New Object Tools Applied to Business Administration: An Automotive Services Infrastructure Approach

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1 New Object Tools Applied to Business Administration: An Automotive Services Infrastructure Approach Javier Alvarez Master y Programa de Doctorado en Sistemas Software Inteligentes y Adaptables Universidad de Vigo. España Abstract. Las funciones de planificación, diseño e implantación de los Sistemas de Información son esenciales dentro del complejo entramado estratégico del mundo corporativo actual, ya que no solo deben estar relacionadas de manera bidireccional con los distintos procesos que integran la infraestructura de la empresa, sino que deben ser coherentes con la estrategia competitiva y ligadas directamente a la toma de decisiones. Siguiendo dichas premisas, este documento tiene como objetivo mostrar la información obtenida acerca de los SI actualmente implantados en una multinacional del sector del automóvil, evaluar las necesidades de nuevas funcionalidades en dichos sistemas y establecer los proyectos que permitirán su mejora. Para ello se analiza su Plan Estratégico de SI describiendo la visión de la Arquitectura Técnica de sus sistemas, la integración con la Arquitectura Funcional de sus procesos y como ambas desembocan en un Plan de Urbanismo afín a las necesidades de la organización. Durante dicho estudio se hace hincapié en identificar las nuevas metodologías y herramientas, en las que se apoya el Plan de Arquitecturas y que tienen como objetivo facilitar la gestión y dirección de procesos. Keywords: Sistemas de Información, Arquitectura Técnica, Arquitectura Funcional, Plan de Urbanismo. 1 Introducción Los términos tecnologías de la información, planificación de sistemas y plan de urbanismo o cartografía son conceptos ampliamente utilizados que están presentes en

2 todos los ámbitos por ser posiblemente los que mejor definen la posición de la tecnológica dentro de la actual coyuntura empresarial. La Unión Europea no ha dudado en poner como firme objetivo de esta primera década del siglo XXI el llegar a lo que ha definido como Sociedad de la Información [Comisión Europea, 2000], por la que se apuesta claramente como única vía para el adecuado desarrollo económico y social de una Europa ampliada. Así lo han ratificado los programas e-europa 2000 y 2005 y consejos de la unión, primero de Lisboa de 2000 y después de Bruselas de 2005 cuyo destino es llegar al pleno desarrollo de la Sociedad de la Información. Sociedad que está sustentada en tres pilares: los sistemas de información, el conocimiento y un espacio amplio e integrado en el que se diluyen cada vez más las fronteras entre regiones y estados. En la actualidad, el mundo empresarial atraviesa un periodo de convulsión y profundas mutaciones ligadas parcialmente a una crisis económica mundial, que toca a gran parte de los sectores socio-financieros, a un periodo de raciocinio y sostenibilidad en lo que a fuentes de energía se refiere y a la apertura de un mercado mundial, donde las fronteras han sido sustituidas por pasarelas de comunicación. Los momentos de crisis en los que vivimos requieren reflexión y búsqueda de nuevos paradigmas que permitan a las empresas dar respuestas exitosas al mercado. El ritmo de cambio se acelera y surgen nuevas formas de entender las relaciones empresariales. Todo ello deja atrás modelos organizativos establecidos y exige gestionar la empresa desde nuevas perspectivas. En este proceso de reestructuración, los SI juegan un papel relevante, y es en ellos donde la dirección de las empresas va a situar su foco de atención. El contexto del sector del automóvil y por consecuente de la empresa que estudiaremos (en adelante referenciada como GP Automóviles 1 ) se encuentra en un periodo de fuerte evolución: reestructuración mundial hacia los países BRIC (el mercado chino se ha convertido en el líder mundial durante 2009[1]), multiplicación de las cooperaciones ínter empresa, cambio del paradigma del producto vehiculo (creciente importancia del desarrollo sostenible, oferta de movilidad, etc...) y demás 1 El nombre de la empresa se mantendrá en el anonimato por petición expresa de sus directivos.

3 elementos, exógenos y endógenos, que hacen complicado la definición de objetivos a corto-largo plazo. La necesidad de salir de la crisis, los inconvenientes socio-económicos, reglamentarios y medioambientales han impuesto a GP Automóviles una reestructuración de su estrategia con el fin de garantizar su independencia y su desarrollo frente a una competencia exacerbada. Estas evoluciones contextuales conllevan un necesario alineamiento entre los SI y las nuevas directrices para servir de una forma más óptima y competitiva a los argumentos empresariales garantizando la coherencia de las arquitecturas funcionales y técnicas que componen los sistemas de información del Grupo, asegurando la buena adecuación entre la evolución de los sistemas de información y los objetivos del Grupo, certificando cada día el resultado y la disponibilidad de las aplicaciones y su distribución a los puestos de trabajo y buscando de manera permanente, para el conjunto de los sistemas de información, la mejor relación resultado/coste. En resumen y como asevera John M. Ivancevich et al [2], la planificación debe ser la función de gestión que determina los objetivos de la organización, y establece las estrategias adecuadas para el logro de dichos objetivos. Y hoy más que nunca, es necesario aplicarlo al mundo de los sistemas de información. 1.1 Objetivos Generales En consecuencia con lo expuesto hasta ahora, el objetivo general del presente trabajo de investigación es analizar las arquitecturas técnica y funcional implantadas dentro del marco de sistemas de información de la compañía GP Automóviles, examinando el grado de coordinación y cohesión con el que ambas arquitecturas desembocan en un plan de urbanismo coherente para la estrategia de la empresa. Nuestra hipótesis principal es que en las empresas deben tener una arquitectura técnica segmentada, definida y escalable que se adapte a las modificaciones

4 funcionales de los procesos con la rapidez y fiabilidad suficiente para que la cifra de negocio no solo no se resienta sino que se vea reforzada. Partiremos de la bibliografía interna de GP Automóviles y de entrevistas realizadas a diversos Arquitectos de la empresa hasta desglosar las diferentes capas que conforman la arquitectura técnica de sus SI. Una vez comprendido el entramado tecnológico, estudiaremos la organización funcional de la empresa y como su departamento de SI está organizado para dar soporte a cada una de las entidades. Por último evaluaremos, desde una visión particular y propia, la realidad del plan de sistemas de información. Todo lo anterior será la base para dar respuesta a los objetivos concretos del estudio, que son:! Desgranar, dentro un marco conceptual y mediante un enfoque integrador y multidimensional la arquitectura de sistemas de GP Automóviles,! Explicar si las tecnologías de la información contribuyen a la excelencia en la gestión del proceso y generación de valor y, si contribuyen, en qué forma lo hacen, y en qué contexto se realiza esa contribución. Arquitectura funcional.! Juzgar desde mi óptica personal el estado de los SI en GP Automóviles. Debido a la naturaleza estratificada de los entornos a analizar, en el apartado de Investigación se darán una serie de conclusiones parciales para cada uno de los apartados consultados agrupándolas, en un total macroscópico en la sección de Conclusiones Generales. 1.2 Objetivos Específicos Con el ánimo de profundizar en el ámbito tecnológico del estudio, listaremos y ahondaremos en cada uno de los componentes, metodologías o herramientas SW o

5 HW de última generación en las que se apoya el Plan de Arquitecturas y que tienen como objetivo facilitar la gestión y dirección de procesos. 1.3 Relevancia Teórica La elección del tema se fundamenta, por un lado, en la creciente relevancia adquirida por los SI tanto en la disciplina de la administración de empresas [Davis y Olson, 1987; Andreu, Ricart y Valor, 1998; Laudon y Laudon, 2000; McLeod, 2000], siendo frecuentemente catalogados como piezas fundamentales de los nuevos paradigmas de gestión empresarial y un determinante básico del éxito empresarial [Drucker, 1992; Drucker et al, 2000; Bueno, 2000; Laudon y Laudon, 2000; Lucas, 2000; Sieber y Valor, 2005]. Por otra parte, existen escasas aportaciones conceptuales y empíricas en la literatura que aborden, en concreto, el posible protagonismo de los SI dentro del proceso global de la generación de valor en las organizaciones [Claver, 1998; OCDE, 2004; Andreu, Baiget y Salvaj, 2004; Comisión Europea, 2005]. Todo ello supone, en definitiva, que el presente tema de estudio resulte de enorme interés para académicos, con objeto de enriquecer la literatura existente tanto desde la perspectiva teórica -con la integración de teorías- como práctica, aportando sobre modelos que permitan determinar la existencia de relaciones entre los Sistemas y TI y una serie de variables económicas, organizativas y de gestión, como para aquellos directivos que pretenden mejorar sus conocimientos sobre los Sistemas y Tecnologías de la Información de cara a la evaluación de las mismas y a conocer las capacidades reales que éstas ofrecen a la generación de valor en las organizaciones. Además, los últimos informes y estudios [AETIC, 2004, BBVA-Ivie, 2005; Euroestat, 2005] sitúan a las empresas españolas en puestos muy rezagados en cuanto al uso de las TI en su actividad y coinciden en señalar una continua perdida de competitividad [World Economic Forum, 2003, 2004, 2005]. En este sentido, se trata de hacer un uso adecuado de las TI que conduzca a la creación de valor directa o indirectamente y que apoye el elemento diferenciador y distintivo entre

6 organizaciones, su conocimiento. Por tanto, se necesita establecer pautas que sirvan de orientación a las empresas sobre que TI usar, como hacerlo de forma que puedan apoyar a la gestión de conocimiento, la mejora de la productividad y a los distintos procesos, en definitiva a mejorar su competitividad. Por ultimo, ni que decir tiene que una revisión adecuada de las estrategias en materia de SI pueden dar a GP Automóviles, una visión externa, critica y realista en la cual apoyarse como eje de mejora. Con esta motivación y en este ámbito se inscribe este trabajo. 2 Marco Teórico. Conceptos Preliminares En esta sección sentaremos las bases sobre conceptos a tratar durante la investigación. Planificación de Sistemas de Información. La planificación estratégica de SI intenta identificar y establecer prioridades acerca de las tecnologías y aplicaciones susceptibles de reportar un máximo beneficio a la empresa [Whiten; 2004]. En otras palabras un plan de SI indica la dirección correcta en el desarrollos de sistemas, el modo de proceder, los mecanismos de evaluación, los criterios de selección, etc. Desde una perspectiva lineal, las decisiones de que hacer en el futuro con los SI en las organizaciones pasan por cuatro etapas [3]:! La introducción de la informática en las organizaciones: A partir de los años setenta la informática inicia su presencia en las organizaciones y se limitaba a servir las demandas de mecanización de los procesos administrativos. El objetivo primordial de los directivos al incorporar la Informática en las empresas era la reducción de los costos en el

7 procesamiento de la información y elaborar los procesos con mayor eficiencia y precisión. Con este objetivo, la elaboración formal de los planes informáticos no existía ni era necesario elaborarlos, ya que se limitaban al desarrollo de aplicaciones informáticas e implementación de peticiones de usuarios. La decisión de los proyectos que se realizan se tomaba a nivel del Departamento de Procesamiento de Datos con un criterio planteado en términos estrictamente económicos. Esta fase se caracterizó por la dependencia organizacional y funcional del área de informática de las áreas de servicios administrativos, por la existencia de una barrera de comunicación entre los directivos de la empresa y la jefatura de Informática, así como la inexistencia de una conexión entre los objetivos de la empresa con los planes de los sistemas de información.! Expansión anárquica de las aplicaciones informáticas: Una vez resuelto los problemas de mecanización de los procesos administrativos, el departamento de informática tuvo la necesidad de enfrentarse a nuevas peticiones por parte de los usuarios que requerían de un mayor conocimiento del negocio. La falta de comprensión por parte de los responsables de Informática originó que las decisiones para desarrollar aplicaciones se tomarán basándose en criterios como: La facilidad de implementación, la novedad y el atractivo tecnológico del proyecto, el poder de la unidad funcional solicitante o el costo del desarrollo a realizar. Esta fase se caracterizó por el desarrollo de incipientes sistemas de información formados por una multitud de aplicaciones transaccionales disjuntas e interconectadas entre sí por otras aplicaciones que les sirven como canal de comunicación; esta disfuncionalidad era evidente tanto desde el punto de vista técnico como funcional.! Coordinación SI con los objetivos de la empresa: La inversión que representaba el área de Informática así como la insatisfacción de los usuarios por el servicio, originó que los directivos de las empresas

8 decidieran afrontar el problema de los Sistemas de Información desde un punto de vista global. Así que a partir de ese momento se establecen planes sistemáticos de definición de necesidades de información coherentes con los objetivos estratégicos de las unidades funcionales de la compañía. El Plan de SI contemplaba además de los proyectos a desarrollar, las prioridades de la empresa en la asignación de recursos a las tecnologías de información. Esta fase se caracterizó por la intervención de la alta Dirección en la decisión de los proyectos a implementar, el desarrollo de procedimientos formales de planificación de SI, el establecimiento de planes informáticos en concordancia con los objetivos de la empresa y el cambio en el rol del responsable de SI, que se convierte en un coordinador del equipo interdepartamental que elabora la propuesta de Plan de Sistemas.! Interdependencia entre los SI y la estrategia de la compañía: Una vez superado el aislamiento de los planes de los Sistemas de Información respecto a la estrategia de la compañía, la dirección general se plantea como sacar el mayor provecho de las nuevas tecnologías de la información, por lo que se comienza a visualizar que el uso integrado de TI y SI permitirán a la empresa conseguir ventajas competitivas sostenibles. Para lo anterior es necesario integrar las posibilidades de los SI y de las TI con las estrategias de la empresa en el momento de formularla. Para lograr una metodología de implementación exitosa de la TI/SI acorde con la estrategia de la empresa se requiere: Una cultura en la organización que sea sensible al potencial de las Tecnologías de Información y un conocimiento en el Departamento de SI de los objetivos de la empresa. Como puede resultar obvio, para alcanzar la cuarta etapa es necesario pasar por la tercera. Nuestro caso, GP Automóviles, al igual que la mayoría de empresas del grupo se encuentra luchando por afianzar su posición dentro de la tercera fase y ambiciona

9 llegar algún día a conseguir esa ansiada interdependencia. Esta información será ampliada en la sección de Investigación, dentro de este documento. Arquitectura Técnica: La arquitectura técnica, referida a los SI, describe la distribución y procedimientos de la infraestructura tecnológica de una empresa, producto o sistema [4]. Su objetivo principal es definir unas bases técnicas robustas y flexibles, aptas para responder y dar satisfacción a las necesidades de los procesos usuarios. También debe permitir integrar a corto plazo las aplicaciones y servicios que surjan de los compromisos adquiridos por la empresa. Fig. 1. Cinemática de la AT de una empresa. Este diagrama muestra el flujo evolutivo de los componentes de la arquitectura técnica de cualquier empresa. Mientras que por un lado las evoluciones del contexto y las evoluciones técnicas se van produciendo, nuevas necesidades de procesos se traducen en proyectos que necesitan adaptaciones en la infraestructura. Todo ellos conforma los SI. El arquitecto técnico es responsable de definir las principales características de productos: software, equipo o sistema, y la organización de sus componentes, garantizando la coherencia y la interoperabilidad de los componentes, a la competitividad del producto. Es responsable de definir la arquitectura técnica del sistema de información, asegurando la cohesión entre sus diversos elementos: el

10 hardware, software de aplicaciones, sistemas operativos, redes... Su responsabilidad en la arquitectura técnica implica que es consultado para cada nuevo proyecto relacionado con el sistema de información y antes de la implementación de cualquier nueva tecnología. Una fase de estudio y un comité de control técnico le permiten analizar el impacto de nuevas soluciones. A continuación, debe abogar por opciones técnicas para garantizar la coherencia de todo el sistema. En las pequeñas empresas, esta función es realizada por un miembro del departamento de TI. Arquitectura Funcional: Podemos definir arquitectura funcional como el diseño y modelado de una o varias estructuras, cada una de las cuales representa uno o más componentes particulares de la empresa, es decir, un conjunto de elementos que pertenecen a un mismo dominio.[5] La arquitectura funcional de una organización puede ser entendida desde cuatro puntos de vista diferentes: funcional, aplicativo, estructural y lógico. Examinando las cuatro vistas se puede deducir que la AF especifica las necesidades funcionales del usuario (vista funcional), describe la dinámica de las útiles informáticos (vista aplicativa) favoreciendo la descomposición del sistema aplicativo en subsistemas (vista estructural), a fin de modelizar estos sistemas en forma de clases (vista lógica). Sin embargo, la granularidad final de la AF no llega solo a nivel de clase, sino que hace falta introducir el concepto de componente, entendiéndolo como unidad funcional- departamental que posee dos niveles: Uno de tipo funcional, respondiendo a la representación estándar de clases, y otra de tipo técnico, que soporta la ejecución del servicio garantizando la persistencia, distribución, seguridad

11 Declinar los procesos Estrategia y objetivos Estructurar las funciones y servicios necesarios para los procesos Informatizar las funciones y los datos en SI Implementar el software sobre infraestructura técnica adecuada Fig. 2. Vistas de la AF de una empresa. La estrategia y los objetivos de la empresa se ven traducidos en funciones y servicios lógicos (componentes) que deben ser implementados en soluciones informáticas, apoyándose en una arquitectura técnica adecuada. Las funciones de un arquitecto funcional serán las siguientes:! Estudio de la SI de planificación: en conjunto con usuario y el desarrollador! Conocimiento del área funcional de su perímetro.! Participación en la formalización de las directrices de los SI a nivel funcional y de aplicativo (objetivo, existente y futuro)! Garantizar la cartografía SI y su mantenimiento (en el marco de la DSI y Calidad)! Escritura de la documentación de recomendaciones y buenas prácticas sobre AF.! Soporte a los proyectos: Realización o acompañamiento de proyectos en el cuadro de conformidad con el método de gestión de proyectos y los estudios de urbanismo.

12 ! Preparación de las revisiones y presentaciones a los comités de la arquitectura y revisión y control del patrimonio aplicativo.! Participación en el desarrollo del repositorio y la arquitectura funcional básica y su aplicación. Urbanismo y Cartografía: Los especialistas en sistemas de información han elegido denominar Urbanismo al enfoque consistente en crear un medio más adecuado para servir a la estrategia la compañía y anticipar los cambios en el entorno empresarial. La urbanización de sistemas de información significa más en concreto la aplicación del sistema de planificación de la información, que es el proceso que tiene por objeto establecer un sistema de información que puede orientar, adaptar y anticipar los cambios diferentes (estratégico, institucionales, jurídicos...) que afectan a la compañía. [6] En realidad, su definición se basa en una serie de conceptos basados en los de hábitat humano urbano (organización de las ciudades, la tierra), conceptos que han sido reutilizados en informática para formalizar el modelo de reingeniería de los sistemas de información. El urbanismo intenta conformar un cuadro coherente, estable y modular unificando a todas las partes implicadas en las decisiones relativas a la gestión, no solo de los sistemas de información, sino del cuadro de mando de la compañía. Un correcta política de Urbanismo puede liderar la transformación continua del sistema de información para simplificarlo y hacerlo sostenible y perdurable. Los cambios en las estrategias empresariales (fusiones y fusiones, adquisiciones, diversificación del comercio, comercio electrónico, gestión de relaciones con los clientes, los nuevos modos o canales de las asociaciones de distribución, la reestructuración, la subcontratación, la redistribución de las funciones de atención al público y oficina, etc.) implican cambios estructurales importantes así como crecimiento de la interdependencia (dependencia mutua) y anidación de la aplicaciones con el riesgo de reforzar el "efecto plato de espaguetis" en los SI [7].

13 Esta creciente complejidad tiene implicaciones para el costo, la duración y el riesgo del desarrollo de proyectos. El urbanismo responde a dos reglas básicas:! Una aplicación debe pertenecer a un solo bloque estructural! Las dependencias deben respetar las nociones de fuerte coherencia y débil acoplamiento entre: las aplicaciones, dentro de los módulos de una aplicación y dentro de los diferentes componentes de un modulo. Con ellas se busca poder pasar de lo actual ( as is ) a lo deseado ( to be ) de una manera transparente para las direcciones usuarias. Al camino de una fase a otra se le denomina Hoja de Ruta ( roadmap ). La noción fuerte coherencia y débil acoplamiento indica que dos aplicaciones deben comunicarse entre ellas de manera simple y eficaz, siendo la dependencia entre ellas mínima (inexistente sería lo ideal) Esto permite retirar un bloque y reemplazarlo por otro sin impactar al resto de los SI. En resumen, el urbanismo consiste en crear un SI ágil, modular y evolutivo. Fig. 3. Vista macroscópica del mapa de urbanismo de GP Automóviles. El urbanismo viaja en paralelo a las estructura de la empresa.

14 Estado del Arte Estado del Arte de las tecnologías y los métodos disponibles para el desarrollo de SI evolucionan para favorecer la planificación de los SI [8]:! Los nuevos útiles y metodologías de concepción de SI (UML, logique 3- tiers, Unified Process, RAD, extreme Programming ) favorecen la agilidad tanto en preparación como en desarrollo.! Los nuevos útiles de construcción e integración (lenguajes orientados a objetos, XML ) favorecen la reutilización y la interoperabilidad. E incluso la estandarización es promovida por la utilización de XML.! La distinción entre elementos específicos y aplicaciones comérciale favorece la transversalidad de aplicaciones inter empresas (ERP s)! La reutilización de componentes y la integración de Sw base ( progiciel ) favorecen la homogeneidad y simplicidad de los SI! La arquitectura SOA y los servicios web permiten poner a disposición de otros sistemas todo o una parte de las funcionalidades aplicativas de un componente.! Las oportunidades tecnológicas favorecen las iniciativas locales respetando la coherencia global del sistema. Outsourcing:Pero la evolución no siempre simplifica las cosas: Según el Fondo Monetario Internacional (FMI 2006 ) "La globalización es una interdependencia económica creciente del conjunto de países del mundo, provocada por el aumento del volumen y la variedad de las transacciones transfronterizas de bienes y servicios, así como de los flujos internacionales de capitales, al tiempo que la difusión acelerada de generalizada de tecnología". Unos de las consecuencias más palpables de la globalización es el Offshoring o outsourcing internacional, es decir la subcontratación de procesos de negocios de un país a otro, usualmente en busca de costos más bajos o mano de obra. Incluye procesos como producción, manufactura, servicios, e incluso innovación o investigación y desarrollo (I+D). [9]

15 La decisión sobre si externalizar o no los servicios es una cuestión de tres aspectos a tener en cuenta: las tecnologías disponibles, la estrategia de la empresa de cara al cliente y finalmente, el nivel de complejidad de los SI existentes. La cuestión fundamental para la mayor parte de las empresas se fundamenta en el nivel de absorción de la variabilidad que el offshoring puede provocar. La norma básica y más importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o áreas que consideramos como fundamentales en nuestra empresa. Muchas de las preocupaciones referentes a la externalización, bien sean aplicaciones o procesos, se pueden ver aliviadas si la empresa de outsourcing tiene una suite de aplicaciones flexible, ágil y centrada en los procesos, permitiendo así personalizaciones rápidas y rentables para cada uno de sus clientes. Otro punto clave es tener en cuenta que los negocios están girando cada vez más hacia soluciones tecnológicas (comercio electronico), al permitirles explotar una mayor flexibilidad y agilidad dentro de la arquitectura de SI existente; por lo cual hay que encontrarse a la altura de las circunstancias. La regla para contratar bajo outsourcing es comparar los costos de lo que se va a contratar con los costos de hacerlo dentro de la empresa, en muchos casos resulta mejor contratar, pero en muchos otros no. Hacer outsourcing puede ser beneficioso, pero no hay que hacerlo a la ligera, pues podría traer como consecuencia altos costos y posibles interrupciones del negocio. Hay que tener en cuenta la parte legal del contrato, dejar bien sentadas las condiciones y las sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma contratista. El outsourcing es más que una subcontratación, Sistemas puede ser un arma de doble filo. a nivel de Planificación de Carrera tecnológica: La constante evolución de la tecnología, junto a la aparición de nuevas y más complejas formas de utilización de la misma y a la completa interconexión de los sistemas, implican que, más que nunca, los SI ofrecen extraordinarias oportunidades, a la vez que elevados costes e importantes riesgos.

16 Costes, riesgos y oportunidades hacen de los SI un elemento estratégico para el crecimiento, maduración y transformación de las organizaciones, pero, además, las convierte en factor crítico de éxito y de supervivencia de la empresa. La clave, y la dificultad, están en el equilibrio. El miedo a la obsolescencia puede hacer entrar a los arquitectos encargados de los SI en una peligrosa huida tecnológica hacia delante. Esta desmesurada iniciativa vanguardista puede generar inestabilidad, costes innecesarios y confusión en la interconexión de procesos, y por tanto el fracaso de nuestra planificación. Por otra parte, la postura contraria lejos de ser arriesgada, también nos puede llevar al fracaso. Demasiado conservadurismo puede provocar obsolescencia en los sistemas y falta de soporte de los productos, así como problemas de seguridad e interconexión. Estándares y metodologías La realización de un Plan de Sistemas de Información dentro de cualquier organización, tiene como finalidad asegurar la adecuación entre los objetivos estratégicos de la misma y la información necesaria para soportar dichos grandes objetivos. Esto hace que una metodología de planificación de sistemas abarque a toda la organización y exige tener en cuenta una serie de conceptos, en cuanto a planificación de estrategias, que desbordan el marco específico de una metodología de desarrollo de sistemas. [10] Como parte del estado del arte de la planificación de SI considero importante revisar alguna de las metodologías más importantes que ayudan de una manera u otra a la organización de la empresa. La elección y su simplificación no es sencilla, ya que el ámbito abarcado por cada una de ellas nunca es igual, sin embargo, creo que las aquí presentes pueden ser las de mayor representación en el mundo empresarial actual.

17 Fig. 4. Mapa con los estándares. Árbol de los diferentes estándares y metodologías implantadas actualmente en el mercado. [10A] PMBOK: [11] La gestión de proyecto basado en el marco de trabajo PMBOK, creado por el Project Management Institute (PMI) es el modelo más difundido y aceptado para la gestión de proyectos en general (no solo proyectos de TI). Lo importante de este modelo es que nos brinda un esquema de trabajo para gestionar cada aspecto de un proyecto: desde gestión del alcance hasta gestión de las adquisiciones. Es importante mencionar también que cada organización debe determinar que partes del marco de trabajo de PMBOK es aplicable a la compañía. Esto dependerá de la envergadura y nivel de detalle y control que se deseen tener de

18 cada proyecto. Por ello, se debe pensar en PMBOK como un conjunto de lineamientos generales, de los cuales la organización se puede alimentar para establecer una metodología de trabajo propia. El PMBOK no es realmente un estándar de gobierno IT, que pueda servir para dar una visión macroscópica de los SI, sino que es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos. El PMBOK es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std ) que provee los fundamentos de la gestión de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construcción, software, ingeniería, etc. Fig. 4. Flujo de Procesos PMBOK. Aun no tratándose de una metodología propiamente enfocada a la planificación de SI, su implementación en el mercado y su influencia en los proyectos la convierte en un estándar a tener en cuenta. El 'PMBOK' reconoce 5 grupos de procesos básicos y 9 áreas de conocimiento comunes a casi todos los proyectos. Los procesos se traslapan e interactúan a través de un proyecto o fase. Los procesos son descritos en términos de: Entradas (documentos, planes, diseños, etc.), Herramientas y Técnicas (mecanismos aplicados a las entradas) y Salidas (documentos, productos, etc.). Las nueve áreas del conocimiento mencionadas en el PMBOK son: Gestión de la Integración, Gestión del Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión de la Calidad, Gestión de Costos, Gestión del Riesgo, Gestión de Recursos Humanos, Gestión de la Comunicación, Gestión de las Compras y Adquisiciones

19 ITIL:[12] ITIL son las siglas de una metodología desarrollada a finales de los años 80 s por iniciativa del gobierno del Reino Unido, específicamente por la OGC (Office of Goverment Comerce). ITIL (Information Technology Infrastructure Library) o Librería de Infraestructura de Tecnologías de Información es la aproximación más globalmente aceptada para la gestión de servicios de TI en todo el mundo, ya que es una recopilación de las mejores prácticas tanto del sector público como del sector privado. Estas mejores practicas de dan en base a toda la experiencia adquirida con el tiempo en determinada actividad, y son soportadas bajo esquemas organizacionales complejos, pero a su vez bien definidos, y que se apoyan en herramientas de evaluación e implementación. ITIL como metodología propone el establecimiento de estándares que nos ayuden en el control, operación y administración de los recursos (ya sean propios o de los clientes). Plantea hacer una revisión y reestructuración de los procesos existentes en caso de que estos lo necesiten (si el nivel de eficiencia es bajo o que haya una forma mas eficiente de hacer las cosas), lo que nos lleva a una mejora continua. Otra de las cosas que propone es que para cada actividad que se realice se debe de hacer la documentación pertinente, ya que esta puede ser de gran utilidad para otros miembros del área, además de que quedan asentados todos los movimientos realizados, permitiendo que toda la gente este al tanto de los cambios y no se tome a nadie por sorpresa. ITIL se centra en brindar servicios de alta calidad para lograr la máximo satisfacción del cliente a un costo manejable. Para ello, parte de un enfoque estratégico basado en el triángulo procesos-personas-tecnología. En otras palabras: determina la forma de ejecutar procesos estándar ayudados de la tecnología para lograr la satisfacción de las personas, usuarios de los servicios de TI. Los procesos ITIL están alineados con el estándar de calidad ISO 9000 y se encuentran vinculados con el Modelo de Excelencia de la EFQM (European Foundation for Quality Management), el cual es utilizado por más de empresas en todo el mundo. Por otro lado, la gestión de servicios con ITIL tiene su columna vertebral en la función de

20 Service Desk, la cual es el punto único de contacto entre la organización y el usuario o cliente del servicio. Fig. 5. Mejora continua de Procesos con ITIL. Revisión y reestructuración de los procesos existentes de manera continuada y en varias capas. Tener un sistema de gestión de servicios basado en ITIL permitirá a la compañía lograr:! Mayor alineamiento de TI con el negocio / enfoque a clientes: Los procesos ITIL están dirigidos a maximizar la disponibilidad de los servicios TI con el propósito de lograr la satisfacción de los clientes y cumplir con los acuerdos de nivel de servicio acordados! Resolución de incidencias y problemas más rápida y eficiente: Al tener una posición proactiva hacia la resolución rápida y eficaz de incidentes y a la vez hacia la prevención de los mismos, se logra también la satisfacción de los clientes! Reducción del número de llamadas al Service Desk: Las mejores prácticas de ITIL establecen los procesos necesarios no solo para resolver

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