DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL

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1 DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL SEGUNDO INFORME DE AVANCE CORREGIDO: PROPUESTA DE DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA DIBCD Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL Santiago, marzo 2014

2 DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL. PROPUESTA DE DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL Introducción Fundamentación del Modelo de Gestión La gestión de la información del Poder Judicial Nuevas Definiciones estratégicas Definiciones para dimensiones estratégicas Desafíos: Propuesta Gestión orientada a la prestación de Servicios al Usuario Servicios Usuarios Desafíos: Propuesta Una Nueva Estructura Institucional Organización y Procesos Dirección potenciada para la DIBCD Desafíos Propuesta Hacia una nueva Dotación de Competencias del Personal Requerimientos frente al nuevo modelo de gestión Desafíos: Propuesta Rediseño de Procesos y Sistemas Rediseño de procesos Desafíos: Propuesta Hacia la Gestión del Conocimiento Innovador Servicio Digital de Fallos Sistema Integrado de Gestión de Recursos de Información Modelo de Servicio... 10

3 1.7.4 Proceso de Cambio a través de Proyectos Pilotos Propuesta en el Nivel Institucional Rediseño Procesos Críticos Modelo de Gestión y Procesos Críticos Proceso 1. Procesamiento y Digitalización de Información Proceso 2. Generación de Servicios de Información Propuesta de Modelo de Gestión de Usuarios Estructura Organizacional El Organigrama Propuesto Las Unidades Funcionales Configuración Organizacional Desarrollo de las Personas Análisis de requerimiento de calificación de personal Situación actual en materia de personal Plan de Capacitación y Desarrollo de las Personas) Estándares, Normas, Indicadores para la DIBCD Acerca de los Estándares y Normas Directrices UNESCO /IFLA Bibliografía Instrumentos de control de gestión Propuesta en el Nivel Tecnológico Estándares de Descripción Bibliográfica y Acceso y Formatos Estándares de Descripción Bibliográfica y Acceso Datos Abiertos Dspace MIT Soporte para el desarrollo tecnológico Análisis de recursos tecnológicos existentes Requerimientos de Hardware y Software básico Aseguramiento de Alta Disponibilidad y Soporte Técnico Adenda al Informe 2 - Tecnología Introducción Propuesta de Solución tecnológica Validación de la Propuesta... 61

4 3.3.4 Adicional 1: Catálogo de la Biblioteca Adicional 2: Factor Crítico de Almacenamiento Propuesta de Gestión del Cambio El cambio Organizacional Validación del Compromiso por el cambio Liderazgo para el cambio Factores Facilitadores u Obstaculizadores del Cambio Gestión del cambio La DIBCD frente al cambio Modelo para la Gestión del Cambio Organizacional en la DIBCD Anexo I. Modelo de Servicio y WorkFlow Anexo II. Información referencial de otras experiencias... 83

5 INTRODUCCIÓN Este documento corresponde al Segundo Informe de Avance, en el marco de la ejecución de la consultoría para diseñar un Modelo de Gestión para la Dirección de Bibliotecas y Centro Documental del Poder Judicial, con el propósito de alcanzar niveles de excelencia en la administración y gestión de la Red de Bibliotecas y del Centro Documental para satisfacer las necesidades actuales de los usuarios internos y externos. Los Objetivos Específicos incluyen: i. Realizar un Diagnóstico de la situación actual de la Dirección de Bibliotecas y Centro Documental del Poder Judicial en materia de definiciones estratégicas, de funciones, de diseño de los procesos de negocio, de soporte y sus interacciones, de instalaciones, de tecnología, de personas y de presupuesto. ii. Elaborar una propuesta de adecuación institucional y rediseño del modelo de gestión, orientando la función de la Dirección hacia el cumplimiento de los objetivos del Plan Estratégico del Poder Judicial. iii. Identificar los estándares nacionales e internacionales que resultan ser aplicables e indispensables para los procesos internos de la unidad, considerando las propuestas de adecuación necesarias. iv. Formular un Plan para la Implementación del Modelo de Gestión propuesto, con su respectiva Priorización. El informe contiene el desarrollo de los objetivos específicos segundo y tercero. Se presenta la propuesta de adecuación institucional, a partir del rediseño del modelo de gestión. También, inserto en la propuesta de rediseño, se identifican los estándares aplicables para los procesos técnicos de la DIBCD. En seguimiento del Informe de Diagnóstico, la propuesta avanza en tres niveles, a saber. Organizacional, Tecnológico y Estratégico. El informe se estructura en ese orden: en primer lugar, se presenta la propuesta de readecuación institucional, asociada al rediseño del modelo de gestión. Segundo, se examina los requerimientos para el desarrollo tecnológico, particularmente en materia de criterios para la adopción de estándares. En tercer lugar, en el nivel estratégico, se desarrolla la propuesta de gestión del cambio, como instrumento para viabilizar el objetivo de modernizar a la Dirección de Bibliotecas y Centro Documental del Poder Judicial 1. Cabe notar que las experiencias internacionales analizadas muestran que la configuración institucional de las Bibliotecas del Poder Judicial en otros países presenta características idiosincráticas, no percibiéndose una estructura modelo como patrón de organización. Un aspecto destacable, sin duda, es la coincidencia de las experiencias consultadas en priorizar la publicidad de los fallos y de los análisis de jurisprudencia, como valor aportado a la función judicial y a la sociedad. En el Anexo II se presenta la información recopilada y las direcciones de web consultadas. 1 La exposición del modelo propuesto, se propone también resolver las observaciones planteadas por la Contraparte Técnica al Primer Informe de Avance. 1

6 La propuesta que se entrega a la consideración de la DIBCD, implica un cambio cualitativo. Desde un modelo no estructurado de entrega de servicios de información, resultante de la necesidad de responder a los requerimientos de los ministros de la Corte Suprema y de las Cortes de Apelaciones, donde la ciudadanía no está en el foco de la gestión, con una separación administrativa de la prestación de servicios de biblioteca tradicionales y los servicios sobre fallos y jurisprudencia, separados administrativamente, sin metas o resultados que alcanzar para dar cuenta a la Corte Suprema y a la ciudadanía, Hacia un modelo de gestión que identifica sus definiciones estratégicas, compromete metas y resultados, releva el valor distintivo que constituyen los fallos y su análisis en la generación de información social, organiza sus recursos y actualiza sus capacidades técnicas para prestar servicios de información a distintos perfiles de usuario, entre los que la ciudadanía se incluye como un usuario relevante, y dar cuenta de su desempeño y su contribución al cumplimiento de la función judicial en el país. La exposición se ordena de la siguiente manera: - La Sección 1 entrega una fundamentación para las propuestas que se entregan en este Informe. Parte de esta fundamentación se incluye en este documento y parte está desarrollada en el Informe de Diagnóstico. Con esto se espera resolver la Observación 1 realizada al Informe 2. - La Sección 2 propone una reorganización institucional cuyo objetivo principal es instalar una Dirección para todas las actividades (bibliotecas y centro documental) alinear a la DIBCD con sus procesos críticos de procesamiento de información, generación de servicios y relación con usuarios. La Sección 2.3 fue corregida, con el objeto de responder a la Observación 8, relacionada con el Plan de capacitación. Complementariamente, se agregó una nueva Sección 2.4, con el objeto de profundizar el análisis de estándares, de acuerdo a lo planteado en la Observación 2. - La Propuesta Tecnológica que se presenta en la Sección 3, ha sido ampliada para recogerlas observaciones 3, 4 y 5, agregando una sección 3.3, que presenta los factores de innovación propuestos, la tecnología requerida y su relación con los recursos existentes en la DIBCD. - La Sección 5 corresponde a la propuesta de cómo abordar el proceso de Gestión del Cambio. Es importante notar que este proceso deberá basarse en una estrategia para avanzar desde la situación actual de la DIBCD hacia el nuevo modelo de gestión. La siguiente etapa de esta consultoría es elaborar un plan de implementación que considere la situación actual de la DIBCD como base para la formulación de mejoramientos que vayan en el tiempo consolidando un nuevo modelo de gestión para la DIBCD. 2

7 1 FUNDAMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN 1.1 LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN DEL PODER JUDICIAL Grandes cantidades de información en medios físicos y digitales son producidas en los procesos de gestión del Poder Judicial, lo que resulta en considerables volúmenes de documentos que requieren publicarse y administrarse. El Poder Judicial dispone de un web externo público en que se informa del devenir de la organización con textos e imágenes. Especialmente relevantes son los Fallos dictados por las distintas instancias del Poder Judicial, una pequeña fracción de los cuales está disponible digitalmente a través de la red, cuyas interfaces son complejas de manejar. Es importante considerar que, crecientemente, la sociedad a nivel mundial ha adquirido un nuevo poder respaldado por leyes que otorgan el derecho de acceder a la información pública tanto de países como de organizaciones, enmarcado en el concepto de transparencia de la gestión pública. El Poder Judicial tiene todavía un insuficiente nivel en la disponibilidad de su información para el conocimiento de la ciudadanía esta información que está declarada en la normativa. Con ese fin, es necesario que se defina la responsabilidad y la modalidad para que esta información se genere y se ponga a disposición de los interesados a través de la Web. La DIBCD es responsable de la gestión documental y de generar servicios para una cantidad creciente de usuarios potenciales, con distintos niveles de demanda. Estos requieren servicios automatizados y, de no estar disponibles, servicios de información mediados por especialistas y/u obtener libros y documentos en préstamo. A través de la Intranet los funcionarios del Poder Judicial acceden a medios digitales, como los Fallos, Jurisprudencia y otros que pueden usar libremente y al Catálogo en línea que da cuenta de los libros y documentos del Poder Judicial y también a extractos de libros digitalizados que cumplen con las normas del derecho de autor. La ciudadanía a través del web del Poder Judicial tiene acceso a información institucional y a fallos (en forma restringida). La Biblioteca dispone de suscripciones a bases de datos, y medios físicos como documentos, revistas, tesis y documentación histórica de archivo. La historia de una institución está plasmada en los ítems informacionales creados por ella misma en diversos formatos y que muestran históricamente como una institución evoluciona. Respecto de los archivos, estos requieren medidas especiales para su administración y preservación. La Biblioteca cuenta con un robot en plena operación y de alta eficiencia para digitalizar medios físicos, y cuenta con un equipo de revisores de la información que se almacena digitalmente. Está información se pone a disposición de la comunidad de la Corte Suprema en la red interna de la Biblioteca. Estos antecedentes indican que la Dirección de Bibliotecas y Centro Documental de la Corte Suprema, es la entidad que tiene un mayor desarrollo en materia de gestión documental, tanto por sus funciones actuales como por la experiencia y conocimientos de las personas que allí laboran, así como la disposición de una infraestructura física y tecnológica. Por esto, parece ser una instancia idónea para hacerse responsable de publicar la información institucional, de acuerdo a estándares consensuados. Al mismo tiempo, como se mostrará en este informe, para cumplir cabalmente su función, la DIBCD debe incorporar importantes mejoramientos a nivel organizacional, funcional, 3

8 tecnológico y de las personas. Un desafío particularmente importante se instala en el mejoramiento del servicio de información de fallos y jurisprudencia, que actualmente realiza el Centro Documental, dado que requiere utilizar al máximo las tecnologías de información y comunicación, adoptar los formatos digitales y estándares de uso mundial, contar con personal especializado y establecer una relación efectiva con los usuarios de los servicios provistos. Estos mejoramientos deben lograrse en distintas dimensiones de la gestión. En lo que sigue, se plantea una breve descripción de los principales ámbitos de mejoramiento, los desafíos que emanan desde el diagnóstico institucional y la propuesta que EMG hace para la instalación de un nuevo modelo de gestión. 1.2 NUEVAS DEFINICIONES ESTRATÉGICAS Definiciones para dimensiones estratégicas Valores - Vocación preferencial por el servicio a usuarios - Eficiencia y eficacia en la producción de los servicios de la DIBCD: mejores personas, mejores tecnologías, mejores servicios - Prioridad en la gestión de información de fallos Estrategia - Extensión y profundización de servicios de biblioteca y de información de fallos - Profundización y mejoramiento de la calidad de los servicios orientados al apoyo de la función judicial - Ampliación del acceso de servicios para la ciudadanía Estilo de Liderazgo - Impulsa una dinámica sinérgica entre los incentivos y la satisfacción de los usuarios - Valora la iniciativa de actualizar la tecnología de los servicios y el mejoramiento continuo - Promueve el trabajo en equipo y el empoderamiento de las unidades Desafíos: Incorporar las definiciones estratégicas como un marco referencial efectivo como orientador de la gestión institucional. Contar con herramientas para cautelar el cumplimiento de los objetivos estratégicos, con una impronta de actualización permanente de las tecnologías aplicadas, de los servicios entregados y de la satisfacción de los usuarios. Contar con sistemas de indicadores de gestión, que faciliten el seguimiento del desempeño institucional y el mejoramiento de la calidad de los servicios entregados. 4

9 1.2.3 Propuesta Desarrollar un Proceso de Planificación Estratégica, enfocada a definir una misión, visión, objetivos estratégicos, líneas de acción, indicadores de proceso y de resultados Crear una Unidad Asesora de Desarrollo Institucional con la función de fortalecer las capacidades institucionales Crear una Unidad Asesora de Desarrollo de Servicios con la función permanente de evaluar los servicios entregados y la satisfacción de usuarios, actualizar las tecnologías y la interacción con instituciones similares a nivel mundial Diseñar y poner en marcha sistemas de indicadores de desempeño. 1.3 GESTIÓN ORIENTADA A LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS AL USUARIO Servicios - Servicios de Biblioteca Física y Digital, en especial orientada al ámbito de Doctrina - Servicios de Información sobre Fallos y Jurisprudencia adecuados a distintos perfiles de usuarios Usuarios - Miembros de la Corte Suprema y de las Cortes de Apelaciones - Jueces de Tribunales de Primera Instancia - Personal del Poder Judicial - Actores que participan en la actividad judicial - Ciudadanía Desafíos: Contar con un dispositivo Centro de Servicios, encargado de la interacción con todos los perfiles de usuario. Desplegar una cartera de servicios adecuados a las necesidades de cada perfil de usuario, considerando mecanismos de mejoramiento continuo. Contar con instrumentos de gestión de la relación con los usuarios, escucharles y conocer sus demandas, generar nuevos servicios, mejorar la calidad en forma permanente Propuesta Crear una Unidad de Atención de Usuarios, con tecnología de punta para maximizar eficiencia y eficacia Contar con procesos integrados que aseguren la provisión de servicios en forma automatizada o, de no estar disponibles, en forma personalizada. 5

10 Crear una Unidad especializada en el Desarrollo de Servicios en el nivel de Dirección de la DIBCD 1.4 UNA NUEVA ESTRUCTURA INSTITUCIONAL Organización y Procesos La organización de la DIBCD debe responder a las necesidades de la prestación de servicios de alta calidad a un amplio espectro de usuarios interesados en la función judicial chilena. La oportunidad de realizar una reorganización con profundidad, permite reestructurar las unidades administrativas y sus funciones, para adecuarlas desde los procesos críticos, favoreciendo su coordinación y sinergias. Las unidades operativas son el Centro de Digitalización, la Unidad de Generación de Servicios de Información y la Unidad de Atención a Usuarios. Estas unidades, en conjunto, reflejan el macroproceso de prestación de servicios a usuarios y, separadamente, sus procesos principales: - Una Unidad responsabilizada por el almacenamiento de información con estándares y formatos adecuados - Una Unidad especializada en la producción de servicios de información y comunicación, que produce, entrega y almacena información para ser utilizada posteriormente. - Una Unidad especializada en la interacción con los usuarios Además, se propone la creación de dos áreas de apoyo a la Dirección: - La Unidad dedicada al mejoramiento de los servicios de atención al usuario - La Unidad asesora enfocada hacia el desarrollo institucional Dirección potenciada para la DIBCD Las Unidades de Dirección lideran a la Institución, viabilizando la estrategia de desarrollo de los servicios de información del Poder Judicial para responder a la comunidad interna y a la ciudadanía, y genera las condiciones para la entrega de los servicios de la DIBCD de la manera más eficiente y con la máxima satisfacción de sus usuarios Desafíos Transformar la organización de la DIBCD: desde una organización resultante de divisiones y agrupamientos de distintas unidades del Poder Judicial orientadas a la entrega de información, avanzar hacia una organización pensada racionalmente como la mejor herramienta para prestar servicios en forma integrada, eficiente, eficaz, de calidad, con claridad de funciones, sin duplicaciones ni insuficiencias, orientada a resultados y con resultados expresados en la satisfacción de los usuarios. 6

11 1.4.4 Propuesta Validar el nuevo modelo de gestión y someterlo a consideración y aprobación de la I. Corte Suprema Realizar la Reestructuración Organizacional de la DIBCD en un plazo de cuatro años Dotar a la DIBCD de los recursos necesarios tecnológicos, materiales y humanos para la transformación del modelo de gestión. 1.5 HACIA UNA NUEVA DOTACIÓN DE COMPETENCIAS DEL PERSONAL Requerimientos frente al nuevo modelo de gestión - Necesidad de identificar el perfil adecuado para implementar el modelo de gestión - Generar una estrategia de adaptación del personal de la Biblioteca al nuevo perfil - Propuesta de gestión del cambio programa de capacitación Desafíos: Incorporar a la dotación actual de personal en esta iniciativa de mejoramiento institucional integral Incentivar la participación del personal en el desarrollo institucional, generando para todos espacios de desarrollo profesional y técnico Incluir en forma progresiva los perfiles no existentes en la dotación actual Propuesta Realizar un proceso de alineamiento del personal con los objetivos del nuevo modelo de gestión Desarrollar un proceso de gestión del cambio institucional Realizar una evaluación del perfil profesional y técnico de la DIBCD, vis a vis los requerimientos del nuevo modelo. De esta evaluación surgirán acciones, entre éstas el programa de capacitación. 1.6 REDISEÑO DE PROCESOS Y SISTEMAS Rediseño de procesos - Introducir un macroproceso de prestación de servicios integrado por tres componentes: relación con el usuarios producción de servicios digitalización de respuestas a consultas - Fortalecer la Dirección con Unidades Asesoras que se ocupen del desarrollo institucional y de los servicios prestados por la DIBCD 7

12 - Dotar a la Biblioteca y Centro Documental de las tecnologías y competencias necesarias para desarrollar procesos de prestación de servicios con alto estándar de calidad Desafíos: Precisar los componentes del plan para el rediseño de los procesos críticos de la DIBCD Conseguir los apoyos necesarios para impulsar la puesta en marcha del Plan Iniciar la implementación del Plan para rediseñar los procesos críticos en un período de tiempo razonable Propuesta Realizar un levantamiento de Procesos para determinar con precisión sus componentes: - Subprocesos, actividades u operaciones - Recursos, agregación de valor, salidas - Roles: encargo, ejecución, validación - Responsable del proceso - Sistemas de monitoreo, control y evaluación Evaluar las necesidades de competencias técnicas y profesionales requeridas para realizar estos procesos con eficiencia Proveer a la DIBCD de la tecnología necesaria para hacer factible la operación de los procesos. 1.7 HACIA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO El concepto de Gestión del Conocimiento (Knowledge Management) incluye el proceso de captura, desarrollo, publicación, y uso efectivo del conocimiento organizacional. De esta forma, este concepto se refiere al mejor uso del conocimiento con una aproximación multidisciplinaria, para favorecer el logro de los objetivos organizacionales 2. En la práctica, el concepto está sustancialmente vinculado al desarrollo de las discusiones de trabajo, aprendizaje formal, foros de discusión, bibliotecas cooperativas, programas de entrenamiento profesional, así como el desarrollo de tecnologías de información y comunicación que soportan estas prácticas (repositorios de conocimiento, sistemas expertos, sistemas de apoyo a la toma de decisiones grupales, intranets, trabajo cooperativo con apoyo computacional, etc) desarrollados para dar más alcance a estos esfuerzos; de esta forma, la gestión del conocimiento da espacio al desarrollo de tecnologías semánticas para la búsqueda y encuentro de información, herramientas de aprendizaje de comunidades, 2 Tomado de Wikipedia, la cual cita a Davenport, Thomas H. (1994). "Saving IT's Soul: Human Centered Information Management". Harvard Business Review 72 (2): ; y a "Introduction to Knowledge Management". University of North Carolina at Chapel Hill. 18, April

13 Los sistemas de gestión del conocimiento pueden ser catalogados como software colaborativo, sistemas de gestión documental, redes semánticas, bases de datos relacionales y orientados a objetos, herramientas de simulación, y la inteligencia artificial. Más recientemente, el desarrollo de herramientas computacionales sociales (como bookmarks, blogs, wikis) ha permitido contar con sistemas con sistemas menos estructurados y más autogobernados para la captura, transferencia y creación de conocimiento, incluyendo el desarrollo de nuevos tipos de comunidades, redes u organizaciones matriciales. Actualmente, en el Poder Judicial no está instalada una concepción de gestión de conocimiento la cual, sin embargo, es un tema estratégico que promueve el actual Presidente del Poder Judicial, don Sergio Muñoz. La institución es una creadora de conocimiento que se expresa en los distintos procesos que se llevan a cabo y cuyo contenido es único. Tanto los miembros del Poder Judicial como la ciudadanía requieren de esta información en sus distintas etapas. El rol de la Biblioteca es significativo en la creación de servicios de información a partir de los contenidos internos como también de las colecciones físicas, sean estas chilenas o extranjeras. Como es sabido, el concepto de conocimiento involucra todo tipo de acervos tales como: grabaciones, videos, manuscritos, libros, revistas, fotos, contenidos digitales, archivos y mapas. Los datos sobre estos recursos son procesados o catalogados en repositorios o bases de datos de acuerdo a estándares mundiales de metadata. Para que ocurra la Gestión de Conocimiento, se requiere conocer tanto las expectativas y necesidades de los consumidores y/o usuarios, incluyendo a aquellos que no expresan sus necesidades, como también las modalidades de uso preferidas. Esta información debe ser recabada para contrastarla con la actual oferta de información de la Corporación, respecto a la cual es necesario evaluar cómo está almacenada, en qué forma se accede a ella, cómo se puede descargar, qué usos de esta información pueden hacerse (reenviar, hacer notas adicionales, etc.). Es importante tener en cuenta que desde la instalación en el mundo de los Datos Abiertos (Open Data), ha habido una revolución en los métodos de procesamiento de los datos digitales. Los servicios que proveen las Bibliotecas del Poder Judicial apuntan a este sentido, y si bien, la DIBCD aún no dispone de las nuevas herramientas ni del know how para procesar información, sus profesionales están atentas y esperanzadas de poder transitar en este proceso, en forma paulatina y a través de proyectos piloto. Los proyectos tecnológicos que propone EMG son aquellos que hemos detectado como clave para el desarrollo inicial de una propuesta de gestión del conocimiento Innovador Servicio Digital de Fallos Uno de los proyectos de interés de la biblioteca que pueden ser más importantes en el potenciamiento de la labor del Poder Judicial, es el diseño y puesta en marcha de un moderno servicio de gestión de Fallos, orientado a resolver las singularidades de la demanda recibida desde las distintas tipologías de demandantes, tanto a nivel interno como desde la ciudadanía. Se espera contar con información de las sentencias de acuerdo a los nuevos estándares y en formatos que sean coherentes con el software usado mundialmente. Los Fallos y sus procesos son claves para el Poder Judicial y de alto interés de la ciudadanía, la cual espera poder seguir el 9

14 proceso de lo que les atañe. Se requiere ampliar tanto el volumen de fallos publicados y accedidos, como la cobertura de usuarios atendidos. Para eso, es indispensable mejorar sustantivamente el sistema actual de digitalización, procesamiento, publicación y uso posible de la información relativa a fallos. Se espera que en su nueva concepción se instale una plataforma de fácil uso con herramientas de ayuda, con especialistas atendiendo los requerimientos, con clases guiadas, video, programas de entrenamiento de usuario, diseño en el web orientado al usuario, de manera que el Poder Judicial pueda ser reconocido como un gestor de conocimiento. Son evidentes las dificultades y las múltiples variables que son parte de un sistema de información complejo, pero a la vez debe considerarse que existen herramientas de gestión de información que incorporan campos claves y estandarizados para disponer de un buen sistema de recuperación de información. Se recomienda considerar este Proyecto de la Dirección de Bibliotecas como primera prioridad y se sugiere su seguimiento y evaluación con apoyo de especialistas de gestión de información y de informática con experiencia, de manera que el Poder Judicial pueda tener un liderazgo a nivel de América Latina en el desarrollo de un sistema basado en la tecnología de Datos Abiertos Sistema Integrado de Gestión de Recursos de Información Cuando comenzó la automatización de los procesos de las bibliotecas en el mundo, las Naciones Unidas desarrolló el software WinIsis de automatización de bibliotecas el cual entregó gratis, junto con su instalación y el entrenamiento a los bibliotecarios en su uso. Una de las favorecidas fue la Biblioteca de la Corte Suprema que instaló el software WinIsis, con el cual opera hasta hoy. Sin embargo, ese software, en este momento, está totalmente desactualizado. Es por ello que la Biblioteca, está preparando los requerimientos para salir a licitación para adquirir un software integrado de clase mundial. En conversaciones con los miembros de la Biblioteca esta consultora propuso que la licitación incorpore las nuevas normas como RDF y FRBR, en lugar de MARC, como estaba propuesto. La Dirección de Bibliotecas expresó su interés en la migración de los datos, para lo cual la consultora ha propuesto estudiar el trabajo de migración de datos realizado por el World Bank, quienes exitosamente han pasado sus datos a Datos Abiertos. Una limitación al desarrollo de este nuevo estándar, es que la DIBCD cuenta sólo con una bibliotecóloga que cataloga, y un ingeniero con conocimiento de gestión de información bibliotecológica, lo que implica una gran dificultad para generar este traspaso de sistemas, cuyas definiciones de campos deben ser propuestas por los catalogadores y por ingenieros expertos en gestión de información moderna como Datos Abiertos Modelo de Servicio Una de las innovaciones sustantivas propuestas se refiere al Modelo de Servicio a Usuarios, que permitirá responder a las necesidades de información que manifiestan y que considere los canales de acceso más pertinentes a cada perfil de usuario. 10

15 El nuevo modelo operará en base a un Gestor de Servicios, el cual conformará un Modelo Estructurado de Servicio para la comunidad usuaria, el cual formalizará la relación entre usuarios y proveedores de los servicios, bajo un contexto normalizado, sujeto a acuerdos de servicio y habilitado para efectuar análisis de mejoramiento. Las características de este Gestor de Servicio son: Gestiona servicios que atienden necesidades de información de los usuarios. Los servicios se generan en base a las solicitudes de información que se manifiestan por la comunidad usuaria o en base a los requerimientos que se levanten en procesos. Prestación de servicios basados en acuerdos, procesos conocidos y sujetos a estándares. La relación de usuarios y la Dirección se realiza sobre características conocidas y convenidas previamente con la comunidad usuaria, tanto en estándares de tiempo de respuesta como respecto a la calidad de la información que se genere. Asegura la calidad de los servicios Contribuye a la gestión del mejoramiento Dispone de un diagrama de flujo para el control de procesos. Facilita la auto atención. Permite la trazabilidad de las tareas de resolución. Este Modelo aplica a todos los servicios que se brindan en la Dirección y estará habilitado para cumplirse en todos las formas de acceso que se puedan establecer Proceso de Cambio a través de Proyectos Pilotos La aproximación de la DIBCD hacia las innovaciones propuestas, requiere operar mediante un proceso de cambio gestionado, esto es, programado estratégicamente desde la dirección. Los proyectos a realizar deben seleccionarse de tal forma que generen momentos de aprendizaje profesional, tecnológico e institucional, de tal manera de preparar a la institución para la adaptación al cambio. Con el objeto que la Biblioteca se desarrolle armónicamente y pueda atender al público interno y externo, se propone que por un período acotado la DIBCD contrate a especialistas en la gestión de información como bibliotecarios de catalogación, digitalización, manejo de descriptores e ingenieros informáticos con experiencia en desarrollo de sistemas, automatización de bibliotecas, manejo de Datos Abiertos y software de última generación. Estos profesionales, en el desarrollo de proyectos piloto que se definirán en el Plan de Implementación, podrán hacer la transferencia de conocimiento tanto a través del aprendizaje en el trabajo (learning doing) como a través de la capacitación y/o formación de profesionales. 11

16 2 PROPUESTA EN EL NIVEL INSTITUCIONAL Este capítulo presenta la propuesta de EMG en materia de adecuación institucional y rediseño de de procesos de gestión de la DIBCD. La presentación se organiza en cuatro materias: procesos críticos, estructura organizacional, desarrollo de las personas e instrumentos de gestión. De esta manera, se propone un hilo conductor: a partir de una propuesta de rediseño de los procesos considerados críticos de la DIBCD, se formula una estructura organizacional y funcional, para la cual es necesario crear capacidades profesionales, técnicas y personales, habilitantes para incorporarse en un nuevo modelo de gestión. Es importante señalar que la DIBCD, como parte de la estructura central del Poder judicial, debiera conocer el encargo que la Corte Suprema le hace, con el objeto de planificar su gestión de mediano plazo. Esto implica formalizar los momentos en que se informa acerca de la gestión y se planifica los lineamientos estratégicos de mediano plazo, mediante un diálogo entre la DIBCD y el principal, constituido por la Corte Suprema. Este vínculo, actualmente no formalizado, requiere fortalecerse para generar objetivos y metas significativos para el Poder Judicial, para los trabajadores de la DIBCD y para la sociedad. 2.1 REDISEÑO PROCESOS CRÍTICOS El propósito del rediseño que se presenta en esta sección, es presentar una propuesta de modelo de gestión para la DIBCD que sirva como referente para impulsar un proceso de fortalecimiento institucional (estratégico, funcional, organizacional y tecnológico) que permita un salto cualitativo en sus capacidades de: - identificar y dimensionar su contribución a la función judicial - recibir y resolver demandas de distintos perfiles de usuario - instalar sistemas de mejoramiento continuo - actualizar la tecnología y desarrollar a las personas - dar cuenta de su gestión. En el diseño de un modelo de gestión para la DIBCD, se consideró la necesidad de estructurar las funciones que cumplen actualmente las Bibliotecas de la Corte Suprema, de las Cortes de Apelaciones y los servicios que presta el CENDOC. El concepto básico surge desde los desarrollos de la gestión documental al incorporar tecnologías de información y de comunicación. La DIBCD tiene tuición sobre la publicidad de información de los fallos, que constituyen una representación muy relevante de la función que cumple el Poder Judicial, por tanto, de interés de los miembros de las Cortes y Tribunales, de los abogados litigantes, de los académicos y estudiantes de derecho, de las personas naturales y jurídicas involucradas en causas, y de toda la ciudadanía. Consecuentemente, la forma en que la DIBCD se vincula con los usuarios adquiere una importancia vital, porque es en el servicio a los usuarios que la Dirección adquiere su razón de existir. La tecnología permite amplificar no sólo la calidad de los servicios, sino también realizar una gestión más eficiente y eficaz de la información sobre los distintos tipos de usuario y sus requerimientos. 12

17 La tecnología permite generar un acervo de conocimiento, esto es, organizar la información de tal manera que todo servicio de información generado y validado por el usuario, se constituya a su vez en un producto disponible para otros usuarios con el mismo requerimiento. El servicio de información tiene entonces esa doble cualidad: satisface una necesidad de información actual y se constituye en conocimiento disponible para futuros usuarios. Para manifestar esta potencialidad de la información, es necesario que los formatos utilizados para registrarla sean adecuados y que los estándares de clasificación de información sean de uso común. Los medios de almacenamiento y de consulta deben ser modernos y de acceso amplio. También que se diseñen procesos de búsqueda eficiente y con alta probabilidad de éxito, al tiempo que los requerimientos no resueltos sean examinados hasta develar su valor informativo e incluirlo en los repositorios, es decir, disponibilizarlo Modelo de Gestión y Procesos Críticos Con estas consideraciones, se han definido tres procesos críticos de la DIBCD: Proceso 1: Recopilación y Procesamiento de Información Tiene como entrada la información de fallos, texto y objetos digitales, que son formateados y catalogados, para almacenarlos en medios adecuados, generando como producto, información de valor, accesible en medios que permiten procesos de búsqueda y de encuentro de información en forma eficiente y eficaz por parte de los usuarios. La información procesada incluye información primaria, como los fallos, e información secundaria, correspondiente a libros y documentos. Cuando se estime de valor agregar información a los repositorios, que no está en formato digital, se digitalizará y luego se procesará para su almacenamiento en repositorios. El Repositorio contará con información organizada de acuerdo a temas y materias, facilitando el acceso de usuarios y entregando respuesta en forma automática de acuerdo al perfil del usuario. Las respuestas a requerimientos nuevos (esto es, sin respuesta automatizada disponible en repositorios), que son elaboradas en el Proceso 2, serán a su vez procesadas para incorporarlas en la información disponible. Proceso 2: Generación de Servicios de Información Frente a requerimientos que no tienen respuesta automatizada, el Gestor de Servicios asignará la tarea a una unidad que recibe como entrada el requerimiento, el cual se acepta como tarea pertinente, se trabaja en su resolución, se entrega al usuario demandante a través del Gestor de Servicios. Obtenida la validación de la calidad del servicio, se remite la nueva información como insumo para el Proceso 1. En este tipo de requerimiento se incluyen las demandas de trabajos específicos que hacen a la DIBCD los Ministros de la Cortes y los Jueces de Tribunales de Primera Instancia. La respuesta validada se ingresa al sistema y queda disponible para los usuarios de acuerdo a su perfil. Proceso 3: Administrar la Relación con los Usuarios 13

18 Este macroproceso incluye la recepción de requerimientos de usuarios a través de distintos canales, los cuales asigna, mediante un Gestor de Servicios, hacia el repositorio para obtener una respuesta en forma automática, o al Proceso 2, para solicitar la elaboración de una respuesta. Se encarga de obtener una conformidad con la calidad del servicio prestado. Por su centralidad en el modelo de gestión propuesto, la siguiente sección y el Anexo I, detallan las características de estos procesos. La evaluación del desempeño de estos procesos, así como su desarrollo en el tiempo, son encargados a unidades de staff de la Dirección, como se explica en la sección 1.2, al analizar las unidades funcionales propuesta para la DIBCD. Enseguida, se presenta los diagramas de flujo de cada proceso y sus interacciones. Para representación, se utilizó análisis estructurado, que facilita visualizar un sistema o proceso en una forma lógica, entregando información suficiente para evaluar la completitud de cada proceso y de su interacción. El Diagrama Nº 1 muestra la estructura institucional que se examina en detalle en la próxima sección 1.2. Dirección de Bibliotecas y Centro Documental Desarrollo Institucional Dirección Desarrollo de Servicios de Información P1. Procesamiento de Información P2. Generación de Servicios de Información P3. Gestión de Usuarios Recibir fallos y documentos. Digitalización de la información. Adaptar esta información para que pueda ser estandarizada y catalogada de acuerdo a estándares internacionales. Registrar esta información catalogada en Base de Datos. Desarrolla los servicios demandados por el usuario: Acceso a libros y documentación acerca de doctrina y conocimiento en el ámbito judicial. Acceso a fallos y a informes y análisis de jurisprudencia. Administra perfiles, permisos de usuarios y las distintas modalidades de acceso a los servicios de la biblioteca: Acceso a libros y documentos físicos y digitales. Acceso a información de fallos y jurisprudencia. 14

19 La Dirección actúa como el revisor y validador del desempeño de los procesos de negocio de la DIBCD, realiza la supervisión y coordinación necesarias para la integración de las tareas realizadas en cada proceso. La interacción entre los procesos definidos se presenta en el Diagrama Nº2, en la siguiente página. 15

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21 Al interior de cada proceso pueden distinguirse subprocesos, que permiten distinguir componentes bien definidos, que permiten su examen y evaluación en forma independiente Proceso 1. Procesamiento y Digitalización de Información El proceso de procesamiento y digitalización de información, separa actividades de digitalización de la catalogación de información, como muestra el siguiente Diagrama Proceso 2. Generación de Servicios de Información En el proceso de Generación de Servicios de Información, se distingue las actividades relacionadas con los fallos jurisprudencia, de las relacionadas con textos doctrina. De esta forma, los profesionales prestarán servicios de análisis y referencia en forma especializada. El siguiente diagrama representa esta distinción, cuya pertinencia deriva de la distinta naturaleza de información, cuando se trata de fallos o cuando se trata de textos u otro objeto digital. La resolución de requerimiento, siempre, implica la inclusión en el repositorio de la respuesta generada, disponible para su uso posterior. 17

22 PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL 18

23 2.1.4 Propuesta de Modelo de Gestión de Usuarios Se propone la adopción de un Modelo de Gestión del Servicio a Usuarios que permita responder a sus necesidades de información y que considere los canales de acceso que utilizan habitualmente. Estos servicios se prestarán a través de medios automatizados y de acceso remoto. El Gestor de Servicios es la herramienta para hacerse cargo de los requerimientos de los usuarios, gestionando las solicitudes a través de un Modelo Estructurado de Servicio para la comunidad usuaria. Por otra parte, la herramienta que se proponga debe tener la flexibilidad suficiente para apoyar el proceso de cambio en la prestación de servicios de la Dirección. Es decir, pasar de una situación no estructurada a una en que los procesos se encuentran estandarizados, con compromisos de servicio acordados y habilitados para efectuar análisis de mejoramiento continuo. Esta última característica debe ser relevante en la implementación de la solución, puesto que se trata de generar un repositorio de atenciones y servicios prestados, desde donde se aprenda de la propia experiencia, para generar mejoras en la entrega de los requerimientos más frecuentes y de mayor impacto. Este modelo, asimilable al concepto de service desk, se enfoca a formalizar la relación entre usuarios y proveedores de servicios, bajo un contexto normalizado y sujeto a acuerdos de niveles de servicio. El diagnóstico mostró que no existen procesos de servicio formales en la DIBCD, excepto algunas iniciativas en desarrollo en el CENDOC. Cabe notar que, como la prestación de servicios de información se realiza bajo un formato no estructurado y no están sujetos a compromisos de estándares y procesos conocidos por la organización, no es posible contar con indicadores objetivos que permitan dimensionar eficiencia, indicadores de mejoramiento y generar bases objetivas para medir la contribución de la DIBCD al cumplimiento de la función del Poder Judicial.. En esta sección, se define las características básicas que la solución debe cumplir. Un estudio complementario deberá abordar la definición de una solución específica. Diagrama del Modelo El siguiente diagrama muestra cómo el Gestor de Servicios es el articulador de la relación de los usuarios con las aplicaciones y las fuentes de información. Las entradas son los requerimientos de los usuarios y sus salidas las respuestas a sus necesidades. Por otra parte, contempla la generación de solicitudes de servicio a otras áreas de la organización, cuando sea necesario para completar las respuestas a un requerimiento. 19

24 Las características de este Gestor de Servicio son: - Gestiona servicios que atienden necesidades de información de los usuarios. Los servicios se generan en base a las solicitudes de información que se manifiestan por la comunidad usuaria o en base a los requerimientos que se levanten en procesos. - Prestación de servicios basados en acuerdos. La relación de usuarios y la Dirección se realiza sobre características conocidas y convenidas previamente con la comunidad usuaria. - Apoyado en procesos conocidos y sujetos a estándares. Todos los procesos de servicio son expuestos para conocimiento y en base a estándares de tiempo de respuesta y calidad de la información que se genere. - Calidad Asegurada en los servicios. La existencia de estándares y control de procesos permite asegurar niveles de de los servicios que se presten. - Tiempos de Respuesta. Es decir, la generación de las respuestas está sujeta a un periodo predefinido de realización. Este indicador es relevante para calificar el proceso de servicio. - Información Adecuada y Oportuna. Basado en procesos de check list y controles de calidad, se encuentra en una posición de ajustar tiempos de proceso y calidad de la información provista. 20