas como las económicas financieras, 7 P á g i n a

8 cada empresa o sector requiere definiciones a medida de sus propios parámetros y definir quién y cómo va a monitorear esa información. El cuadro de mando integral nace al no existir una metodología clara para enseñar a los directivos a organizar y configurar la información. En un campo en que las ciencias empresariales han podido evolucionar notoriamente. Es necesario generar metodologías gerenciales para que las empresas no se basen sólo en su intuición y conocimientos de cada directivo o por la sola inteligencia existente en herramientas informáticas. 8 P á g i n a

9 1.1. OBJETIVOS Objetivo General CAPITULO I 1. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Diseñar un Cuadro de Mando Integral 1 (DASHBOARD) que permita optimizar los procesos de planeación, control de gestión, direccionamiento estratégico y toma de decisiones en la división de contraloría y finanzas de empresa de Mibanco Objetivos Específicos Definir los indicadores, sus perfiles, metas e iniciativas para cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral. Mejorar el proceso de toma de decisión por la alta dirección, reduciendo los tiempos hasta un 25% mediante información actual en indicadores de la empresa. Contar con la información del estado actual de la oficina principal y agencias, para así generar iniciativas de control HIPÓTESIS Hipótesis General La implementación de un Cuadro de Mando Integral (DASHBOARD) mejorará la gestión de la división de Contraloría y Finanzas de Mibanco para el apoyo en la toma de decisiones de dicha división Hipótesis Complementaria Contar con la información de indicadores, ayudará a tener una mejor visión en la división de Contraloría y Finanzas de Mibanco. El cuadro de mando integral para la división de Contraloría y Finanzas mejorará de manera eficiente el proceso de toma de decisiones. El cuadro de mando integral para la división de Contraloría y Finanzas no mejorará la eficiencia de dicha división Diferenciación Con Otras Investigaciones Similares La diferencia del cuadro de mando integral con otras herramientas de Inteligencia de Negocios consiste en que el cuadro de mando integral suele estar controlado por la dirección general, además de que se encuentra más orientado al seguimiento de indicadores que al análisis más minucioso de la información. Hay que tener en cuenta que el cuadro de mando integral es una de las herramientas más importantes para la gestión de empresas y gana su relevancia por la importancia de la dirección en todo el proceso de la estrategia. Como principal variante a los demás trabajos de investigación similar a este, viene a ser el uso de la metodología de la investigación aplicada la cual se orienta al uso de la tecnología, y se entendería como aquella que genera conocimientos o métodos con el fin de mejorar y hacerlo 1 CMI Descrito en la sección P á g i n a

10 más eficiente; de esta manera lo aplicaremos en una realidad concreta, que es la división de contraloría y finanzas de Mibanco, en donde haremos uso de un Datamart para conectarlo a nuestro cuadro de mando y así poder mostrar la información de los indicadores necesarios en base a metas y objetivos de la división. Como bien se sabe en cada organización, los directores de cada área realizan la toma de decisiones, en nuestro caso no se aleja de esa realidad, ya que con nuestro cuadro de mando integral las decisiones van a tener mayor incertidumbre porque a mayor información, mayor incertidumbrey con esta solución de inteligencia de negocio las decisiones van a ser más acertadas, más efectivas y de mejor calidad SITUACIÓN ACTUAL Definición del Problema Continuamente, las personas deben elegir de entre varias opciones aquella que considera más conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fáciles o difíciles de adoptar en función de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas. Es posible trasladar este planteamiento general al ámbito de la división de Contraloría y Finanzas de Mibanco; ya que no se escapa de esta realidad. La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones. Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en la toma de decisiones, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en acción". La información es la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. Y servirá como Feed-back. De esta manera en el proceso de la toma de decisiones de Mibanco, para la división de Contraloría y Finanzas, necesita de la información necesaria en base a los objetivos trazados que tiene como división, en la cual existe este problema debido a que no se cuenta con la información necesaria a tiempo para poder generar o tomar acciones para luego evaluar el impacto de los resultados, además de capturar esa información como base para una nueva decisión 2. Viendo esa necesidad llevamos a cabo este proyecto de realizar un cuadro de mando integral tomando como oportunidad el uso de las tecnologías de información, con esta solución deseamos tener la información de la situación actual para la división de Contraloría y Finanzas de Mibanco. 2 Mibanco, Manual de Riesgo Estratégico, (accedida el 04 de setiembre del 2012 ) 10 P á g i n a

11 Como bien sabemos la decisión son procesadas y tomadas por un ente humano pero en base a la información obtenida y mostrada por indicadores, con ayuda de un cuadro de mando integral conectada a la base de datos de ERP así generar decisiones más eficientes y de calidad La implementación de un cuadro de mando integral optimizara la toma de decisiones, a partir de registros obtenidos por un sistema ERP, y cuál es el efecto que tendría sobre la productividad demibanco? Límites de estudio Alcance Para el desarrollo metodológico se escogerá la división de Contraloría y Finanzas de Mibanco, se analizarán sus gastos y haciendo uso del Cuadro de Mando Integralcomo herramienta de gestión, se elaboraran diagnósticos clave que nos lleven a la construcción de estrategias de solución y mejora continua e igualmente nos permita identificar los tipos de escenarios financieros que ofrezcan mejores condiciones para el desarrollo del banco Limitación El proyecto se realizará en la oficina principal de Mibanco, ubicado en la Av. Domingo Orue 165 Surquillo. Mibanco cuenta con dos grandes sistemas: el sistema BANTOTAL y un sistema ERP Peoplesoft. La información se obtendrá del Sistema ERP- Peoplesoft,el cual posee datos relacionados con los gastos que realiza Mibanco en su oficina principal y demás agencias. La elaboración del mapa estratégico estará basada en los objetivos, la misión y la visión de la división de Contraloría y Finanzas y las relaciones con las distintas perspectivas del Cuadro de Mando Integral Variable Independiente El Cuadro de Mando Integral Variable Dependiente La influencia en la gestión de la División de Contraloría y Finanzas de Mibanco Volúmenes De Información Descripción de la Empresa MIBANCO, Banco de la Microempresa S.A. se constituyó en la ciudad de Lima el 2 de marzo de 1998, por escritura pública otorgada entre el notario público, Dr. Ricardo Fernandini Barreda. La sociedad se encuentra inscrita en la partida del Registro de Personas Jurídicas de los Registros Públicos de Lima. 11 P á g i n a

12 Inició sus operaciones el 4 de mayo de 1998 en Lima, sobre la base de la experiencia de Acción Comunitaria del Perú (ACP), una asociación civil sin fines de lucro con 42 años operando en el sector de la micro y pequeña empresa, que goza de excelente prestigio nacional e internacional y mantiene una relación permanente y fluida con la banca nacional e internacional, así como con organismos multilaterales y bilaterales. 3 MIBANCO es el primer banco privado comercial especializado en microfinanzas, en el Perú. Visión Ser el líder y el referente de la banca con un marcado compromiso social, donde las personas sienten orgullo de pertenecer a la comunidad de clientes y colaboradores de Mibanco. Misión Brindamos oportunidades de progreso y damos acceso al sistema financiero, con compromiso social. Valores HONESTIDAD Trabajamos con integridad moral y ética profesional, desarrollando una gestión transparente, brindando información clara y precisa; generando confianza. COMPROMISO Tenemos la convicción de dar lo mejor de nosotros mismos, involucrándonos y participando activamente en el desarrollo y cumplimiento de la misión y la visión de Mibanco. EFICIENCIA Gestionamos de manera óptima nuestros recursos, mejorando continuamente los procesos y la productividad para lograr mayor competitividad y sostenibilidad en el tiempo. RESPETO Reconocemos y apreciamos de manera integral el valor de la persona con sentido de equidad y justicia; a través de un ambiente de armonía, libertad de opinión e igualdad de oportunidades. INNOVACIÓN Fomentamos la generación de ideas originales y creativas, mediante la participación activa de clientes, colaboradores y directivos, cuya aplicación genere cambios sustanciales y exitosos. CALIDAD 3 Mibanco, disponible en: (Accedida el 05 Setiembre del 2012) 12 P á g i n a

13 Desarrollamos eficazmente nuestras actividades y proyectos, superando de manera continua nuestros estándares de gestión, asegurando la satisfacción de las expectativas crecientes de los clientes internos y externos, para garantizar nuestra competitividad, liderazgo e imagen en el mercado. Figura 1.1Organigrama General de MiBanco DIRECTORIO UNIDAD DE PREVENCIÓN DE LAVADO DE ACTIVOS AUDITORIA INTERNA UNIDAD DE CUMPLIMIENTO NORMATIVO GERENCIA GENERAL ASESORÍA LEGAL Y SECRETARIA GENERAL ACTIVO SOCIAL DIVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS DIVISIÓN DE CONTRALORÍA Y FINANZAS DIVISIÓN DE NEGOCIOS DIVISIÓN DE MARKETING DIVISIÓN DE OPERACIONES Y PROCESOS DIVISIÓN DE RIESGOS Y RECUPERACIONES PLANEAMIENTO Y BENEFICIOS ADMINISTRACIÓN Y PROCESOS DE PAGO SELECCIÓN Y GESTIÓN DEL TALENTO TESORERÍA FINANZAS Y PLANEAMIENTO CONTABILIDAD MICROEMPRESA BANCA EMPRENDEDOR MICROEMPRESA BANCA PREFERENTE BANCA PEQUEÑA EMPRESA INTELIGENCIA COMERCIAL PRODUCTOS Y CANALES DE ATENCION CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE OPERACIONES PROCESOS Y TECNOLOGÍA RIESGOS RECUPERACIONES GESTIÓN Y SEGUIMIENTO DE RIESGOS DESARROLLO Y APRENDIZAJE CONTRALORIA BANCA DE CONSUMO E HIPOTECARIO IMAGEN, PUBLICIDAD Y RRPP ADMINISTRACIÓN INNOVACIÓN COMERCIAL SEGMENTOS COMERCIALES GESTIÓN DE NEGOCIOS PLANEAMIENTO COMERCIAL GESTIÓN DE CRÉDITOS Figura 1.2Organigrama - División De Contraloría Y Finanzas DIVISIÓN DE CONTRALORÍA Y FINANZAS ÁREA DE CONTRALORIA ÁREA DE ADMINISTRACIÓN ÁREA DE CONTABILIDAD ÁREA DE FINANZAS Y PLANEAMIENTO ÁREA DE TESORERÍA SERVICIO DE SOPORTE Y CTROL ADMINIST. Y COMPRAS SERVICIO DE CONTABILIDAD CENTRAL SERVICIO DE GESTION FINANCIERA SERVICIO DE PLANEAMIENTO Y ANALISIS SERVICIO DE FINANZAS SERVICIO TESORERIA SERVICIO DE MANTENIMIENTO SERVICIO DE PROYECTOS ESPECIALES CONTABILIDAD TRIBUTARIA ANALISIS DE MERCADO Y ESTADISTICA SERVICIO DE ECONOMATO UNIDAD DE PAGADURIA CONTABILIDAD GERENCIAL CONTABILIDAD OPERATIVA MESA DE TRADING MESA DE DISTRIBUCION MESA DE MERCADOS CAPITALES Y ADEUDADOS 13 P á g i n a

14 DIVISIÓN DE CONTRALORÍA Y FINANZAS Dependencia Gerencia General Supervisión Área de Tesorería. Área de Finanzas y Planeamiento. Área de Contabilidad. Área de Contraloría. Área de Administración. Niveles De Coordinación Comités de Gerencia General. Divisiones y Áreas. Función General Apoyar a la Gerencia General en el desarrollo e implementación de técnicas de gestión que permitan optimizar los mecanismos de información y medición de resultados para la toma de decisiones, gestionando el cumplimiento del Planeamiento Estratégico. Administrar, planificar, coordinar y supervisar las funciones correspondientes al planeamiento y control financiero, operativo y comercial para asegurar una sana posición financiera del Banco; la correcta administración de la liquidez y recursos financieros excedentes para lograr la rentabilidad de los mismos. Funciónes Específicas 1. Participar en la formulación del plan estratégico en conformidad con los objetivos del Banco. 2. Supervisar y controlar las funciones de las áreas supervisadas. 3. Coordinar la formulación del presupuesto de las áreas supervisadas. 4. Formular y proponer las políticas sobre la gestión contable de la Institución. 5. Supervisar y controlar que el movimiento contable del Banco, se efectúe de acuerdo a las disposiciones de la SBS, y Normas Internacionales de Contabilidad. 6. Definir los criterios contables administrativo para llevar a cabo el control de gastos. 7. Asesorar en los aspectos contables y tributarios a todas las áreas del Banco. 8. Supervisar la elaboración de los Estados Financieros y administrar el margen financiero del Banco e informar a las áreas correspondientes cualquier variación respecto al mismo. 9. Presentar a la Alta Dirección los Estados Financieros e informes gerenciales que reflejen la situación económica y financiera del Banco. 10. Proponer, diseñar y coordinar estrategias comerciales y oportunidades de negocio con las áreas correspondientes. 11. Realizar análisis de gestión interna y externa (Sistema Bancario y competencia directa). 14 P á g i n a

15 12. Supervisar la generación de indicadores de control financiero y operativo y su retroalimentación a las áreas correspondientes. 13. Establecer y monitorear las principales variables para el control financiero, operativo y comercial de la institución. 14. Validar el presupuesto general del Banco. 15. Definir las políticas y velar por su cumplimiento para el óptimo manejo de los recursos financieros del Banco en el corto, mediano y largo plazo. 16. Supervisar la liquidez del Banco mediante el análisis y seguimiento al flujo de caja. 17. Proponer, coordinar y supervisar la evaluación de alternativas de financiamiento e inversiones (Fusiones, valorizaciones, adquisiciones, compra de cartera, etc.) 18. Supervisar la atención oportuna de los requerimientos de efectivo del Banco, con relación al crecimiento de las colocaciones y al pago de obligaciones diversas. 19. Realizar la coordinación de las visitas de los diferentes organismos reguladores. 20. Validar y aprobar los reportes desarrollados en las diferentes áreas del Banco para los organismos de control (SBS, BCRP y Superintendencia del Mercado de Valores). 21. Coordinar y participar en el análisis financiero para el desarrollo de nuevos productos, servicios o procesos. 22. Supervisar la administración del tarifario del Banco. 23. Fijar las tasas de interés activo, pasivo y tarifas preservando el margen financiero dentro del marco de políticas y objetivos definidos por la Alta Dirección. 24. Atender las observaciones que efectúan auditorías externas, Auditoría Interna del Banco, la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, u organismos reguladores sobre funciones inherentes a la División. 25. Cumplir con las demás funciones que le asigne la Gerencia General inherentes a la gestión, control y proyección de la Gerencia. 26. Administrar los riesgos relacionados al logro de los objetivos de sus unidades, teniendo en consideración lo siguiente: Asegurar la consistencia entre las operaciones y los niveles de tolerancia al riesgo definidos aplicables a su ámbito de acción. Asumir, ante el gerente de nivel inmediato superior, los resultados de la gestión de riesgos correspondiente a su unidad; y así hasta llegar al Gerente General que tiene esta responsabilidad ante el Directorio. 27. Gestionar el riesgo operacional en su ámbito de acción, dentro de las políticas, límites y procedimientos establecidos. Está implícito en el Manual de Riesgo Operacional. Aplicar la metodología de Administración del Riesgo Estratégico según lo establecido en el Manual de Riesgo Estratégico y coordinar con las demás áreas de acuerdo a las acciones pactadas en el Comité respectivo. A. ÁREA DE TESORERÍA Dependencia División de Contraloría y Finanzas Supervisión Servicio de Tesorería. 15 P á g i n a

16 Niveles De Coordinación Interna Directorio Gerencia General. División de Operaciones y Procesos. División de Negocios. División de Riesgos y Recuperaciones. División de Marketing. Otras Divisiones. Comité Ejecutivo. Comité de Gerencia. Comité de Activos y Pasivos (ALCO). Comité de Riesgos. Comité de Precios y Servicios. Área de Contabilidad. Otras Áreas. Externa Banco Central de Reserva. Ministerio de Economía y Finanzas Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. COFIDE. Bolsa de Valores. Asociación de Bancos. Entidades públicas y privadas. Organismos Internacionales. Bancos Comerciales. Cajas Municipales de Ahorro y Crédito. Cajas Rurales de Ahorro y Crédito. Edpymes. Empresas Financieras. AFP. Fondos Mutuos. Proveedores de Fondeo en general (locales y del exterior). Estructuradores de Deuda. Inversionistas del exterior. Clasificadoras de Riesgo. Empresas de Research, Estadísticas e Investigación de Mercado. Proveedores de Plataformas Tecnológicas para Negociación y Análisis en mercados de dinero. 16 P á g i n a

17 Función General Dirigir, coordinar y controlar la gestión de recursos financieros del Banco que permita garantizar una rentabilidad apropiada, manteniendo de forma permanente una posición de liquidez y financiera dentro de niveles mínimos de riesgo y de acuerdo a los límites permisibles establecidos por los entes reguladores. Dirigir y planificar la estructura de las principales cuentas de activos y pasivos financieros del Banco, y gestionar su relación con el tipo de cambio y las tasas de interés. Es responsable de todas las fuentes de financiamiento tanto locales como del exterior, así como definir y proveer una adecuada estructura de fondeo del banco, minimizando el riesgo de liquidez y asegurando la solvencia del Banco en el corto, mediano y largo plazo. Dentro de lo cual está la estructuración de instrumentos financieros para los mercados de capitales. Funciones Específicas 1. Definir los lineamientos y políticas de inversión en activos financieros y de captación de recursos para el crecimiento del Banco. 2. Definir los lineamientos y políticas de cobertura para gestionar la estructura de los activos y pasivos financieros, ALM. 3. Maximizar el valor de la empresa cuidando el margen y la rentabilidad del Banco aprovechando las oportunidades que el mercado ofrece a través de actividades de negociación vía Mesa de Dinero, manteniendo a la vez niveles de cobertura apropiados y gestionando los recursos financieros eficientemente con el fin de optimizar el costo financiero. 4. Optimizar el aprovisionamiento de recursos financieros en fuentes actuales y diseñar y planificar estrategias de adquisición de nuevas fuentes de recursos, nacionales y del exterior, que permitan una reducción constante del costo de fondeo del Banco. 5. Supervisar las funciones en el Mercado Financiero Peruano e Internacional, en productos como interbancarios, divisas, renta fija y productos derivados y de cobertura. 6. Establecer los lineamientos para diseñar, implementar y gestionar el Mix o estructura de Fondeo para todo el Banco. 7. Gestionar la obtención de nuevas fuentes de fondeo, nacionales y del exterior. Así como la estructuración y seguimiento de emisiones en el mercado de capitales. 8. Establecer en coordinación con la Jefatura de Tesorería la capacitación del personal del área, de manera que se promuevan los negocios de la mesa buscando generar valor para el Banco. 9. Establecer los lineamientos y políticas para en coordinación con la Jefatura de Tesorería la evaluación y análisis de inversiones y productos financieros para la Mesa de Dinero. 10. Establecer las estrategias de financiamiento de corto, mediano y largo plazo, así como los instrumentos financieros a emplear. 11. Coordinar con los Estructuradores de Deuda la captación de recursos a través del Mercado de Capitales, nacionales y del exterior. 17 P á g i n a

18 12. Dirigir y evaluar las propuestas de proveedores de fondos, nacionales y del exterior. 13. Coordinar con la Mesa de Dinero, la elaboración de estrategias que permitan mantener el nivel de liquidez que asegure siempre la solvencia de corto, mediano y largo plazo del Banco. 14. Definir lineamientos y metas en coordinación con la Mesa de Dinero para la generación de beneficios mediante las actividades de negociación por cuenta propia. 15. Maximizar el margen financiero de la cartera de inversión en activos financieros. 16. Coordinar y gestionar la atención de las necesidades de negociación de divisas y tasas de interés los clientes y las necesidades de inversión del Banco, proporcionando una gama competitiva de servicios. 17. Elaborar los lineamientos y estrategias que permitan generar una rentabilidad apropiada en las actividades por cuenta propia y de clientes, consistente con los objetivos generales del Banco. 18. Coordinar y gestionar las actividades de negociación por cuenta propia, independientemente de las actividades con clientes, para obtener beneficios a corto, mediano o largo plazo intentando maximizar los rendimientos y plusvalías. 19. Conocer, gestionar y comunicar el impacto de los riesgos de mercado en los estados financieros y en el patrimonio del Banco. 20. Planificar y establecer las estrategias de calces por monedas y producto. Proponer las estrategias en los comités respectivos. 21. Gestionar el aseguramiento permanente de los niveles de liquidez del Banco. 22. Coordinar con la Mesa de Dinero, la División de Negocios y la División de Marketing la Formulación del Presupuesto de Fondeo del Banco. 23. Dirigir el Comité de Activos y Pasivos (ALCO) y coordinar su elaboración, así como de las propuestas a presentar y evaluar en el mismo. 24. Dirigir, comunicar y explicar la gestión financiera de la Mesa de Dinero a través del ALCO. 25. Comunicar el impacto de cambios en los mercados, tanto esperados como inesperados, sobre el valor de las diferentes posiciones financieras del Banco. 26. Evaluar y aprobar las tasas activas y tasas pasivas preferenciales velando por la protección el margen financiero del Banco. 27. Definir e implementar las políticas de autonomías para tasas activas, pasivas y para operaciones de Mesa de Dinero. 28. Coordinar y gestionar con los proveedores de plataformas de trading y proveedores de software relacionados a las funciones de la Mesa de Dinero. 29. Participar en el desarrollo de normativas y procedimientos de acuerdo al ámbito de alcance. B. ÁREA DE FINANZAS Y PLANEAMIENTO Dependencia División de Contraloría y Finanzas. Supervisión Servicio de Gestión Financiera. Servicio de Planeamiento y Análisis. 18 P á g i n a

19 Servicio de Finanzas. Niveles De Coordinación Interna Divisiones y áreas. Área de Contabilidad. Comité de Activos y Pasivos (ALCO). División de Negocios. Externa Bolsa de Valores. Banco Central de Reserva. Bancos Comerciales. Entidades públicas y privadas. Organismos Internacionales. Proveedores de Fondos. Función General Planificar, dirigir, coordinar y controlar la administración de los recursos financieros del Banco con la finalidad de asegurar una sana y rentable posición financiera del Banco. Gestionar la elaboración y el cumplimiento del Planeamiento Estratégico. Elaborar el Presupuesto General del Banco y establecer los adecuados mecanismos de medición que permitan determinar y monitorear el grado de cumplimiento de los objetivos y permita a las diferentes áreas tomar acciones correctivas y preventivas, asegurando que todas las actividades del negocio se realicen dentro de una cultura de ahorro del gasto, logrando el máximo beneficio para la organización. Funciones Específicas 1. Supervisar y controlar las funciones de las áreas supervisadas. 2. Gestionar la elaboración y administración del Planeamiento Estratégico. 3. Gestionar la elaboración y administración del Presupuesto. 4. Controlar la rentabilidad del Banco, agencias, productos e inversiones, y unidades de negocio del Banco. 5. Gestionar y administrar los precios y tarifas del Banco. 6. Supervisar la realización de evaluaciones económicas financieras y de beneficio costo de productos, servicios, agencias e inversiones. 7. Proponer y supervisar los mecanismos de medición presupuestal que permitan determinar y monitorear el grado de cumplimiento de los objetivos con la debida periodicidad. 8. Supervisar y monitorear la gestión comercial y financiera del Banco para generar indicadores de desempeño que permita a las diferentes áreas tomar acciones correctivas y preventivas para el logro de los objetivos de la institución. 9. Supervisar que todas las actividades del negocio se realicen buscando la rentabilidad y el máximo beneficio para la organización. 10. Cumplir con las demás funciones que le asigne la Gerencia de Contraloría y Finanzas inherentes a la gestión, control y proyección del Área. 19 P á g i n a

20 SERVICIO DE GESTIÓN FINANCIERA Dependencia Área de Finanzas y Planeamiento. Supervisión Personal del Área. Niveles De Coordinación Interna Divisiones y Áreas. Externa Clasificadoras de Riesgos. COFIDE. SBS. BCRP. Organismos Internacionales. Función General Medir los resultados y rentabilidad obtenidos por las diferentes unidades de negocio, generando indicadores de desempeño de gestión financiera, comercial y operativa para los responsables de las diferentes áreas del Banco. Funciones Específicas 1. Comunicar y explicar la situación financiera y la gestión de las unidades de negocio del Banco. 2. Definir y desarrollar las herramientas de control de gestión que permitan obtener información relacionada a la gestión y rentabilidad de las diversas Unidades de Negocios / Productos. 3. Elaborar, evaluar y dar seguimiento al margen de contribución por agencia y unidades de negocio. 4. Medir la rentabilidad de productos, agencias y servicios financieros. 5. Generar indicadores de desempeño de gestión financiera y comercial para los responsables de área. SERVICIO DE PLANEAMIENTO Y ANÁLISIS Dependencia Área de Finanzas y Planeamiento. Supervisión Personal del Área. Niveles De Coordinación 20 P á g i n a

21 Interna Divisiones y Áreas. Externa Clasificadoras de Riesgos. COFIDE. SBS. BCRP. Organismos Internacionales. Función General Gestionar la elaboración y administración del Planeamiento Estratégico. Gestionar y administrar los precios y tarifas del Banco. Función Específica 1. Participar y gestionar la formulación, administración y actualización del Planeamiento Estratégico. 2. Realizar seguimiento al cumplimiento de los objetivos y/o metas establecidas en el Planeamiento Estratégico. 3. Realizar evaluación y análisis de precios, comisiones de los productos activos y pasivos, y administrarlos en el tarifario y campañas. 4. Supervisar la elaboración de los cálculos financieros en el sistema de operaciones activas y pasivas. 5. Elaborar informes de gestión y reportes para entes supervisores y otros. 6. Mantener actualizadas las fórmulas y programas utilizados en el Banco en lo referente a los cálculos de intereses, comisiones, gastos y sistema de cuotas. 7. Informar a la SBS cada vez que ocurra algún cambio en la designación del funcionario responsable de mantener actualizadas las fórmulas y programas. SERVICIO DE FINANZAS Dependencia Área de Finanzas y Planeamiento Supervisión Funcionarios y personal del Área Niveles De Coordinación Interna Divisiones y Áreas. Externa Clasificadoras de Riesgos. COFIDE. SBS. 21 P á g i n a

22 BCRP. Organismos Internacionales. Función General Planificar, dirigir, coordinar y controlar la administración de los recursos financieros del Banco con la finalidad de asegurar una sana y rentable posición financiera de la Institución. Elaborar y controlar el Presupuesto del Banco y de agencias. Funciones Específicas 1. Establecer los objetivos financieros a corto, mediano y largo plazo. 2. Proponer las políticas para la administración de los recursos financieros y económicos del banco, y de las inversiones en general. 3. Elaborar, evaluar y hacer seguimiento del Margen Financiero, punto de equilibrio por agencia y escenarios de contingencia. 4. Elaborar y controlar el presupuesto del Banco, el avance del cumplimiento, el impacto en los resultados, la administración general del presupuesto, recomendar las políticas necesarias, y proponer los lineamientos presupuestales en base a la estrategia corporativa. 5. Elaborar los informes gerenciales sobre la situación económica y financiera del Banco. 6. Analizar el Balance del Banco (evolución de las inversiones, colocaciones, depósitos y adeudados, evolución de clientes, etc.) 7. Elaborar y analizar información referida a la situación económica y financiera del sistema y del segmento de mercado en el cual participa el Banco. 8. Desarrollar valorizaciones y estrategias de adquisiciones, fusiones y/o compras. 9. Realizar análisis para la gestión económico financiera y establecer planes financieros y/o de contingencia. 10. Elaborar informes de gestión y reportes para entes supervisores, proveedores de fondos, clasificadoras de riesgo y organismos nacionales e internacionales. 11. Elaborar análisis comparativos con instituciones competidoras respecto a sus márgenes financieros y tasas de equilibrio. 12. Realizar la evaluación y análisis costo beneficio de productos existentes, productos nuevos, agencias e inversiones. 13. Realizar la valorización de compra y venta de acciones. 14. Realizar reportes a entidades externas reguladoras de la actividad bancaria. 15. Realizar la estructuración de instrumentos financieros para el mercado de capitales. 16. Realizas cálculos financieros varios. C. ÁREA DE CONTABILIDAD Dependencia División de Contraloría y Finanzas. Supervisión Servicio de Contabilidad Central. 22 P á g i n a

23 Niveles De Coordinación Internos Divisiones y Áreas. Externos Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. SUNAT. BCR. Superintendencia del Mercado de Valores - SMV. ASBANC. Auditores Externos. Acción Internacional. Función General Planificar, organizar, dirigir y controlar el Sistema Contable del Banco y disponer de información oportuna y confiable para la toma de decisiones. Coordinar que el registro contable se base en normas establecidas por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, Normas Internacionales de información Financiera (NIIF), normas tributarias y de otros organismos rectores de la Banca. Funciones Específicas 1. Establecer y aprobar las dinámicas contables que se aplican en el Banco de acuerdo a normas establecidas. 2. Aprobar la modificación de los Procedimientos, Normativas, Circulares. 3. Coordinar y verificar que los saldos del Balance estén debidamente sustentados y que respeten la naturaleza de las cuentas. 4. Establecer indicadores de control en los estados financieros. 5. Canalizar la información solicitada por Auditores Externos, Internos, u otras Unidades del Banco. 6. Verificar que los Auditores Externos cumplan con presentar todos los informes programados. 7. Preparar reportes para el Comité de Gerencia y el Directorio. 8. Coordinar en forma constante con Contabilidad Tributaria, sobre la aplicación de normas tributarias que afectarán las operaciones contables que incidirán en los Impuestos que paga el Banco. 9. Representar al Banco en el Comité de Contadores de ASBANC sugiriendo y participando en la solución de problemas contables del sector bancario. 10. Coordinar con los organismos externos el tratamiento que debiera seguir la aplicación de nuevos dispositivos legales. 11. Atender observaciones y supervisar la implementación de medidas correctivas indicadas por áreas de control interno y externo. 12. Establecer objetivos y metas de la Gerencia. 13. Absolver consultas de las áreas sobre aspectos contables. 23 P á g i n a

24 14. Definir los criterios contables para llevar a cabo el control de gastos. 15. Cumplir con las demás funciones que le asigne la Gerencia de División. SERVICIO DE CONTABILIDAD CENTRAL Dependencia Área de Contabilidad. Supervisión Contabilidad Tributaria. Contabilidad Gerencial. Contabilidad Operativa. Niveles De Coordinación Internos Divisiones y Áreas. Externos Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. SUNAT. BCR. Superintendencia del Mercado de Valores - SMV. ASBANC. Auditores Externos. Acción Internacional. Función General Supervisar el cumplimiento de lo establecido por la Gerencia de Contabilidad en relación a indicadores, políticas y normativas; así mismo, dirigir y controlar las actividades relacionadas al tratamiento contable y tributario de las operaciones del Banco, verificando su adecuado registro para que la información que reflejen los estado financieros referidos a un determinado plazo o ejercicio sea la adecuada. Funciones Específicas 1. Generar reportes gerenciales tomando como base información proveniente del BT, MISS, Modulo de gestión, Morena, ERP. 2. Coordinar la definición de parámetros y relaciones del plan de cuentas así como supervisar su correcta actualización. 3. Analizar la evolución de los diferentes rubros de los estados financieros así como revisar las causas de las principales variaciones. 4. Medir la evolución de diversos indicadores establecidos por la Gerencia de Contabilidad. 5. Participar en la implementación de nuevos productos y transacciones así como preparar dinámicas contables y elevarlas para su aprobación a la Gerencia de Contabilidad. 24 P á g i n a

25 6. Supervisar el cumplimiento de los diferentes requerimientos de información (Internos: Gerencia y áreas, Externos: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, Banco Central de Reserva, ASBANC, Auditores externos). 7. Analizar la información generada por los diferentes módulos (Gestión, Rentabilidad, tablero de control, Morena). 8. Supervisar y analizar los reportes generados con información de ERP. 9. Proponer mejoras a los diversos procedimientos existentes así como su contabilización. 10. Asesorar a las diversas áreas del banco sobre el tratamiento contable de transacciones nuevas así como absolver dudas sobre las ya existentes. 11. Participar en la elaboración y modificación de normativas para elevarlas a la Gerencia de Contabilidad para su aprobación. 12. Supervisar y controlar las funciones de las unidades supervisadas. 13. Implementar las medidas correctivas recomendadas por Auditoria. 14. Cumplir con las demás funciones que le asigne la Gerencia de área. a. CONTABILIDAD TRIBUTARIA Dependencia Servicio de Contabilidad Central. Función General Verificar la correcta aplicación de las normas tributarias vigentes en las transacciones del Banco, establecer planes de ahorro fiscal con la finalidad de maximizar la rentabilidad. Representar al Banco en fiscalizaciones, procesos, estructuraciones y diseños de normas Impositivas ante SUNAT, MEF. Funciones Específicas 1. Realizar cálculo mensual y anual del impuesto a la Renta, impuesto diferido, determinar el IGV, impuestos no domiciliados, impuestos sobre intereses remesados al exterior, retenciones; así como presentación de las declaraciones juradas (PDT) y pagos oportunos. 2. Elaborar anualmente y efectuar el seguimiento del planeamiento tributario. 3. Elaborar informes sobre disposiciones tributarias y difundirlas indicando sus efectos así como proponer las posibles medidas de acción. 4. Revisar los estados financieros para identificar las diversas operaciones contables que incidan en la determinación de los Impuestos mensuales y anuales así como alguna posible contingencia. 5. Canalizar y coordinar con Asesores Externos temas relacionados con la legislación tributaria. 6. Supervisar el registro contable de los impuestos. 7. Representar al Banco en la Comisión de Tributaristas de ASBANC. 8. Elaborar la Declaración Anual con Terceros (DAOT). 9. Atender requerimientos de la administración tributaria, auditores externos e internos relacionados con temas impositivos. 10. Supervisar la elaboración de los Registros de Compras, Ventas y libros oficiales de acuerdo a lo requerido por la administración tributaria. 25 P á g i n a

26 11. Controlar la emisión y el archivo de los Comprobantes de Pago emitidos por el Banco según las normas legales vigentes. 12. Coordinar la presentación de los diversos escritos que deben realizarse ante la administración tributaria. 13. Supervisar el registro contable de los bienes de Activo Fijo, así como verificar el cálculo y registro de la depreciación de acuerdo a lo establecido por las normas legales vigentes. 14. Controlar y gestionar ante la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP la constancia de irrecuperabilidad por los créditos castigados. 15. Asesorar a las diversas áreas del banco sobre el tratamiento tributario de transacciones nuevas así como absolver dudas sobre las ya existentes. 16. Cumplir con las demás funciones que le asigne su jefatura. b. CONTABILIDAD OPERATIVA Dependencia Servicio de Contabilidad Central. Función General Supervisar y efectuar diariamente la conciliación contable de las cuentas de acuerdo a la Directiva interna del Banco, mediante la coordinación con las unidades operativas responsables de las mismas para la regularización oportuna de las diferencias existentes. Funciones Específicas 1. Supervisar la elaboración y transmisión de los estados financieros (Forma F) a la SBS y BCRP dentro del plazo otorgado por los entes reguladores. 2. Realizar la actualización de parámetros y relaciones en el plan de cuentas. 3. Supervisar que las colocaciones (Capital, intereses, provisiones, suspenso) se encuentren contabilizados de acuerdo a lo normado por la superintendencia de Banca, Seguros y AFP. 4. Supervisar el proceso contable automático y/o manual, verificando la generación de reportes de saldos y movimientos. 5. Supervisar y solicitar los análisis de los rubros contables asignados a otras áreas del Banco. 6. Supervisar la elaboración de las conciliaciones bancarias. 7. Supervisar el cuadre diario del módulo de pendientes. 8. Supervisar la preparación de los análisis de los rubros contables asignados al área de Contabilidad. 9. Realizar la conciliación contable del reporte crediticio de deudores (RCD) 10. Realizar el registro contable de los bienes adjudicados y recuperados. 11. Registrar las provisiones. 12. Elaborar cuadro estadístico de variaciones de los rubros contables así como la explicación de las diferencias. 13. Atender consultas en materia de procesos contables y validar las pruebas realizadas para la implementación de nuevos productos o modificación de los actuales. 14. Comprobar que la totalidad de movimientos del ERP se encuentren en el CORE del Banco. 15. Cumplir con las demás funciones que le asigne su jefatura. 26 P á g i n a

27 c. CONTABILIDAD GERENCIAL Dependencia Servicio de Contabilidad Central. Función General Supervisar, preparar y revisar la información de los módulos que el Banco utiliza (Rentabilidad, Gestión, tablero de eficiencia, Morena) buscando la optimización para toma de decisiones. Así mismo supervisar la elaboración de reportes de gestión y reportes normados por entes reguladores. Funciones Específicas 1. Supervisar la preparación y envío de los reportes y anexos en los plazos establecidos por los organismos externos de control asignados al área de Contabilidad. 2. Supervisar la preparación y envío de los reportes en los plazos establecidos por empresas relacionadas al Banco para efectos de consolidación. 3. Coordinar con las diversas áreas la elaboración y cumplimiento de envío de los reportes y anexo en los plazos establecidos por los organismos externos de control. 4. Analizar las variaciones significativas de los conceptos del Reporte 1 del encaje. 5. Generación de los indicadores planteados por la Gerencia. 6. Supervisar la realización de reportes gerenciales. 7. Seguimiento y revisión de la generación de los módulos Gestión, Rentabilidad, Tablero de eficiencia, Morena. 8. Optimización de la información ingresada a los módulos. 9. Generación de reportes con información contenida en el ERP; MIS. 10. Supervisión de las operaciones contables de proyectos con empresas externas de carácter social. 11. Atender consultas en materia de procesos contables y validar las pruebas realizadas para implementación o mejoras en los módulos. 12. Cumplir con las demás funciones que le asigne su jefatura. D. ÁREA DE CONTRALORIA Dependencia División de Contraloría y Finanzas. Niveles De Coordinación Interna Divisiones y Áreas. Externa Clasificadoras de Riesgos. COFIDE. SBS. 27 P á g i n a

28 BCRP. Organismos Internacionales. Función General Establecer los adecuados mecanismos de medición presupuestal que permitan determinar y monitorear el grado de cumplimiento de los objetivos referentes a la eficiencia y efectividad de las operaciones con la debida periodicidad. Asimismo, analizar el seguimiento detallado de gastos operativos e inversiones asegurando que todas las actividades del negocio se realicen dentro de una cultura de ahorro del gasto logrando el máximo beneficio para la organización. Medir los resultados obtenidos por las diferentes unidades de negocio, generando indicadores de desempeño de gestión operativa para los responsables de las diferentes áreas del Banco, así como realizar las evaluaciones económicas financieras y de beneficio costo de productos, servicios, agencias e inversiones. Elaborar y controlar el presupuesto del Banco, verificando los niveles de aprobación necesarios, las contingencias contractuales, el avance del cumplimiento, el impacto en los resultados, la administración general del presupuesto, recomendar las políticas necesarias, y proponer los lineamientos presupuestales en base a la estrategia corporativa. Funciones Específicas 1. Proponer y supervisar los mecanismos de medición presupuestal que permitan determinar y monitorear el grado de cumplimiento de los objetivos con la debida periodicidad. 2. Supervisar y monitorear la gestión operativa, comercial y financiera del Banco para generar indicadores de desempeño que permita a las diferentes áreas tomar acciones correctivas y preventivas para el logro de los objetivos de la institución. 3. Supervisar que todas las actividades del negocio se realicen dentro de una cultura de ahorro del gasto logrando el máximo beneficio para la organización. 4. Establecer políticas de control de gastos y fomentar la cultura de ahorro. 5. Medir los resultados obtenidos por las diferentes áreas de negocios en relación a lo presupuestado y supervisar la corrección de las desviaciones. 6. Monitorear y controlar los gastos y costos de operación. 7. Supervisar la racionalización de gastos del Banco. 8. Generar indicadores de desempeño de gestión operativa para los responsables de área. 9. Participar en el Comité de Adquisiciones para supervisar que no se exceda de los límites presupuestales. 10. Definir los criterios de asignación de gastos y distribuir estos adecuadamente para determinar el costo de operación al mayor nivel de exactitud. 11. Brindar apoyo y asesoría a las diferentes áreas del Banco en la preparación de sus respectivas proyecciones presupuestales en lo que compete a gastos. 12. Participar en el desarrollo de normativas. 13. Administrar y medir la rentabilidad, calidad de cartera, market share y productividad de las agencias del banco (CAMEL). 14. Centralizar la función de los Administradores de Rubro dando conformidad a los comprobantes de pago sobre el valor, cantidad y datos en general, coordinando con las áreas técnicas y/o especializadas, y de esta manera controlar los gastos y los presupuestos de las cuentas asignadas a cada rubro. 28 P á g i n a

29 E. ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Dependencia División de Contraloría y Finanzas. Supervisión Servicio de Soporte y Control Administrativo y Compras. Servicio de Mantenimiento Servicio de Proyectos Especiales Servicio de Economato Unidad de Pagaduría Niveles De Coordinación Interna Divisiones y Áreas Externa Proveedores Función General Planificar, coordinar y dirigir las actividades relacionadas con proveer los bienes y recursos materiales, y brindar los servicios generales, administrativos y de mantenimiento, que garanticen la continuidad de las operaciones del Banco. Asimismo, administrar la ejecución de proyectos de mejora, remodelación y/o crecimiento de infraestructura del banco para soportar las operaciones, cumpliendo con los objetivos, fechas y costos establecidos en el Presupuesto General así como en el Plan de Desarrollo del Banco. Funciones Específicas 1. Supervisar el cumplimiento de las funciones inherentes a los Servicios a su cargo. 2. Proponer las políticas específicas del área y de cada una de sus unidades. 3. Controlar que las políticas y procedimientos establecidos, respecto a la adquisición de bienes y/o contratación de servicios se cumplan plenamente. 4. Controlar los gastos e inversiones del área, plantear propuestas para la racionalización y optimización de Gastos. 5. Coordinar con el Área Legal la elaboración de contratos. 6. Administración y seguimiento de los contratos generados por compras, adquisiciones y alquiler. 7. Convocar y supervisar la correcta ejecución de los comités de adquisiciones así como la elaboración del Acta del Comité. 8. Elaboración del informe trimestral de gestión del área. 9. Supervisar los procesos de control de inventarios de productos, insumos y materiales. 29 P á g i n a

30 10. Administrar los expedientes de las agencias del Banco, supervisando y tramitando aspectos de permisos, autorizaciones, contratos, pago de tributos y otros requisitos necesarios para el normal funcionamiento de las oficinas e inmuebles del Banco. 11. Administración y supervisión de la ejecución de los proyectos especiales. 12. Administrar la prestación de los servicios generales del Banco y oficinas, referidos a energía eléctrica, agua, comunicaciones; y servicios externos de mantenimiento, adecuación de locales, reparaciones, controlando la aplicación y vigencia de los contratos correspondientes. 13. Participar activamente en la elaboración del Plan de Desarrollo del Banco en la parte de nuevas instalaciones; distribución de planta y localización en coordinación con la División de Negocios y de Marketing. 14. Velar porque el personal a su cargo, cumpla con poner en práctica los manuales, procedimientos, políticas y metodologías de trabajo internas de Mibanco. 15. Evaluar, coordinar y administrar los seguros del Banco. SERVICIO DE SOPORTE Y CONTROL ADMINISTRATIVO Y COMPRAS Dependencia Área de Administración. Niveles De Coordinación Interna Divisiones, Áreas y Agencias. Externa Proveedores. Función General Asegurar el aprovisionamiento y el adecuado manejo y administración de bienes y activos fijos, insumos, materiales y servicios que el Banco requiere para el normal desempeño de sus labores y la adecuada conservación y presentación de oficinas e instalaciones. Funciones Específicas 1. Reclutamiento, selección y evaluación de candidatos a proveedores. 2. Negociación con proveedores obteniendo ventajas en precios y calidad. 3. Supervisión del ingreso y provisión de las facturas. 4. Autorización del movimiento de activo fijo. 5. Administración de las Salas de Reunión. 6. Vigilar que el pago a proveedores se realice en el tiempo oportuno. 7. Elaborar las bases para los Concursos Privados de Compras y analizar las propuestas ofertadas por los proveedores. 8. Convocatoria a proveedores a participar en los Concursos Privados de Compras. 9. Revisión de la documentación del comprador (File de compras). 10. Evaluación de propuestas y/o cotizaciones de compras. 11. Colocación, registro y ejecución de órdenes de compra. 30 P á g i n a

31 12. Supervisión y control de las actividades en el módulo de recepción. 13. Dirigir y supervisar al comprador en la ejecución de sus funciones. 14. Planificar y supervisar el trabajo de los Office Boy. 15. Otras que su jefatura le delegue. SERVICIO DE MANTENIMIENTO Dependencia Área de Administración. Niveles De Coordinación Interna Divisiones, Áreas y Agencias Función General Planificar, supervisar y coordinar los sistemas de mantenimiento preventivo y correctivo de los activos e infraestructura del Banco para asegurar su buen estado de funcionamiento como soporte de las operaciones del Banco. Funciones Específicas 1. Desarrollar, implementar y supervisar el Plan de Mantenimiento Preventivo del Banco según el presupuesto asignado. 2. Administrar y controlar el presupuesto asignado a Mantenimiento. 3. Asegurar el correcto funcionamiento y el buen estado de los activos de propiedad del Banco. 4. Mantener un adecuado estado de limpieza de la Oficina Principal, agencias y locales del Banco. 5. Controlar y supervisar las labores de los Operarios de Mantenimiento. 6. Preparar órdenes de trabajo a los operarios de mantenimiento. 7. Coordinar el mantenimiento de los equipos de cómputo con el área de sistemas. 8. Proponer nuevas alternativas y mejoras para la reducción de gastos por servicios de terceros. 9. Evaluar, diseñar y aplicar planes de contingencia que aseguren la continuidad de las operaciones bancarias. 10. Realizar inspecciones frecuentes a Oficina Principal y Agencias. 11. Realizar reportes de gestión sobre servicios de mantenimiento ofrecidos y siniestros presentados al Responsable de Área. 12. Administrar y controlar los consumos derivados de la prestación de los servicios generales del Banco y oficinas (Teléfono, Agua y Luz). 13. Administrar, controlar y proponer los servicios externos de mantenimiento, adecuación de locales y reparaciones, controlando la aplicación y vigencia de los contratos correspondientes. 14. Otras que su jefatura le delegue. SERVICIO DE PROYECTOS ESPECIALES 31 P á g i n a

32 Dependencia Área de Administración. Niveles De Coordinación Interna Divisiones, Áreas y Agencias. Función General Diseñar, administrar y supervisar los proyectos arquitectónicos y de distribución de planta para la instalación y/o remodelación de agencias cumpliendo con el Plan General de Desarrollo del Banco en presupuesto y plazos estipulados. Funciones Específicas 1. Proponer, planear y evaluar cualitativa y cuantitativamente los proyectos de crecimiento de infraestructura y mobiliario. 2. Administrar los proyectos arquitectónicos de instalación y remodelación de agencias. 3. Diseñar, habilitar y supervisar la remodelación de locales para oficinas bancarias. 4. Elaborar y controlar la ejecución del presupuesto para la instalación y remodelación de locales. 5. Supervisar y controlar los trabajos realizados por terceros para la instalación y remodelación de locales. 6. Dar conformidad a los trabajos realizados por terceros para efectos de efectivizar su pago. 7. Mantener y actualizar la planoteca del banco. 8. Otras que su jefatura le delegue. SERVICIO DE ECONOMATO Dependencia Área de Administración Niveles De Coordinación Interna Divisiones, Áreas y Agencias. Función General Supervisar, administrar y controlar el nivel de stock de los bienes de almacén, garantizando el abastecimiento eficiente y oportuno de insumos y materiales a las diversas unidades del banco; así como la adecuada distribución de la correspondencia que llega al Banco y que se remite de éste. Funciones Específicas 32 P á g i n a

33 1. Administrar los servicios de expedición y mensajería de correspondencia externa. 2. Administrar y supervisar el almacén central del Banco. 3. Abastecer y distribuir materiales a las diversas Unidades del Banco oportunamente. 4. Administrar y supervisar la documentación enviada al Archivo Externo. 5. Realizar la valorización y control del inventario de los Almacenes. 6. Elaborar y analizar los promedios de consumo de insumos y materiales por agencias y oficinas para controlar el gasto y el nivel de stock. 7. Otras que su jefatura le delegue. UNIDAD DE PAGADURÍA Dependencia Área de Administración. Niveles De Coordinación Interna Divisiones, Áreas y Agencias. Externa Proveedores Función General Preparar, coordinar y efectuar las operaciones de pago para cumplir con las obligaciones adquiridas con terceros, además de controlar el manejo de la caja chica de la oficina principal. Funciones Específicas 1. Elaborar y efectuar el pago con cheques y/o abonos en cuenta por concepto de pago a proveedores y servicios, tanto locales como del exterior, verificando la conformidad de la documentación sustentatoria. 2. Efectuar pagos de impuestos a la Sunat, Municipales, etc., de acuerdo a lo solicitado por las áreas de Administración y Contabilidad. 3. Efectuar el pago de AFPs, a través de cartas órdenes. 4. Custodiar, administrar y registrar contablemente el fondo para Caja Chica así como gestionar la reposición de los fondos según se requiera. 5. Ordenar y custodiar los voucher de pago con la documentación sustentaroria que hayan sido generados en el área. 6. Realizar gestiones diversas por pago de servicios. 7. Las demás funciones que le asigne la Jefatura de Administración BalancedSocorecard o Cuadro de Mando Integral Cuadro de Mando Integral, o Tablero de Mando Estratégico es la herramienta de gestión más completa utilizada internacionalmente, le permite canalizar las habilidades, conocimientos, 33 P á g i n a

34 tecnología y esfuerzos de toda la empresa hacia el logro de la misión, visión y objetivos estratégicos, proporcionando una visión integral del desempeño de la organización. Ha sido implementada exitosamente en cientos de corporaciones alrededor del mundo, tales como AT&T, IBM, Mobil, Citigroup, Shell International, Petroleos de Venezuela, Coca Cola, Siemens entre otras. A nivel de bancos, viene siendo empleada por Boston Bank, Chemical - Chase Manhattan Bank, National City Bank, Bank of Tokio-Mitsubishi, entre otros. En Colombia empieza a ser utilizada por bancos como el Bancolombia y el Megabanco. EL BSC permite identificar rápidamente mejoras sustanciales en aspectos claves de un banco tales como: rentabilidad, costos, calidad del servicio, eficiencia de los procesos, satisfacción del cliente y del empleado, aplicables a todas las áreas de estas entidades. Entidades Peruanas Que Aplican BSC: Entre las empresas nacionales que aplican BSC encontramos a las siguientes: Empresas Privadas: Nestle ExactSiigo del Peru S.A.C. Microsoft Perú S.R.L. IBM del Perú S.A.C. SAP Andina Y Del Caribe C.A.Suc.Del Perú Compuventas E.I.R.L. AdexusPeru SA GMD S.A. Grupo Upgrade S.A.C. Synapsis Peru S.R.L. Corporación Slin S.A.C. AGA ADRA Perú A&T del Perú Banco de Crédito del Perú Cajas Municipales de Lima, Tacna, Huancayo e Ica Hoteles Casa Andina Cementos Pacasmayo Cineplanet Corporación J.R.Lindley (Inca Kola), JH Iberoamérica Maquinarias S.A Minera Yanacocha Pacífico Seguros Petroperú Red de Energía del Perú 34 P á g i n a

35 Ripley Scotiabank Telefónica del Perú (t-gestiona) Empresas Públicas: Essalud Fonafe Minsur ONP Osinerg Osiptel Sunat Tribunal Fiscal 35 P á g i n a

36 2.1. Inteligencia de Negocio CAPITULO II 2. MARCO TEÓRICO Se define por Inteligencia de Negocio o Business Intelligence (BI) a la transformación de los datos de la compañía en conocimiento para obtener una ventaja competitiva. Desde un punto de vista más pragmático, y asociándolo directamente a las tecnologías de la información, podemos definir Business Intelligence como el conjunto de metodologías, aplicaciones y tecnologías que permiten reunir, depurar y transformar datos de los sistemas transaccionales e información desestructurada (interna y externa a la compañía) en información estructurada, para su explotación directa (reporting, análisis OLAP) o para su análisis y conversión en conocimiento soporte a la toma de decisiones sobre el negocio. Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes características: Accesibilidad a la información: Los datos son la fuente principal de este concepto. Lo primero que debe garantizar este tipo de herramientas y técnicas será el acceso de los usuarios a los datos con independencia de la procedencia de estos. Apoyo en la toma de decisiones: Se busca ir más allá en la presentación de la información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les interesen. Orientación al usuario final: Se busca independencia entre los conocimientos técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas. El término inteligencia empresarial se refiere al uso de los datos de una empresa para facilitar la toma de decisiones a las personas que deciden, es decir, la comprensión del funcionamiento actual y la anticipación de acciones para dar una dirección bien informada a la empresa. Las herramientas de inteligencia se basan en la utilización de un sistema de información de inteligencia que se forma con distintos datos extraídos de los datos de producción, con información relacionada con la empresa o sus ámbitos y con datos económicos. Mediante las herramientas y técnicas ETL (extraer, transformar y cargar) se extraen los datos de distintas fuentes, se depuran y preparan (homogeneización de los datos) para cargarlos en un almacén de datos. Por último, las herramientas de inteligencia analítica posibilitan el modelado de las representaciones en base a consultas para crear tablas; esto se conoce como presentación de informes. De acuerdo a su nivel de complejidad se pueden clasificar las soluciones de Business Intelligence en: Consultas e informes simples (Queries y reports). Cubos OLAP (On-Line Analytic Processing). Data Mining o minería de datos. 36 P á g i n a

37 Sistemas de previsión empresarial; predicción mediante estudio de series temporales (ejemplo: Previsión de ventas). La figura 1 muestra las etapas por la que transitan los datos que forman parte del proceso de información en una organización, pero con los roles involucrados en este proceso de toma de decisiones. Figura 2.1Etapas por las que transitan los datos en un proceso de toma de decisiones 2.2. Sistemas de apoyo a la toma de decisiones Los Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones, o en inglés: DecisionSupportSystems(DSS) como sistemas informáticos, consisten habitualmente en varios componentes: bases de datos fuentes, sistemas de Extracción-Transformación-Carga de datos, Data Warehouse (DW) o Almacenes de Datos, herramientas de Procesamiento Analítico en Línea (OLAP), bases de datos multidimensionales y otras herramientas de análisis de información. El apoyo para la toma de decisiones, no es parte de la tecnología de base datos por si misma, sino que resulta de la combinación de varias aplicaciones de esta técnica (Figura 2). Las aplicaciones reciben los nombres de Data Warehouse, Datamart o Mercado de datos, OLAP (Procesamiento Análitico en Línea), Minería de Datos, entre otros. 37 P á g i n a

38 Figura 2.2Apoyo para la toma de decisiones 2.3. Data warehouse Un Data Warehouse (DW) o Almacén de datos es una base de datos corporativa que se caracteriza por integrar y depurar información de una o más fuentes distintas, para luego procesarla permitiendo su análisis desde infinidad de pespectivas y con grandes velocidades de respuesta. La creación de un datawarehouse representa en la mayoría de las ocasiones el primer paso, desde el punto de vista técnico, para implantar una solución completa y fiable de Business Intelligence. Los "almacenes de datos" son una tecnología relativamente reciente, encaminada a proporcionar metodologías para recopilar e integrar los datos históricos de una organización, cuyo fin es el análisis, la obtención de resúmenes e informes complejos y la extracción de conocimiento. Esta tecnología está diseñada especialmente para organizar grandes volúmenes de datos de procedencia generalmente estructurada (por ejemplo bases de datos relacionales). La ventaja principal de este tipo de bases de datos radica en las estructuras en las que se almacena la información (modelos de tablas en estrella, en copo de nieve, cubos relacionales, etc). Este tipo de persistencia de la información es homogénea y fiable, y permite la consulta y el tratamiento jerarquizado de la misma (siempre en un entorno diferente a los sistemas operacionales). La siguiente tabla describe las diferencias que se deben tener en cuenta para estructurar y diseñar almacenes de datos en comparación con las bases de datos transaccionales. Tabla 2.1Diferencias entre las bases de datos transaccionales y los almacenes de datos. Parámetros Base de Datos Transaccional Almacén de Datos Propósito Operaciones diarias. Soporte a las aplicaciones. Recuperación de información, informes, análisis y minería de datos. Tipo de datos Datos de funcionamiento de la organización. Datos útiles para el análisis, la sumarización, etc. 38 P á g i n a

39 Características de los datos Modelo de datos Número y tipo de usuarios Acceso Datos de funcionamiento, cambiantes, internos, incompletos. Datos normalizados. Cientos/miles: aplicaciones, operarios, administrador de la base de datos. SQL. Lectura y escritura. Datos históricos, datos internos y externos, datos descriptivos. Datos en estrella, en copo de nieve, parcialmente desnormalizados, multidimensionales. Decenas: directores, ejecutivos, analistas. SQL y herramientas propias (slice&dice, drill, roll, pivot). Lectura Principales Aportes de un Data Warehouse Proporciona una herramienta para la toma de decisiones en cualquier área funcional, basándose en información integrada y global del negocio. Facilita la aplicación de técnicas estadísticas de análisis y modelización para encontrar relaciones ocultas entre los datos del almacén; obteniendo un valor añadido para el negocio de dicha información. Proporciona la capacidad de aprender de los datos del pasado y de predecir situaciones futuras en diversos escenarios. Simplifica dentro de la empresa la implantación de sistemas de gestión integral de la relación con el cliente. Supone una optimización tecnológica y económica en entornos de Centro de Información, estadística o de generación de informes con retornos de la inversión espectaculares. Existen dos paradigmas en el campo del Data Warehousing, el paradigma de Bill Inmon y el paradigma de Ralph Kimball, ambos conocidos como los padres del Data Warehouse. El paradigma de Inmon: La tecnología de data warehouse, forma parte de los sistemas de inteligencia de negocio. Una empresa debe tener un Data Warehouse y varios Data Marts que se nutran de la información del Data Warehouse. En un Data Warehouse la información puede estar almacenada en TerceraForma Normal. Según definió el propio Bill Inmon, un datawarehouse se caracteriza por ser: Integrado: los datos almacenados en el datawarehouse deben integrarse en una estructura consistente, por lo que las inconsistencias existentes entre los diversos sistemas operacionales deben ser eliminadas. La información suele estructurarse también en distintos niveles de detalle para adecuarse a las distintas necesidades de los usuarios. Temático: sólo los datos necesarios para el proceso de generación del conocimiento del negocio se integran desde el entorno operacional. Los datos se organizan por temas para facilitar su acceso y entendimiento por parte de los usuarios finales. Por ejemplo, todos los datos sobre clientes pueden ser consolidados en una única tabla del datawarehouse. De esta forma, las peticiones de información sobre clientes serán más fáciles de responder dado que toda la información reside en el mismo lugar. 39 P á g i n a

40 Histórico: el tiempo es parte implícita de la información contenida en un datawarehouse. En los sistemas operacionales, los datos siempre reflejan el estado de la actividad del negocio en el momento presente. Por el contrario, la información almacenada en el datawarehouse sirve, entre otras cosas, para realizar análisis de tendencias. Por lo tanto, el datawarehouse se carga con los distintos valores que toma una variable en el tiempo para permitir comparaciones. No volátil: el almacén de información de un datawarehouse existe para ser leído, pero no modificado. La información es por tanto permanente, significando la actualización del datawarehouse la incorporación de los últimos valores que tomaron las distintas variables contenidas en él sin ningún tipo de acción sobre lo que ya existía. El paradigma de Kimball: Un Data Warehouse es la unión de todos los Datamarts de las diferentes áreas de una empresa. La información se almacena siguiendo un modelo dimensional. Ambos paradigmas son válidos pero se considera al de Ralph Kimball como el más ajustado a la evolución de esta tecnología dado que la mayoría de las organizaciones por diversos motivos, casi siempre tiempo y costo de producción, comienzan por la implementación de varios Data Marts que posteriormente se integran en un Data Warehouse, y el modelo dimensional se ha convertido en un patrón de diseño muy difundido en esta tecnología. Otra característica del datawarehouse es que contiene metadatos, es decir, datos sobre los datos. Los metadatos permiten saber la procedencia de la información, su periodicidad de refresco, su fiabilidad, forma de cálculo, etc. Los metadatos serán los que permiten simplificar y automatizar la obtención de la información desde los sistemas operacionales a los sistemas informacionales. Los objetivos que deben cumplir los metadatos, según el colectivo al que va dirigido, son: Dar soporte al usuario final, ayudándole a acceder al datawarehouse con su propio lenguaje de negocio, indicando qué información hay y qué significado tiene. Ayudar a construir consultas, informes y análisis, mediante herramientas de Business Intelligence como DSS, EIS o CMI. Dar soporte a los responsables técnicos del datawarehouseen aspectos de auditoría, gestión de la información histórica, administración del datawarehouse, elaboración de programas de extracción de la información, especificación de las interfaces para la realimentación a los sistemas operacionales de los resultados obtenidos... etc. Para comprender íntegramente el concepto de datawarehouse, es importante entender cual es el proceso de construcción del mismo, denominado ETL (Extracción, Transformación y Carga), a partir de los sistemas operacionalees de una compañía: Extracción: obtención de información de las distintas fuentes tanto internas como externas. Transformación: filtrado, limpieza, depuración, homogeneización y agrupación de la información. Carga: organización y actualización de los datos y los metadatos en la base de datos. El desarrollo de los sistemas de información sustentados sobre bases de datos, ha traído como consecuencia la proliferación de herramientas de consultas cada vez más complejas. Por tanto, 40 P á g i n a

41 es necesario distinguir los diferentes tipos de procesamiento existentes: el procesamiento transaccional y el procesamiento analítico Procesamiento Analítico Los datawarehouse soportan el procesamiento analítico en línea, conocido como OLAP (On- Line AnalyticalProcesssing), El procesamiento OLAP reúne un gran número de operaciones (solamente de consulta), en las se cruzan gran cantidad de información con el objetivo final de crear informes y resúmenes que sean útiles en la toma de decisiones. Los algoritmos que utiliza están implementados para optimizar los tiempos de respuesta a las consultas, logrando eficiencia y almacenando los datos en estructuras especializadas. OLAP fue creado bajo las siguientes ideas: Lograr rapidez de respuesta: entregar la información a los usuarios finales en el menor tiempo posible, de 0 a 5 segundos. Posibilitar el análisis: Ofrecer análisis numérico y estadístico de los datos, con valores agregados. Esto permite analizar tendencias, causas, detectar variables de interés y descender hasta los niveles más bajos de la información, lo que se complementa con la ayuda de los motores de reportes y gráficos que se incluyen. También incluye vistas personalizadas. Compartir Datos: Incluye los mecanismos de seguridad necesarios para compartir la información entre los usuarios que se definan. Basado en un Estructura Multidimensional: Haciendo sencilla la selección y navegación de los datos. Recuperación de Información: Acceso a los datos y recuperación de información valiosa (solo lectura) para las diferentes aplicaciones clientes. Existen tres tipos de OLAP: Sistemas M-OLAP En un sistema M-OLAP los datos se encuentran almacenados en archivos con estructura multidimensional, los cuales reservan espacio para todas las combinaciones de todos los posibles valores de todas las dimensiones de cada una de las variables, incluyendo los valores de dimensión que representan acumulados. Es decir, un sistema M-OLAP contiene precalculados (almacenados) los resultados de todas las posibles consultas a la base de dato]. M-OLAP consigue consultas muy rápidas a costa de mayores necesidades de almacenamiento, y retardos en las modificaciones (que no deberían producirse salvo en casos excepcionales), y largos procesos batch de carga y cálculo de acumulados. MOLAPes la forma clásica de OLAP. Se construye el almacén de datos directamente sobre estructuras matriciales multidimensionales. Se almacenan las agregaciones y una copia de los datos bases. Una vez realizada la carga, el motor de MOLAP se encarga de brindar la información detallada y agregada. Solo se requiere la participación del servidor de bases de datos cuando se vuelvan a procesar los datos. El sistema M-OLAP utiliza una arquitectura de dos niveles: La bases de datos multidimensionales y el motor analítico. 41 P á g i n a

42 Sistemas R-OLAP (Relational OLAP) Se construye el almacén de datos directamente sobre un gestor de base de datos relacional, todas las tablas (hechos y dimensiones) son almacenadas en tablas relacionales. En R-OLAP, al contener solo las combinaciones de valores de dimensión que representan detalle, es decir, al no haber redundancia, el archivo de base de datos es pequeño. Los procesos batch de carga son rápidos (ya que no se requiere agregación), y sin embargo, las consultas pueden ser muy lentas, por lo que se aplica la solución de tener al menos algunas consultas precalculadas. El sistema R-OLAP utiliza una arquitectura de tres niveles. La base de datos relacional maneja los requerimientos de almacenamiento de datos, y el motor R-OLAP proporciona la funcionalidad analítica. El nivel de base de datos usa bases de datos relacionales para el manejo, acceso y obtención del dato. El nivel de aplicación es el motor que ejecuta las consultas multidimensionales de los usuarios. El motor R-OLAP se integra con niveles de presentación, a través de los cuales los usuarios realizan los análisis OLAP. HOLAP (Hybrid OLAP): usa tablas relacionales para almacenar la información base y estructuras multidimensionales para las agregaciones, o sea, es una combinación de los dos anteriores. Cada uno de los tipos de OLAP tiene beneficios en dependencia del problema en que se aplique. MOLAP requiere de menor espacio de almacenamiento y es más rápido calculando las agregaciones y devolviendo las respuestas, aunque se recomienda emplear para pequeños volúmenes de datos. ROLAP es considerado el más escalable, pero es más lento en el pre procesamiento y rendimiento de las consultas. HOLAP es rápido en el pre procesamiento y rendimiento de las consultas, aunque más lento que MOLAP y es escalable. HOLAP es ideal para grandes fuentes de datos. Tabla 2.2. R-OLAP vs. M-OLAP M-OLAP Consulta rápidas debido a la optimización del rendimiento de almacenamiento, la indexación multidimensional y la memoria caché. La etapa de procesamiento (carga de datos) puede ser bastante larga, sobre todo para grandes volúmenes de datos. Normalmente, esto se puede evitar con un procesamiento incremental, es decir, solo el procesamiento de los datos que han cambiado (por lo general, los nuevos datos) en lugar de volver a procesar de todo el conjunto de datos. Las herramientas M-OLAP tradicionalmente tienen dificultades para consultar con modelos con dimensiones muy altas (del orden de millones de R-OLAP Las herramientas R-OLAP tienen menor rendimiento que las herramientas M- OLAP. Con una gran variedad disponible de herramientas de carga de datos, y la posibilidad de ajustar el código ETL(Extract, Transform, Load) a un modelo de datos particular, los tiempos de carga son generalmente mucho menores que con las cargas M- OLAP automatizadas. R-OLAP se considera más escalable para manejar grandes volúmenes de datos, especialmente modelos con dimensiones de gran cardinalidad. La carga de tablas agregadas debe ser gestionado por código personalizado 42 P á g i n a

43 miembros). Eficaz extracción de datos lograda gracias a la pre-estructuración de los datos agregados. El modelo de almacenamiento en vectores/matrices proporciona una indexación natural. ETL. Las herramientas R-OLAP no ayudan con esta tarea. Esto significa que se necesita más tiempo de desarrollo de código. R-OLAP se basa en una base de datos de propósito general para consultar y cachear, y por lo tanto hay varias técnicas especiales empleadas por las herramientas M-OLAP que no están disponibles (tales como el indexado jerárquico especial). Sin embargo, las herramientas modernas R-OLAP toman ventaja de las últimas mejoras en el lenguaje SQL tales como los operadores CUBE y ROLLUP, Vistas de Cubo DB2, así como también otras extensiones SQL OLAP. Estas mejoras SQL pueden mitigar los beneficios de las herramientas M-OLAP Modelo Multidimensional El modelo multidimensional dentro del entorno de las bases de datos, es una disciplina de diseño que se sustenta en el modelo entidad relación y en las realidades de la ingeniería de texto y datos numéricos. Dadas las características de los almacenes de datos es ideal la utilización en su diseño de un Modelo Multidimensional (MMD). Este tipo de diseño tiene como ventajas sobre el Modelo Entidad-Relación (MER), que es muy flexible, está des normalizado y orientado a los intereses de un usuario final, aunque esto no significa que existan inconsistencias en los datos. Mediante la utilización de un MMD se disminuye la cantidad de tablas y relaciones entre ellas, lo que agiliza el acceso a los datos. El modelo multidimensional se representa a través de la definición de las tablas de hechos y dimensiones. Tablas de Hechos: Representan la ocurrencia de un determinado proceso dentro de la organización y no tienen relación entre sí. Generalmente, almacenan medidas numéricas, las que representan valores de las dimensiones, aunque en ocasiones estas no están presentes y se les denominan tablas de hechos sin hechos. La llave de la tabla de hecho, es una llave compuesta, debido a que se forma de la composición de las llaves primarias de las tablas dimensionales a las que está unida. Existen tablas de hechos que no contienen medidas, a estas tablas se les denomina tablas de hechos sin hechos, es decir, la relación entre las dimensiones que definen la llave de esta tabla de hecho implica por si sola la ocurrencia de un evento. Tablas de Dimensiones: Contienen, generalmente, una llave simple y atributos que la describen. En dependencia del esquema de diseño que se asuma pueden contener llaves foráneas de otras tablas de dimensión. Existe una dimensión fundamental en todo DW, la dimensión tiempo. Esto ocurre porque todo registro que se incluya constituye la ocurrencia de un fenómeno en un instante de tiempo definido. Dicha dimensión es la que establece uno de 43 P á g i n a

44 los objetivos fundamentales de la construcción de un DW, la conservación de un histórico. Los atributos dimensionales son fundamentalmente textos descriptivos, estos juegan un papel determinante porque son la fuente de gran parte de todas las necesidades que deben cubrirse, además, sirven de restricciones en la mayoría de las consultas que realizan los usuarios. Esto significa, que la calidad del modelo multidimensional, dependerá en gran parte de cuan descriptivos y manejables, sean los atributos dimensionales escogidos. La dimensión más importante de un Data Warehouse, es la dimensión tiempo, ya que esta será la encargada de decir en qué momento ocurrió este hecho. Existen varios esquemas para el modelado de los datos en un Data Warehouse siendo los más utilizados: Esquema de Estrella: La tabla de hechos está en el centro de la estrella y están relacionadas con ella de forma radial todas las tablas de dimensiones, las cuales no se relacionan entre sí. No existen caminos alternativos en las dimensiones. Esquema de Copo de Nieve: Es parecido al de estrella pero existen jerarquías en las dimensiones. Las tablas de dimensiones pueden estar relacionadas, o sea, existen caminos alternativos en ellas. La ventaja fundamental que proporciona este esquema, es que se ocupa menor espacio de almacenamiento, sin embargo, aumenta el número de tablas con las que el usuario debe interactuar e incrementa la complejidad de las consultas a realizar. El esquema estrella proporciona mayor compresión, navegabilidad, es más cercano a como el usuario final refleja la visión de una consulta empresarial. Se recomienda que de ser posible se emplee un esquema estrella antes que un copo de nieve, justificándose la utilización de mayor espacio de almacenamiento, en la disminución del tiempo de obtención de la información que se necesita Datamart Un Datamart es una versión especial de almacén de datos (data warehouse). Son subconjuntos de datos con el propósito de ayudar a que un área específica dentro del negocio pueda tomar mejores decisiones. Los datos existentes en este contexto pueden ser agrupados, explorados y propagados de múltiples formas para que diversos grupos de usuarios realicen la explotación de los mismos de la forma más conveniente según sus necesidades. El Datamart es un sistema orientado a la consulta, en el que se producen procesos batch de carga de datos (altas) con una frecuencia baja y conocida. Es consultado mediante herramientas OLAP (On line AnalyticalProcessing - Procesamiento Analítico en Línea) que ofrecen una visión multidimensional de la información. Sobre estas bases de datos se pueden construir EIS (ExecutiveInformationSystems, Sistemas de Información para Directivos) y DSS (DecisionSupportSystems, Sistemas de Ayuda a la toma de Decisiones). Por otra parte, se conoce como Data Mining al proceso no trivial de análisis de grandes cantidades de datos con el objetivo de extraer información útil, por ejemplo para realizar clasificaciones o predicciones. En síntesis, se puede decir que los datamarts son pequeños data warehouse centrados en un tema o un área de negocio específico dentro de una organización. 44 P á g i n a

45 2.6. Ciclo de Vida Dimensional del Negocio (BDL) El ciclo de vida de los DATA WAREHOUSES definido por Ralph Kimball como Business Dimensional Lifecycle (BDL) ilustra las etapas por las que pasan y la secuencialidad de tareas de alto nivel, requeridas para el efectivo diseño, desarrollo e implementación de los mismos. Figura 2.3Ciclo de Vida Dimensional del Negocio (BDL - Business Dimensional Lifecycle) Planificación del Proyecto. Busca identificar la definición y el alcance del proyecto de Data Warehouse, las justificaciones del negocio y evaluaciones de factibilidad. Se focaliza sobre recursos, perfiles, tareas, duraciones y secuencialidad. Es independiente al negocio y sus requerimientos. Esta etapa identifica el escenario del proyecto para saber dónde surge la necesidad del Data Warehouse. Antes de comenzar un proyecto de Data Warehouse o Data Mart, hay que estar seguro si existe la demanda y donde la existe. Si no se tiene un solo usuario sponsor y no hay usuarios entusiasmados posponga el proyecto. Algunos factores asociados con esta etapa son: Identificación de los tres Sponsors (usuarios). Convincentes motivaciones del negocio. Cooperación entre áreas y negocios de sistemas. Cultura analítica de la organización y, Análisis de factibilidad Definición de los Requerimientos del Negocio Un factor determinante en el éxito de un proceso de Data Warehousing es la interpretación correcta de los diferentes niveles de requerimientos expresados por los diferentes niveles de usuarios. La técnica utilizada para relevar los requerimientos de los analistas del negocio difiere de los enfoques tradicionales guiados por los datos. Los diseñadores de los data 45 P á g i n a

46 warehousesdeben entender los factores claves que guían al negocio para determinar efectivamente los requerimientos y traducirlos en consideraciones de diseño apropiadas Modelado Dimensional La definición de los requerimientos del negocio determina los datos necesarios para cumplir los requerimientos analíticos de los usuarios. Diseñar los modelos de datos para soportar estos análisis requiere un enfoque diferente al usado en los sistemas operacionales. Básicamente se comienza con una matriz donde se determina la dimensionalidad de cada indicador y luego se especifican los diferentes grados de detalle (atributos) dentro de cada concepto del negocio (dimensión), como así también la granularidad de cada indicador (variable o métrica) y las diferentes jerarquías que dan forma al modelo dimensional del negocio (BDM) o mapa dimensional Diseño físico. El diseño físico de las base de datos se focaliza sobre la selección de las estructuras necesarias para soportar el diseño lógico. Algunos de los elementos principales de este proceso son la definición de convenciones estándares de nombres específicos del ambiente de la base de datos. La indexación y las estrategias de particionamiento son también determinadas en esta etapa Diseño Y Desarrollo De Presentación De Datos. Esta etapa es típicamente la más subestimada de las tareas en un proyecto de data warehouse. Las principales sub-etapas de esta zona del ciclo de vida son: la extracción, la transformación y la carga (ETL process). Se definen como procesos de extracción a aquellos requeridos para obtener los datos que permitirán efectuar la carga del Modelo Físico acordado. Así mismo, se definen como procesos de transformación los procesos para convertir o recodificar los datos fuente a fin poder efectuar la carga efectiva del Modelo Físico. Por otra parte, los procesos de carga de datos son los procesos requeridos para poblar el Data Warehouse. Todas estas tareas son altamente críticas pues tienen que ver con la materia prima del data warehouse: los datos. La desconfianza y pérdida de credibilidad del data warehouse serán resultados inmediatos e inevitables si el usuario choca con información inconsistente. Es por ello que la calidad de los datos es un factor determinante en el éxito de un proyecto de data warehousing. Es en esta etapa donde deben sanearse todos los inconvenientes relacionados con la calidad de los datos fuente Diseño de la Arquitectura Técnica Los ambientes de data warehousing requieren la integración de numerosas tecnologías. Se debe tener en cuenta tres factores: los requerimientos del negocio, los actuales ambientes técnicos y las directrices técnicas estratégicas futuras planificadas para de esta forma poder establecer el diseño de la arquitectura técnica del ambiente de data warehousing. Hay que tener un plan antes de comenzar, no es simplemente reordenar y explotar la información. Al igual que en una construcción, los planos sirven para comunicar los deseos entre los clientes y el arquitecto, como así también para medir esfuerzos y materiales necesarios para la obra (comunicación, planificación, flexibilidad y mantenimiento, documentación, productividad y reusó). 46 P á g i n a

47 Selección de Productos e Instalación Utilizando el diseño de arquitectura técnica como marco, es necesario evaluar y seleccionar componentes específicos de la arquitectura como ser la plataforma de hardware, el motor de base de datos, la herramienta de ETL o el desarrollo pertinente, herramientas de acceso, etc. Una vez evaluados y seleccionados los componentes determinados se procede con la instalación y prueba de los mismos en un ambiente integrado de data warehousing Especificación de Aplicaciones para Usuarios Finales No todos los usuarios del warehouse necesitan el mismo nivel de análisis. Es por ello que en esta etapa se identifican los diferentes roles o perfiles de usuarios para determinar los diferentes tipos de aplicaciones necesarias Desarrollo de Aplicaciones para Usuarios Finales Siguiendo a la especificación de las aplicaciones para usuarios finales, el desarrollo de las aplicaciones de los usuarios finales involucra configuraciones del metadata y construcción de reportes específicos Implementación La implementación representa la convergencia de la tecnología, los datos y las aplicaciones de usuarios finales accesible desde el escritorio del usuario del negocio. Hay varios factores extras que aseguran el correcto funcionamiento de todas estas piezas, entre ellos se encuentran la capacitación, el soporte técnico, la comunicación, las estrategias de feedback. Todas estas tareas deben ser tenidas en cuenta antes de que cualquier usuario pueda tener acceso al data warehouse Mantenimiento y crecimiento Como se remarca siempre, Data Warehousing es un proceso (de etapas bien definidas, con comienzo y fin, pero de naturaleza espiral) pues acompaña a la evolución de la organización durante toda su historia. Se necesita continuar con los relevamientos de forma constante para poder seguir la evolución de las metas por conseguir. Según afirma Kimball, si se ha utilizado el BDL el data warehouseesta preparado para evolucionar y crecer. Al contrario de los sistemas tradicionales, los cambios en el desarrollo deben ser vistos como signos de éxito y no de falla. Es importante establecer las prioridades para poder manejar los nuevos requerimientos de los usuarios y de esa forma poder evolucionar y crecer Gerenciamiento del Proyecto El gerenciamiento del proyecto asegura que las actividades del BDL se lleven en forma y sincronizadas. Como lo indica el diagrama, el generenciamiento acompaña todo el ciclo de vida. Entre sus actividades principales se encuentra el monitoreo del estado del proyecto y la comunicación entre los requerimientos del negocio y las restricciones de información para poder manejar correctamente las expectativas en ambos sentidos. 47 P á g i n a

48 Puntos problemáticos de un DW Los principales puntos de atención que pueden llegar a complicar un proyecto de data warehousing se discriman en según las siguientes tres áreas: Rutinas de Carga. Incluye programas de extracción y limpieza de datos. Surgen problemas en este punto dada la falta de integración y estructura consistente (alineada) entre los sistemas fuentes. Mantenimiento. Dados los diferentes períodos de almacenamiento para OLTP y OLAP y el hecho de que los DW son sistemas secundarios de información, otro problema surge para sincronizar los datos entre los sistemas operacionales fuentes y los warehouses. Tuning. Dado los patrones de uso y los métodos de acceso típicos de los sistemas OLAP, diseñadores y administradores deben realizar cambios significativos a los implementados en el tuning de sistemas OLTPs El Enfoque De Kaplan Y Norton Para estos autores la contabilidad financiera no contempla la inclusión y valoración de los activos intangibles autogenerados, como la tramitación de un nuevo producto; las capacidades del proceso; las habilidades, motivación y flexibilidad de los empleados; la fidelidad de los clientes; las bases de datos y los sistemas, por no poder asignarles valores financieros fiables. Sin embargo, estos son los activos y capacidades críticas para alcanzar el éxito en el entorno competitivo actual y futuro. Por ello debe considerarse que transitar el nuevo escenario competitivo del tercer milenio con éxito no puede conseguirse si uno se limita a observar y controlar los indicadores financieros de la actuación pasada. Los mismos son inadecuados para guiar y evaluar las trayectorias de la organización a través de entornos competitivos. Faltan indicadores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos de las organizaciones. En consecuencia Kaplan y Norton han desarrollado un nuevo enfoque: El cuadro de mando integral cuya esencia y conceptos fundamentales se sintetizan a continuación Cuadro de Mando Integral En el número de Enero-Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, el profesor de la Universidad de Harvard Robert S. Kaplan y el consultor empresarial deboston, David P. Norton publicaron un artículo denominado The Balanced Scorecard (literalmente El anotador equilibrado ) que concretaba los anteriores trabajos del profesor Kaplan sobre la medida del rendimiento de las organizaciones y que ha sido traducido a la literatura hispánica por el sonoro apelativo de: Cuadro de Mando Integral. El cuadro de mando, como herramienta de gestión había sido desarrollado en Europa con anterioridad y especialmente en Francia, donde recibía el título de tableau debord. En España se ha venido utilizando como un resumen final del conjunto de indicadores descritos en los informes de gestión, al objeto de poder identificar de forma rápida el nivel de funcionamiento de una entidad. Así, si en un informe mensual de resultados, éstos se representaban mediante una serie de indicadores y párrafos descriptivos de la operación, como sinopsis inicial de la memoria el gestor colocaba una portada resaltando los índices de mayor importancia, de forma que su simple lectura pudiese dar una idea general del nivel de cumplimiento de los objetivos. 48 P á g i n a

49 Los cuadros de mando utilizados hasta el momento, indicaban el nivel alcanzado en la consecución de unos objetivos, preferentemente económico-financieros, reflejo del modelo de gestión imperante y han permanecido inalterables a pesar, incluso, de que la gestión de las organizaciones ha modificado considerablemente su visión estratégica en estos últimos años. Criterios de gestión, como los aportados por los modelos de excelencia (EFQM, Malcolm Baldrige, EMAS, etc), aún en el caso de que fuesen considerados, lo eran de una forma aislada e independiente de los manejados para la medición de los aspectos técnicos y económicos de la empresa. En consecuencia, podía asegurarse que el conjunto de los indicadores no eran integrales ni estaban relacionados entre sí. Cada grupo de objetivos era gestionado y supervisado por diferentes estamentos directivos y a distinto nivel funcional y jerárquico, lo que indudablemente conducía a la impresión de que existían objetivos de primera y de segunda. Peter Drucker asegura que pocos factores son tan importantes para la actividad de una empresa como la medición total de sus resultados y justamente ésta es una de la áreas más débiles de la gestión empresarial actual. Algunos otros observadores de la realidad práctica de la gestión de las organizaciones aseguran que los empresarios no se enteran de lo que pasa en la empresa, dado que solamente suelen dar importancia a las cifras que les enseñan los contables. Los primeros trabajos de Robert Kaplan desarrollaban el Cuadro de Mando Integral como un conjunto de indicadores que abarcaba todos los parámetros que pudieran medir el éxito de una empresa, diseñado consensuadamente con los responsables de su gestión. De su desarrollo posterior pudo deducirse que, no solamente actuaba como una herramienta de supervisión, sino que tenía un fuerte efecto de motivación hacia la consecución de los objetivos, mediante la puesta en marcha de elementos inductores. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta estratégica y puede ser utilizada para definir con mayor precisión los objetivos que conducen a la supervivencia y desarrollo de las organizaciones. No es en la definición de la estrategia empresarial donde se encuentra el mayor número de fracasos empresariales, sino en la planificación de dicha estrategia y en la deficiente ejecución de la estrategia planificada. El CMI no es nada nuevo, simplemente señala un camino organizado para llevar a cabo lo que ya sabemos que tenemos que hacer. En los círculos empresariales se está considerando al CMI como una herramienta de gestión de máxima actualidad, ya que tiene la ventaja de su compatibilidad con cualquier otro modelo o paradigma que se haya implantado anteriormente. Todas las organizaciones se guían por su despliegue de objetivos y de los indicadores correspondientes; el CMI sencillamente reorganiza la elección de dichos objetivos, los integra de forma equilibrada para alcanzar la excelencia de la organización y promueve acciones para alcanzarlos de manera eficaz y coherente. La Norma UNE de Noviembre de 2003 Guía para la evaluación del sistema de gestión de la calidad según la Norma UNE-EN ISO 9004:2000 en su apartado 3.8, proporciona la siguiente definición de lo que es un cuadro de mando: Cuadro de mando: Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las funciones responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad. La información aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los equipos 49 P á g i n a

50 directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organización. Recientemente se han venido desarrollando conceptos referidos al desarrollo estratégico de la empresa tales como la misión y la visión que no siempre han sido correcta ni uniformemente interpretados por los directivos y cuyo enunciado no proporcionaba excesivos resultados, a causa de su redacción generalista y altisonante. El CMI sustituye a dichos conceptos o los complementa, dándoles un significado concreto, ya que los materializa y cuantifica al traducirlos a indicadores estratégicos integrales que incluyen todas las finalidades ideales que pudieran haber sido enunciadas en la misión. Por último podemos asegurar que el Cuadro de Mando Integral presta a las organizaciones una ayuda esencial, tanto en la medición eficiente de sus resultados, como en el desarrollo de acciones para mejorarlos Características del Cuadro de Mando Integral Según Muñiz (2003), hay dos características principales del Cuadro de Mando Integral: Características relacionadas con el mercado y la competencia: Según las cuales se debe maximizar el valor de los clientes, optimizar la calidad de los productos y procesos, evaluar y cuantificar el efecto de los activos intangibles, potenciar los factores que crean valor y controlar el tiempo de los procesos de trabajo. Características relacionadas con la existencia de nuevos sistemas para gestionar las empresas: Esto implica involucrar a clientes y proveedores en el sistema de trabajo, maximizar el valor de los accionistas, conseguir la máxima flexibilidad y rapidez en los procesos y operaciones, realizar una mejora continua de la organización en su conjunto Las cuatro perspectivas Con el fin de integrar la totalidad de puntos de vista bajo los que puede contemplarse la gestión de una empresa, el Cuadro de Mando Integral adopta, en principio, cuatro perspectivas fundamentales. Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva del proceso interno Perspectiva de aprendizaje y crecimiento La perspectiva financiera ha sido la que tradicionalmente desarrollaban los cuadros demando utilizados hasta ahora para la supervisión de la empresa al más alto nivel. Acertadamente se dice que la dirección maneja el lenguaje de los números y más concretamente, el lenguaje del dinero, mientras que los empleados están más acostumbrados al lenguaje de las cosas. Este principio relegaba el manejo de los indicadores no financieros a organismos de menor nivel, concretamente al nivel correspondiente a la gestión de la producción. 50 P á g i n a

51 Las perspectivas correspondientes al cliente y al aprendizaje han sido desarrolladas desde hace poco tiempo e incluso no suelen considerarse integradas en las estrategias de la más alta dirección, salvo al nivel de principios generales no supervisables. Es frecuente escuchar de labios de un gerente que el cliente es el rey, pero pocas veces se le ve dedicar recursos importantes a la consolidación de ese reinado. Igualmente los más altos gestores presumen de estar al día al alabar la denominada gestión del conocimiento, pero pocos de ellos desarrollan herramientas y tácticas para favorecer dicha gestión. No hemos de olvidar que la norma internacional ISO 9001:2000, aunque ya ha sustituido el concepto de cumplimiento de los requisitos del cliente por el de satisfacción del cliente, aún no tiene referencias claras sobre la satisfacción y crecimiento de los empleados. La gestión actual de la empresa, basada únicamente en la contemplación de los resultados del pasado ha sido asimilada a la noción automovilística de conducir mirando el retrovisor, dado que lo habitual, hasta ahora, eran los indicadores de control a posteriori. Dichos indicadores de resultados pretéritos suelen reflejar las consecuencias de decisiones tomadas con mucha anterioridad. El CMI, por el contrario, establece unos objetivos estratégicos y pone en marcha los llamados inductores con el fin de poder alcanzarlos. Con la panorámica de las cuatro perspectivas, enfocadas en este caso, hacia el campo empresarial, pero que pueden ser modificadas y adaptadas para cualquier tipo de organización, se intenta abarcar el entorno integral de la gestión. Deben equilibrarse por lo tanto los objetivos del CMI, de forma que no tengan prioridad unos sobre otros, dado que dicha eventualidad puede conducir a la aparición de efectos y acciones contraproducentes y dañinos. De esta forma el CMI ofrecerá a todos los empleados y, en especial a los directivos, una información precisa y adecuada sobre la estrategia de la organización, la eficacia de los procesos de producción y servicio, la satisfacción de los empleados y los clientes y los resultados económicos. La experiencia de muchos empleados e incluso gestores de elevado nivel señala una extensa y peligrosa carencia de conocimientos respecto a los objetivos de la empresa, e incluso pueden llegan a dudar que dichos objetivos se hayan determinado de forma coherente y como resultado de una estrategia a medio y largo plazo. Ocurre igualmente que en muchas empresas se mantiene en secreto la estrategia, o su conocimiento se restringe al entorno de los más altos directivos. Si acaso se decide comunicarla a los empleados, los criterios generales no se explican de forma concreta y los objetivos se asemejan a bienintencionadas recomendaciones. Las medidas suelen ser más cuantitativas que cualitativas, de forma que los empleados, si trabajan mucho, piensan que están haciendo todo lo que pueden. Se ha podido comprobar que el 59% de los directivos piensa que pueden implantar la visión de la empresa entre los empleados, mientras que sólo un 7% de los mandos intermedios opina de igual manera, dado que sus incentivos no suelen relacionarse con la estrategia a largo plazo. A fin de eliminar esta indefinición, el CMI contribuye a transformar las declaraciones de buenos propósitos de la dirección, en acciones aplicables al trabajo diario de los empleados, en el entorno de las cuatro perspectivas estratégicas de la compañía. 51 P á g i n a

52 Perspectiva Financiera Podría considerarse que el establecimiento de objetivos financieros resulta una labor sencilla puesto que tradicionalmente han venido implantándose indicadores de este tipo en las organizaciones. En efecto, se encuentran ya definidos suficientes índices económicos, de rentabilidad, solvencia y liquidez, que pueden ser aplicados a todo tipo de empresas. Será necesario tener en cuenta, sin embargo, dos aspectos fundamentales de la cuestión. El primero de ellos se refiere a la correcta adecuación de los indicadores a la unidad de negocio de que se trate y el segundo a la fase en que se encuentre la entidad, dentro del ciclo de vida del negocio. Se pretende, a veces, aplicar el mismo tipo de métrica financiera a las distintas unidades de negocio, como puede ocurrir al señalar para todas ellas un determinado nivel de rentabilidad sobre el capital invertido o pretender que rindan uniformemente el mismo porcentaje de valor añadido, sin contar con que se les puede haber asignado estrategias diferentes. No puede aplicarse el mismo objetivo financiero, a una planta de fabricación de productos que a un laboratorio de investigación o a una oficina de ingeniería que debe presentar una media de 10 ofertas para conseguir un solo pedido de clientes. No puede olvidarse que los objetivos deben estar integrados y equilibrados y por ello cada objetivo parcial debe contribuir en la medida necesaria y oportuna a la consecución de los objetivos generales. También ha de considerarse la situación del negocio dentro del ciclo de vida del producto, el cual está sometido a una sucesión de fases entre las que tradicionalmente se consideran las siguientes: 52 P á g i n a Introducción > Desarrollo > Madurez > Declive En la fase de Introducción, la estrategia pasa por la aplicación de elevados recursos con relación a las ventas obtenidas, las cuales aunque se encuentran en periodo de intenso crecimiento, parten aún de un nivel muy reducido. El coste de producción de cada unidad es alto y, a veces, el rendimiento es negativo. Cuando el negocio se encuentra en fase de Desarrollo se requieren aún grandes inversiones, no tanto en desarrollo como en logística y publicidad, pero las ventas comienzan a ser elevadas, aportando mayor cantidad de recursos, que es necesario determinar si son dedicados a reducir el precio o a una mayor promoción del producto. Un producto en fase de Madurez ha conquistado un mercado y los costes han seguido reduciéndose, por lo que se encuentra en la fase de mayor rentabilidad. Las ventas se estabilizan y tras un periodo, determinado por la actividad de la competencia y por la posibilidad de especialización, puede haber llegado la hora de ir pensando en una renovación del producto. Las circunstancias cambiantes del mercado y la posible saturación, hacen caer el producto en una situación de Declive. Las ventas disminuyen pero se mantienen los beneficios, ya que no es necesaria ninguna inversión. Es obvio que para cada una de estas fases, los objetivos económicos son diferentes, no solamente en lo que se refiere a la rentabilidad de la inversión, sino también en lo que atañe al cash flow, el capital circulante dedicado a la financiación de los stocks y la relación entre los recursos publicitarios y el incremento de las ventas.

53 Otra clasificación de los productos nos la proporciona la llamada Matriz de Boston, del Boston Consulting Group, la cual clasifica los elementos vendibles en relación con el crecimiento total del mercado y la penetración en dicho mercado de nuestro producto. La matriz desarrollada es la siguiente: Figura 2.4Matriz de Boston Producto Niño.- Baja cuota de participación en un mercado de crecimiento elevado. Necesita una gran inversión para desarrollarlo. Puede producir un cash flow negativo. Hay que preguntarse si tiene asegurado un potencial futuro. Producto Perro.- Baja cuota de participación en un mercado de bajo crecimiento. Suele tener un cash flow negativo. Puede requerir importantes recursos para sostenerlo. Producto Vaca.- Elevada cuota de participación en un mercado de bajo crecimiento. Requiere bajo coste para sostenerlo. Elevado retorno con un cash flow positivo. Producto Estrella.- Elevada cuota de participación en un mercado de elevado crecimiento. Elevado potencial de beneficios. Requiere vigilancia a fin de no perder la ventaja conseguida. De la definición de los distintos tipos de producto se derivan, no solamente los indicadores que deben definir los objetivos financieros de la empresa, sino las decisiones a tomar para cada situación, las cuales pueden llegar hasta el abandono definitivo del producto y la urgencia con la que debe llevarse a cabo dicha renuncia Perspectiva Del Cliente Con frecuencia frases similares a satisfacer las expectativas de los clientes o mejorar nuestra cuota de mercado figuran entre las intenciones expuestas en la política de calidad de una empresa o los principios incluidos en la misión de la misma, pero no resulta tan frecuente que dichos propósitos se traduzcan en acciones concretas, sometidas a control de cumplimiento. La satisfacción del cliente es un concepto que, en la actualidad, se encuentra suficientemente desarrollado como para que resulte relativamente sencillo establecer objetivos estratégicos para alcanzar su cumplimiento e indicadores adecuados para su confirmación. La descripción del correspondiente criterio Resultados con el cliente del modelo de la EFQM y la exposición pormenorizada de la herramienta QFD (Despliegue de la Función Calidad) nos dan buena prueba de ello. 53 P á g i n a

54 Los objetivos referentes a la perspectiva del cliente deben tener en cuenta la siguiente secuencia de actividades y determinaciones. Inicialmente debemos conocer quien o quienes son en realidad nuestros clientes, dado que en el proceso de distribución comercial de nuestro producto nos podemos encontrar con múltiples intermediarios, como pueden ser, el propio distribuidor, el comprador o contratista y el usuario final. Todos ellos pueden, a su vez, estar desglosados en varias personas físicas o entidades. Una vez conocido nuestro cliente o clientes, interesa determinar cuales son sus preferencias y necesidades y como pueden ser cumplimentadas a satisfacción. Tendremos en cuenta también, el cumplimiento de las prescripciones legales y reglamentarias y el respeto por las normas de la competencia y del medio ambiente. Una vez conocidos los requisitos que debe cumplir nuestro producto o servicio, determinaremos si hemos podido satisfacerlos con nuestra oferta comercial, teniendo en cuenta, no solamente la calidad y el precio de nuestro suministro, sino también si hemos logrado cumplimentar las condiciones de plazos, embalaje, entrega, asesoramiento y atención al cliente, servicio técnico y complementos documentales, como pueden ser las ofertas, albaranes y facturas. Posteriormente a la entrega, aún debemos satisfacer condiciones que afectan a la satisfacción y a la responsabilidad, como puede ser la duración, condiciones de funcionamiento, degradación del coste residual o compensaciones por fallos ocultos, que, con frecuencia, suelen alargar el ciclo de cumplimiento de los requisitos durante prolongados periodos y que influyen decisivamente sobre la decisión del cliente con vistas a una segunda compra. Pues bien, todas las condiciones descritas anteriormente forman parte de la idea de percepción de calidad experimentada por el cliente y cada una de ellas puede dar lugar a un objetivo, controlable mediante un indicador. En cada caso deberán ser considerados aquéllos más adecuados para su inclusión en esta determinada perspectiva, en orden a poder diseñar un Cuadro de Mando Integral coherente y equilibrado Perspectiva Del Proceso Interno Los indicadores incluidos en esta perspectiva deberán estar relacionados con la calidad del proceso. La calidad del proceso es un concepto ampliamente desarrollado por los modelos de calidad, pero que no siempre se entiende en toda su amplitud. Por ejemplo, la norma ISO 9001:2000 no considera en su totalidad los factores que influyen en la calidad del proceso, como puede comprobarse por el siguiente razonamiento. La calidad del proceso implica, en primer lugar la calidad del producto, o sea, la situación que da lugar a una completa satisfacción del cliente. Una vez conseguida la calidad del producto, la única condición restante es la mayor economía del proceso. Por lo tanto: calidad del proceso significa la mayor calidad posible del producto y el menor coste del proceso y la norma ISO 9001 no tiene en cuenta los costes. 54 P á g i n a

55 Parece fácil de explicar, pero la realidad es mucho más compleja, ya que tanto el concepto de calidad del producto como el de coste del proceso, deben considerarse en toda su amplitud y ésto requiere un punto de vista verdaderamente extenso. Calidad del producto significa plena satisfacción del cliente, por lo que, descontados los aspectos externos contenidos en la perspectiva anterior, hemos de considerar los que se refieren al cumplimiento exacto de los requisitos previamente establecidos, durante el proceso o procesos de fabricación o de prestación del servicio. Dicho cumplimiento ha de tener en cuenta la perfección de todas las operaciones de transformación, el suministro de las materias primas adecuadas, la elección de los proveedores convenientes, la manipulación correcta de los materiales, su almacenamiento en condiciones apropiadas y la utilización de los procedimientos de operación y control más favorables para la impecable expedición del producto. No deberían olvidarse conceptos tales como los de investigación e innovación, la utilización de tecnología pertinente, la repetibilidad de los procesos y la trazabilidad de los materiales, así como la utilización de sistemas de control precisos y calibrados. Al considerar el coste de los procesos en su totalidad debe tenerse en cuenta la dificultad e incluso la imposibilidad de establecer el coste mínimo de operación, el cual, lógicamente, debe tender a cero. Por ello, los indicadores del CMI referentes a esta perspectiva deben mantenerse en continua revisión, a fin de aprovechar los perfeccionamientos obtenidos en los procesos propios de mejora continua y en los avances tecnológicos documentados en el exterior. En el coste del proceso influyen de forma destacada parámetros tales como reprocesos y rechazos causados por los errores de operación, averías en las máquinas y desajustes en la instalación producidos por un incorrecto mantenimiento, transportes, manipulaciones y almacenamientos innecesarios (todos lo son, en principio), pérdidas de tiempo del personal o las máquinas, tiempos de espera como diferencial entre el tiempo de proceso y el tiempo efectivo de producción, falta de orden y limpieza y, en un orden de cosas frecuentemente olvidado por los gestores, accidentes laborales, enfermedades profesionales, contaminación ambiental y otros daños al entorno. Al igual que en perspectivas anteriores y tal como se desarrollará en posteriores capítulos, habrán de establecerse indicadores representativos de los conceptos enunciados y elegir posteriormente los que hayan de integrar el Cuadro de Mando Integral Perspectiva De Aprendizaje Y Crecimiento Aunque, tal como señalamos anteriormente, la satisfacción del personal no viene contemplada en la norma ISO 9001:2000, el modelo de excelencia de la EFQM, sin embargo, le da una importancia capital, ya que le dedica dos de los nueve criterios, uno de los cuales describe las acciones a tomar y el otro los resultados obtenidos. Se dice, con razón, que en las empresas de servicios los clientes están atendidos por los empleados peor pagados y con menor formación y a ningún cliente le puede satisfacer que cualquier error que éstos lleguen a cometer pueda ser subsanado, con un enorme retraso, por un supervisor quizás muy bien preparado pero que se encuentra inaccesible en un oscuro despacho de la compañía. 55 P á g i n a

56 En anteriores publicaciones hemos defendido el criterio de que, una vez alcanzada una cierta calidad de gestión mediante la planificación esmerada de las operaciones, la calidad total, también llamada excelencia, solamente se consigue si la organización puede contar con la participación entusiasta de todos sus empleados. En la consideración de esta cuarta perspectiva, ha de considerarse el aprendizaje que proporciona a la organización poder contar con empleados suficientemente preparados y el crecimiento, que consigue desarrollarlos como personas y como profesionales. El aprendizaje incluye, en primer lugar, la selección de los individuos mejor preparados para las misiones a desempeñar, lo que exige una adecuada adaptación del empleado al puesto y del puesto al empleado. La instrucción de los trabajadores que lo requieran y el reciclaje continuo de todos ellos, al objeto de asimilar las tecnologías emergentes y los cambios que resulten obligados como consecuencia de la variabilidad de los gustos y del mercado, obligarán a desarrollar objetivos relacionados con las cuatro fases que completan la secuencia de la formación: identificación de las necesidades, preparación de programas y material educativo, impartición de actividades de formación y evaluación de resultados en relación con la mejora evidente de los procesos. El crecimiento del personal desarrolla la vertiente humanística de los sistemas de calidad. Ha sido definido como empowerment en los paises anglosajones y sin que exista una exacta traducción a ese término, ese concepto de aumento del poder de los empleados puede darnos una idea del deseo de transmitirles una mayor responsabilidad mediante la delegación inteligente de funciones y de capacidad de decisión. Consideraremos como indicadores a contabilizar los resultados obtenidos en los sistemas de participación, individuales y colectivos, obligatorios y voluntarios. También habrá de ser motivo de concretos objetivos el cuidado demostrado por la organización hacia los empleados, concepto emanado del modelo EFQM y que representa de forma fidedigna las condiciones de pertenencia y vinculación que la organización promueve y patrocina hacia las personas que forman su plantilla. 56 P á g i n a

57 3. MARCO REFERENCIAL Términos Técnicos Utilizados Back-end Batch BBDD BDL BDM BI CSAE Cubo DBMS DWH DM DSS EIS ERP ETL Front-end GUI ID Join MDN Metadatos MOLAP OLAP Raw data ROLAP RWM Snowflake Sponsor Summary Data VectorMultidime nsional Término que identifica el comienzo de un proceso. Ciclo donde se procesan muchos registros uno tras otro sin que intervenga interactivamente el usuario. Bases de datos Business Dimensional Lifecycle Business dimensional model (MDN). Business Intelligence Consejo superior de administración electrónica. Es una base de datos multidimensional en la cual el almacenamiento físico de los datos se realiza en forma de vector multidimensional. Database Management System Data Warehouse Data Mart. Sistemas de Soporte de Decisiones. (DecisionSupportSystems). ExecutiveInformationSystems. Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (Enterprise ResourcePlanning, ERP). ETL son las siglas en inglés de Extraer, Transformar y Cargar (Extract, Transform and Load). Término que identifica el final de un proceso. GraphicalUser Interface Identificador. Sentencia SQL que permite combinar registros de dos o más tablas en una base de datos. Modelo Dimensional del Negocio (MDN). Los metadatos son datos altamente estructurados que describen información, describen el contenido, la calidad, la condición y otras características de los datos. Procesamiento analítico en línea multidimensional. OnLineAnalyticalProcessing o Procesamiento Analítico En Línea Datos que aún no han sido procesados o analizados. Procesamiento analítico en línea relacional. Rapid WarehousingMethodology (RWM). Término anglosajón para el modelo de copo de nieve. Personas, instituciones o departamentos que promueven la implantación del Data Warehouse. Datos resultantes de un proceso de transformación Es un vector que se indexa mediante una lista ordenada deenteros. 57 P á g i n a

58 CAPITULO III 4. SOLUCIÓN PROPUESTA 4.1. ANÁLISIS DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA Benchmarking En el entorno de Mibanco donde también se diseñan cuadros de mando integral para controlar el avance de sus estrategias, o donde se lleva a cabo en una realidad, para la comunicación y el reforzamiento de sus nuevas estrategias, que pasaría a un enfoque actual y su poder en servicios orientados a las transacciones. Existen otros bancos que si cuentan con cuadros de mando integral CMI como es el banco de crédito de Perú BCP que se implementó en un determinado tiempo, que tradujo cada una de sus estrategias en objetivos e indicadores de las cuatro perspectivas, en donde en énfasis especial la comprensión y descripción de las relaciones causa y efecto sobre las que se basa las estrategias. En la siguiente figura se muestran una versión simplificada de los resultados de este esfuerzo, resumen de las estrategias aplicadas. Tabla 4.1Estrategias Aplicadas Donde este banco tiene la finalidad de las estrategias reflejadas a los clientes y tipos de servicios financieros y ventas, o capturas de clientes, como parte de un programa de reingeniería para volver a definir en el proceso de las ventas, en la que el asesor se convirtió de alguna manera en un financiero. Además de construir una reputación de ese personaje, amigable y experto, capaz de proporcionar una línea completa de productos y servicios financieros. Entonces como podemos ver, el cuadro de mando se lleva a cabo para el Banco Crédito Perú; es el BalancedScorecard dicho cuadro de mando que se realizó mediante la misma metodología. Por otro lado BBVA Banco Continental también cuenta con herramientas de BI para el desarrollo de sus estrategias, información obtenida de informes lanzados por el mismo banco El Banco reconoce como bases de esta estrategia a la innovación y a la reputación, ambos recursos in-tangibles de mayor valor para las organizaciones. Este resultado nace de conocer las necesidades y expectativas de los grupos de interés a partir de los estudios realizados a lo largo del año. Tal práctica debe reforzarse año a año con la mejora de los canales de consulta, escucha y comunicación, permitiendo establecer indicadores y cuadros de mando con logros de respuesta positivos y un enfoque directo basado en la 58 P á g i n a

59 innovación, en la creación de nuevos productos y a través de los procesos de consulta el Banco ha identificado como asuntos claves los siguientes: Orientación al cliente. Compromiso con la sociedad. Oferta de productos y servicios responsables. Finanzas responsables. Gestión responsable de recursos humanos. Inclusión financiera. Compras responsables. Gestión ambiental y cambio climático. La respuesta que da BBVA Banco Continental a cada una de estas variaciones detectadas se recoge y sustenta en los siguientes apartados del presente informe y en el cuadro de mando de progresos 2009 y objetivos 2010 En el caso de Banco Santander que se originó en España de la ciudad de Santander (España), no se aleja de la aplicación de este tipo de herramientas y lleva metodología utilizada para ello. Se basó principalmente en un cuadro de mando de indicador es de calidad operativa y encuestas internas a clientes, que reflejan la situación e distintos ámbitos del servicio: disponibilidad decanales, niveles de servicio en callcenter, relación transaccional con el cliente, incidencias y reclamaciones, así como la realización de un benchmark en el mercado para identificar la posición relativa a calidad de servicio del banco en su mercado, y las distancias con respecto a sus competidores. Todo ello bajo el impulso permanente de la alta dirección Análisis estratégico Mibanco comenzó operando en el sector del micro y pequeña empresa, que goza de excelente prestigio nacional e internacional y mantiene una relación permanente y fluida con la banca nacional e internacional, así como con organismos multilaterales y bilaterales. De este modo MIBANCO es el primer banco privado comercial especializado en micro finanzas, en el Perú; con la siguiente visión y misión. Visión Ser el líder y el referente de la banca con un marcado compromiso social, donde las personas sienten orgullo de pertenecer a la comunidad de clientes y colaboradores de Mibanco. Misión Brindamos oportunidades de progreso y damos acceso al sistema financiero, con compromiso social. El cual tiene los objetivos en base a las siguientes perspectivas. El siguiente cuadro muestra los objetivos institucionales u objetivos trazados como organización del banco Mibanco en base a cada una de sus perspectivas. 59 P á g i n a

60 Tabla 4.2Objetivos Institucionales de Mibanco Lineamiento Estratégico Objetivo Estratégico (OE) Crecimiento Crecer Líder en desempeño e inclusión social Optimizar la gestión de riesgos Mejorar procesos Maximizar valor Gestionar el talento Mantener participación de mercado Fidelización Incrementar bancarización Mejorar Rating Social Mejorar Desempeño Ambiental Mejorar Calidad de Cartera Reducción de tiempo del proceso crediticio Incrementar efectividad de recupero Productividad Incrementar el margen Financiero Incrementar eficiencia operativa Incrementar el valor de la marca Mibanco Reducir rotación de personal Mejorar clima laboral Entonces el desarrollo de nuestro proyecto el CMI en base a los registros del ERP de Mibanco, es un sistema de indicadores de gestión estratégica que permite a los directivos de Mibanco, inducir aquellas acciones y procesos que llevarán al éxito a su organización. Aumentar la comunicación entre los distintos entes funcionales. Articular objetivos e indicadores estratégicos. Aumentar la retroalimentación y formación estratégica del personal. Proveer e inducir el cambio organizacional. En este caso nuestro cuadro de mando basado en la información del ERP con el que cuenta el banco convertirán los objetivos en indicadores y medir su evolución, como el objetivo Incrementar eficiencia operativa de la perspectiva Gestionar el talento, nuestro proyecto apoyara a la realización de dicho objetivo porque se trata de controlar los gastos en general, y el cuadro de mando está basado en los gasto de la empresa, así como apoyo en la perspectiva de Maximizar el valor, porque al minimizar los gastos mediante un control en los gastos se llegara a generar un ahorro Análisis funcional Se contara con un CMI o herramienta de BI como se entiende herramienta de enfocada a la administración y la creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en la empresa Mibanco para facilitar la toma de decisiones además de la comprensión y funcionamiento del banco. El CMI permitirá consolidar el reporte de Gastos por Centro de Costo, las facturas que tenemos pendientes, quienes son los proveedores con los que interactúa más el banco. El presupuesto que se asigna a cada rubro contable por mes llevando un control de los gastos frente al presupuesto establecido. 60 P á g i n a

61 Etapas de la solución La metodología de Kimbal tiene un enfoque a modo de explosión en el sentido de que en cierto modo no viene acompañada del ciclo de vida normal de las aplicaciones, sino que los requisitos irán acompañando al proyecto según vaya comprobándose su necesidad. Esta visión de kimbal puede traer consigo mucho riesgo a la compañía, ya que invierte grandes esfuerzos en el desarrollo del DW y no es hasta la aparición de los DM cuando se empieza a explotar la inversión y obtener beneficios. Siguiendo esta metodología llevamos a cabo el proyecto en las siguientes etapas. El siguiente grafico muestra las etapas para el desarrollo del proyecto. Tabla 4.3Etapas de Desarrollo del Proyecto Planificación el proyecto Requerimiento de información Ver las fuentes de información Integración de la información Construcción de datamart Explotación de datos atraves de Dashbord 4.2. ESTUDIO DE VIABILIDAD Introducción de Viabilidad. El objetivo del estudio de viabilidad del proyecto es el análisis de un conjunto concreto de necesidades para proponer una solución a corto plazo, que tenga en cuenta restricciones económicas, técnicas, legales y operativas Viabilidad Técnica Entre los recursos tenemos al personal que estará en el proyecto así como los recursos de hardware y software y sus respectivas licencias. 61 P á g i n a

62 Tabla 4.4 Recursos Humanos Requerimientos de Recursos Mes 1 Mes 2 Mes 4 Total Mes 3 (Días) (Persona/Día) (Días) (Días) (Días) (Días) Jefe de Proyecto Experto en Datamart Analista de Procesos Jefe de Pruebas Capacitación de Personal Fuente: Elaboración Propia Tabla 4.5Recurso TI Requerimientos de Recursos (HW-SW/Mes) Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 MS Office SQL Server 2008 R2 Enterprise Edition QlikView Computadora Personal Servidor Viabilidad Económica Análisis de Costos Fuente: Elaboración Propia Aplicaremos los costos necesarios para la realización del proyecto, tanto los gastos que se realizan en material de oficina como los costos de implementación, costos de operación y costos de mantenimiento Costos De Inversión Tabla4.6. Costos de Personal Costo Costo Total Costo Recursos Mensual(S/.) Diario(S/.) (Días) Total Jefe de Proyecto 6, , Experto en Datamart 3, , Experto en Inteligencia de Negocio 3, , Analista de Procesos 3, , Jefe de Pruebas 2, , TOTAL 50, P á g i n a Fuente: Elaboración Propia Tabla4.7. Costo por Uso de Equipo Informático Horas Total de Costo Por Costo Recurso TI Cantidad Utilizadas Horas Hora (S/.) Total (S/.) Computadora Personal , , TOTAL 6, Fuente: Elaboración Propia

63 Tabla4.8. Costo de Adquisición de Equipos Recurso TI Cantidad Costo Costo Total (S/.) Servidores 2 3, , TOTAL 7, Fuente: Elaboración Propia Tabla4.9. Costos de Licencia Recurso TI Cantidad Costo (S/.) Costo Total (S/.) SQL Server 2008 R2 Enterprise Edition 1 19, , QlikView 1 30, , TOTAL 49, Fuente: Elaboración Propia Tabla4.10. Costos de Capacitación de Personal Costo Costo Total Costo Recurso Mensual(S/.) Diario(S/.) (Días) Total Capacitación de Personal 1, TOTAL Fuente: Elaboración Propia Tabla4.11. Costos de Suministros e Insumos Material Cantidad Costo Unitario (S/.) Subtotal (S/.) Papel Bond (millar) Lapiceros Corrector ortográfico Engrapador Perforador Folder de manila Clips (caja) Cinta adhesiva Tijera TOTAL Costos De Operación Fuente: Elaboración Propia Tabla4.12. Costo por Uso de Servicios Suministros Costo Total Energía Eléctrica Conexión a Internet 1, Otros Gastos TOTAL 2, Fuente: Elaboración Propia 63 P á g i n a

64 Tabla4.13. Otros Costos Variables Costo Unitario Subtotal Suministros Cantidad (S/.) (S/.) Disco Duro Extraibles Otros Costos De Mantenimiento TOTAL Fuente: Elaboración Propia Tabla4.14. Costos de Personal para Mantenimiento Días Horas Pago Por Total (S/.) Cargo Trabajados Trabajadas Horas (S/.) Soporte técnico Analista de Sistemas Analista Programador de Sistemas , TOTAL Fuente: Elaboración Propia Tabla4.15. Costos Por Uso de Servicio Suministros Horas Costo Por Horas Total Cantidad Utilizadas (S/.) (S/.) Energía Eléctrica Conexión a Internet TOTAL Consolidado de Costos Fuente: Elaboración Propia Tabla4.16. Consolidado de Costos COSTOS IMPORTES Costos de Inversión 105, Costos de Personal 40, Costos Por Uso Informático 6, Costos Por Adquisición de Equipos 7, Costos de Licencias 49, Costos de Capacitación al Personal Costos de Insumos Costos de Operación 2, Costos por Uso de Servicios 2, Otros Costos Variables Costos Para Mantenimiento 5, Costos de Personal Para Mantenimiento 5, Costos por Uso de Servicios TOTAL COSTOS 114, Fuente: Elaboración Propia 64 P á g i n a

65 Análisis de Beneficios Los proyectos de datamart, son siempre un reto para sus precursores, pues al realizar el análisis costo/beneficio respectivo, por un lado los costos son fuertes en el primer año, mientras los beneficios potenciales se presentan paulatinamente a mediano y largo plazo, esto es, no antes de seis meses. Además, el jefe de proyecto se presenta ante la dificultad de expresar los beneficios concretos del proyecto en valores medibles. Veamos el siguiente ejemplo: Cuando se presenta un sistema de facturación, es obligatorio exponer beneficios como aumento de la facturación en 40% por ejemplo. Cuando vemos una propuesta para inventarios, podemos exponer beneficios como disminución de robo; utilización de un método de valuación de inventarios que coloca el costo justo; aumento de los ingresos y egresos en un 50% por la automatización de órdenes de ingresos y salidas. Pero cuando se habla de los beneficios de Datamart, los beneficios se circunscriben de los siguientes hechos: Aumento de la productividad: el datamart es una solución orientada al usuario. Esto implica que el usuario tiene el poder de administrar su información: genera consultas y reportes por cuenta propia. Esta situación genera una descarga considerable de trabajo para el área lo cual permite al gerente utilizar este recurso disponible para otras tareas que demanden más análisis. Aumento de los Ingresos: El datamart permite al área crear una cultura de trabajo en equipo que permita el establecimiento de estrategias fundamentadas en los índices de mercadeo e indicadores confiables para el aumento de ingresos. Aumento de las Utilidades: Con el datamart, se puede centrar la atención en los clientes de mayor consumo y en los productos que tiene un margen de ganancia mucho mayor. Aumento de la Cartera de Clientes: Por medio del datamart se puede definir el costo de un cliente nuevo. Por los mencionado la Gerencia General espera ahorrar los costos y obtener beneficios en un monto de S/ 50, mensual a partir de los 6 meses como consecuencia de la implementación del datamart. Tabla4.17. Beneficios Esperados Mes Beneficios (S/.) 6 50, , , , , , , Fuente: Elaboración Propia 65 P á g i n a

66 Cálculo del Valor Actual Neto (VAN) Consideraciones para el cálculo del VAN: Para el desarrollo de la solución de inteligencia de negocios se ha hecho la siguiente inversión de S/. 114, Se espera obtener beneficios de S/. 50, a partir del mes seis. Costos de operación: S/. 2, mensual. Costos de Mantenimiento: S/. 5, mensual. Tasa de descuento (Td) = 1% Costo de oportunidad (COK) = 18%. Tabla4.18. Análisis de Flujo de Caja Td: 1% Beneficios 50, , , , , , , Costos de Inversión -105, Costos de Operación , , , , , , , , Costos de Mantenimiento , , , , , , , , Neto Mensual -105, , , , , , , , , VAN: -105, , , , , , , , , Se obtuvo los siguientes resultados: VAN: 151, TIR: 20% COK: 18% Fuente: Elaboración Propia Entonces se justifica el desarrollo de una solución de Inteligencia de Negocios en Mibanco.

67 Viabilidad Operativa El desarrollo del estudio de factibilidad operativa comprende una probabilidad de que el nuevo Cuadro de mando integral que se use se diseñe como se supone. Para tal hecho se debe considerar algunos aspectos de la factibilidad operacional como se mencionan a continuación: Primero, un nuevo Cuadro de mando integral puede ser demasiado complejo para los usuarios de la organización o los directivos de la empresa. Si llegase a serlo, los usuarios pueden ignorar el sistema o bien usarlo en tal forma que cause errores o fallas en el sistema. Segundo, un Cuadro de mando puede hacer que los usuarios se resistan a él como consecuencia de una técnica de trabajo, miedo a ser desplazados, u otras razones. Para cada una de estas alternativas se debe explorar con cuidado la posibilidad de resistirse al cambio o al nuevo uso de un cuadro de mando integral. Tercero, un nuevo cuadro de mando puede introducir cambios demasiado rápido para permitir al personal adaptarse a él y aceptarlo. Un cambio repentino que se ha anunciado, explicado y vendido a los usuarios (directivos) con anterioridad puede crear resistencia. Sin importar qué tan atractivo pueda ser un cuadro de mando en su aspecto económico si la factibilidad operacional indica que tal vez los usuarios no aceptarán el CMI o que su uso resultará en muchos errores o en una baja en la moral, el CMI tal vez no debe implantarse para evitar causar malestar en el desarrollo de las actividades de la empresa. Una última consideración es la probabilidad de la obsolescencia tecnológica en la implantación del CMI. La tecnología que ha sido anunciada pero que aún no está disponible puede ser preferible a la tecnología que se encuentra en una o más de las alternativas que se están comparando. Cambios anticipados en las prácticas o políticas administrativas pueden hacer que un nuevo CMI sea obsoleto muy pronto. Desde el punto de vista operativo, que el impacto del nuevo CMI sobre Mibanco en las cuales será positivo y sin grandes trabas debido a: En primera instancia, la idea surge de la necesidad de tener información sobre los índices actuales o indicadores en base a los objetivos de la organización de Mibanco; por lo cual, éste sistema se enfoca a resolver un problema concreto y que fija un punto de partida a la resolución del problema en el proceso de la toma de decisiones, la implementación del mismo no representa un cambio radical ya que no existe un sistema previo relativo al tema, de esta manera habiendo elaborado un detallado análisis de cada uno de los aspectos relacionados con la parte Técnica, Económica y Operacional del Estudio de Factibilidad, podemos concluir que el Proyecto es posible de desarrollar y teniendo en cuenta que los recursos que se requieren son de fácil adquisición, se puede determinar que el Proyecto es Factible en su Implementación Viabilidad Legal Dentro del marco legal no se encuentra impedimentos en el desarrollo de un cuadro de mando integral (DASHBOARD) siempre y cuando se cumpla con los derechos de autor, y las normas políticas de la organización Mibanco, de acuerdo a su reglamento interno el cual no conlleva a la protección de la información interna por se de gran valor para la organización. 67 P á g i n a

68 Si hacemos una revisión de los diferentes aspectos que compromete la formulación de estudios de pre inversión, encontramos en cada paso un cuerpo de legislación que determina la situación entre los diferentes actores de las relaciones comerciales, técnicas, financieras e institucionales que afectan la ejecución, operación y hasta la liquidación del proyecto Vida útil del proyecto El flujo de caja es un estado de cuenta básico que es construido para un numero especifico de años, meses o de vida útil del proyecto. Esta vida útil depende de la capacidad del proyecto de generar una renta económica. Es muy importante que la vida útil de proyecto no se confunda con aquella de los activos adquiridos para el funcionamiento del mismo. En algunos casos, la vida útil de los activos será menor a la del proyecto y, en otros, será mayor. Ahora bien, como se mencionó anteriormente, un flujo de caja se debe construir hasta el momento en que las rentas económicas del proyecto sean iguales a cero. Sin embargo, este momento no es fácil de calcular a priori, por lo que se puede ser necesario utilizar una vida útil prestablecida dependiendo del giro del negocio y de sus características, tales como el sector donde se ubique, el tiempo que el inversionista desee permanecer en el negocio o algún otro indicador, una empresa constructora por ejemplo, asociará la vida útil de un proyecto al tiempo establecido en el contrato de construcción; un negocio de servicios, al periodo por el cual haya adquirido una concesión o por el tiempo por el que se obtiene una franquicia. También es posible atar la vida útil al tiempo de vida de un activo fijo, cuando la inversión del mismo es de una magnitud considerable. Así, en el caso de la instalación de un molino, la inversión en la maquinaria será de tal magnitud que el horizonte del proyecto dependerá totalmente de la vida útil del molino adquirido. Un caso similar es el de un agricultor que ha arrendado la tierra por un tiempo determinado, pasado el cual no sabe si podrá a volver a arrendarla. Las compañías gastan mucho dinero en sistemas informáticos y, para obtener un beneficio de esa inversión, el software o el hardware debe utilizarse varios años. El tiempo de vida de los sistemas informáticos es muy variable, pero muchos sistemas grandes se pueden llegar a utilizar hasta más de 20 años. Muchos de estos sistemas antiguos aún son importantes para sus respectivos negocios, es decir, las empresas cuentan con los servicios suministrados por estos sistemas y cualquier fallo en estos servicios tendría un efecto serio en el funcionamiento de la organización. Entonces la vida útil de nuestro proyecto estaría dada por el avance de la tecnología y de las herramientas de inteligencia de negocio que van mejorando al transcurrir el tiempo. Es decir nuestro proyecto tendrá una duración hasta que esta herramienta quede desplazada por una mejor METODOLOGÍA Una vez descritas las metodologías más habituales que se emplean para desarrollar un DM, podemos seleccionar cuál de ellas proporciona mayores ventajas frente a las demás en el estudio del área de contraloría y finanzas Para el desarrollo de este proyecto, si siguió la metodología de Ralph Kimball, dado que establece claros procesos para todo el inicio del desarrollo del proyecto ya que garantiza la calidad y eficiencia de la solución de inteligencia de negocios. 68 P á g i n a

69 Por otro lado, este tipo de metodología bottom-uppermite que, partiendo de cero, podamos empezar a obtener información útil en cuestión de días y después de los prototipos iníciales, comenzar el ciclo de vida normal que nos ofrezca una solución completa de BI. La metodología de Ralph Kimball se ajusta más a lo que se quiere desarrollar al permitir la creación del DWH partiendo de los DM En nuestro caso esta metodología fue desarrollada desde el inicio del proceso de construcción, hasta llegar a las etapas de iteración con el usuario y documentación del proyecto. A continuación se muestra y se describen los procesos realizados por cada fase del proyecto que garantizan su calidad y cumplimiento. Figura 4.1Metodología Ralph Kimball Metodología Kimball (Metodología BDL) El marco presentado por Ralph Kimball con el nombre de Business Dimensional Lifecycle (BDL) ilustra las diferentes etapas por las que debe pasar todo proceso de Data Warehousing. Este enfoque de implementación de DW es ilustrado en Figura3.1. Este diagrama ilustra la secuencialidad de tareas de alto nivel requeridas para el efectivo diseño, desarrollo e implementación de DW s. El diagrama muestra una vista general del mapa de ruta de un proyecto en el cual cada rectángulo es una etapa que nos indica dónde estamos ubicados, que etapas hemos realizado y hacia dónde debemos dirigirnos. Es importante aclarar, que el BDL no intenta reflejar un proyecto en término de tiempos y plazos. Como se puede notar, cada rectángulo del diagrama tiene el mismo ancho, con la excepción del gerenciamiento del proyecto. La experiencia En proyectos de Data Warehousing sostiene que la magnitud de recursos y tiempo requerido para cada rectángulo del ciclo de vida no es igual. El BDL se focaliza en la secuencialidad y la 69 P á g i n a

70 concurrencia y no en tiempos y plazos. Cada etapa del ciclo de vida de la Figura 3.1 se describe a continuación para la realización del proyecto: Planificación del Proyecto Objetivos del proyecto Objetivo General Diseñar un Cuadro de Mando Integral (DASHBOARD) basado en datamart que permita optimizar los procesos de planeación, control de gestión, direccionamiento estratégico y toma de decisiones en la división de contraloría y finanzas de empresa de Mibanco. Objetivos Específicos Definir los indicadores, sus perfiles, metas e iniciativas para cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral. Mejorar el proceso de toma de decisión por la alta dirección en un 20% mediante información actual en indicadores de la empresa. Contar con la información del estado actual del banco para así generar iniciativas de control. Definición del Problema del proyecto Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran más conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fáciles o difíciles de adoptar en función de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas. Es posible trasladar este planteamiento general al ámbito de la división de finanzas de la empresa Mibanco ya que no se escapa de esta realidad. La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones. Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en la toma de decisiones, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en acción". La información es la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. Y servirá como Feed-back. De esta manera en el proceso de la toma de decisiones de la empresa Mibanco para el área financiera necesita de la información necesaria en base a los objetivos trazados que tiene como área, en la cual existe este problema que no se cuenta con la información necesaria en tiempo para poder generar o tomar acciones a ejecutar y luego evaluar el impacto de los resultados además de capturar esa información como base para una nueva decisión. Viendo esa necesidad llevamos a cabo este proyecto de realizar un cuadro de mando, integral tomando como 70 P á g i n a

71 oportunidad el uso de las tecnologías de información, con esta solución deseamos tener la información de la situación actual para el área de contraloría y finanzas de la empresa Mibanco. Alcance del proyecto Para el desarrollo metodológico se escogerá la división de Contraloría y Finanzas de Mibanco, se analizaran sus gastos y haciendo uso del Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión, se elaboraran diagnósticos clave que nos lleven a la construcción de estrategias de solución y mejora continua e igualmente nos permita identificar los tipos de escenarios financieros que ofrecen mejores condiciones para el desarrollo del banco Definición de los Requerimientos del Negocio. Se realizaron entrevista a personas que laboran en el área los cuales brindaron información detallada de las laborares que realizan, se analizaron el manual de la organización donde se detallan la función establecidas por cada área y sus respectiva especificación se analizaron los reportes más utilizados del sistema ERP Peoplesoft por parte de los directivos. Una vez hecho el planteamiento del problema, describiremos de forma más concreta los requisitos exigidos para darle solución. 71 P á g i n a

72 CONTABILIDAD Tabla 4.19Funciones e Información Necesaria Para el Área de Contabilidad FUNCIONES Realizar cálculo mensual y anual del impuesto a la Renta, impuesto diferido, determinar el IGV, impuestos no domiciliados, impuestos sobre intereses remesados al exterior, retenciones; así como presentación de las declaraciones juradas (PDT) y pagos oportunos. Controlar la emisión y el archivo de los Comprobantes de Pago emitidos por el Banco según las normas legales vigentes. INFORMACION NECESARIA Registro de Ventas. Transferencias al exterior. Registro de Facturas. Registro de Recibos por honorarios. Detalles de los comprobantes de pago. Elaborar informes sobre disposiciones tributarias y difundirlas indicando sus efectos así como proponer las posibles medidas de acción. Supervisar el proceso contable automático y/o manual, verificando la generación de reportes de saldos y movimientos. Registrar las provisiones. Comprobar que la totalidad de movimientos del ERP se encuentren en el BANTOTAL. Elaborar cuadro estadístico de variaciones de los rubros contables así como la explicación de las diferencias. Generación de los indicadores planteados por la Gerencia. Registro Ventas y compras. Registro de Operaciones Contables. Registro de los Gastos del banco. Información de ERP y BANTOTAL Registro de los Gastos del banco. Objetivos del área Diseño de la Arquitectura Técnica Al igual que un plan para un nuevo hogar, la arquitectura técnica es el modelo de los servicios técnicos del DM y de sus elementos. El plan de la arquitectura técnica sirve como marco de organización para apoyar la integración de las tecnologías. La arquitectura permite detectar los problemas a priori y trata de minimizar al comienzo del proyecto las sorpresas que pudieran surgir, la siguiente figura ilustra la arquitectura global planteada para el proyecto. 72 P á g i n a

73 Figura 4.2Arquitectura Global del Proyecto Selección de Productos e Instalación Utilizando el diseño de arquitectura técnica como marco, es necesario evaluar y seleccionar componentes específicos de la arquitectura como la plataforma la organización Mibanco dispone de herramientas de software de la plataforma de Microsoft, la cuales son empleadas para el almacenamiento de su información Se escogió a la plataforma de inteligencia de negocios de Microsoft por las siguientes razones: Conocimiento del personal sobre la plataforma de Microsoft Cumplen con los requerimientos técnicos y de negocio No es muy necesaria la adquisición de nuevos productos por parte de la Mibanco Entre los productos utilizados están: Microsoft SQL server 2008 R2 Integration services Microsoft integrationservices, es una plataforma para la creación de soluciones empresariales de transformaciones de datos. Integrationservices sirve para resolver diversos y complejos problemas empresariales mediante la copia o descarga de archivos, él envió de mensajes de correo electrónico como respuesta a un evento, la actualización de almacenamiento de datos, la limpieza y la minería de datos, y la administración de objetos y datos de SQL server. Los paquetes pueden funcionar por separado o conjuntamente con otros paquetes para hacer frente a las diversas necesidades de la empresa. Integrationservices puede extraer y transformar datos de muchos orígenes distintos, como archivos de datos XML, archivos planos y orígenes de datos relacionales, y posteriormente, cargarlos en uno o varios destinos. Integrationservices contiene un variado conjunto de tareas y transformaciones integradas, herramientas para la creación de paquetes y el servicio de integrationservices para ejecutar y administrar los paquetes. Las herramientas de Integrationservices se pueden usar para crear soluciones sin escribir una sola línea de código. También se pueden programar el amplio 73 P á g i n a

74 modelo de objetos de integrationservices para crear paquetes mediante programación y y codificar tareas personalizadas y otros objetos de paquetes Microsoft SQL Server 2008 R2 Enterprise Edition SQL Server 2008 es un elemento fundamental de la Plataforma de Datos de Microsoft, capaz de gestionar cualquier tipo de datos, en cualquier sitio y en cualquier momento. Le permite almacenar datos de documentos estructurados, semiestructurados o no estructurados como son las imágenes, música y archivos directamente dentro de la base de datos. SQL Server 2008 le ayuda a obtener más rendimiento de los datos, poniendo a su disposición una amplia gama de servicios integrados como son consultas, búsquedas, sincronizaciones, informes y análisis. Sus datos pueden almacenarse y recuperarse desde sus servidores más potentes del Data Center hasta los desktops y dispositivos móviles, permitiéndole tener un mayor control sobre la información sin importar dónde se almacena físicamente. SQL Server 2008 le permite utilizar sus datos en aplicaciones a medida desarrolladas con Microsoft.NET y Visual Studio y también desde su propia Arquitectura Orientada a Servicio (SOA) y los procesos empresariales empleando Microsoft BizTalk Server. Además, las personas que gestionan la información pueden acceder directamente a los datos con las herramientas que utilizan habitualmente como Microsoft Office SQL Server 2008 le ofrece una plataforma de datos, fiable, productiva e inteligente para cubrir todas sus necesidades. 74 P á g i n a

75 Microsoft SQL Server 2008 R2 Analysis Services Microsoft SQL Server AnalysisServices: datos multidimensionales permite diseñar, crear y administrar estructuras multidimensionales que contienen datos de detalle y agregados procedentes de varios orígenes de datos, como bases de datos relacionales, en un único modelo lógico unificado compatible con los cálculos integrados. AnalysisServices: datos multidimensionales proporciona un análisis rápido, intuitivo y descendente de grandes cantidades de datos generados en este modelo de datos unificado, que se puede entregar a los usuarios en varios idiomas y monedas. 75 P á g i n a

76 AnalysisServices: datos multidimensionales trabaja con almacenes de datos, mercados de datos, bases de datos de producción y almacenes de datos operativos, y admite el análisis de datos históricos y en tiempo real. Microsoft SQL Server AnalysisServices contiene las características y herramientas necesarias para crear complejas soluciones de minería de datos. Un conjunto de algoritmos de minería de datos estándar del sector. El Diseñador de minería de datos, que sirve para crear, administrar y examinar modelos de minería de datos para, a continuación, crear predicciones a partir de dichos modelos. El lenguaje DMX (Extensiones de minería de datos), que sirve para administrar modelos de minería de datos y crear complejas consultas predictivas. Se pueden usar varias de estas características y herramientas a la vez para detectar las tendencias y los patrones existentes en los datos; después, se pueden usar las tendencias y los patrones para tomar decisiones informadas sobre los problemas empresariales más complicados QlikView Business Intelligence El producto que distribuye QlikTech se llama QlikView y destaca por su sencillez de uso y por ser muy visual. A diferencia de otros proveedores, dispone de un único producto principal que no aspira a cubrir todas las necesidades de Business Intelligence. No compiten en el mercado del reporting, por ejemplo. Sin embargo, se trata de un producto muy interesante que puede cubrir muchas necesidades empresariales (o departamentales), desde un cuadro de mando, hasta una solución analítica más general. 76 P á g i n a

77 Las aplicaciones de QlikView suelen ser muy rápidas, ofrecen una experiencia de usuario muy positiva y tienen un interfaz de usuario atractivo. Para conseguir estos tiempos de respuesta tan buenos, emplean una "nube de datos" residente en memoria. No emplean un modelo relacionan tradicional ni los clásicos cubos. Su tecnología, dicen, es diferente. Le llaman "tecnología asociativa" y es una especie de base de datos basadas en columnas donde cada "dato" se almacena una única vez. Sea lo que sea, obtienen un buen rendimiento para un volumen de datos moderado. Una de las características de sus soluciones es el filtro automático de las selecciones. Es decir, al seleccionar un dato, la selección se propaga al resto de "bloques de información" de la aplicación. Esto facilita el desarrollo y la navegabilidad del usuario, sin embargo reporta algún que otro inconveniente. No siempre interesa que una selección aplique a todo el dashboard, por lo que es necesario recurrir a fórmulas relativamente complejas (o modelos de datos extraños) para conseguir cálculos aparentemente triviales Erwin data Modeler 7.3 AllFusionERwin Data Modeler es una herramienta de diseño de base de datos que ayuda a los usuarios a diseñar, generar y mantener alta calidad de las aplicaciones de base de datos de alta performance. AllFusionERwin Data Modeler permite al usuario visualizar la estructura correcta, elementos claves y el diseño optimizado de su base de datos, desde los requerimientos de un modelo lógico de información y reglas de negocio que definen la base de datos, a un modelo físico optimizado para las características específicas de la base de datos seleccionada. AllFusionERwin Data Modeler automáticamente genera tablas y miles de líneas de procedimientos almacenados y códigos disparadores para las base de datos líderes. Su tecnología de comparación completa permite el desarrollo iterativo, de forma tal que los modelos están siempre sincronizados con la base de datos del usuario. Al integrarse con entornos de desarrollo líderes, AllFusionErwin Data Modeler también acelera la creación de aplicaciones centralizadas en datos. 77 P á g i n a

78 Los profesionales en bases de datos también pueden utilizar CA ERwin DM para migrar rápidamente los esquemas de datos SQL Server existentes y acelerar la implementación de proyectos Visual Studio. Los objetos administrados pueden ser sometidos a ingeniería inversa desde Visual Studio dentro de CA ERwin DM, para la visualización, integración y generación de reportes sobre metadatos. CA ERwin DM r7.2 también brinda soporte nativo completo para la sintaxis relacional en SQL Server 2005, incluyendo la ingeniería completa de objetos directamente con el catálogo de base de datos y/o a través de script. La nueva versión también brinda soporte para MySQL, DB2 9 y Sybase IQ Microsoft Excel 2010 Office Professional 2010 combina todo lo que necesita para crear, editar y compartir documentos desde prácticamente cualquier lugar. Obtenga herramientas de primerísima calidad para llevar adelante su negocio y sus proyectos de forma eficaz Administre fácilmente el flujo en efectivo y otras finanzas con plantillas listas para usar en Excel Permita que las herramientas de análisis de datos actualizadas le ayuden a organizar las finanzas del negocio y a mostrar las tendencias para tomar mejores decisiones. Obtenga acceso a documentos, hojas de cálculo y presentaciones, edítelos y compártalos con otros usuarios mientras trabaja con versiones basadas en la Web de Word, Excel y PowerPoint Cree bases de datos profesionales con plantillas fáciles de usar en Access P á g i n a

79 Modelado Dimensional. En esta parte se presenta las dimensiones y áreas de análisis que fueron incluidas en el proyecto de inteligencia de negocios. DIM_PROVEEDOR FACT_GASTOS PROVEEDOR_ID DIM_UNIDADNEG UNIDADNEG_COD UNIDADNEG_DESC DIM_SUCURSAL UNIDADNEG_COD (FK) PROVEEDOR_ID (FK) SUCURSAL_COD (FK) CENCOSTO_COD (FK) MONEDA_COD COMPROB_ID SECDOC_ID (FK) FECHA_COMP FECHA_CONTAB PROY_COD (FK) CTACONTAB_COD (FK) GASTOS_TOTAL GASTOS_SOLES GASTOS DOLARES PROVEEDOR_NOM PROVEEDOR_RUC DIM_PROYECTO PROY_COD PROY_DESC DIM_CTACONTAB CTACONTAB_COD CTACONTAB_DESC SUCURSAL_COD SUCURSAL_DESC DIM_CENCOSTO CENCOSTO_COD DIM_SECDOC SECDOC_ID CENCOST_DESC SECDOC_DESC 79 P á g i n a

80 Diseño Físico El diseño físico de las base de datos se focaliza sobre la selección de las estructuras necesarias para soportar el diseño lógico. Algunos de los elementos principales de este proceso son la definición de convenciones estándares de nombres y características específicas del ambiente de la base de datos. DIM_UNIDADNEG UNIDADNEG_COD: CHAR(4) UNIDADNEG_DESC: CHAR(20) DIM_SUCURSAL SUCURSAL_COD: CHAR(4) SUCURSAL_DESC: CHAR(20) FACT_GASTOS UNIDADNEG_COD: CHAR(4) (FK) PROVEEDOR_ID: CHAR(10) (FK) SUCURSAL_COD: CHAR(4) (FK) CENCOSTO_COD: CHAR(4) (FK) MONEDA_COD: CHAR(3) COMPROB_ID: NUMBER(8) SECDOC_ID: CHAR(6) (FK) FECHA_COMP: DATE FECHA_CONTAB: DATE PROY_COD: CHAR(10) (FK) CTACONTAB_COD: CHAR(15) (FK) GASTOS_TOTAL: DECIMAL(10,2) GASTOS_SOLES: DECIMAL(10,2) GASTOS_DOLARES: DECIMAL(10,2) DIM_CENCOSTO CENCOSTO_COD: CHAR(4) CENCOST_DESC: CHAR(20) DIM_PROVEEDOR PROVEEDOR_ID: CHAR(10) PROVEEDOR_NOM: VARCHAR(50) PROVEEDOR_RUC: CHAR(11) DIM_PROYECTO PROY_COD: CHAR(10) PROY_DESC: CHAR(20) DIM_SECDOC SECDOC_ID: CHAR(6) SECDOC_DESC: CHAR(20) DIM_CTACONTAB CTACONTAB_COD: CHAR(15) CTACONTAB_DESC: CHAR(20) Diseño y Desarrollo de Presentación de Datos. Esta etapa es típicamente la más subestimada de las tareas en un proyecto de DW. Las principales sub etapas de esta zona del ciclo de vida son: la extracción, la transformación y la carga (proceso ETL). Se definen como procesos de extracción a aquellos requeridos para obtener los datos que permitirán efectuar la carga del Modelo Físico acordado. Así mismo, se definen como procesos de transformación los procesos para convertir o recodificar los datos fuente a fin poder efectuar la carga efectiva del Modelo Físico. Por otra parte, los procesos de carga de datos son los procesos requeridos para poblar el DW. 80 P á g i n a

81 Mapeo De Datos Tabla de hechos Tabla Origen Col.Origen Tipode Dato Descripción De La Columna Origen Transformación Tabla Destino Col. Destino Tipo De Dato DIM_PROVEEDORES SUB_ID INT DIM_UNIDNEGOCIO COMP_ID INT DIM_SUCURSAL PDA_ID INT DIM_CENCOSTO ASIG_ID INT DIM_USUARIO USER_ID INT DIM_CUENTA CTA_ID INT DIM_DETALLECUENTA DET_ID INT Clave primaria de dimensión suplidores Clave primaria de dimensión comprobantes Clave primaria de dimensión partidas Clave primaria de dimensión asignacion Clave primaria de dimensión usuario Clave primaria de dimensión cuenta Clave primaria de dimensión detalles Generado FACT_GASTOS Sup_ID Int Copia FACT _GASTOS Comp_ID Int Copia FACT _GASTOS Pda_ID Int Copia FACT _GASTOS Asig_ID Int Copia FACT _GASTOS User_ID Int Copia FACT _GASTOS Cta_ID Int Copia FACT _GASTOS Det_ID Int 81 P á g i n a

82 En las tablas anteriores se detalla el mapeo de la tabla de hechos de nuestro modelo dimensional con los datos provenientes de la base de datos transaccional para cada uno de los procesos de negocio, en el caso del diseño de ETL se hará uso de la herramienta Integrationservices de Microsoft Especificación de Aplicaciones para Usuarios Finales. No todos los usuarios del DW necesitan el mismo nivel de análisis. Es por ello que en esta etapa se identifican los diferentes roles o perfiles de usuarios para determinar los diferentes tipos de aplicaciones necesarias en base al alcance delos diferentes perfiles (gerencial, analista del negocio, vendedor, etc.) Se realizaron entrevistas a las áreas o división de contraloría y finanzas de Mibanco los cuales solicitaron contar con reportes más accesibles, flexibles, dinámicos, y desacoplados de cualquier sistema pero aun no es fácil integrar a cualquier aplicación, en nuestro caso optamos por utilizar la herramienta de Microsoft Excel Para este proyecto existe un tipo de usuario final: Jefe del área: usuario que tiene perfil de consulta más operacional para ellos de desarrollaran reportes estándares Desarrollo de Aplicaciones para Usuarios Finales. Una vez que se ha cumplido con todos los pasos de la especificación y se tiene la posibilidad de trabajar con algunos datos de prueba, comienza el desarrollo de la aplicación. La herramienta ya vista anteriormente que viene a ser Microsoft Excel nos sirve de gran ayuda ya que permite a los usuarios finales poder crear sus propios escenarios de análisis y explotación de datos para que se desarrolle el análisis de la información Existen diversas plantillas de reportes prestablecidos, dichos reportes se han generado basados en los requerimientos de los usuarios finales por el área de contabilidad perteneciente a la división de contraloría y finanzas de Mibanco A continuación se presentan los reportes diferenciados por tipo de análisis.

83 Implementación. Se realizó una verificación final de la información. Se realizó una capacitación a los usuarios en el uso de la solución de inteligencia de negocios además de material didáctico para dicha capacitación Se realizó una capacitación técnica de la herramienta al personal a cargo del área sistemas responsables soporte y mantención de los sistemas con el fin o propósito que puedan brindar servicios de soporte y mantenimiento con el cuidado respectivo de los datamarts y el data warehouse Mantenimiento y crecimiento. Data Warehousing es un proceso (de etapas bien definidas, con comienzo y fin, pero de naturaleza espiral) pues acompaña a la evolución de la organización durante toda su historia. Luego de seguir en otra etapa de pruebas y llevar a cabo una evaluación de por el cliente final y obteniendo una aceptación favorable, el data warehouse se encentra en producción generando satisfacción entre los usuarios esto se refleja en el hecho que los reportes del sistema ERP peoplesoft de Oracle aún se encuentras disponible pero ya no son muy concurridos y baja su demanda PROPUESTA DEL PROYECTO Análisis En primera instancia, la idea surge de la necesidad de tener información sobre los índices actuales o indicadores en base a los objetivos de la organización de Mi banco; por lo cual, éste sistema se enfoca a resolver un problema concreto y que fija un punto de partida a la resolución del problema en el proceso de la toma de decisiones, la implementación del mismo no representa un cambio radical ya que existe un sistema previo relativo al tema, de esta manera habiendo elaborado un detallado análisis de cada uno de los aspectos relacionados con la parte Técnica, Económica y Operacional del Estudio de Factibilidad, podemos concluir que el Proyecto es posible de desarrollar y teniendo en cuenta que los recursos que se requieren son de fácil adquisición, se puede determinar que el Proyecto es Factible en su Implementación. Si hacemos una revisión de los diferentes aspectos que compromete la formulación de estudios de pre inversión, encontramos en cada paso un cuerpo de legislación que determina la situación entre los diferentes actores de las relaciones comerciales, técnicas, financieras e institucionales que afectan la ejecución, operación y hasta la liquidación del proyecto Diseño En el diseño de la solución desarrollamos un Datamart para la división de contraloría y finanzas la cual mostramos a continuación de donde vamos a realizar la explotación de los datos, además que cuenta con una tabla de hechos que es la de Gastos y sus demás dimensiones 83 P á g i n a

84 Diseño lógico DIM_PROVEEDOR FACT_GASTOS PROVEEDOR_ID DIM_UNIDADNEG UNIDADNEG_COD UNIDADNEG_DESC DIM_SUCURSAL UNIDADNEG_COD (FK) PROVEEDOR_ID (FK) SUCURSAL_COD (FK) CENCOSTO_COD (FK) MONEDA_COD COMPROB_ID SECDOC_ID (FK) FECHA_COMP FECHA_CONTAB PROY_COD (FK) CTACONTAB_COD (FK) GASTOS_TOTAL GASTOS_SOLES GASTOS DOLARES PROVEEDOR_NOM PROVEEDOR_RUC DIM_PROYECTO PROY_COD PROY_DESC DIM_CTACONTAB CTACONTAB_COD CTACONTAB_DESC SUCURSAL_COD SUCURSAL_DESC DIM_CENCOSTO CENCOSTO_COD DIM_SECDOC SECDOC_ID CENCOST_DESC SECDOC_DESC Diseño Fisico DIM_UNIDADNEG UNIDADNEG_COD: CHAR(4) UNIDADNEG_DESC: CHAR(20) DIM_SUCURSAL SUCURSAL_COD: CHAR(4) SUCURSAL_DESC: CHAR(20) FACT_GASTOS UNIDADNEG_COD: CHAR(4) (FK) PROVEEDOR_ID: CHAR(10) (FK) SUCURSAL_COD: CHAR(4) (FK) CENCOSTO_COD: CHAR(4) (FK) MONEDA_COD: CHAR(3) COMPROB_ID: NUMBER(8) SECDOC_ID: CHAR(6) (FK) FECHA_COMP: DATE FECHA_CONTAB: DATE PROY_COD: CHAR(10) (FK) CTACONTAB_COD: CHAR(15) (FK) GASTOS_TOTAL: DECIMAL(10,2) GASTOS_SOLES: DECIMAL(10,2) GASTOS_DOLARES: DECIMAL(10,2) DIM_CENCOSTO CENCOSTO_COD: CHAR(4) CENCOST_DESC: CHAR(20) DIM_PROVEEDOR PROVEEDOR_ID: CHAR(10) PROVEEDOR_NOM: VARCHAR(50) PROVEEDOR_RUC: CHAR(11) DIM_PROYECTO PROY_COD: CHAR(10) PROY_DESC: CHAR(20) DIM_SECDOC SECDOC_ID: CHAR(6) SECDOC_DESC: CHAR(20) DIM_CTACONTAB CTACONTAB_COD: CHAR(15) CTACONTAB_DESC: CHAR(20) 84 P á g i n a

85 Prototipo DIAGRAMA ENTIDAD RELACIÓN - ERP FINANZAS DISEÑO EN ANALYSIS SERVICES 85 P á g i n a

86 86 P á g i n a EXPLOTACIÓN DE LA INFORMACIÓN (MS EXCEL)